Este documento presenta información sobre la arquitectura de integración de procesos. Explica que la integración a nivel de procesos define las interacciones entre sistemas a través de las definiciones del flujo de trabajo del negocio. El propósito de la integración es apoyar la mejora de los procesos de negocio para aumentar la eficiencia. La arquitectura de integración de procesos crea modelos de procesos que pueden ser fácilmente administrados y cambiados en respuesta a los cambios en el neg
Arquitectura de integración empresarial t1 u3seyer2310
1. El documento describe el ciclo de planear, hacer, verificar y actuar propuesto por el Dr. Deming para mejorar la calidad y productividad mediante la reducción de variaciones y defectos en los procesos de negocio.
2. La integración de procesos permite a las compañías aplicar este ciclo mediante la automatización, monitoreo y mejora continua de sus procesos.
3. Existen diferentes tecnologías como BPM, BPI y BPA para administrar, integrar y automatizar procesos de diferentes tipos y complejidades
El documento describe los conceptos de gestión de procesos de negocios (BPM), reingeniería y cómo han cambiado a través del tiempo. Explica que los BPM involucran descomponer las actividades de una organización en procesos relativamente independientes que pueden automatizarse para optimizar tiempos, costos y adaptarse rápidamente a los cambios. La reingeniería implica rediseñar radicalmente los procesos para mejorar drásticamente la medición de rendimiento en áreas como costos, calidad y servicio.
Este documento describe la arquitectura de integración de procesos. Explica que la integración a nivel de procesos define las interacciones entre sistemas a través de definiciones de flujo de trabajo. Además, describe cómo General Electric ha mejorado significativamente sus procesos de negocio mediante el monitoreo en tiempo real y la automatización de procesos. Finalmente, explica por qué la administración y mejora de procesos es importante para los negocios y cómo la integración de procesos puede apoyar el ciclo de mejora contin
Este documento presenta un capítulo sobre la arquitectura de integración de procesos. Explica que la integración busca mejorar los procesos de negocio para aumentar la eficiencia. Define la arquitectura de integración como la creación de modelos de procesos que pueden ser modificados fácilmente. También presenta un caso de estudio sobre cómo General Electric ha logrado mejoras significativas mediante el uso de paneles digitales y la automatización de procesos.
El documento describe la reingeniería como un proceso de revisión y rediseño radical de procesos para lograr mejoras significativas. Explica que la reingeniería se basa en tres fuerzas: clientes, competencia y cambios. También detalla las etapas del proceso de reingeniería, incluyendo identificar proyectos posibles, analizar procesos actuales, definir nuevos procesos alternativos y seleccionar la mejor alternativa. Finalmente, enfatiza la importancia de aplicar la reingeniería de manera sistemática para rediseñ
La reingeniería implica un replanteamiento radical de los procesos de negocio para lograr mejoras dramáticas en medidas como costo, calidad y servicio. Se necesita cuando el rendimiento está por detrás de la competencia o cuando cambian las condiciones del mercado. Utiliza principalmente la tecnología y sigue principios como organizar procesos en torno a resultados. El benchmarking es la búsqueda de mejores prácticas de la industria para lograr un desempeño excelente mediante la comparación interna, con competidores u otras
Aplicación de la BPM en el diseño del proceso del negociolobi7o
En la actualidad el uso de tecnologías de información es indispensable para garantizar eficacia que toda empresa busca tener. La metodología Business Process Managemente (BPM) o conocida como la metodología empresarial tiene como objetivo mejorar la eficiencia a través de la gestión sistemática de los procesos de negocio, que se deben modelar, automatizar, integrar, monitorizar y optimizar de forma continua. BPM se enfoca en la administración de los procesos del negocio.
En un mundo donde la comunicación, colaboración y coordinación ya es la normalidad, se requieren de tecnologías que guíen los procesos, la organización, los sistemas, y los clientes, colaboradores y otros entes externos. Por lo que el uso de esta metodología significa no sólo el implantar nuevas tecnologías sino basarse en el conocimiento, dominio y mejora continua de sus procesos, datos y recursos empresariales. Consiguiendo así grandes mejoras y beneficios.
La Gestión de Procesos de Negocios (BPM) permite que las empresas respondan rápidamente a los cambios del mercado mediante la flexibilización y optimización continua de sus procesos. El BPM ayuda a identificar oportunidades de mejora al monitorear el desempeño de los procesos y facilita la implementación de cambios a través de la modelización, simulación y automatización. La mayoría de empresas reconocen que el BPM es fundamental para lograr agilidad operacional y cumplir objetivos estratégicos.
Arquitectura de integración empresarial t1 u3seyer2310
1. El documento describe el ciclo de planear, hacer, verificar y actuar propuesto por el Dr. Deming para mejorar la calidad y productividad mediante la reducción de variaciones y defectos en los procesos de negocio.
2. La integración de procesos permite a las compañías aplicar este ciclo mediante la automatización, monitoreo y mejora continua de sus procesos.
3. Existen diferentes tecnologías como BPM, BPI y BPA para administrar, integrar y automatizar procesos de diferentes tipos y complejidades
El documento describe los conceptos de gestión de procesos de negocios (BPM), reingeniería y cómo han cambiado a través del tiempo. Explica que los BPM involucran descomponer las actividades de una organización en procesos relativamente independientes que pueden automatizarse para optimizar tiempos, costos y adaptarse rápidamente a los cambios. La reingeniería implica rediseñar radicalmente los procesos para mejorar drásticamente la medición de rendimiento en áreas como costos, calidad y servicio.
Este documento describe la arquitectura de integración de procesos. Explica que la integración a nivel de procesos define las interacciones entre sistemas a través de definiciones de flujo de trabajo. Además, describe cómo General Electric ha mejorado significativamente sus procesos de negocio mediante el monitoreo en tiempo real y la automatización de procesos. Finalmente, explica por qué la administración y mejora de procesos es importante para los negocios y cómo la integración de procesos puede apoyar el ciclo de mejora contin
Este documento presenta un capítulo sobre la arquitectura de integración de procesos. Explica que la integración busca mejorar los procesos de negocio para aumentar la eficiencia. Define la arquitectura de integración como la creación de modelos de procesos que pueden ser modificados fácilmente. También presenta un caso de estudio sobre cómo General Electric ha logrado mejoras significativas mediante el uso de paneles digitales y la automatización de procesos.
El documento describe la reingeniería como un proceso de revisión y rediseño radical de procesos para lograr mejoras significativas. Explica que la reingeniería se basa en tres fuerzas: clientes, competencia y cambios. También detalla las etapas del proceso de reingeniería, incluyendo identificar proyectos posibles, analizar procesos actuales, definir nuevos procesos alternativos y seleccionar la mejor alternativa. Finalmente, enfatiza la importancia de aplicar la reingeniería de manera sistemática para rediseñ
La reingeniería implica un replanteamiento radical de los procesos de negocio para lograr mejoras dramáticas en medidas como costo, calidad y servicio. Se necesita cuando el rendimiento está por detrás de la competencia o cuando cambian las condiciones del mercado. Utiliza principalmente la tecnología y sigue principios como organizar procesos en torno a resultados. El benchmarking es la búsqueda de mejores prácticas de la industria para lograr un desempeño excelente mediante la comparación interna, con competidores u otras
Aplicación de la BPM en el diseño del proceso del negociolobi7o
En la actualidad el uso de tecnologías de información es indispensable para garantizar eficacia que toda empresa busca tener. La metodología Business Process Managemente (BPM) o conocida como la metodología empresarial tiene como objetivo mejorar la eficiencia a través de la gestión sistemática de los procesos de negocio, que se deben modelar, automatizar, integrar, monitorizar y optimizar de forma continua. BPM se enfoca en la administración de los procesos del negocio.
En un mundo donde la comunicación, colaboración y coordinación ya es la normalidad, se requieren de tecnologías que guíen los procesos, la organización, los sistemas, y los clientes, colaboradores y otros entes externos. Por lo que el uso de esta metodología significa no sólo el implantar nuevas tecnologías sino basarse en el conocimiento, dominio y mejora continua de sus procesos, datos y recursos empresariales. Consiguiendo así grandes mejoras y beneficios.
La Gestión de Procesos de Negocios (BPM) permite que las empresas respondan rápidamente a los cambios del mercado mediante la flexibilización y optimización continua de sus procesos. El BPM ayuda a identificar oportunidades de mejora al monitorear el desempeño de los procesos y facilita la implementación de cambios a través de la modelización, simulación y automatización. La mayoría de empresas reconocen que el BPM es fundamental para lograr agilidad operacional y cumplir objetivos estratégicos.
