Descargar como PDF, PPTX
Subido porMaurício Bitencourt
Transformación Digital de Procesos, Casos y Decisiones
Este documento presenta los conceptos clave de la transformación digital de procesos, casos y decisiones. Explica cómo la digitalización ha transformado diversas industrias al pasar de lo analógico a lo digital. También describe técnicas como Lean, Six Sigma y análisis de procesos que pueden usarse para mejorar la eficiencia de los procesos. El documento resalta la importancia de adoptar un enfoque centrado en el cliente y de end-to-end para la transformación digital.
Más contenido relacionado
Similar a Transformación Digital de Procesos, Casos y Decisiones
Transformación Digital de Procesos, Casos y Decisiones
- 1. Transformación Digital de Procesos,Casos y Decisiones Maurício Bitencourt, CBPP Montevideo, 1° de setiembre de 2017 + +
- 2.
- 3. TV Analógica TVDigital mauriciobitencourt.com3
- 4.
- 5. Formularios en PapelFormularios Electrónicos mauriciobitencourt.com5
- 6. 054 Fila para AtenciónProcesos y Decisiones Automatizados mauriciobitencourt.com6
- 7. Cigarro con humoCigarro electrónico mauriciobitencourt.com7
- 8.
- 9.
- 10.
- 11.
- 12. mauriciobitencourt.com12 Motor a combustiónMotor eléctrico
- 13.
- 14. Desmaterialización és unarealidad del siglo XXI mauriciobitencourt.com14 Texto citado: “As organizações competem no ambiente do século XXI, e no entanto ainda adotam práticas de gestão do século XX” – Gary Hamel Traducción libre: ”Las organizaciones compiten en el ambiente del siglo XXI, y sin embargo todavía adoptan prácticas de gestión del siglo XXI” ” – Gary Hamel
- 15. Cambios Constantes Incremental: el cambioes visto bajo un proceso de evolución progresista y una mejora continua Disruptiva: Promueve cambios por medio de rupturas de prácticas organizacionales tradicionales o una innovación tecnológica mauriciobitencourt.com15 Fuente: http://www.abpmp-br.org/bpm-cbok-v3-0/
- 16. Mejoras en Procesosde Negocio Texto citado: “Business Process Improvement (BPI) is a singular initiative or project to improve the alignment and performance of a particular process with the organizational strategy and customer expectations. BPI includes the selection, analysis, design, and implementation of the (improved) process.” 2013, ABPMP BPM CBOK, Chapter 1 - Guide to the CBOK®, Página 36 Traducción libre: Mejora de procesos de negocio (BPI – Business Process Improvement) es una iniciativa específica o un proyecto para mejorar la alineación y el desempeño de procesos con la estrategia organizacional y las expectativas del cliente. La mejora de los procesos de negocio incluye la selección, análisis, diseño e implementación del procesos (mejorado). mauriciobitencourt.com16 Fuente: http://www.abpmp-br.org/bpm-cbok-v3-0/
- 17. Transformación Organizacional Texto citado: ”Businesstransformation is bold, revolutionary, multi-year and expensive. It requires a long-term commitment to BPM optimize the operation. Given the advantages of a BPMS-supported BPM operating environment (see chapter 10, BPM Technology), it should also be BPMS/BPM-based to move the operation into a state of rapid continuous improvement. This sets the operation on a path of continuous change as it sustains optimization.” 2013, ABPMP BPM CBOK, Chapter 7 - Process Transformation, Página 273 Traducción libre: La transformación organizacional es audaz, revolucionaria, costosa y dura varios años. Se requiere un compromiso a largo plazo para optimizarla. Una de las ventajas de un entorno de operación soportado por BPMS y BPM (ver capítulo 10, Tecnología BPM), es acelerar la transformación para llevar la operación hacia un estado de rápida mejora continua basado en BPMS / BPM. De esta forma, se evoluciona la operación en un camino de mejora continua propiciando la optimización. mauriciobitencourt.com17 Fuente: http://www.abpmp-br.org/bpm-cbok-v3-0/
- 18. Transformación Digital Fuente: https://www.gartner.com/doc/2829219/rethink-work-unleash-value-digitalized Traducción libre: Repensarel 'trabajo' para Liberar el Valor de Proceso Digitalizado El negocio digital presenta grandes oportunidades para la innovación y la ventaja competitiva. Es necesario una completa reevaluación de su trabajo para crear este valor. Simplemente insertando tecnologías digitales para el proceso existente es insuficiente para lograr el valor total de la digitalización. mauriciobitencourt.com18
- 19.
