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Administración Estratégica.




     PRESENTAN: MTROS. CESAR PEIMBERT
     MERCADO Y ALFREDO BARRAGAN RUIZ
Definición
• Administración Estratégica es el proceso de
 formulación e implementación de acciones, que
 mediante el análisis y el diagnóstico, tanto del
 ambiente externo, como del ambiente interno de
 la organización, enfatizando las ventajas
 competitivas,   se    pueda    aprovechar     las
 oportunidades o defenderse de las amenazas
 que el ambiente le presenta a la organización en
 orden de conseguir sus objetivos declarados.
Proceso de formulación e
  implementación de acciones …




• Se establece una metodología para
 enunciar     las    mejores    alternativas
 estratégicas y para ponerlas en práctica.
Mediante análisis y diagnóstico …




• Se hace un monitoreo de los factores que
 puedan    influir   y     se    establecen
 consecuencias, bajo diferentes enfoques.
Determinación de oportunidades y
amenazas del medio ambiente
externo . . .




• El ambiente presenta situaciones que
 permiten,    no    sólo    alcanzar   lo
 propuesto, sino rebasarlo: efecto de las
 oportunidades.
• También presentan situaciones         que
 impiden o estorban al logro          de lo
 propuesto: efecto de las amenazas.
Conocimiento de las propias
fuerzas y debilidades …




• Es importante conocer unas y otras para
 poder usar las fuerzas y fortalecer las
 debilidades.
Énfasis en las ventajas
competitivas…




• Alguna empresa se sentirá fuerte en sus
 canales de distribución; otra, en su
 producto; otra en sus recursos humanos.
Aprovechamiento de las
oportunidades …




• La ventaja competitiva le permitirá a la
 organización sacar mayor provecho cuando
 el ambiente le presente una oportunidad.
Defensa contra las amenazas …




• La misma ventaja competitiva le permitirá
 a la organización, defenderse de las
 amenazas que le presente el medio
 ambiente, en cualquiera de los factores
 que lo integran.
En orden de lograr los objetivos
declarados.




• Todo el proceso debe enfocarse al logro de
 los         objetivos         plenamente
 conscientes, deseados,      buscados, y
 plenamente identificados.
Enfoque de Planeación Estratégica




• Basado en el proceso formalizado de
 planeación a largo plazo, que se usa para
 definir y alcanzar metas organizacionales.
Características de este tipo de
administración




• Reformulación de aspectos tales como:
  – ¿en qué giro estamos y en cuál deberíamos
    estar?
  – ¿quiénes son nuestros clientes y quiénes
    deberían serlo?
• Enfoque de sistemas:
  – Ofrece al administrador un marco conceptual
    para     detallar  planes     y   programas
    especializados para las decisiones cotidianas
    dándoles coherencia a lo largo del tiempo y
    de la operatividad de las consecuencias de
    dichas decisiones.
Diferencia con la administración
operativa




• Es propia de los altos administradores de
 la organización pues ellos deben poseer la
 información total y pertinente de su
 empresa o institución.
Administración estratégica –
Administración “orgánica”




• Predominan           las        situaciones
 imprevistas, abiertas o flexibles, en
 contraposición    de      la  administración
 “mecánica”, en la cual predominan las
 situaciones
 estables, cerradas, rígidas, burocratizadas.
Administración eficiente




• Responde a problemas operativos, con
 limitantes o recursos actuales, para los
 negocios actuales: que se hagan bien las
 cosas (como lo expresaría Peter F.
 Drucker).
• La organización estratégica logrará sus
 objetivos a largo plazo escalando el
 cumplimiento de los objetivos a corto y
 mediano     plazos,    propios  de    la
 administración operativa.
• La   administración estratégica, según
 Drucker es “…hacer bien lo que se debe
 hacer, pues no hay nada más frustrante
 para el ser humano que hacer bien lo que
 no sirve para nada”.
• Habiendo      señalado
 los cursos específicos
 de     acción,    éstos
 deberán         hacerse
 bien, eficientemente.
Administración de Primera
Generación y

Administración de Segunda
Generación
Características de Enfoques
             Administrativos
• Primera Generación:   • Segunda Generación:
  –   A Corto Plazo       –   A Largo Plazo
  –   Eficiente           –   Efectiva o Eficaz
  –   Elementarista       –   Sistémica
  –   Mecanicista         –   Orgánica
  –   Operativa           –   Estratégica
  –   Cuantitativa        –   Cualitativa
  –   De lo urgente       –   De lo importante y
                              trascendente
Enfoque a corto plazo (1a.
Generación)
• Busca resolver problemas de hoy con
 técnicas de hoy.
Enfoque a largo plazo (2a.
Generación)
• Busca anticiparse a las exigencias del
 medio ambiente, e incluso, promueve el
 cambio de las exigencias.
Eficiente (1a. Generación)
• Hacer bien las cosas. Su lema es “el que
 obedece nunca se equivoca”.
Efectiva (2a. Generación)
• Busca hacer bien lo que se debe hacer.
Elementarista (1a. Generación)
• Sus   partes no   saben   cómo   están
 interactuando.
Sistémica (2a. Generación)
• Se conoce perfectamente cuál es el papel y la
  importancia que cada uno de los miembros
  desempeña en su empresa o institución, así
  como el papel y la importancia de la
  organización con su entorno.
Mecánica (1a. Generación)
• Se tiene una empresa mecánica cuando
 todo es una repetición de lo mismo, sin
 problemas y sin áreas de oportunidad
 aprovechadas.
Orgánica (2a. Generación)
• Una empresa orgánica es dinámica en sus
 procesos de transformación, crece, genera
 conocimiento y mejor calidad de
 vida, tanto a sus miembros como a la
 sociedad a la cual satisface.
Enfoque operativo (1a.
Generación)
• Tiende a hacer las actividades rutinarias
 para cumplir las exigencias del momento.
Enfoque estratégico (2a.
Generación)
• Busca adelantarse en el futuro.
Cuantitativa (1a. Generación)
• Establecimiento de objetivos que requieren
 presupuestación y planeación concreta.
Cualitativa (2a. Generación)

            • Establece planes a largo
              plazo, pero conociendo
              que el medio ambiente
              es cambiante en sus
              aspectos
              concretos, establece sus
              metas      en   términos
              cualitativos como son los
              VALORES.
Urgente (1a. Generación)
• Se enfoca a resolver los síntomas, o
 situaciones urgentes.
De lo importante o trascendente
(2a. Generación)
• Busca resolver el problema que está
 ocasionando los síntomas.
¿Cuál enfoque es más importante?
• A corto plazo se puede sobrevivir con la
 primera generación; mas si se desea
 trascender en el tiempo y a las
 personas, se requiere de ambas.
MODELO GENERAL DE
LA ADMINISTRACIÓN
    ESTRATÉGICA
PLANEACIÓN                                 ORGANIZACIÓN         DIRECCIÓN              CONTROL

  ELEMENTOS             ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO                 SELECCIÓN        IMPLEMENTACIÓN           EVALUACIÓN

                                                                  DISEÑO                        DESARROLLO
       PLANEACIÓN ESTRATÉGICA                                  ORGANIZACIONAL                  ORGANIZACIONAL