Este documento describe varios capítulos de un libro sobre integración empresarial. Habla sobre los impulsos del negocio que llevan a la integración, como mejorar la eficiencia, satisfacción del cliente y cumplimiento de regulaciones. También presenta un caso de General Motors donde integraron sus sistemas para reducir drásticamente los tiempos de diseño de autos. Otro caso presenta como el condado de Sacramento mejoró los servicios a ciudadanos a bajo costo usando un sistema en línea para registros públicos.
Este documento describe la Administración de Procesos de Negocio (BPM), incluyendo sus tres dimensiones (negocio, proceso y gestión), objetivos, beneficios y tecnología. BPM busca mejorar la eficiencia a través de la gestión, modelado y optimización continua de los procesos de negocio de una organización. Ofrece transparencia, efectividad, agilidad y capacitación en los procesos para crear más valor para los clientes y partes interesadas.
Este documento describe el concepto de Business Process Management (BPM) y cómo articula la estrategia, los procesos y la tecnología de una organización para mejorar la eficiencia y generar ventajas competitivas. BPM involucra pensar en los procesos desde diferentes dimensiones e implementar sistemas de gestión de procesos de negocio (BPMS) que permiten modelar, automatizar, monitorear y mejorar los procesos de forma estratégica y alineada con los objetivos del negocio. El BPM trae beneficios como mayor visibilidad
La teoría de la reingeniería propone rediseñar radicalmente los procesos de una organización para lograr mejoras espectaculares en medidas como costos, calidad, servicio y rapidez. Surge en los años 90 ante cambios como la globalización y la tecnología. Implica analizar y modificar los procesos básicos de trabajo para hacerlos más efectivos, integrando tareas y permitiendo que los trabajadores tomen más decisiones. Sus características incluyen comprimir procesos, eliminar pasos innecesarios y ofrecer versiones m
Este documento presenta una introducción al Capítulo 5 sobre Reingeniería de Procesos. Explica que la Reingeniería de Procesos fue popularizada por Michael Hammer y James Champy en la década de 1990 como una alternativa para que las empresas sobrevivan en un escenario empresarial definido por tres fuerzas: clientes, competencia y cambio. A continuación, analiza las características clave de la Reingeniería de Procesos según la definición de Hammer y Champy, incluyendo una revisión fundamental y rediseño radical de los procesos para log
1) La Gestión de Procesos de Negocios (BPM) permite que las empresas respondan mejor a los cambios mediante la mejora continua de sus procesos. 2) El BPM ayuda a las compañías a identificar amenazas, minimizar riesgos y transformar sus negocios para ser más ágiles. 3) Para construir una empresa ágil, primero se debe flexibilizar los procesos para que puedan cambiar rápidamente y luego monitorear su desempeño.
Cap.9 Arquitectura de Integración de Procesosmarcos_0887
El documento habla sobre la integración de procesos de negocios y las diferentes tecnologías relacionadas como BPM, BPI, BPA, entre otras. Explica que la integración de procesos permite medir y optimizar los procesos a través de tableros digitales para mejorar la eficiencia.
Este documento describe la reingeniería de procesos y su aplicación exitosa en McDonald's. La reingeniería busca mejorar la competitividad y rentabilidad de una organización mediante el rediseño radical de sus procesos clave para satisfacer las necesidades de los clientes. McDonald's simplificó sus procesos al reducir su menú de 45 a 10 artículos, lo que facilitó la estandarización del servicio.
Este documento describe la tecnología SOA y BPM y cómo puede ayudar a las organizaciones a mejorar su agilidad y productividad. Explica que la gestión por procesos alinea los recursos de una empresa con sus objetivos estratégicos mediante la planificación, ejecución, monitoreo y mejora continua de sus procesos clave. También describe los componentes tecnológicos clave de una arquitectura SOA/BPM como el modelado de procesos, la plataforma de ejecución y la solución de mon
El documento proporciona una introducción a la reingeniería. Define la reingeniería como el replanteamiento fundamental y rediseño radical de los procesos para lograr mejoras dramáticas en medidas críticas como costos, calidad y servicio. Explica que la reingeniería se basa en tres fuerzas: los clientes, la competencia y el cambio. También describe los roles clave en la reingeniería, incluidos el líder, el dueño del proceso y el equipo de reingeniería.
El área de Tecnología de la Información es vital en prácticamente cualquier empresa. Para atender y adecuarse a los cambios, la TI precisa operar a través de un nuevo modelo de negocios
AITEX es un instituto tecnológico privado español líder en textiles que actualizó su software de gestión Microsoft Dynamics NAV con la ayuda de Aitana para mejorar sus procesos empresariales, integrar sus aplicaciones y prepararse para el crecimiento futuro.
Shoichiro Toyoda definía el desperdicio o muda como cualquier otra cosa distinta a la cantidad mínima de equipos, materiales, espacio y tiempo del trabajador que nos son absolutamente necesarios para dar valor al producto. El concepto de las actuaciones “no productivas” está tremendamente ligado a los sistemas de gestión de calidad. La optimización de los procesos de la empresa y la búsqueda de la eficiencia en la realización de los diferentes tipos de trabajo que desarrolla la empresa. Este concepto se ha ampliado a todas las actividades de la empresa incluyendo las áreas, como la administrativa, que no se encuentran ligadas a la fabricación o a la ejecución del servicio al cliente.
El documento describe cómo las tecnologías de la información y la comunicación (TIC) han transformado la forma en que las empresas operan y administran de manera más efectiva. Las TIC se han utilizado para mejorar la estrategia, calidad, productividad y competitividad de las empresas. También introduce nuevas teorías de administración como la reingeniería, el empoderamiento, el redimensionamiento y el mejoramiento continuo (kaizen) para que las empresas se adapten a los cambios en el entorno competitivo global.
Este documento describe los conceptos clave detrás de la gestión de procesos de negocio (BPM). Define BPM como los métodos, herramientas y tecnologías para controlar y analizar los procesos de negocio, y explica que BPM se enfoca en las tres dimensiones de negocio, procesos y gestión. También resume los objetivos funcionales clave de BPM como mejorar la eficiencia, ganar agilidad y proporcionar visibilidad en los procesos.
El documento presenta información sobre reingeniería y mejoramiento continuo. Explica conceptos como justo a tiempo, las 5 fuerzas de Porter que guían la competencia industrial, y factores clave de la reingeniería como identificar procesos que requieren rediseño y diseñar un prototipo del proceso mejorado. El documento también describe ventajas e inconvenientes del mejoramiento continuo como aumentar la productividad pero requerir cambios en toda la organización.
El documento presenta definiciones de calidad según diferentes autores como Deming, Taguchi y Juran. También explica qué es la ISO y la norma ISO 9000, la cual certifica el sistema de gestión de calidad de una organización. Por último, describe principios de gestión de calidad como el enfoque al cliente, liderazgo, mejora continua y participación del personal.
La reingeniería consiste en rediseñar radicalmente los procesos principales de negocio para lograr mejoras espectaculares en medidas como costos, calidad, servicio y rapidez. Hammer y Champy definieron la reingeniería como la reconcepción fundamental y el rediseño radical de los procesos de negocio. Surge en respuesta a la presión de la competencia y busca aprovechar las tecnologías de la información. Implica empezar desde cero con una mentalidad enfocada en el cliente, la competencia y el cambio.
Trabajo ( diapositivas ) grupo 4 modelos administrativosyohanis
Este documento presenta resúmenes de varios modelos de mejora continua como Mudas, Gemba, Kaizen, reingeniería, sistema justo a tiempo, cadena de valor y los 14 puntos de Deming. También describe las normas ISO 9000 y sus componentes y objetivos para asegurar la calidad.
La presentación introduce el concepto de reingeniería de negocios y describe sus cinco etapas clave: 1) identificar las razones para mejorar, 2) analizar el proceso actual, 3) investigar nuevos paradigmas, 4) diseñar el nuevo proceso, y 5) implementar el cambio. La reingeniería busca rediseñar radicalmente los procesos de negocio para lograr mejoras espectaculares en medidas como costos, calidad y servicio.
Nájdete tu informácie o zvyšovaní kvality cestovania, skvalitnení výstavby či rozvoji leteckej, vodnej a železničnej dopravy. Online nájdete aj na http://www.parlamentnykurier.sk/kur224a225-13/home.htm
El documento describe los diferentes análisis de capacidad que ofrece el programa Minitab para determinar si un proceso cumple con las especificaciones técnicas deseadas. Explica que se pueden realizar análisis basados en distribuciones normales o de Weibull, y que incluyen gráficos e índices de capacidad. También define los índices de capacidad a corto y largo plazo, y cuándo usar cada uno de acuerdo a si el proceso tiene variación simétrica o asimétrica.