- 20. Aún es unarealidad en muchas organizaciones mauriciobitencourt.com20 Texto citado: “A ignorância no todo é diretamente proporcional à especialização na parte.” – Edgard Morin Traducción libre: "La ignorancia en el todo es directamente proporcional a la especialización en la parte." – Edgard Morin
- 21. Procesos Punta aPunta Desde el accionamiento de un evento de un beneficiario en una punta Una serie de decisiones y actividades interfuncionales transversales a la organización Para finalmente entregar resultados para un beneficiario en la otra punta mauriciobitencourt.com21
- 22. Cartas de Servicioal Ciudadano Fuente: http://server03.pge.sc.gov.br/LegislacaoEstadual/2011/015435-011-0-2011-001.htm mauriciobitencourt.com22 Buenos ejemplos de procesos punta a punta
- 23. Evento de Iniciodel Proceso Punta a Punta mauriciobitencourt.com23 Fuente: http://www.sef.sc.gov.br/servicos-orientacoes
- 24. Ejemplo de Cartade Servicios al Ciudadano Organizada por Eventos de Vida mauriciobitencourt.com24
- 25. Ciclo de Vida Clásicopara Mejorar y Transformar Procesos de Negocio Planificación Análisis Diseño Implementación Monitoreo & Control Refinamiento mauriciobitencourt.com25 Fuente: http://www.abpmp-br.org/bpm-cbok-v3-0/
- 26. Minimizar handoffs que pueden resultar en desconexiones de procesos Eliminar cuellos de botella y restricciones de capacidad que crean colas Diseñar en torno a las interacciones con el cliente y el camino feliz Reducir el trabajo por lotes (one pieceflow) Disminuir la variación para aumentar la eficiencia y utilizar menos recursos Rediseñar antes de implementar con nuevas tecnologías Sustituir sistemas orientados a menús, pantallas e informes Comprender el costo de ejecución y priorizar las mejoras Potenciar el valor de los trabajadores del conocimientomauriciobitencourt.com26
- 27. Minimizar handoffs que pueden resultar en desconexiones de procesos Eliminar cuellos de botella y restricciones de capacidad que crean colas Diseñar en torno a las interacciones con el cliente y el camino feliz Reducir el trabajo por lotes (one pieceflow) Disminuir la variación para aumentar la eficiencia y utilizar menos recursos Rediseñar antes de implementar con nuevas tecnologías Sustituir sistemas orientados a menús, pantallas e informes Comprender el costo de ejecución y priorizar las mejoras Potenciar el valor de los trabajadores del conocimientomauriciobitencourt.com27 Técnicas de Análisis de Procesos Lean, Six Sigma, Business Analysis
- 28. Minimizar handoffs que pueden resultar en desconexiones de procesos Eliminar cuellos de botella y restricciones de capacidad que crean colas Diseñar en torno a las interacciones con el cliente y el camino feliz Reducir el trabajo por lotes (one pieceflow) Disminuir la variación para aumentar la eficiencia y utilizar menos recursos Rediseñar antes de implementar con nuevas tecnologías Sustituir sistemas orientados a menús, pantallas e informes Comprender el costo de ejecución y priorizar las mejoras Potenciar el valor de los trabajadores del conocimientomauriciobitencourt.com28 3 Reglas para Análisis de Procesos Evite juzgar No le quite mucho tiempo a las personas No proponga soluciones inmediatas
- 29. Minimizar handoffs que pueden resultar en desconexiones de procesos Eliminar cuellos de botella y restricciones de capacidad que crean colas Diseñar en torno a las interacciones con el cliente y el camino feliz Reducir el trabajo por lotes (one pieceflow) Disminuir la variación para aumentar la eficiencia y utilizar menos recursos Rediseñar antes de implementar con nuevas tecnologías Sustituir sistemas orientados a menús, pantallas e informes Comprender el costo de ejecución y priorizar las mejoras Potenciar el valor de los trabajadores del conocimientomauriciobitencourt.com29 Estilos de Rediseño de Procesos Rediseño Transaccional No cuestiona la estructura del proceso, identifica problemas y los resuelve en forma incremental. Rediseño Transformacional Cuestiona la existencia estructural del proceso y propone cambios más radicales.
- 30. Demandas Sociales Crecientes Fuente: Frost & Sullivan http://pages.altitude.com/participacao-cidada-omnicanal-fs-brmauriciobitencourt.com30 El ciudadano desea una experiencia semejante a la que ya tuvo como cliente omnicanal, que compra en diversos canales y puede optar por ambientes físicos y virtuales.