               DEL AMBIENTE
                 EXTERNO                    DE LA
                                         ORGANIZACIÓN                            DE LIDERAZGO
  METAS        DETERMINAR                                     FORMULACIÓN
                AMENAZAS                  DETERMINAR               DE            DE POLÍTICAS              EVALUACIÓN
ESTRATEGAS          Y                      FUERZAS Y          ESTRATEGIAS
              OPORTUNIDADES               DEBILIDADES               Y           ORGANIZACIONAL                  DE LA
  TOMA          PRESENTES                    DE LA             SELECCIÓN
    DE              Y                    ORGANIZACIÓN              DE            (MENTALIDAD,              ESTRATEGIA
DECISIONES     POTENCIALES               PARA DEFINIR         ESTRATEGIA/S        SISTEMAS Y
                  EN EL                   LA VENTAJA                             TECNOLOGÍA)
                  MEDIO                  ESTRATÉGICA
                 AMBIENTE

                  INVESTIGAR               EXAMINAR Y          ASEGURARSE         INVOLUCRAR A            ASEGURARSE
              EL MEDIO AMBIENTE           DIAGNOSTICAR             DE            LOS ESTRATEGAS            DE QUE LA
               Y DIAGNOSTICAR             EL SIGNIFICADO         ESCOGER             EN LA/S               ESTRATEGIA
               EL SIGNIFICADO DE          DEL TAMAÑO Y             LA             ESTRATEGIA/S.                 LOGRA
              LOS CAMBIOS EN LOS          DISTRIBUCIÓN DE       ESTRATEGIA                                       LOS
                  FACTORES:              LOS RECURSOS DE        ADECUADA         COORDINAR LAS              OBJETIVOS
                 ECONÓMICOS,           LA ORGANIZACIÓN,                            POLÍTICAS Y
              GUBERNAMENTALES             ASÍ COMO SUS                             ESTRATEGIAS
                  Y LEGALES,                FUERZAS Y                            FUNCIONALES CON
                 DE MERCADO               DEBILIDADES EN                        LA/S ESTRATEGIA/S
                Y COMPETENCIA,             FINANZAS Y                            CORPORATIVA/S O
               DE PROVEEDORES             CONTABILIDAD,                           SECCIONAL/ES.
               Y TECNOLÓGICOS,          RECURSOS HUMANOS
                GEOGRÁFICOS Y        PRODUCCIÓN/OPERACIONES                       COORDINAR LA
                  SOCIALES.              MERCADOTECNIA, E                          ESTRUCTURA
                                         INVESTIGACIÓN Y                             CON LA
                                           DESARROLLO.                             ESTRATEGIA.
Curso de administracion estrategica   gto
CASO UNIVERSIDAD


     EJEMPLO
HISTORIA

• En el año de 1991 surge la propuesta de la Universidad, por
  parte de SU FUNDADOR. Teniendo la visión de extender las
  actividades de la institución a nuestra ciudad.
• 1991-1994 Análisis, investigación y viabilidad.
• 1995 Se ofrecen los primeros estudios de postgrado.
• 1996 Se abren maestrías en Valuación y Desarrollo
  Organizacional y Humano.
• Fue hasta 1997 cuando se convierte en realidad, después de
  pasar por un lento proceso de aceptación por parte de las
  autoridades institucionales.
Se decide administración directa en plantel Universidad, con
cuerpo de Administrativos oriundos de la ciudad.
•La idea surge para dar respuesta y formación a un segmento de
mercado entre la clase media y media-alta que trabaja, ubicando
inicialmente como principales competidores a universidades como
la Universidad Nacional y a la Universidad Suramericana. La
intención fue situarse económicamente hablando, en una posición
intermedia en lo referente a inscripciones y colegiaturas, sin
embargo académica y filosóficamente hablando la Universidad no
buscaba una competencia directa con estas universidades, ya que
se tiene un modelo muy específico y diferenciado de formación
humana para gente que trabaja.
•1998 Surge un nuevo edificio debido a un excesivo en
matriculado del 40% . Empiezan cambios en la
organización.
•A fines de 1999 se crea el edificio administrativo y un
nuevo conjunto de aulas para satisfacer un crecimiento en el
matriculado.
•2000 surge la idea de realizar cambios en la estructura
organizacional.
•2000-a la actualidad, se implementa la nueva estructura
organizacional que busca satisfacer las necesidades básicas
de la comunidad universitaria.
MISION
Formar personas vinculadas responsablemente al ser y a los
   anhelos de la comunidad que, desde una perspectiva humanista,
   colaboren al desarrollo sustentable e integral de la nación a
   través de un desempeño profesional de alta calidad, congruente
   con el avance científico y tecnológico contemporáneo.

Su quehacer académico se realiza en los campos de las ciencias
  sociales, administrativas, humanísticas, de la salud e ingenierías.

Ofrece servicios educativos a nivel medio superior, superior y de
   educación continua, en programas escolarizados, mixtos,
   abiertos y a distancia.
Valores:

 La Universidad aún cuando esta fuertemente comprometida con
 la misión temporal del ser humano, no olvida su destino
 trascendente como meta definitiva.

  Afirma la importancia de los valores espirituales y reconoce que
  a través de ellos, todo lo demás adquiere sentido.

  Guía a la comunidad económica académica hacía la plenitud de
  la madurez humana.
FILOSOFÍA
La Universidad tiene una filosofía en la cual fundamenta toda su
   actuación y cifra sus esperanzas. Derivada de esa filosofía se
   hacen explícitos los valores y principios que más directamente
   fundamentan su cultura de calidad y excelencia.
El Hombre
El ser humano es la finalidad de los esfuerzos de la Universidad y
   en él ve la culminación de la sabiduría y bondad del Creador. La
   Universidad considera que el hombre ha recibido la capacidad
   que le permite decidir y definir lo que es y quiere ser y que en
   esta búsqueda todas las instituciones pretenden darle aliento, luz
   y apoyo.
La Universidad
La Universidad es consciente que la índole del hombre demuestra
   que el desarrollo de la persona y el crecimiento de la propia
   sociedad están mutuamente condicionados.
Se empeña en que el diálogo respetuoso, el servicio y la solidaridad
social, especialmente con los más necesitados y desposeídos sean una
nota característica de la formación universitaria.
Busca formar profesionales altamente capacitados en lo científico y
tecnológico, pero también en el sentido humano de solidaridad y
compromiso social, con el fin de construir una patria más
justa, equitativa, democrática y libre.
La Universidad congruente con sus valores y de acuerdo a los signos
de los tiempos, busca vincularse con las instituciones sociales de su
entorno para ayudarse mutuamente a ser agentes activos en la
creación de una nueva sociedad mexicana.