Este documento describe varios capítulos de un libro sobre integración empresarial. Habla sobre los impulsos del negocio que llevan a la integración, como mejorar la eficiencia, satisfacción del cliente y cumplimiento de regulaciones. También presenta un caso de General Motors donde integraron sus sistemas para reducir drásticamente los tiempos de diseño de autos. Otro caso presenta como el condado de Sacramento mejoró los servicios a ciudadanos a bajo costo usando un sistema en línea para registros públicos.
Este documento describe la Administración de Procesos de Negocio (BPM), incluyendo sus tres dimensiones (negocio, proceso y gestión), objetivos, beneficios y tecnología. BPM busca mejorar la eficiencia a través de la gestión, modelado y optimización continua de los procesos de negocio de una organización. Ofrece transparencia, efectividad, agilidad y capacitación en los procesos para crear más valor para los clientes y partes interesadas.
Este documento describe el concepto de Business Process Management (BPM) y cómo articula la estrategia, los procesos y la tecnología de una organización para mejorar la eficiencia y generar ventajas competitivas. BPM involucra pensar en los procesos desde diferentes dimensiones e implementar sistemas de gestión de procesos de negocio (BPMS) que permiten modelar, automatizar, monitorear y mejorar los procesos de forma estratégica y alineada con los objetivos del negocio. El BPM trae beneficios como mayor visibilidad
La teoría de la reingeniería propone rediseñar radicalmente los procesos de una organización para lograr mejoras espectaculares en medidas como costos, calidad, servicio y rapidez. Surge en los años 90 ante cambios como la globalización y la tecnología. Implica analizar y modificar los procesos básicos de trabajo para hacerlos más efectivos, integrando tareas y permitiendo que los trabajadores tomen más decisiones. Sus características incluyen comprimir procesos, eliminar pasos innecesarios y ofrecer versiones m
Este documento presenta una introducción al Capítulo 5 sobre Reingeniería de Procesos. Explica que la Reingeniería de Procesos fue popularizada por Michael Hammer y James Champy en la década de 1990 como una alternativa para que las empresas sobrevivan en un escenario empresarial definido por tres fuerzas: clientes, competencia y cambio. A continuación, analiza las características clave de la Reingeniería de Procesos según la definición de Hammer y Champy, incluyendo una revisión fundamental y rediseño radical de los procesos para log
1) La Gestión de Procesos de Negocios (BPM) permite que las empresas respondan mejor a los cambios mediante la mejora continua de sus procesos. 2) El BPM ayuda a las compañías a identificar amenazas, minimizar riesgos y transformar sus negocios para ser más ágiles. 3) Para construir una empresa ágil, primero se debe flexibilizar los procesos para que puedan cambiar rápidamente y luego monitorear su desempeño.
Cap.9 Arquitectura de Integración de Procesosmarcos_0887
El documento habla sobre la integración de procesos de negocios y las diferentes tecnologías relacionadas como BPM, BPI, BPA, entre otras. Explica que la integración de procesos permite medir y optimizar los procesos a través de tableros digitales para mejorar la eficiencia.
Este documento describe la reingeniería de procesos y su aplicación exitosa en McDonald's. La reingeniería busca mejorar la competitividad y rentabilidad de una organización mediante el rediseño radical de sus procesos clave para satisfacer las necesidades de los clientes. McDonald's simplificó sus procesos al reducir su menú de 45 a 10 artículos, lo que facilitó la estandarización del servicio.
Este documento describe la tecnología SOA y BPM y cómo puede ayudar a las organizaciones a mejorar su agilidad y productividad. Explica que la gestión por procesos alinea los recursos de una empresa con sus objetivos estratégicos mediante la planificación, ejecución, monitoreo y mejora continua de sus procesos clave. También describe los componentes tecnológicos clave de una arquitectura SOA/BPM como el modelado de procesos, la plataforma de ejecución y la solución de mon
El documento proporciona una introducción a la reingeniería. Define la reingeniería como el replanteamiento fundamental y rediseño radical de los procesos para lograr mejoras dramáticas en medidas críticas como costos, calidad y servicio. Explica que la reingeniería se basa en tres fuerzas: los clientes, la competencia y el cambio. También describe los roles clave en la reingeniería, incluidos el líder, el dueño del proceso y el equipo de reingeniería.
El área de Tecnología de la Información es vital en prácticamente cualquier empresa. Para atender y adecuarse a los cambios, la TI precisa operar a través de un nuevo modelo de negocios
AITEX es un instituto tecnológico privado español líder en textiles que actualizó su software de gestión Microsoft Dynamics NAV con la ayuda de Aitana para mejorar sus procesos empresariales, integrar sus aplicaciones y prepararse para el crecimiento futuro.
Shoichiro Toyoda definía el desperdicio o muda como cualquier otra cosa distinta a la cantidad mínima de equipos, materiales, espacio y tiempo del trabajador que nos son absolutamente necesarios para dar valor al producto. El concepto de las actuaciones “no productivas” está tremendamente ligado a los sistemas de gestión de calidad. La optimización de los procesos de la empresa y la búsqueda de la eficiencia en la realización de los diferentes tipos de trabajo que desarrolla la empresa. Este concepto se ha ampliado a todas las actividades de la empresa incluyendo las áreas, como la administrativa, que no se encuentran ligadas a la fabricación o a la ejecución del servicio al cliente.
El documento describe cómo las tecnologías de la información y la comunicación (TIC) han transformado la forma en que las empresas operan y administran de manera más efectiva. Las TIC se han utilizado para mejorar la estrategia, calidad, productividad y competitividad de las empresas. También introduce nuevas teorías de administración como la reingeniería, el empoderamiento, el redimensionamiento y el mejoramiento continuo (kaizen) para que las empresas se adapten a los cambios en el entorno competitivo global.
Este documento describe los conceptos clave detrás de la gestión de procesos de negocio (BPM). Define BPM como los métodos, herramientas y tecnologías para controlar y analizar los procesos de negocio, y explica que BPM se enfoca en las tres dimensiones de negocio, procesos y gestión. También resume los objetivos funcionales clave de BPM como mejorar la eficiencia, ganar agilidad y proporcionar visibilidad en los procesos.
El documento presenta información sobre reingeniería y mejoramiento continuo. Explica conceptos como justo a tiempo, las 5 fuerzas de Porter que guían la competencia industrial, y factores clave de la reingeniería como identificar procesos que requieren rediseño y diseñar un prototipo del proceso mejorado. El documento también describe ventajas e inconvenientes del mejoramiento continuo como aumentar la productividad pero requerir cambios en toda la organización.
El documento presenta definiciones de calidad según diferentes autores como Deming, Taguchi y Juran. También explica qué es la ISO y la norma ISO 9000, la cual certifica el sistema de gestión de calidad de una organización. Por último, describe principios de gestión de calidad como el enfoque al cliente, liderazgo, mejora continua y participación del personal.
La reingeniería consiste en rediseñar radicalmente los procesos principales de negocio para lograr mejoras espectaculares en medidas como costos, calidad, servicio y rapidez. Hammer y Champy definieron la reingeniería como la reconcepción fundamental y el rediseño radical de los procesos de negocio. Surge en respuesta a la presión de la competencia y busca aprovechar las tecnologías de la información. Implica empezar desde cero con una mentalidad enfocada en el cliente, la competencia y el cambio.
Trabajo ( diapositivas ) grupo 4 modelos administrativosyohanis
Este documento presenta resúmenes de varios modelos de mejora continua como Mudas, Gemba, Kaizen, reingeniería, sistema justo a tiempo, cadena de valor y los 14 puntos de Deming. También describe las normas ISO 9000 y sus componentes y objetivos para asegurar la calidad.
La presentación introduce el concepto de reingeniería de negocios y describe sus cinco etapas clave: 1) identificar las razones para mejorar, 2) analizar el proceso actual, 3) investigar nuevos paradigmas, 4) diseñar el nuevo proceso, y 5) implementar el cambio. La reingeniería busca rediseñar radicalmente los procesos de negocio para lograr mejoras espectaculares en medidas como costos, calidad y servicio.