- 31. Atender Demanda Exponencial •Resolver problemas complejos en tiempo real (proactivo) • Combinar con analíticos (process mining) • Aprendizaje automática (machine learning) mauriciobitencourt.com31
- 32. Internet de lasCosas (IoT) La inteligencia integrada está tornando los sistemas más autónomos Fontes: http://st.motortrend.com/uploads/sites/5/2014/03/2013-Tesla-Model-S-update-schedule.jpg http://www.treehugger.com/cars/tesla-unleashes-autopilot-capabilities-70-software-update-plans-map-world.html mauriciobitencourt.com32
- 33. Internet en todoLugar • Los dispositivos conectados generan billones de eventos diariamente para la plataforma BPMS • La mejora o transformación depende de buenos datos que serán evaluados para cambiar el rumbo con menor riesgo DATA-DRIVEN CHANGE mauriciobitencourt.com33
- 34. Varios dispositivos inteligentes ejecutarángrandes volúmenes de decisiones, capturarán eventos complejos, instanciarán procesos estructurados y casos dinámicos en la plataforma BPMS El BPMS es Esencial en la Transformación Digital nauriciobitencourt.com34
- 35. DMN CEP BPMNCMMN mauriciobitencourt.com35 El BPMS esEsencial en la Transformación Digital Varios dispositivos inteligentes ejecutarán grandes volúmenes de decisiones, capturarán eventos complejos, instanciarán procesos estructurados y casos dinámicos en la plataforma BPMS
- 36. Transformación a loDigital Fuente: https://www.linkedin.com/pulse/two-faces-digital-transformation-neil-ward-dutton Texto citado: ”Transformation of an organisation so that it takes maximum advantage of relevant digital technologies – to enable it to co- ordinate business resources as economically efficiently as possible. You can think of this as ‘transformation to digital’.” 2016, The two faces of digital transformation, Neil Ward-Dutton Traducción libre: Transformación de una organización para que aproveche al máximo las tecnologías digitales relevantes - que le permita coordinar recursos de negocios lo más eficientemente posible. Puede pensar en ello como "transformación a lo digital". mauriciobitencourt.com36
- 37. Transformando Digitalmente Fuente: https://www.linkedin.com/pulse/two-faces-digital-transformation-neil-ward-dutton Texto citado: ”Transformationof an organisation using tools and techniques that have been proven to be effective in digital-native organisations. You can think of this as ‘transforming digitally’.” 2016, The two faces of digital transformation, Neil Ward-Dutton Traducción libre: Transformación de una organización, utilizando herramientas y técnicas que han sido probadas para ser eficaces en las organizaciones nativas digitales. Puede pensar en ello como 'transformando digitalmente'. " mauriciobitencourt.com37
- 38. Definiciones Gerenciamiento de Procesosde Negocio (BPM) BPM Suite (BPMS) BPMN 2.0 CMMN 1.1 DMN 1.1 mauriciobitencourt.com38
- 39. Definiciones Gerenciamiento de Procesosde Negocio (BPM) BPM Suite (BPMS) BPMN 2.0 CMMN 1.1 DMN 1.1 mauriciobitencourt.com39 Disciplina Gerencial
- 40.
- 41. Más de 800 profesionales certificados enBrasil mauriciobitencourt.com41 Fuente: http://www.abpmp-br.org/profissionais-certificados/
- 42. Definiciones Gerenciamiento de Procesosde Negocio (BPM) BPM Suite (BPMS) BPMN 2.0 CMMN 1.1 DMN 1.1 mauriciobitencourt.com42 Tecnología
- 43.
- 44.
- 45.
- 46.
- 47.
- 48. Definiciones Gerenciamiento de Procesosde Negocio (BPM) BPM Suite (BPMS) BPMN 2.0 CMMN 1.1 DMN 1.1 mauriciobitencourt.com48 Técnicas
- 49.
- 50. La integración perfectapara el modelado + + BPMN 2.0 CMMN 1.1 DMN 1.1 mauriciobitencourt.com50 Fuente: http://www.omg.org/
- 51. Estándares Abiertos paraAutomatización BPMN CMMN DMN Procesos Casos Decisiones mauriciobitencourt.com51 Fuente: https://vimeo.com/camunda/videos
- 52.
- 53.
- 54. Flexibles, eficaces y gobernadospor reglas de negocio Estandarizados y eficientes para asegurar la calidad Resultados pre-definidos del Proceso mauriciobitencourt.com54
- 55.