El Trabajo
Entiende como trabajo la actividad racional y emocional del hombre
que procura una mejor condición de vida y un desarrollo
moral, cultural, científico y tecnológico para sí, su familia, su
institución, la sociedad y la humanidad misma.
Acepta el trabajo humano como una manifestación de la dignidad
de la persona y de su vocación de servicio, sin importar que esa
vocación     sea     individual  o    colectiva,   pequeña     o
grande,     insignificante    o   sobresaliente,   gratuita    o
remunerada, pero, ciertamente, nunca poco importante o indigna.
Cree en el trabajo por ser una manifestación de la dignidad del
hombre, debe ser valorado, a la par con una remuneración
equitativa y un reconocimiento agradecido.
Los Alumnos
Son la razón de ser y los beneficiarios directos de los esfuerzos
de calidad institucional. La estrategia de calidad y excelencia de
la Universidad tiene como objetivos para el alumno elevar su
capacidad para enfrentar los retos del futuro, formarlo
integralmente, satisfacer sus necesidades e inculcarles la cultura
de calidad como forma de ser del verdadero profesional. En su
actuación el horizonte, donde convergen y se hacen vida los
principios de calidad y excelencia.
VISION UNIVERSIDAD 2013



Ser una Institución consolidada a nivel
              internacional.
LÍNEAS PROSPECTIVAS
LÍNEAS PROSPECTIVAS
                 AÑO              AÑO              AÑO               AÑO
                 2003             2005             2009              2013
            Satisfacer las   Inicio de la    Término de la     Término de
            necesidades      primera etapa   2da. Etapa y      la tercer etapa
CAPACIDAD   básicas en       del Campus      principio de la   correcto fun-
INSTALADA   cuanto a la      Universidad,    3era. Y última    cionamiento
            capacidad y      centralizando   etapa en don-     y capacidad
            la demanda       lo más posi-    de se busque      necesaria cu-
            con los plan-    ble todas las   contar con        briendo todas
            teles ya esta-   áreas educa-    áreas de es-      las necesida-
            blecidos.        tivas simple-   parcimiento,      des y servicios
                             mente con       laboratorios y    para el usuario
                             instalaciones   talleres, así
                             básicas.        como todas
                                             las Admvas.
LÍNEAS PROSPECTIVAS
                  AÑO               AÑO             AÑO                 AÑO
                  2003              2005            2009                2013
             Contar con       Contar con un    Buscar un          Lograr la exce-
             una filosofía    personal ca-     posicionamien      lencia en serv.
CALIDAD EN   que proyecte     sado con la      to de calidad      comparado
EL SERV.     una actitud de   filosofía de     dentro de las      con institucio-
             calidad en       calidad y con    más importan-      nes educativas
             todo el perso-   estudios pro-    tes y prestigia-   a nivel interna-
             nal.             fesionales que   das institucio-    cional.
                              generen una      nes educativas
                              buena actitud.   a nivel nacional
LÍNEAS PROSPECTIVAS

                   AÑO             AÑO              AÑO               AÑO
                   2003            2005             2009              2013
             Surgimiento     Proyección a     Proyección        Consolidación
             de las prime-   nivel nacional   internacional     de todas las
INVESTIGA-   ras líneas de   de las líneas    en E.U.A. Y       líneas de inv.
   CIÓN      investigación   de investiga-    Canadá con        y proyección
             para alumnos    ción a través    líneas de in-     al extranjero
             de maestría y   de alumnos       vestigación       principalmente
             doctorado.      titulados en     que ayuden a      Europa y el
                             maestría y       toda la comu-     resto del mun-
                             doctorado        nidad universi-   do, buscando
                                              taria en su de-   intercambios.
                                              sempeño diario
                                              Principio de
                                              nvas. Líneas
LÍNEAS PROSPECTIVAS


                  AÑO               AÑO               AÑO                 AÑO
                  2003              2005              2009                2013
              Estudios de        Aplicar el     Reforzar los            Estar a la
                posiciona-      plan estraté-   planes de           vanguardia en
COMPETITI-    miento con       gico para me-    estudio bus-       todas las áreas
VIDAD          respecto a         jorar, de     cando ser            creando una
              otras institu-    acuerdo con     competitivos         ventaja com-
             ciones educa-     los resultados   con respecto         petitiva cons-
                  tivas.         obtenidos      a otras institu-     tante ante el
                               con el estudio   ciones educa-        resto de las
                                   anterior     tivas, basados        inst. tanto a
                                                en las estraté-        nivel nac.
                                                gias estableci-     como extranj.
                                                das con ante-
                                                rioridad.
LÍNEAS PROSPECTIVAS


                 AÑO             AÑO               AÑO                AÑO
                 2003            2005              2009               2013
            Tener actua-      Adquisición    Creación de        Contar con tec-
             lizado toda      de nuevos      nuevos talleres      nología de
TECNOLO-   el área de lab.    equipos de     y laboratorios       vanguardia
GÍA           y talleres.    alta tecnolo-   que satisfagan     que se use en
                               gía para      las necesida-      Lab. Y Talleres
                             apoyo de los    des en el área      para obtener
                               usuarios      de la investiga-     resultados
                             dentro de la    ción e ingenie-     satisfactorios
                              comunidad      rías.
                             universitaria
MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN
                                                  VISIÓN PROSPECTIVA AL AÑO 2013

     LÍNEA
 PROSPECTIVA                         AÑOS
  PRIORITATIA   2003   2004   2005    2007 2009    2011   2013                                           PROSPECTIVA

1. PERSONAL CIENTÍFICO ALTAMENTE CALIFICADO
      1.A          2      5    10     20   40    60         80   % DE CIENTÍFICOS CON GRADO DE DOCTORADO
      1.B         20     30    40     50   60    70         80   % DE INVESTIGADORES CON ACTIVIDAD DE CAMPO
      1.C          1    2.5     5    7.5   10    15         20   % DE INVESTIGADORES CON LIBROS PUBLICADOS
      1.D         10     20    30     40   50    60         70   % DE INVESTIGADORES CON PROYECTOS
      1.E            DESDE EL INICIO DEL NUEVO PLAN              FACILITAR INTERCAMBIOS
      1.F            DESDE EL INICIO DEL NUEVO PLAN              APERTURA DE DOCTORADO



2. TECNOLOGÍA DE VANGUARDIA
      2.A           DESDE EL   INICIO DEL   NUEVO PLAN           TENER EQUIPOS ADECUADOS EN TODAS LAS ÁREAS COMUNES
      2.B           DESDE EL   INICIO DEL   NUEVO PLAN           QUE LOS ALUMNOS Y PROFESORES POSEAN SU PROPIO EQUIPO COMPUTACIONAL PORTÁTIL
      2.C           DESDE EL   INICIO DEL   NUEVO PLAN           ALIANZAS Y ACCIONES QUE MANTENGAN LA VANGUARDIA TECNOLÓGICA
      2.D           DESDE EL   INICIO DEL   NUEVO PLAN           PLATAFORMA TECNOLÓGICA PARA INSTRUCCIÓN A DISTANCIA


3. PARTICIPANTES LÍDERES, INNOVADORES Y CREATIVOS
      3.A         DESDE EL NUEVO PROGRAMA, DISEÑAR               IMPLANTAR CULTURA DE LIDERAZGO, DESDE PROFESORES, ACTIVIDADES Y PLANES DE ESTUDIO
      3.B            BATERÍAS Y TESTS,E INVESTIGAR               CAPTAR PROFESORES CON ACTITUD DE LÍDERES
      3.C             SERIAMENTE LOS CURRICULA                   CAPTAR ALUMNOS CON ACTITUD DE LÍDERES


4. INSTALACIONES Y EQUIPOS ADECUADOS
       4.A           DESDE EL INICIO DEL NUEVO PLAN              REALIZAR LAS MEJORAS EN INFRAESTRUCTURA Y MOBILIARIO
       4.B           DESDE EL INICIO DEL NUEVO PLAN              ADQUIRIR Y MANTENER EQUIPOS INTERACTIVOS DE PROYECCIÓN
       4.C           DESDE EL INICIO DEL NUEVO PLAN              POSEER BIBLIOTECA, HEMEROTECA, BASES DE DATOS ACTUALIZADAS, NACIONALES E INTERNACIONALES