Nájdete tu informácie o zvyšovaní kvality cestovania, skvalitnení výstavby či rozvoji leteckej, vodnej a železničnej dopravy. Online nájdete aj na http://www.parlamentnykurier.sk/kur224a225-13/home.htm
El documento describe los diferentes análisis de capacidad que ofrece el programa Minitab para determinar si un proceso cumple con las especificaciones técnicas deseadas. Explica que se pueden realizar análisis basados en distribuciones normales o de Weibull, y que incluyen gráficos e índices de capacidad. También define los índices de capacidad a corto y largo plazo, y cuándo usar cada uno de acuerdo a si el proceso tiene variación simétrica o asimétrica.
O projeto visa resgatar a história de Fátima do Sul por meio da pesquisa sobre personalidades locais que deram nome a ruas e logradouros públicos. Serão realizadas atividades como painéis históricos, concursos de pesquisa e seminários para envolver a comunidade escolar e despertar o interesse pelas origens da cidade. O objetivo é preservar a memória dos conterrâneos ilustres e valorizar o contexto histórico-cultural de Fátima do Sul.
Este documento presenta una guía básica sobre la Sociedad por Acciones Simplificada (SAS) en Colombia. Explica que la SAS es un vehículo jurídico para realizar cualquier actividad empresarial constituida por una o más personas naturales o jurídicas con responsabilidad limitada hasta el monto de sus aportes. Además, destaca los numerosos beneficios y ventajas que ofrece la SAS, como la flexibilidad en la regulación, la simplificación de trámites y la limitación de responsabilidad de los socios. Finalmente, resume los
El documento describe las bases legales y definiciones de las prestaciones sociales para los trabajadores según la legislación laboral venezolana. Explica conceptos como salario normal, salario integral, tipos de prestaciones sociales, cálculo de prestaciones, depósito de garantías, anticipo de prestaciones y disposiciones transitorias de la ley.
PreparacióN Y PresentacióN De Los Estados Financierosiejcg
Este documento presenta el módulo de formación sobre preparación y presentación de estados financieros básicos. El módulo contiene tres unidades de aprendizaje, objetivos de aprendizaje, metodología, y planes de actividades y evaluación para cada unidad. El propósito es que los estudiantes aprendan a preparar y presentar estados financieros de acuerdo con la normatividad aplicable.
El documento define el régimen político como el conjunto de normas y leyes que rigen las relaciones políticas de una sociedad. Explica que existen diferentes tipos como los regímenes aristocrático, republicano, teocrático, burocrático y oligárquico. También habla del sistema político y menciona la democracia y el autoritarismo. Por último, analiza que Colombia cumple con los requisitos de una democracia liberal a nivel constitucional pero que en la práctica se evidencian relaciones entre el poder económico y político
Este documento presenta una investigación sobre la aplicación de juegos para lograr el aprendizaje significativo del área de matemática en estudiantes de tercer grado de primaria. La investigación tuvo como objetivo principal determinar si la aplicación de un plan experimental de juegos lograría mejorar el aprendizaje de matemática en los estudiantes. Se utilizó un enfoque experimental cuasi-experimental con un grupo experimental y uno de control, evaluados con pruebas antes y después de la aplicación del plan de juegos en el grupo experimental. Los resultados mostraron que
Este documento describe la teoría del caso y la audiencia de juicio oral. Explica que la audiencia de juicio oral es el punto culminante del proceso penal donde se presentan las pruebas y se resuelve el conflicto penal. También describe la teoría del caso como la historia simple y lógica de lo que ocurrió, articulada a partir de los hechos relevantes, las pruebas, y la participación de los imputados. Explica que la teoría del caso guía la estrategia y la presentación de argumentos durante todo el proceso.
Este documento apresenta um resumo introdutório sobre gestão da manutenção industrial. Aborda brevemente a história e importância da manutenção, conceitos e tipos de manutenção, incluindo manutenção corretiva, preventiva, preditiva e produtiva total. O objetivo é preparar e qualificar futuros profissionais de manutenção com competências gerais e específicas para atender às demandas atuais da indústria.
La Gestión de Procesos de Negocios (BPM) permite que las empresas respondan rápidamente a los cambios del mercado mediante la flexibilización y optimización continua de sus procesos. El BPM ayuda a identificar oportunidades de mejora al monitorear el desempeño de los procesos y facilita la implementación de cambios a través de la modelización, simulación y automatización. La mayoría de empresas reconocen que el BPM es fundamental para lograr agilidad operacional y cumplir objetivos estratégicos.
1.2.2 business process management (bpm)Alexis Gils
Este documento presenta los conceptos fundamentales de la gestión por procesos de negocio (BPM). Explica que el BPM permite modelar, ejecutar y medir procesos de negocio para optimizarlos de manera continua. Ofrece ventajas como agilidad, control del proceso y automatización. Se compone de herramientas para definir procesos y facilitar la colaboración entre departamentos. El objetivo final es mejorar la eficiencia operativa y la competitividad de la empresa.
Sio2009 Eq10 L15 Tra Gold Bernstein & Ruh Cap13 ProcessJessica Breton
La integración de procesos permite automatizar y gestionar procesos de negocio que involucran múltiples aplicaciones en tiempo real. Esto mejora la eficiencia operativa y flexibilidad de los procesos. La tecnología de integración de procesos incluye herramientas de modelado, procesamiento y monitoreo de procesos. Existen diferentes opciones tecnológicas según el tipo de procesos y objetivos de la organización.
BPM es un modelo para gestionar y mejorar el funcionamiento del negocio mediante la optimización continua de los procesos de negocio. BPM permite modelar, ejecutar y medir los procesos de principio a fin para automatizarlos y optimizarlos, lo que lleva a una mayor eficiencia. BPM ofrece agilidad, control del proceso completo y mejora de la toma de decisiones.
El documento habla sobre los sistemas computacionales administrativos y la integración de procesos. Explica que la integración de procesos permite automatizar y ajustar rápidamente los procesos de negocio para que las organizaciones puedan reaccionar a eventos y oportunidades. También describe diferentes tecnologías para la integración de procesos como el modelado de procesos de negocio y monitoreo de actividades.
Este documento describe la evolución del modelado de negocios a través de los años. Tradicionalmente, las empresas mantenían todos sus procesos internamente, pero en las décadas de 1980 y 1990 comenzaron a externalizar procesos y adoptar enfoques como Just-in-Time para mejorar la eficiencia. En la actualidad, los sistemas ERP y CRM ayudan a sincronizar procesos internos y externos. El documento también explica los principales componentes de un modelo de negocios, como la propuesta de valor, segmento de mercado, alian
CRM - Reducción de Costos mediante la AutomatizaciónTACTICASOFT
Este documento describe cómo las empresas pueden reducir costos mediante la automatización de procesos. Menciona que la automatización puede optimizar el uso de recursos como el tiempo y el personal, acelerar procesos y permitir comenzar procesos como la cobranza más temprano. También describe algunos procesos que pueden automatizarse como la gestión de recursos humanos, marketing, ventas y trazabilidad.
El documento describe la importancia creciente de los procesos como base de la gestión empresarial. Explica que los procesos se consideran actualmente la base operativa de muchas organizaciones y gradualmente se están convirtiendo en la base estructural de más empresas. También describe algunas técnicas relacionadas con la gestión y mejora de procesos, como el Método sistemático de mejora y la Reingeniería. Finalmente, analiza la evolución del enfoque, desde la gestión individual de procesos hacia la gestión integral basada en todos los procesos de
Productividad de administración de operaciones y calidad totaljohn morales
Este documento discute la productividad y la administración de operaciones. Define la administración de operaciones como el área encargada de generar valor mediante la planificación, organización, dirección y control de la producción de bienes y servicios. También cubre temas como la medición de la productividad, los sistemas de administración de operaciones, e instrumentos y técnicas para mejorar la productividad como la investigación de operaciones y la tecnología de la información.
Sio2009 Eq6 L3 Tem Gold Bernstein & Ruh Cap1 Imperativoyoreli romero
Este documento resume los cambios en los modelos de negocio que están impulsando la necesidad de integración empresarial. Describe cómo las empresas ahora interactúan con los clientes a través de múltiples canales, personalizan la fabricación en masa, y buscan procesos en tiempo real. La integración de sistemas es fundamental para satisfacer estas necesidades empresariales cambiantes y brindar una visión unificada del cliente, la cadena de suministro y los procesos. El estudio de caso de Cisco destaca cómo su sólida integración financiera impuls
Este documento resume los motivos para la integración empresarial. Explica que los negocios están cambiando rápidamente debido a factores como la interacción con clientes, manufactura adaptable y negocios en tiempo real. La integración empresarial es necesaria para permitir estos cambios a través de la integración de sistemas y procesos entre departamentos y a lo largo de la cadena de valor. Finalmente, presenta el caso de Cisco Systems como un ejemplo exitoso de integración empresarial.