- 56. BPMN es estandarISO desde 2013 mauriciobitencourt.com56
- 57. El camino felizy las excepciones mauriciobitencourt.com57
- 58. Análisis de Procesossin Rayas mauriciobitencourt.com58 Retrabajo: Desperdicio Cancelación: Pérdida de Oportunidad
- 59. Jornada de Experienciadel Cliente (beneficiário) ProcessoCliente mauriciobitencourt.com59
- 60. Complejidad del “workflowentreverado” mauriciobitencourt.com60
- 61.
- 62.
- 63.
- 64.
- 65. • Relevamiento • Análisis •Algos niveles de experiencia • Juicio • Colaboración • Evaluación de Riesgos • Creatividad • Investigación • Negociación • Habilidades de comunicación Trabajo de Conocimiento mauriciobitencourt.com65 Fonte: http://www.abpmp-br.org/bpm-cbok-v3-0/
- 66.
- 67.
- 68. mauriciobitencourt.com68 Potenciar el Valorde los Trabajadores del Conocimiento Automatización de procesos menos estructurados sin la “rigidez" del trabajo. Crear condiciones para innovar y transformar en activo de conocimiento ejecutable de la organización. Ejemplo de proceso hipotético
- 69. Ejemplo de simulaciónde un caso mauriciobitencourt.com69
- 70. Foco de laGestión de las Decisiones Decisiones Estratégicas Decisiones Tácticas Decisones Operacionales mauriciobitencourt.com70 Bajo volumen, alto impacto Gerenciamiento y control, impacto intermedio Diario, alto volumen, bajo impacto de una decisión
- 71. Foco del Modeladode la Lógica de las Decisiones Decisiones Estratégicas Decisiones Tácticas Decisiones Operacionales mauriciobitencourt.com71 Bajo volumen, alto impacto Gerenciamiento y control, impacto intermedio Diario, alto volumen, bajo impacto de una decisión
- 72. Impactos de laAutomatización de las Decisiones Aumento de Regulación Transformación Digital Asegurar Cumplimiento Decisiones más Inteligentes Transparencia y atención a las leyes anticorrupción Garantizar el cumplimiento de políticas y reglas Evitar las multas por incumplimiento de las normas Agilidad para implementar requisitos del negocio Capturar y correlacionar eventos complejos Realizar grandes volúmenes de decisiones Solucionar problemas complejos en tiempo real Combinar decisiones con analítica (big data) mauriciobitencourt.com72
- 73. Reducir Complejidad mauriciobitencourt.com73 hacer másrápido, mejor y con menos recursos
- 74. Procesos de Negocioy Modelos de Decisión BPMN mauriciobitencourt.com74
- 75. BPMN DMN mauriciobitencourt.com75 Procesos de Negocioy Modelos de Decisión
- 76. Nome da tabelade decisão Regra Expressão de entrada 1 Expressão de entrada 2 Nome da saída 1 Valor de entrada 1a Valor de entrada 2a Resultado 1a 2 Valor de entrada 2b Resultado 1b 3 Valor de entrada 1c - Resultado 1c BPMN DMN mauriciobitencourt.com76 Procesos de Negocio y Modelos de Decisión
- 77. Tipos de Diagramas Proceso de Negocio Requisitos de Decisión Lógica de Decisión Másdetalles Nomeda tabela de decisão Regra Expressão de entrada 1 Expressão de entrada 2 Nome da saída 1 Valor de entrada 1a Valor de entrada 2a Resultado 1a 2 Valor de entrada 2b Resultado 1b 3 Valor de entrada 1c - Resultado 1c mauriciobitencourt.com77
- 78. Simulación de Decisiones Fuente: https://camunda.org/dmn/simulator/mauriciobitencourt.com78
- 79. Frecuencia de losCambios Fuente: Open Source Workflows, Business Rules and Case Management live and in action by Bernd Rücker - https://www.youtube.com/watch?v=x9ceAoZt8xw mauriciobitencourt.com79 Proceso de Negocio Estructura de Decisión (columnas) Gestión de cambio y esfuerzo de analistas y desarrolladores Frecuencia baja (años y meses) Reglas de Negocio (líneas) Cambios simples y mantenimiento directo Frecuentemente (semana y días)
- 80.
- 81.
- 82. Algunas creencias básicas 1 3 2 4 5 mauriciobitencourt.com82 Con ladesmaterialización de la economía, lo que podrá ser digital, será digital. Los proyectos con alcance extremo a extremo, entregan más valor a los clientes. Los estándares abiertos evolucionan más rápidamente y dan mayor libertad. Piense en grande. Inicie pequeño. Erre temprano. Extienda lo que funciona. El software se está comiendo al hardware, por lo que no se asuste con el código.
- 83.
- 84.