5. PROGRAMAS FLEXIBLES
      5.A             AL INICIO DEL NUEVO PLAN                   PROGRAMAS QUE SATISFAGAN LOS CONOCIMIENTOS Y ACTITUDES ESPECIFICADOS EN LA MISIÓN Y VISIÓN
      5.B             AL INICIO DEL NUEVO PLAN                   PROGRAMAS COMPATIBLES CON UNIVERSIDADES EXTRANJERAS (CON CONVENIO DE INTERCAMBIO)
      5.C             AL INICIO DEL NUEVO PLAN                   PROGRAMAS CON ACTIVIDADES FORMATIVAS Y COMPARATIVAS
OBJETIVOS
  Académicos:
•    Avanzar en un 80% en el rediseño e
     instrumentación de los programas curriculares de
     licenciaturas y, generar la normatividad para el
     desarrollo curricular de los programas de
     postgrados; asegurando que el 90% de los
     alumnos que concluyan los estudios en
     Diciembre de 2003, egresen con la opción de
     titulación o de grado concluídos en toda la Red.
 Operativos:
•    Desarrollar y operar un sistema de indicadores de
     la calidad de insumos, procesos y, resultados; así
     como un sistema automatizado que dé soporte a
     los procesos academico-administrativos básicos
     de la Red, para Diciembre del 2003.
OBJETIVOS
Finanzas
•   Incrementar la matrícula de planteles en un 30%
    en licenciaturas, en un 25% en maestrias y, en
    un 20% en educación continua, con respecto al
    2002; generando un remanente de operación del
    15% en el 2003.

Capacitación interna
•   Desarrollar y operar programas de capacitación en
    dos modalidades, una para el personal en el
    adecuado desempeño de las funciones en la nueva
    estructura administrativa y, otra para los maestros;
    en los procesos de trabajo departamental y de
    pedagogía interactiva, durante el 2003.
TOMA DE DECISIONES


Dentro de la Universidad, las decisiones se
toman     en    base    a     ciertos   análisis
probabilísticos y estadísticos, y bajo la lente
de algún estudio de pros y contras un tanto
informal (tal vez se recurre a la
corazonada...); por ello, las decisiones en su
mayoría acomodan a las del tipo cuasi-
recional.
PROACTIVIDAD-REACTIVIDAD

 La Universidad, por estar en un proceso
expansivo, ha buscado ingresar a otros
mercados –siempre dedicada a su giro- a
través de fusiones temporales con otras
organizaciones; asimismo, el centralismo
decisorio, la toma de riesgos y el
involucramiento en la planeación por parte de
sus estrategas, la califican bajo el modelo
como una empresa emprendedora proactiva.
P.O.A.M.A.
        Universidad
        junio 2003


                   FACTORES AMBIENTALES               PONDERACIÓN   INFLUENCIA PARA
                     (Y SUB-FACTORES)                   MERCADO     LA ORGANIZACIÓN
                                                         -50 A 50        -50 A 50
              Económicos
POAMA

          1   Ingresos estables                           30              30
          2   Presupuesto Gobierno                         5               5
          3   Economía regional                           10              35
          4   Economía nacional                           10              20
              Competencia
          5   Otras instituciones                         10              -20
          6   Instalaciones                               25              -15
          7   Ubicación geográfica municipal              25              -10
          8   Selección de mercado                        20              25
          9   Sistemas de intercambio al extranjero       15              -10
         10   Nuevo sistema educativo (FIMPES)            10              40
              Sociales y gubernamentales
         11   Tipo de alumnos (empleados o no)            10              40
         12   Estatus social                              -10             25
         13   Procedencia geográfica                      -20             10
         14   Disposiciones gubernamentales               20              10
              Tecnológicos
         15   Laboratorios para investigación             20              -30
         16   Laboratorios para desarrollo                15              -30
         17   Nueva tecnología                            15              -5
         18   Intercambio industrial                      20              -20
GRÁFICOS P.O.A.M.A
                      Mercado

     30
     20
     10
      0
    -10
    -20
          1   3   5    7   9 11 13 15 17
              Tendencia del mercado
GRÁFICOS P.O.A.M.A
DIAGNÓSTICO de POAMA


Podemos apreciar que la Universidad debe
  enfrentar como su principal problema el
  tecnológico y después la competencia. De
  hecho, es claro que el mercado presenta una
  condición es de crecimiento alto.
Asimismo se tienen oportunidades (perfil de
  alumnos) y amenazas (tecnología).
P.V.C.
      Universidad
      junio 2003


                FACTORES AMBIENTALES                    PONDERACIÓN
                  (Y SUB-FACTORES)                       FACTORES
                                                          -50 A 50
            Administración general
        1   Estructura organizacional                       30
        2   Sistemas de comunicación                        20
        3   Clima organizacional                            15
        4   Destrezas, capacidades e intereses              20
        5   Imágen y prestigio de la organización           20
            Recursos humanos
PVC     6   Rotación y ausentismo                           35
        7   Personal administrativo                         -15
        8   Incentivos                                      25
        9   Experiencia docente                             35
            Programas / procesos
       10   Planes de estudio                               45
       11   Controles de calidad (FIMPES)                   30
       12   Nueva tecnología                                25
       13   Instalaciones                                   10
            Mercadotecnia
       14   Promoción institucional                         20
       15   Servicios                                       -30
       16   Imagen, reputación y calidad de servicios       -30
GRÁFICO P.V.C.

              Fortalezas

 60
 40
 20
  0
-20
-40
      1   3   5   7   9 11 13 15
              Debilidades
DIAGNÓSTICO PVC


Es claramente notorio que la organización se
encuentra en plena ventaja competitiva
debido a que las correcciones que debe
atender son pocas y casi todas concentradas
en un área. Sin embargo, parece ser que es
necesario “cortar cabezas”
FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS GENERALES
II                                                                                 I
                                       M ERCADO DE
                                       CRECIM IENTO
                                          RÁPIDO



       1. REVISIÓN DE ESTRATEGIAS ACTUALES 1. CONCENTRACIÓN

                  2. INTEGRACIÓN HORIZONTAL
                                               2. DIVERSIFICACIÓN CONCÉNTRICA
                          3. DIVERSIFICACIÓN

                             4. DESINVERSIÓN 3. CRECIMIENTO VERTICAL

                              5. LIQUIDACIÓN
   DÉBIL                                                                     FUERTE
  POSICIÓN                                                                  POSICIÓN
COM PETITIVA                                                              COM PETITIVA
                1. ATRINCHERAM IENTO           1. APERTURA DE NUEVOS M ERCADOS

                  2. DIVERSIFICACIÓN           2. DIVERSIFICACIÓN CONGLOM ERADA

                     3. DESINVERSIÓN           3. RIESGO COM PARTIDO

                      4. LIQUIDACIÓN




III                                    M ERCADO DE
                                       CRECIM IENTO
                                                                                IV
                                          LENTO
               Gráfica 4.11: MATRIZ DE LOS CUATRO CUADRANTES
ESTRATEGIAS DE PRIMER
CUADRANTE:

1. Crecimiento
2. Diversificación Concéntrica
3. Crecimiento Vertical
ESTRATEGIA GENERAL

Crecimiento:
Debe apurarse la construcción del plantel en su
  totalidad, para albergar las infraestructura
  permita la formación de los alumnos, el
  desarrollo de tecnologías y el intercambio
  industrial que requiere la organización; ello
  fomentará una mejor competitividad local y
  hacia el extranjero.
• Diversificación Concéntrica:

• Deberán realizarse estudios de mercado
 para ofrecer carreras y posgrados que
 realmente satisfagan necesidades del
 entorno.
Estretegias Específicas
               Por Áreas
 Planeación y Presupuesto
• El departamento de ingeniería debe redistribuir
    sus presupuestos y canalizar alguna parte de
    ellos a la construcción y equipamiento de los
    laboratorios pertinentes a las áreas de estudio
    involucradas.
 2. La dirección debe trabajar en conjunto con el
    área de Infraestructura para desarrollar un
    proyecto de construcción para las instalaciones
    de un plantel fijo. El proyecto debe incluir una
    ubicación geográfica adecuada dentro del
    municipio para que favorezca la competitividad
    de la organización.
• Intercambio Académico

• 3. El área de intercambio debe abrirse al
     contacto con la industria y el extranjero,
     procurando en ello el compromiso recíproco
     de participación en proyectos tecnológicos y
     educativos actuales.
AYUDAS
• INTERNAS                 • EXTERNAS

                           1) Tipo de alumnos (gente
1) Planes de estudio que
                              que trabaja)
   se manejan
                           2) Economía regional y
2) Adhesión a FIMPES          nacional
3) Calidad del personal    3) Mercado y status social
   docente                    seleccionado
4) Prestigio               4) Presupuesto del
   organizacional             gobierno
5) Clima organizacional
BARRERAS
INTERNAS                  EXTERNAS

1) La gente en áreas de   1) La competencia
   servicios y               nacional e internacional
   administración         2) La falta de cultura
2) La reputación del         empresarial para el
   algunas áreas de          intercambio industrial
   servicio (Ej. Caja y
   control escolar)
3) Instalaciones
• MUCHAS GRACIAS POR SU ATENCIÓN.