El documento describe los conceptos clave de la Reingeniería de Procesos de Negocios (BPR). Explica que el BPR se enfoca en mejorar radicalmente los procesos clave de una organización para apoyar su estrategia, y que trabaja junto con técnicas como JIT y TQM. También distingue el BPR de otros enfoques como downsizing, reestructuración, automatización y mejora continua. Finalmente, destaca que el BPR y la Calidad Total son compatibles y que el BPR funciona mejor como una herramienta cuando es
El documento define Lean Manufacturing y sus principios clave. Se describe como un proceso continuo para identificar y eliminar desperdicios para agregar valor al cliente de manera eficiente. Incluye conceptos como mejora continua, trabajo en equipo, calidad sobresaliente y eliminación de actividades no valoradas. El objetivo final es satisfacer al cliente de manera rentable.
Este documento resume los conceptos clave de la administración de operaciones presentados en el Capítulo 1 de un libro de texto. Explica los diferentes tipos de procesos, herramientas y métodos utilizados para la toma de decisiones, como el análisis de punto de equilibrio y la matriz de preferencias. También describe los procesos centrales de una organización y la importancia de medir la productividad para mejorar el desempeño.
Este documento describe Business Process Management (BPM) y sus beneficios. BPM permite manejar sistemáticamente todos los procesos de negocio de una empresa a través de tecnología de información para automatizar tareas y dar agilidad a los cambios. BPM mejora la gestión de procesos de negocio mediante la definición colaborativa e incremental de la tecnología para alcanzar claridad estratégica, alineación de recursos y mejoramiento continuo.
CASO LA GESTIÓN POR PROCESOS SU PAPEL E IMPORTANCIA.pdfArielMelo7
El documento describe el papel e importancia de los procesos en la gestión empresarial. Explica que los procesos se han convertido en la base operativa y estructural de muchas organizaciones. También describe algunas técnicas relacionadas con la gestión y mejora de procesos, como el Método sistemático de mejora y la Reingeniería. Finalmente, analiza la evolución del enfoque, desde la gestión individual de procesos hacia la gestión integral basada en procesos.
El documento describe la importancia creciente de los procesos como base de la gestión empresarial. Explica que los procesos se consideran actualmente la base operativa de muchas organizaciones y que gradualmente se están convirtiendo en la base estructural de más empresas. También describe algunas técnicas relacionadas con la gestión y mejora de procesos, como el Método sistemático de mejora, la Reingeniería y los modelos de gestión basados en procesos como el mapa de procesos y el cuadro de mando integral.
El documento describe los servicios de Value Add, incluyendo Business Process Management (BPM) y Business Intelligence (BI). BPM involucra analizar, documentar y optimizar los procesos de una empresa para mejorar resultados mediante procesos eficientes y controlados. Algunos beneficios de BPM son reducción de costos, mayor satisfacción de clientes, y ventajas competitivas. Value Add ayuda a clientes a implementar BPM para dirigir esfuerzos estratégicamente y mejorar flexibilidad.
El documento habla sobre los impulsos y requerimientos del negocio que llevan a la integración empresarial. Menciona que la integración mejora la eficiencia y competitividad, satisfacción del cliente, y cumplimiento de regulaciones. También describe casos de General Motors y el Condado de Sacramento donde proyectos de integración estratégicos y tácticos mejoraron resultados del negocio y satisfacción del cliente.
El documento describe cuatro factores principales que impulsan la implementación de Business Process Management (BPM): incremento de la productividad, reducción de costos, incremento de la calidad y reducción de riesgos. BPM puede ayudar a las empresas a mejorar la eficiencia operativa, reducir costos y mejorar la satisfacción del cliente a través de la automatización y optimización de procesos. Estudios muestran que empresas han logrado incrementos de productividad de hasta 30% y reducciones de costos de hasta 18% anuales mediante el enfoque en B
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Este documento describe un proyecto para evaluar el grado de satisfacción de los estudiantes de la Facultad de Administración de la Universidad Veracruzana a través de encuestas y entrevistas analizadas con herramientas como OpenOffice, Encuestafacil y SPSS. El proyecto está dividido en tres partes correspondientes a los programas educativos LSCA, LAE y LAT. Se diseñaron instrumentos cualitativos, se aplicó un instrumento cuantitativo y se analizaron los resultados. El producto final será un informe detallado con la inform
Gep09 Eq11 T13 Hallows Cap 5 Running The Projectmarcos_0887
El documento presenta una guía sobre las actividades básicas para administrar un proyecto, incluyendo la creación de un equipo efectivo, el rastreo del progreso, la negociación de recursos, la solución de problemas, la administración de riesgos, cambios de alcance, calidad, subcontratistas, expectativas del cliente, reuniones del equipo, reportes de estado y reflexiones. También describe los pasos para finalizar un proyecto.
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Preguntas - Understanding and Defining The Projectmarcos_0887
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Eq11 Traducción Cap3 Hallows Defining The Projectmarcos_0887
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Eq11 Presentacion Cap3 Hallows Defining The Projectmarcos_0887
El documento habla sobre diferentes temas relacionados con la gestión de proyectos como la definición de objetivos SMART, el alcance del proyecto y los productos, los procesos de revisión y aprobación, y diferentes enfoques del ciclo de vida del desarrollo de sistemas como el ciclo de vida en cascada, el ciclo de vida en espiral, RAD y programación extrema.
Eq11 Presentacion Cap3 Hallows Defining The Project
Traducción Cap.9 Arquitectura de Integración de Procesos
1. UNIVERSIDAD VERACRUZANA
FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN
ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
Y EMPRESAS TURÍSTICAS
SISTEMAS COMPUTACIONALES ADMINISTRATIVOS
CARRERA
CARLOS ARTURO TORRES GASTELÚ
CATEDRÁTICO
SOLUCIONES INTEGRALES EN LAS ORGANIZACIONES
EXPERIENCIA EDUCATIVA
CAP. 9 ARQUITECTURA DE INTEGRACIÓN DE PROCESOS
TEMA
#11
EQUIPO
LEÓN COLORADO JOSUÉ
RAMÍREZ DÍAZ JUAN MANUEL
ROSETE OSORIO MARCOS ADRIAN
SANDRIA CHAPARRO JOSÉ MANUEL
INTEGRANTES
C001
GRUPO
VERACRUZ, VER. A 04 DE MAYO DE 2009
LUGAR Y FECHA
2. Panorama ejecutivo
El propósito de la integración es casi siempre apoyar la mejora de un proceso de negocio para
incrementar la eficiencia del negocio. La integración en el nivel de proceso define las interacciones
entre sistemas a través de las definiciones del flujo de trabajo del negocio. Las instrucciones para
la integración están definidas en el nivel de procesos de negocio más que en el nivel de interfaz
técnica. Aunque una infraestructura de integración técnica es todavía necesaria para implementar
la integración de procesos, los procesos propios son tecnología independiente. Esto permite al
cambio ser hecho rápidamente y fácilmente, incrementando la agilidad del negocio.
El papel de la arquitectura de integración de procesos es crear modelos y definiciones de procesos
como entidades administradas que pueden ser fácilmente vistas y cambiadas en respuesta a los
cambios en un negocio. La arquitectura de integración de procesos define los procesos de negocio
de extremo a extremo, los cuales son automatizados a través de sistemas existentes en
plataformas dispares.
El principal beneficio de la arquitectura de integración del negocio es la vista del nivel de negocio
que proporciona el proceso de extremo a extremo. La tecnología de integración de procesos
incluye tableros que permiten a los administradores del negocio rastrear los principales
indicadores de rendimiento en un tiempo real cercano. La simulación y los análisis de procesos
proporcionan reacción para ayudar a las compañías a optimizar los procesos de negocio, reducir
costos, y alcanzar la ventaja competitiva a través de mejores procesos. El caso de estudio 9.1
describe como General Electric ha alcanzado una significante mejora de los procesos de negocio
con unos resultados operacionales impresionantes (Lindorff 2002).
La arquitectura de integración de procesos también mejora la alineación entre la TI y el negocio.
Inicia con los modelos de proceso de negocios que la gente de negocios puede entender y revisar.
Estos modelos representan el entendimiento compartido entre el negocio y el personal de TI de
los procesos de negocio de extremo a extremo. Los procesos pueden entonces ser automatizados
directamente desde el modelo. Esto significativamente reduce la oportunidad de malinterpretar
los requisitos de negocios u obtener el proceso erróneo. Como el proceso puede abarcar múltiples
unidades y administradores de negocio, no puede ser un administrador quien posea o incluso
entienda los procesos de extremo a extremo. Los modelos de proceso de negocios representan un
entendimiento compartido de cómo el negocio es conducido a través de la empresa, y de cómo
debería ser administrado como bienes valorables.
Este capítulo aparece a lo último en la sección de arquitectura de integración empresarial porque
la mayoría de las empresas lo implementan a lo último. Las compañías no han sido históricamente
fuertes en la administración y mejora de procesos - aunque eso se enfoque en atender los
procesos para ser líderes del mercado en su industria. La siguiente sección define porque es tan
importante para las compañías poner atención a los procesos.
Las compañías que implementan una arquitectura e infraestructura de integración de procesos
iniciaran sus proyectos de integración por modelar los procesos de negocio y se adentraran desde
ahí, definiendo cuales aplicaciones, servicios, e información es requerida para completar el
proceso. Esto tiende a ser un enfoque más rápido y más eficiente que un enfoque de conectividad
de integración de abajo hacia arriba, y es mucho más sensible a los cambios.
3. Caso de estudio 9.1
Mejora de procesos en tiempo real en General Electric
General Electric es bien conocido como una organización que tiene un enfoque obsesivo en
la mejora de procesos. Este enfoque ha ido más allá de las prácticas de gestión a la
digitalización de su negocio descrito por su CIO, Gary Reiner, como una estrategia “e-buy, e-
make, and e-sell”. GE, como otras compañías líderes, está haciendo que el futuro de la
mejora de procesos este cercanamente asocieada con la habilidad de aprovechar su
información y automatizar sus procesos.
Un emplo de cómo GE ha implementado la mejora de procesos es el uso de tableros digitales
que permiten las operaciones de misión criticas como las ventas, tarifas de pedido diarias, y
niveles de inventario para ser monitoreados de cerca en tiempo real. Con estos datos a la
mano, las notificaciones automatizadas y los cambios en de estado pueden ser notados,
permitiendo administrar y proveer personal para reaccionar rápido a los cambios en su
ambiente. Un tablero digital es crítico para cualquier actividad de mejora de procesos,
porque no puedes administrar lo que no mides. Sin medir en tiempo real no puedes
reaccionar en tiempo real. Cada programa de mejora de procesos debería incluir el uso de
tableros digitales como una mejor practica.
General Electric siempre ha sido un pionero en el area de mejora de procesos. Por adoptar
una filosofía empresarial en tiempo real ideada por Gartner Group, han visto los efectos
tanto a escala empresarial como en el nivel de unidad de negocios. Algunos ejemplos son:
5% de mejora en la vuelta de inventario de los sistemas de poder.
10% de mejora en el volumen de ventas admisible.
680 millones de recorte de los costes de adquisición a través de subastas en línea.
$3 millones salvados en la División de plásticos sobre nomina.
Doble de clientes manejados por personal de ventas.
La automatización de procesos es una de las principales funciones que las organizaciones
deben dominar como una competencia básica para poder competir de manera efectiva.
Como en el pasado, GE será un líder que los otros deben seguir.
9.2 Por que los procesos son importantes para el negocio
Los beneficios de la administración de los procesos de negocio no son una revelación nueva. Ha
sido conocido por más de medio siglo que optimizar los procesos de negocio da resultados
medibles. En los 50’s el Dr. W. Edward Deming, un matemático y estadístico, probó que las
mejoras en la administración de los procesos de negocio dirigen las mejoras en el negocio en
general y la ventaja competitiva significativa. Como resultado del trabajo del Dr. Deming, Las
compañías de manufactura japonesa pudieron producir productos de la más alta calidad a un bajo
costo y ganando ventaja competitiva. Por su esfuerzo, en Mayo de 1960, el emperador de Japón lo
condecoro con la segunda medalla del orden del tesoro sagrado y los manufactureros japoneses
crearon el premio anual Deming en su honor.
4. Deming enseño que la variación es creada en cada paso en un proceso de producción, y las
variaciones tienen el potencial para causar defectos. Por tanto, las causas de variación necesitan
ser identificadas y reducidas y las compañías necesitan practicar los productos continuos y la
mejora continua para mejorar la calidad y la productividad, y disminuir los costos. Deming propuso
una reacción continua y un ciclo medible para reducir los defectos y mejorar la calidad de los
productos, usualmente referidos al ciclo Planear – Hacer – Verificar – Actuar.
Planear. Diseñar y revisar los componentes de los procesos de negocio para mejorar los
resultados.
Hacer. Implementar el plan y medir su rendimiento.
Verificar. Evaluar las mediciones y reportar los resultados para los tomadores de
decisiones.
Actuar. Decidir los cambios necesarios para mejorar los procesos.
El ciclo Planear – Hacer – Verificar – Actuar es un ciclo continuo. Para alcanzar los resultados
medibles y los beneficios del negocio, las compañías deben practicar la mejora de procesos
continuos. Wal-Mart, la compañía más grande del mundo, puede exigir a sus proveedores apoyar
su mejora de procesos de una manera notablemente similar a la del ciclo de Deming. El caso de
estudio 9.2 detalla la experiencia de Levi Strauss & Co. (Girard 2003).
El trabajo del Dr. Deming dio origen a un número de iniciativas para administrar y medir la
eficiencia y la efectividad del negocio, incluyendo la gestión de calidad total (TQM), el cuadro de
mando integral, Six Sigma, e ISO 9001. Estas iniciativas pueden ayudar a las compañías a entender
cómo definir los principales indicadores de rendimiento para medir su negocio. Estas métricas
pueden entonces ser usadas en un tablero de gestión.
A pesar de medio siglo de investigación y éxito comprobado, algunas compañías han optimizado
sus procesos de negocio. A principio s de los 90’s, basado en el libro best-seller Reengineering the
corporation, las corporaciones iniciaron esfuerzos sistemáticos para mejorar sus procesos de
negocio. Desafortunadamente, esas iniciativas a menudo fueron menos que satisfactorias. Un
principal inhibidor del éxito de la reingeniería de procesos de negocio (BPR) fue una falta de
tecnología para apoyar el enfoque en la reingeniería radical de los procesos de negocio. La lógica
para los procesos de negocio fue bien incrustada en el código de cada aplicación o fue
manualmente realizada requiriendo significante codificación personalizada y esfuerzos de
integración para alcanzar los resultados. Esto condujo a una gran agitación organizacional. En
contraste, los nuevos procesos de integración de tecnología permitieron a las compañías
aprovechar las inversiones en TI existentes y automatizar los nuevos procesos que usaran.
La integración de procesos apoya el ciclo Planear – Hacer – Verificar – Actuar para permitir la
optimización de los procesos. Las herramientas de integración de procesos de negocio
proporcionan el modelado de procesos para “planear” el proceso, la automatización y la
integración para implementar o “hacer” el proceso, monitoreando las herramientas y tableros
para “verificar” los procesos, y la simulación y las herramientas analíticas para ayudar a las
compañías a “actuar” para mejorar los procesos.
5. Caso de estudio 9.2
Mejorando la cadena de suministro en Levi Strauss & Co.
Levi Strauss & Co. Es una de las marcas más reconocidas en el mundo. Sin embargo, como
todas las compañías, debe estar constantemente cambiando con las necesidades del
mercado. Una parte importante de su estrategia de seguir adelante fue distribuir sus
productos por medio de Wal-Mart. Las consecuencias de esta decisión fueron profundas para
la organización de TI. De acuerdo a la consultora Bain, un atributo clave para hacer un
negocio exitoso con Wal-Mart es “la habilidad para usar tecnología y las mejores prácticas de
negocio para controlar los costos y reducir los precios”. Además, Wal-Mart establece la barra
muy alta en términos de sus requerimientos para la cadena de suministro necesaria desde sus
vendedores. Estos hechos requirieron una transformación del proceso de la cadena de
suministro y el apoyo a la tecnología de acuerdo a la estrategia de Levi Strauss & Co. para
hacer negocio con Wal-Mart.
Levi Strauss & Co. comenzó una iniciativa para mejorar su cadena de suministro, incluyendo
esfuerzos encaminados al seguimiento del producto como moverlo a través de la cadena de
suministro. Esto permitió una mejor habilidad para prever y mejorar la habilidad para reponer
así como el manejo de inventarios. Antes de los cambios, el producto era entregado bajo la
marca de 65%; después de los cambios, esto mejoro al 95%. Un aspecto clave de las mejoras
del sistema fue la adición de tableros como mecanismo para monitorear y reaccionar a las
mejoras en la cadena de suministro.