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  • 1. Administración Estratégica. PRESENTAN: MTROS. CESAR PEIMBERT MERCADO Y ALFREDO BARRAGAN RUIZ
  • 2. Definición • Administración Estratégica es el proceso de formulación e implementación de acciones, que mediante el análisis y el diagnóstico, tanto del ambiente externo, como del ambiente interno de la organización, enfatizando las ventajas competitivas, se pueda aprovechar las oportunidades o defenderse de las amenazas que el ambiente le presenta a la organización en orden de conseguir sus objetivos declarados.
  • 3. Proceso de formulación e implementación de acciones … • Se establece una metodología para enunciar las mejores alternativas estratégicas y para ponerlas en práctica.
  • 4. Mediante análisis y diagnóstico … • Se hace un monitoreo de los factores que puedan influir y se establecen consecuencias, bajo diferentes enfoques.
  • 5. Determinación de oportunidades y amenazas del medio ambiente externo . . . • El ambiente presenta situaciones que permiten, no sólo alcanzar lo propuesto, sino rebasarlo: efecto de las oportunidades.
  • 6. • También presentan situaciones que impiden o estorban al logro de lo propuesto: efecto de las amenazas.
  • 7. Conocimiento de las propias fuerzas y debilidades … • Es importante conocer unas y otras para poder usar las fuerzas y fortalecer las debilidades.
  • 8. Énfasis en las ventajas competitivas… • Alguna empresa se sentirá fuerte en sus canales de distribución; otra, en su producto; otra en sus recursos humanos.
  • 9. Aprovechamiento de las oportunidades … • La ventaja competitiva le permitirá a la organización sacar mayor provecho cuando el ambiente le presente una oportunidad.
  • 10. Defensa contra las amenazas … • La misma ventaja competitiva le permitirá a la organización, defenderse de las amenazas que le presente el medio ambiente, en cualquiera de los factores que lo integran.
  • 11. En orden de lograr los objetivos declarados. • Todo el proceso debe enfocarse al logro de los objetivos plenamente conscientes, deseados, buscados, y plenamente identificados.
  • 12. Enfoque de Planeación Estratégica • Basado en el proceso formalizado de planeación a largo plazo, que se usa para definir y alcanzar metas organizacionales.
  • 13. Características de este tipo de administración • Reformulación de aspectos tales como: – ¿en qué giro estamos y en cuál deberíamos estar? – ¿quiénes son nuestros clientes y quiénes deberían serlo?
  • 14. • Enfoque de sistemas: – Ofrece al administrador un marco conceptual para detallar planes y programas especializados para las decisiones cotidianas dándoles coherencia a lo largo del tiempo y de la operatividad de las consecuencias de dichas decisiones.
  • 15. Diferencia con la administración operativa • Es propia de los altos administradores de la organización pues ellos deben poseer la información total y pertinente de su empresa o institución.
  • 16. Administración estratégica – Administración “orgánica” • Predominan las situaciones imprevistas, abiertas o flexibles, en contraposición de la administración “mecánica”, en la cual predominan las situaciones estables, cerradas, rígidas, burocratizadas.
  • 17. Administración eficiente • Responde a problemas operativos, con limitantes o recursos actuales, para los negocios actuales: que se hagan bien las cosas (como lo expresaría Peter F. Drucker).
  • 18. • La organización estratégica logrará sus objetivos a largo plazo escalando el cumplimiento de los objetivos a corto y mediano plazos, propios de la administración operativa.
  • 19. • La administración estratégica, según Drucker es “…hacer bien lo que se debe hacer, pues no hay nada más frustrante para el ser humano que hacer bien lo que no sirve para nada”.
  • 20. • Habiendo señalado los cursos específicos de acción, éstos deberán hacerse bien, eficientemente.
  • 21. Administración de Primera Generación y Administración de Segunda Generación
  • 22. Características de Enfoques Administrativos • Primera Generación: • Segunda Generación: – A Corto Plazo – A Largo Plazo – Eficiente – Efectiva o Eficaz – Elementarista – Sistémica – Mecanicista – Orgánica – Operativa – Estratégica – Cuantitativa – Cualitativa – De lo urgente – De lo importante y trascendente
  • 23. Enfoque a corto plazo (1a. Generación) • Busca resolver problemas de hoy con técnicas de hoy.
  • 24. Enfoque a largo plazo (2a. Generación) • Busca anticiparse a las exigencias del medio ambiente, e incluso, promueve el cambio de las exigencias.
  • 25. Eficiente (1a. Generación) • Hacer bien las cosas. Su lema es “el que obedece nunca se equivoca”.
  • 26. Efectiva (2a. Generación) • Busca hacer bien lo que se debe hacer.
  • 27. Elementarista (1a. Generación) • Sus partes no saben cómo están interactuando.
  • 28. Sistémica (2a. Generación) • Se conoce perfectamente cuál es el papel y la importancia que cada uno de los miembros desempeña en su empresa o institución, así como el papel y la importancia de la organización con su entorno.
  • 29. Mecánica (1a. Generación) • Se tiene una empresa mecánica cuando todo es una repetición de lo mismo, sin problemas y sin áreas de oportunidad aprovechadas.
  • 30. Orgánica (2a. Generación) • Una empresa orgánica es dinámica en sus procesos de transformación, crece, genera conocimiento y mejor calidad de vida, tanto a sus miembros como a la sociedad a la cual satisface.
  • 31. Enfoque operativo (1a. Generación) • Tiende a hacer las actividades rutinarias para cumplir las exigencias del momento.
  • 32. Enfoque estratégico (2a. Generación) • Busca adelantarse en el futuro.
  • 33. Cuantitativa (1a. Generación) • Establecimiento de objetivos que requieren presupuestación y planeación concreta.
  • 34. Cualitativa (2a. Generación) • Establece planes a largo plazo, pero conociendo que el medio ambiente es cambiante en sus aspectos concretos, establece sus metas en términos cualitativos como son los VALORES.
  • 35. Urgente (1a. Generación) • Se enfoca a resolver los síntomas, o situaciones urgentes.
  • 36. De lo importante o trascendente (2a. Generación) • Busca resolver el problema que está ocasionando los síntomas.
  • 37. ¿Cuál enfoque es más importante? • A corto plazo se puede sobrevivir con la primera generación; mas si se desea trascender en el tiempo y a las personas, se requiere de ambas.
  • 38. MODELO GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
  • 39. PLANEACIÓN ORGANIZACIÓN DIRECCIÓN CONTROL ELEMENTOS ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO SELECCIÓN IMPLEMENTACIÓN EVALUACIÓN DISEÑO DESARROLLO PLANEACIÓN ESTRATÉGICA ORGANIZACIONAL ORGANIZACIONAL DEL AMBIENTE EXTERNO DE LA ORGANIZACIÓN DE LIDERAZGO METAS DETERMINAR FORMULACIÓN AMENAZAS DETERMINAR DE DE POLÍTICAS EVALUACIÓN ESTRATEGAS Y FUERZAS Y ESTRATEGIAS OPORTUNIDADES DEBILIDADES Y ORGANIZACIONAL DE LA TOMA PRESENTES DE LA SELECCIÓN DE Y ORGANIZACIÓN DE (MENTALIDAD, ESTRATEGIA DECISIONES POTENCIALES PARA DEFINIR ESTRATEGIA/S SISTEMAS Y EN EL LA VENTAJA TECNOLOGÍA) MEDIO ESTRATÉGICA AMBIENTE INVESTIGAR EXAMINAR Y ASEGURARSE INVOLUCRAR A ASEGURARSE EL MEDIO AMBIENTE DIAGNOSTICAR DE LOS ESTRATEGAS DE QUE LA Y DIAGNOSTICAR EL SIGNIFICADO ESCOGER EN LA/S ESTRATEGIA EL SIGNIFICADO DE DEL TAMAÑO Y LA ESTRATEGIA/S. LOGRA LOS CAMBIOS EN LOS DISTRIBUCIÓN DE ESTRATEGIA LOS FACTORES: LOS RECURSOS DE ADECUADA COORDINAR LAS OBJETIVOS ECONÓMICOS, LA ORGANIZACIÓN, POLÍTICAS Y GUBERNAMENTALES ASÍ COMO SUS ESTRATEGIAS Y LEGALES, FUERZAS Y FUNCIONALES CON DE MERCADO DEBILIDADES EN LA/S ESTRATEGIA/S Y COMPETENCIA, FINANZAS Y CORPORATIVA/S O DE PROVEEDORES CONTABILIDAD, SECCIONAL/ES. Y TECNOLÓGICOS, RECURSOS HUMANOS GEOGRÁFICOS Y PRODUCCIÓN/OPERACIONES COORDINAR LA SOCIALES. MERCADOTECNIA, E ESTRUCTURA INVESTIGACIÓN Y CON LA DESARROLLO. ESTRATEGIA.
  • 41. CASO UNIVERSIDAD EJEMPLO
  • 42. HISTORIA • En el año de 1991 surge la propuesta de la Universidad, por parte de SU FUNDADOR. Teniendo la visión de extender las actividades de la institución a nuestra ciudad. • 1991-1994 Análisis, investigación y viabilidad. • 1995 Se ofrecen los primeros estudios de postgrado. • 1996 Se abren maestrías en Valuación y Desarrollo Organizacional y Humano. • Fue hasta 1997 cuando se convierte en realidad, después de pasar por un lento proceso de aceptación por parte de las autoridades institucionales.
  • 43. Se decide administración directa en plantel Universidad, con cuerpo de Administrativos oriundos de la ciudad. •La idea surge para dar respuesta y formación a un segmento de mercado entre la clase media y media-alta que trabaja, ubicando inicialmente como principales competidores a universidades como la Universidad Nacional y a la Universidad Suramericana. La intención fue situarse económicamente hablando, en una posición intermedia en lo referente a inscripciones y colegiaturas, sin embargo académica y filosóficamente hablando la Universidad no buscaba una competencia directa con estas universidades, ya que se tiene un modelo muy específico y diferenciado de formación humana para gente que trabaja.
  • 44. •1998 Surge un nuevo edificio debido a un excesivo en matriculado del 40% . Empiezan cambios en la organización. •A fines de 1999 se crea el edificio administrativo y un nuevo conjunto de aulas para satisfacer un crecimiento en el matriculado. •2000 surge la idea de realizar cambios en la estructura organizacional. •2000-a la actualidad, se implementa la nueva estructura organizacional que busca satisfacer las necesidades básicas de la comunidad universitaria.
  • 45. MISION Formar personas vinculadas responsablemente al ser y a los anhelos de la comunidad que, desde una perspectiva humanista, colaboren al desarrollo sustentable e integral de la nación a través de un desempeño profesional de alta calidad, congruente con el avance científico y tecnológico contemporáneo. Su quehacer académico se realiza en los campos de las ciencias sociales, administrativas, humanísticas, de la salud e ingenierías. Ofrece servicios educativos a nivel medio superior, superior y de educación continua, en programas escolarizados, mixtos, abiertos y a distancia.
  • 46. Valores: La Universidad aún cuando esta fuertemente comprometida con la misión temporal del ser humano, no olvida su destino trascendente como meta definitiva. Afirma la importancia de los valores espirituales y reconoce que a través de ellos, todo lo demás adquiere sentido. Guía a la comunidad económica académica hacía la plenitud de la madurez humana.
  • 47. FILOSOFÍA La Universidad tiene una filosofía en la cual fundamenta toda su actuación y cifra sus esperanzas. Derivada de esa filosofía se hacen explícitos los valores y principios que más directamente fundamentan su cultura de calidad y excelencia. El Hombre El ser humano es la finalidad de los esfuerzos de la Universidad y en él ve la culminación de la sabiduría y bondad del Creador. La Universidad considera que el hombre ha recibido la capacidad que le permite decidir y definir lo que es y quiere ser y que en esta búsqueda todas las instituciones pretenden darle aliento, luz y apoyo. La Universidad La Universidad es consciente que la índole del hombre demuestra que el desarrollo de la persona y el crecimiento de la propia sociedad están mutuamente condicionados.
  • 48. Se empeña en que el diálogo respetuoso, el servicio y la solidaridad social, especialmente con los más necesitados y desposeídos sean una nota característica de la formación universitaria. Busca formar profesionales altamente capacitados en lo científico y tecnológico, pero también en el sentido humano de solidaridad y compromiso social, con el fin de construir una patria más justa, equitativa, democrática y libre. La Universidad congruente con sus valores y de acuerdo a los signos de los tiempos, busca vincularse con las instituciones sociales de su entorno para ayudarse mutuamente a ser agentes activos en la creación de una nueva sociedad mexicana. El Trabajo Entiende como trabajo la actividad racional y emocional del hombre que procura una mejor condición de vida y un desarrollo moral, cultural, científico y tecnológico para sí, su familia, su institución, la sociedad y la humanidad misma.
  • 49. Acepta el trabajo humano como una manifestación de la dignidad de la persona y de su vocación de servicio, sin importar que esa vocación sea individual o colectiva, pequeña o grande, insignificante o sobresaliente, gratuita o remunerada, pero, ciertamente, nunca poco importante o indigna. Cree en el trabajo por ser una manifestación de la dignidad del hombre, debe ser valorado, a la par con una remuneración equitativa y un reconocimiento agradecido. Los Alumnos Son la razón de ser y los beneficiarios directos de los esfuerzos de calidad institucional. La estrategia de calidad y excelencia de la Universidad tiene como objetivos para el alumno elevar su capacidad para enfrentar los retos del futuro, formarlo integralmente, satisfacer sus necesidades e inculcarles la cultura de calidad como forma de ser del verdadero profesional. En su actuación el horizonte, donde convergen y se hacen vida los principios de calidad y excelencia.
  • 50. VISION UNIVERSIDAD 2013 Ser una Institución consolidada a nivel internacional.
  • 52. LÍNEAS PROSPECTIVAS AÑO AÑO AÑO AÑO 2003 2005 2009 2013 Satisfacer las Inicio de la Término de la Término de necesidades primera etapa 2da. Etapa y la tercer etapa CAPACIDAD básicas en del Campus principio de la correcto fun- INSTALADA cuanto a la Universidad, 3era. Y última cionamiento capacidad y centralizando etapa en don- y capacidad la demanda lo más posi- de se busque necesaria cu- con los plan- ble todas las contar con briendo todas teles ya esta- áreas educa- áreas de es- las necesida- blecidos. tivas simple- parcimiento, des y servicios mente con laboratorios y para el usuario instalaciones talleres, así básicas. como todas las Admvas.
  • 53. LÍNEAS PROSPECTIVAS AÑO AÑO AÑO AÑO 2003 2005 2009 2013 Contar con Contar con un Buscar un Lograr la exce- una filosofía personal ca- posicionamien lencia en serv. CALIDAD EN que proyecte sado con la to de calidad comparado EL SERV. una actitud de filosofía de dentro de las con institucio- calidad en calidad y con más importan- nes educativas todo el perso- estudios pro- tes y prestigia- a nivel interna- nal. fesionales que das institucio- cional. generen una nes educativas buena actitud. a nivel nacional
  • 54. LÍNEAS PROSPECTIVAS AÑO AÑO AÑO AÑO 2003 2005 2009 2013 Surgimiento Proyección a Proyección Consolidación de las prime- nivel nacional internacional de todas las INVESTIGA- ras líneas de de las líneas en E.U.A. Y líneas de inv. CIÓN investigación de investiga- Canadá con y proyección para alumnos ción a través líneas de in- al extranjero de maestría y de alumnos vestigación principalmente doctorado. titulados en que ayuden a Europa y el maestría y toda la comu- resto del mun- doctorado nidad universi- do, buscando taria en su de- intercambios. sempeño diario Principio de nvas. Líneas
  • 55. LÍNEAS PROSPECTIVAS AÑO AÑO AÑO AÑO 2003 2005 2009 2013 Estudios de Aplicar el Reforzar los Estar a la posiciona- plan estraté- planes de vanguardia en COMPETITI- miento con gico para me- estudio bus- todas las áreas VIDAD respecto a jorar, de cando ser creando una otras institu- acuerdo con competitivos ventaja com- ciones educa- los resultados con respecto petitiva cons- tivas. obtenidos a otras institu- tante ante el con el estudio ciones educa- resto de las anterior tivas, basados inst. tanto a en las estraté- nivel nac. gias estableci- como extranj. das con ante- rioridad.
  • 56. LÍNEAS PROSPECTIVAS AÑO AÑO AÑO AÑO 2003 2005 2009 2013 Tener actua- Adquisición Creación de Contar con tec- lizado toda de nuevos nuevos talleres nología de TECNOLO- el área de lab. equipos de y laboratorios vanguardia GÍA y talleres. alta tecnolo- que satisfagan que se use en gía para las necesida- Lab. Y Talleres apoyo de los des en el área para obtener usuarios de la investiga- resultados dentro de la ción e ingenie- satisfactorios comunidad rías. universitaria