Los tableros son una vista a una diversidad de información que representa el estado de un
conjunto de procesos que deben ser integrados juntos. Un buen proceso de integración
incorpora el concepto de tableros en el diseño para permitir que el proceso sea monitorizado
y actuado por el personal apropiado.
La cadena de suministro en Levi Strauss & Co. es un área de enfoque para la mejora de
procesos que cada compañía manufacturera necesitara direccionar. Lo esencial para esas
iniciativas es la habilidad para desbloquear la información a través del sistema, sintetizar y
comunicarlo, y permitir acciones para ser tomadas bien por las personas o por los sistemas.
6. Como medir el éxito
Cada una de las iniciativas de gestión y medición de procesos mencionadas debajo definen
las métricas para medir la eficiencia, la seguridad y la calidad de los procesos de negocio. No
hay directrices claras para escoger un método en particular. Es más un asunto de si los
orígenes y los objetivos del método resuenan con la organización, o lo que otros en tu
industria están usando, o incluso lo que tus herramientas BPM soportan.
Gestion de calidad total (TQM). Directamente inspirado en las ideas del Dr. Deming, TQM
fue iniciado por el departamento de defensa de los EU en 1987, y proporciono un nuevo en
enfoque en los costos de propiedad total en las adquisiciones. TQM incluyen ocho
elementos principales: ética, integridad, veracidad, capacitación, trabajo en equipo,
liderazgo, reconocimiento y comunicación.
Premio Baldrige. El equivalente civil de TQM, este premio es un medición de la excelencia y
es altamente prestigioso para una compañía ganarlo, requiriendo una significante inversión
en tiempo, dinero y compromiso. Siete categorías son evaluadas: liderazgo; planeación
estratégica; enfoque de cliente y de mercado; medición, análisis y gestión del conocimiento;
enfoque de recursos humanos; gestión de procesos; y los resultados del negocio.
Cuadro de mando integral. El cuadro de mando integral define lo que hay que medir más allá
de los números financieros tradicionales. Es un enfoque para alinear las estrategias con la
acción, y medir la efectividad de las estrategias. Las categorías de medición incluyen: el
rediseño y la mejora de procesos, la productividad del trabajo en equipo, la gestión de apoyo
y la ventaja competitiva. Algunas herramientas de gestión de procesos de negocio (BPM)
proporcionan tableros de cuadros de mando integral.
Six Sigma. El objetivo de esta metodología arraigada en las matemáticas y las estadísticas es
reducir la variación de los resultados de los procesos para permitir no más de 3.4 defectos
por millón. El método incluye sub-metodologías para mejorar los procesos existentes y crear
nuevos procesos. Six Sigma puede ser y es a menudo usado en combinación con el cuadro de
mando integral.
ISO 9001. ISO es una federación mundial de estándares nacionales de más de países. ISO
9001 es un proceso de certificación para medir la excelencia; incluye un modelo de procesos
basado en el ciclo Planear – Hacer – Verificar – Actuar. ISO 9001 incluye lo siguiente:
7. 9.3. Entendiendo la tecnología de integración de proceso
Así como hay muchas palabras esquimales para nieve, hay múltiples términos que describen los
diferentes tipos de herramientas basadas en procesos. Cada una de estas es más adecuada a un
tipo particular de solución de proceso. Esta sección discute los diferentes tipos de tecnologías de
integración de procesos, incluyendo la administración de proceso de negocio (BPM), la integración
de proceso de negocio (BPI), automatización de proceso de negocio (BPA), automatización de flujo
de trabajo (WA), monitoreo de actividad de negocio (BAM) y Orquestación de servicios web
(WSO).
9.3.1. Administración de proceso de negocio (BPN)
Vemos a BPN como la amplia implementación de administración de funcionalidad de proceso.
Incluye soporte para todos los aspectos de diseño, implementación, monitoreo y administración
tanto automática como manual. Esto incluye el modelado del proceso, la automatización de
integración del proceso, la integración de flujo de trabajo (para procesos manuales), monitoreo y
alertas en tiempo real, tableros de instrumentos operacionales y de negocios, analíticos
incluyendo indicadores clave de desempeño y simulación de proceso para permitir la optimización
de procesos.
Las soluciones BPM son recomendadas para compañías que busquen implementar tableros de
instrumentos de negocios, practicar una administración proactiva de procesos, y trabajar para la
optimización de proceso.
Alternativamente, compañías que busquen cumplimiento o soluciones industriales pueden
encontrar que las soluciones son implementadas en (y vienen con) tecnología BPM. La compañía
entonces tiene la infraestructura necesaria para el mejoramiento continuo del proceso. La
corporación General Motors ha dominado el arte de BPM con resultados que son nada menos que
increíbles (Bacheldor 2003). El caso de estudio 9.3 describe sus resultados.
8. Caso de estudio 9.3.
Mejorando márgenes atreves del mejoramiento de procesos en la Corporación General
Motors.
El departamento de TI de la corporación General Motors ha demostrado que la integración
de proceso puede traer un valor de negocios sustancial a una organización. El CIO Ralph
Szygenda, agregó valor a una variedad de procesos esenciales en los últimos años con
resultados significativos en distintas áreas.
Los procesos de cadena de provisión y logística son esenciales para muchas empresas y son
un buen lugar para buscar oportunidades en la integración de proceso. En GM están
tratando de crear una fábrica virtual al unir la obtención de ingeniería y los procesos de
manufactura para acortar el tiempo que toma ensamblar un automóvil. Al concentrase en
esto en GM, los resultados han sido asombrosos; el tiempo promedio para ensamblar un
auto fue cortado de 32 horas en 1998 a 26 horas hoy en día. En una operación del tamaño
de GM, esto se convierte en ahorros por un billón. Sin embargo en una organización de
cualquier tamaño las oportunidades para mejorar procesos son abundantes. GM ha añadido
capacidades en línea para comerciantes que les permiten someter aplicaciones de
financiamiento de clientes. Estas aplicaciones son enviadas a la corporación de aceptación
de General Motors, o GMAC para procesamiento. Un mejoramiento de proceso pequeño
como este permitió ahorrar 500 mil dólares para GMAC.
Las mejoras de procesos son esenciales en la estrategia del CIO en General Motors, teniendo
como objetivo lograr mejoras rápidas e incrementales que son entregadas en plazos cortos.
Esta mejor práctica puede ser aplicada a una organización de cualquier tamaño.
9.3.2. Integración de proceso de negocio BPI
El BPI se refiere a la integración de procesos por nivel, en oposición a la integración de mensaje
por nivel o de punto a punto. BPI Incluye la habilidad de monitorear el proceso en una base fin a
fin. Las capacidades de monitoreo y administración, sin embargo, tienden a ser en el nivel
operacional, no en el nivel de administración de negocio. BPI no provee simulación ni analítica. En
otras palabras, provee integración de procesos sin administración de proceso.
BPI es apropiado cuando su administración tiene poco interés en la administración de proceso y en
el mejoramiento, y solo quiere realizar el trabajo tan rápido como sea posible, pero el proceso es
cambiable, difiere por ubicación o unidad de negocio, o las aplicaciones subyacientes son
cambiantes. El mayor beneficio de una capa de abstracción de proceso provista por BPI es que
añade agilidad para cambio.
9. 9.3.3. Automatización de proceso de negocio (BPA)
BPA se refiere a los procesos de automatización de negocios. Estas herramientas tienden a ser
orientadas a transacción y no necesariamente soportan transacciones de larga vida o procesos
manuales. Las herramientas BPA generalmente incluyen modelado de proceso, integración de
aplicación, y reglas de proceso, y pueden incluir una herramienta de desarrollo para nuevo
desarrollo, monitoreo de proceso y administración de nivel operaciones. Compañías que buscan
procesos automáticos basados en transacciones que no involucran humanos y se completan en
segundos o nanosegundos más que en horas, días o semanas, deberían considerar una
herramienta BPA.
9.3.4. Automatización de flujo de trabajo
La automatización de flujo de trabajo se enfoca en reducir el tiempo de retraso en los procesos
manuales de negocios. Incluye un motor de flujo de trabajo que controla el flujo de trabajo a
través de trabajadores y departamentos de acuerdo a un set de reglas de negocios.