  • 57. MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN VISIÓN PROSPECTIVA AL AÑO 2013 LÍNEA PROSPECTIVA AÑOS PRIORITATIA 2003 2004 2005 2007 2009 2011 2013 PROSPECTIVA 1. PERSONAL CIENTÍFICO ALTAMENTE CALIFICADO 1.A 2 5 10 20 40 60 80 % DE CIENTÍFICOS CON GRADO DE DOCTORADO 1.B 20 30 40 50 60 70 80 % DE INVESTIGADORES CON ACTIVIDAD DE CAMPO 1.C 1 2.5 5 7.5 10 15 20 % DE INVESTIGADORES CON LIBROS PUBLICADOS 1.D 10 20 30 40 50 60 70 % DE INVESTIGADORES CON PROYECTOS 1.E DESDE EL INICIO DEL NUEVO PLAN FACILITAR INTERCAMBIOS 1.F DESDE EL INICIO DEL NUEVO PLAN APERTURA DE DOCTORADO 2. TECNOLOGÍA DE VANGUARDIA 2.A DESDE EL INICIO DEL NUEVO PLAN TENER EQUIPOS ADECUADOS EN TODAS LAS ÁREAS COMUNES 2.B DESDE EL INICIO DEL NUEVO PLAN QUE LOS ALUMNOS Y PROFESORES POSEAN SU PROPIO EQUIPO COMPUTACIONAL PORTÁTIL 2.C DESDE EL INICIO DEL NUEVO PLAN ALIANZAS Y ACCIONES QUE MANTENGAN LA VANGUARDIA TECNOLÓGICA 2.D DESDE EL INICIO DEL NUEVO PLAN PLATAFORMA TECNOLÓGICA PARA INSTRUCCIÓN A DISTANCIA 3. PARTICIPANTES LÍDERES, INNOVADORES Y CREATIVOS 3.A DESDE EL NUEVO PROGRAMA, DISEÑAR IMPLANTAR CULTURA DE LIDERAZGO, DESDE PROFESORES, ACTIVIDADES Y PLANES DE ESTUDIO 3.B BATERÍAS Y TESTS,E INVESTIGAR CAPTAR PROFESORES CON ACTITUD DE LÍDERES 3.C SERIAMENTE LOS CURRICULA CAPTAR ALUMNOS CON ACTITUD DE LÍDERES 4. INSTALACIONES Y EQUIPOS ADECUADOS 4.A DESDE EL INICIO DEL NUEVO PLAN REALIZAR LAS MEJORAS EN INFRAESTRUCTURA Y MOBILIARIO 4.B DESDE EL INICIO DEL NUEVO PLAN ADQUIRIR Y MANTENER EQUIPOS INTERACTIVOS DE PROYECCIÓN 4.C DESDE EL INICIO DEL NUEVO PLAN POSEER BIBLIOTECA, HEMEROTECA, BASES DE DATOS ACTUALIZADAS, NACIONALES E INTERNACIONALES 5. PROGRAMAS FLEXIBLES 5.A AL INICIO DEL NUEVO PLAN PROGRAMAS QUE SATISFAGAN LOS CONOCIMIENTOS Y ACTITUDES ESPECIFICADOS EN LA MISIÓN Y VISIÓN 5.B AL INICIO DEL NUEVO PLAN PROGRAMAS COMPATIBLES CON UNIVERSIDADES EXTRANJERAS (CON CONVENIO DE INTERCAMBIO) 5.C AL INICIO DEL NUEVO PLAN PROGRAMAS CON ACTIVIDADES FORMATIVAS Y COMPARATIVAS
  • 58. OBJETIVOS Académicos: • Avanzar en un 80% en el rediseño e instrumentación de los programas curriculares de licenciaturas y, generar la normatividad para el desarrollo curricular de los programas de postgrados; asegurando que el 90% de los alumnos que concluyan los estudios en Diciembre de 2003, egresen con la opción de titulación o de grado concluídos en toda la Red. Operativos: • Desarrollar y operar un sistema de indicadores de la calidad de insumos, procesos y, resultados; así como un sistema automatizado que dé soporte a los procesos academico-administrativos básicos de la Red, para Diciembre del 2003.
  • 59. OBJETIVOS Finanzas • Incrementar la matrícula de planteles en un 30% en licenciaturas, en un 25% en maestrias y, en un 20% en educación continua, con respecto al 2002; generando un remanente de operación del 15% en el 2003. Capacitación interna • Desarrollar y operar programas de capacitación en dos modalidades, una para el personal en el adecuado desempeño de las funciones en la nueva estructura administrativa y, otra para los maestros; en los procesos de trabajo departamental y de pedagogía interactiva, durante el 2003.
  • 60. TOMA DE DECISIONES Dentro de la Universidad, las decisiones se toman en base a ciertos análisis probabilísticos y estadísticos, y bajo la lente de algún estudio de pros y contras un tanto informal (tal vez se recurre a la corazonada...); por ello, las decisiones en su mayoría acomodan a las del tipo cuasi- recional.
  • 61. PROACTIVIDAD-REACTIVIDAD La Universidad, por estar en un proceso expansivo, ha buscado ingresar a otros mercados –siempre dedicada a su giro- a través de fusiones temporales con otras organizaciones; asimismo, el centralismo decisorio, la toma de riesgos y el involucramiento en la planeación por parte de sus estrategas, la califican bajo el modelo como una empresa emprendedora proactiva.
  • 62. P.O.A.M.A. Universidad junio 2003 FACTORES AMBIENTALES PONDERACIÓN INFLUENCIA PARA (Y SUB-FACTORES) MERCADO LA ORGANIZACIÓN -50 A 50 -50 A 50 Económicos POAMA 1 Ingresos estables 30 30 2 Presupuesto Gobierno 5 5 3 Economía regional 10 35 4 Economía nacional 10 20 Competencia 5 Otras instituciones 10 -20 6 Instalaciones 25 -15 7 Ubicación geográfica municipal 25 -10 8 Selección de mercado 20 25 9 Sistemas de intercambio al extranjero 15 -10 10 Nuevo sistema educativo (FIMPES) 10 40 Sociales y gubernamentales 11 Tipo de alumnos (empleados o no) 10 40 12 Estatus social -10 25 13 Procedencia geográfica -20 10 14 Disposiciones gubernamentales 20 10 Tecnológicos 15 Laboratorios para investigación 20 -30 16 Laboratorios para desarrollo 15 -30 17 Nueva tecnología 15 -5 18 Intercambio industrial 20 -20
  • 63. GRÁFICOS P.O.A.M.A Mercado 30 20 10 0 -10 -20 1 3 5 7 9 11 13 15 17 Tendencia del mercado
  • 65. DIAGNÓSTICO de POAMA Podemos apreciar que la Universidad debe enfrentar como su principal problema el tecnológico y después la competencia. De hecho, es claro que el mercado presenta una condición es de crecimiento alto. Asimismo se tienen oportunidades (perfil de alumnos) y amenazas (tecnología).
  • 66. P.V.C. Universidad junio 2003 FACTORES AMBIENTALES PONDERACIÓN (Y SUB-FACTORES) FACTORES -50 A 50 Administración general 1 Estructura organizacional 30 2 Sistemas de comunicación 20 3 Clima organizacional 15 4 Destrezas, capacidades e intereses 20 5 Imágen y prestigio de la organización 20 Recursos humanos PVC 6 Rotación y ausentismo 35 7 Personal administrativo -15 8 Incentivos 25 9 Experiencia docente 35 Programas / procesos 10 Planes de estudio 45 11 Controles de calidad (FIMPES) 30 12 Nueva tecnología 25 13 Instalaciones 10 Mercadotecnia 14 Promoción institucional 20 15 Servicios -30 16 Imagen, reputación y calidad de servicios -30
  • 67. GRÁFICO P.V.C. Fortalezas 60 40 20 0 -20 -40 1 3 5 7 9 11 13 15 Debilidades
  • 68. DIAGNÓSTICO PVC Es claramente notorio que la organización se encuentra en plena ventaja competitiva debido a que las correcciones que debe atender son pocas y casi todas concentradas en un área. Sin embargo, parece ser que es necesario “cortar cabezas”
  • 69. FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS GENERALES II I M ERCADO DE CRECIM IENTO RÁPIDO 1. REVISIÓN DE ESTRATEGIAS ACTUALES 1. CONCENTRACIÓN 2. INTEGRACIÓN HORIZONTAL 2. DIVERSIFICACIÓN CONCÉNTRICA 3. DIVERSIFICACIÓN 4. DESINVERSIÓN 3. CRECIMIENTO VERTICAL 5. LIQUIDACIÓN DÉBIL FUERTE POSICIÓN POSICIÓN COM PETITIVA COM PETITIVA 1. ATRINCHERAM IENTO 1. APERTURA DE NUEVOS M ERCADOS 2. DIVERSIFICACIÓN 2. DIVERSIFICACIÓN CONGLOM ERADA 3. DESINVERSIÓN 3. RIESGO COM PARTIDO 4. LIQUIDACIÓN III M ERCADO DE CRECIM IENTO IV LENTO Gráfica 4.11: MATRIZ DE LOS CUATRO CUADRANTES
  • 70. ESTRATEGIAS DE PRIMER CUADRANTE: 1. Crecimiento 2. Diversificación Concéntrica 3. Crecimiento Vertical
  • 71. ESTRATEGIA GENERAL Crecimiento: Debe apurarse la construcción del plantel en su totalidad, para albergar las infraestructura permita la formación de los alumnos, el desarrollo de tecnologías y el intercambio industrial que requiere la organización; ello fomentará una mejor competitividad local y hacia el extranjero.
  • 72. • Diversificación Concéntrica: • Deberán realizarse estudios de mercado para ofrecer carreras y posgrados que realmente satisfagan necesidades del entorno.
  • 73. Estretegias Específicas Por Áreas Planeación y Presupuesto • El departamento de ingeniería debe redistribuir sus presupuestos y canalizar alguna parte de ellos a la construcción y equipamiento de los laboratorios pertinentes a las áreas de estudio involucradas. 2. La dirección debe trabajar en conjunto con el área de Infraestructura para desarrollar un proyecto de construcción para las instalaciones de un plantel fijo. El proyecto debe incluir una ubicación geográfica adecuada dentro del municipio para que favorezca la competitividad de la organización.
  • 74. • Intercambio Académico • 3. El área de intercambio debe abrirse al contacto con la industria y el extranjero, procurando en ello el compromiso recíproco de participación en proyectos tecnológicos y educativos actuales.
  • 75. AYUDAS • INTERNAS • EXTERNAS 1) Tipo de alumnos (gente 1) Planes de estudio que que trabaja) se manejan 2) Economía regional y 2) Adhesión a FIMPES nacional 3) Calidad del personal 3) Mercado y status social docente seleccionado 4) Prestigio 4) Presupuesto del organizacional gobierno 5) Clima organizacional
  • 76. BARRERAS INTERNAS EXTERNAS 1) La gente en áreas de 1) La competencia servicios y nacional e internacional administración 2) La falta de cultura 2) La reputación del empresarial para el algunas áreas de intercambio industrial servicio (Ej. Caja y control escolar) 3) Instalaciones
  • 77. • MUCHAS GRACIAS POR SU ATENCIÓN.