Administradores pueden asignar trabajo a diferentes clases de trabajadores. El motor de flujo de
trabajo provee balance de carga a través de todos los trabajadores, contables para acumulaciones,
vacaciones, etc. Por lo tanto el trabajo puede ser asignado automática y eficientemente. Las
herramientas de flujo de trabajo proveen portales de trabajo donde los empleados pueden ver
todas las asignaciones y reportan cuando están terminadas para disparar la siguiente parte de los
procesos.
La mayoría de los procesos de negocio incluyen algunos pasos manuales. Por lo tanto, la mayoría
de los vendedores BPN incluyen algún soporte para flujo de trabajo, pero la extensión de
características de flujo de trabajo difiere ampliamente. Si sus procesos tienen solo algunos pasos
manuales, tales como excepciones y aprobaciones, entonces las características de flujo de trabajo
mínimo serán suficientes. Sin embargo, si sus procesos tienen un componente manual
significativo, se debe investigar ampliamente las capacidades de flujo de trabajo de cualquier
herramienta que se elija, incluyendo el total de características de administración de trabajo.
9.3.5. Monitoreando la actividad en los negocios (BAM)
BAM es un término adjudicado por Gartner Group, y actualmente en el ciclo de Gartner se refiere
al empuje del mercado de los medios de comunicación. Sin embargo, es más exacto en la fase de
proveedor, con cada proveedor apresurado se promueve la capacidad de BAM, ya que Gartner
afirma que en 2004 BAM sería uno de las cuatro principales iniciativas de inversión en TI,
afectando a toda la industria. Aunque el seguimiento y análisis son una parte esencial de BPM,
Gartner define las capacidades adicionales de BAM para combinar en tiempo real con alertas de
inteligencia de negocios, análisis de tendencias, y minería de datos. Este es la unión entre
integración de negocios y la inteligencia de negocios.
10. La amplia aceptación de los BAM en la industria se debe en parte a la impaciencia de los
proveedores en busca de definir a la próxima gran cosa. Sin embargo, a pesar de que todos
declaran tener la capacidad de BAM, estos se encuentran en diferentes niveles de BAM. Algunos
tableros que ayudan a monitorear que proveen notificaciones, entonces una persona necesita ir y
hacer algo para reaccionar a la alerta. El sistema no guía la reacción – esto solamente provee la
alerta-. La siguiente etapa de BAM integra la inteligencia de negocios con análisis en tiempo real,
entonces cuando el administrador es alertado, él o ella de la misma manera tienen la información
para tomar una mejor decisión sobre lo que responder a la alerta siguiente. La siguiente etapa de
BAM usa reglas de negocios basados en resultados analíticos y automáticamente brinda acciones
en vez de solo alertar a una persona para tomar acciones.
El ancho variable de la capacidad significa que hay muchos tipos de vendedores BAM. El vendedor
BPM ofrece todas las soluciones BAM, el vendedor EAI tiene agregadas las capacidades BAM o
solamente re etiquetan que ellos están tienen listo a BAM. Hay vendedores de inteligencia de
negocios, vendedores de sistemas de administración, y puro juego de vendedores BAM. La marca
BAM sigue estando en muchas de las etapas más tempranas.
9.3.6 Orquestación de servicios web (WSO)
WSO provee niveles de procesos desarrollados y coordinados entre Servicios Web. WSO es usado
para definir e implementar el flujo de control entre el servicio de componente de un compuesto
de aplicación. Los servicios Web pueden residir en múltiples plataformas y tecnologías. Ellos
pueden ser componentes en una aplicación servidor o aplicaciones legales en un mainframe, and
ambos pueden participar en una sola aplicación compuesta. La herramienta SWO incluye
modelado de procesos, un motor de procesos, y niveles operacionales de monitoreo y
administración. Muchos servidores de aplicaciones venden y proveen las herramientas básicas de
WSO para habilitar la asamblea de compuesto de aplicación de una aplicación de servidor de
aplicaciones.
WSO es apto para compuesto de aplicaciones que consisten de todos los servicios Web. Sin
embargo, si aplicación compuesta requiere una integración completa con múltiples plataformas y
tecnologías y fin a fin monitorear y administrar procesos en tiempo real, una solución BPM puede
ser una buena forma.
El proceso de integración de mercado es expandido, y compradores encontraran soluciones
iniciales ofertadas de una variedad de vendedores diferentes, incluyendo los vendedores de
integración, vendedores de aplicaciones servidor, y vendedores puro juego de BPM, así como flujo
de trabajo y vendedores de documentos administrativos, vendedores de motor de reglas, y
pronto, vendedores de inteligencia de negocios. Además, empresas que buscan el cumplimiento y
la industria encontrará soluciones que ofrecen los proveedores de BPM, y la tecnología pueden
entrar en la empresa a través de la solución.
11. Para proveer fin a fin visibilidad en tiempo real dentro de los procesos del negocio estas
herramientas ayudan a la empresa a incrementar la eficiencia operacional y disminuir costos.
Porque los procesos de integración proveen una capa de abstracción de procesos de negocio que
es físicamente separada desde la aplicación e implementación de la tecnología, esta habilita
cambios rápidos en los negocios.
9.4. Estándar de procesos
Aunque muchas herramientas de procesos en el mercado ofrecen algún tipo de capacidades de
modelado, algunos son herramientas propietarias. Muchas de ellas hacen un buen trabajo en tus
procesos, pero no ofrecen portabilidad o protección a largo plazo de los modelos. Un modelo de
proceso representa el valor del conocimiento corporativo y una importante inversión en las
empresas.
Porciones del proceso fin a fin puede ser conocido y manejado por diferentes personas en
diferentes partes de la organización. El modelo de proceso captura el conocimiento de a través de
la organización y permite a la compañía optimizar el nivel de la empresa para maximizar el ROI.
Por esta razón, el modelo de proceso puede ser manejado todo el tiempo como activos valiosos de
la empresa.
Modelar los procesos estándar ayuda a la compañía a proteger sus procesos de inversión
permitiendo la portabilidad a través de las herramientas. Esta tecnología previene en bloqueo.
Una ejecución de procesos estándar nota que puede ser exportado e importado por todas las
herramientas efectivamente resuelve los problemas más importantes de los bloqueos de la
tecnología. El modelado de procesos estándar en la empresa deberá incluir BPEL, UML e IDEF.
9.4.1. Ejecución de procesos de negocio para servicios web (BPEL4WS).
Algunos lo conocen como BPEL, la ejecución de procesos de negocio para servicio web es el líder
emergente para la representación del proceso estándar. BPEL es una fusión de XLANG de
Microsoft y WSFL de IBM, y ambos enfoques de súper código. Microsoft, IMB, y BEA, junto con
otros, participan juntos para enviar la especificación de BPEL para el cuerpo internacional de
estándares OASIS.
BPEL es un lenguaje de ejecución estándar, no un estándar de notación. Esto significa que las
herramientas implementaran sus estilos propios de modelos y producir código BPEL de los
modelos. Un número de vendedores de herramientas de modelado existentes tienen anunciado
soporte para BPEL. El estándar BPEL permite la portabilidad de modelos entre herramientas.
Algunos BPEL son convertidos en un importante proceso de modelado estándar para prestarle
atención, de la misma manera existen algunas otras compañías que pueden considerarlo.
12. 9.4.2. Lenguaje de modelado unificado (UML)
El Grupo administrador de objetos (OMG)UML es igualmente un relevante proceso de modelado
estándar, especialmente para compañías enfocadas en nuevos desarrollos, y que está listo para
usar UML. Por otra parte, la arquitectura de manejo de modelos de OMG, es un enfoque genérico
que puede ser aplicado para una amplia variedad de problemas de negocios, incluyendo
problemas administrativos. MDA crea un metamodelo en UML que abstrae la definición de la
implementación. Usando este enfoque, el mismo modelo puede ser usado para generar código
para múltiples plataformas. MDA provee el área de trabajo para integrar diferentes estándares,
lenguajes, tecnologías y plataformas.
Empresas implementan aplicaciones compuestas que incluyen nuevos desarrollos que serán
interesados en un enfoque base UML para modelar el proceso. Desarrolladores son usualmente
los únicos para definir el flujo de control en las aplicaciones compuestas, y UML tiene una gran
aceptación para sistemas desarrollados y entre sistemas desarrolladores.
9.4.3 Iniciativa de gestión de procesos empresariales (BPMI) y el flujo de trabajo de gestión de la
coalición (WfMC)
BPMI y WfMC son otros dos notables procesos organizacionales. BPMI fue establecido para crear
especificaciones para “estandarizar la administración de procesos de negocios que juntan
múltiples aplicaciones, departamentos corporativos, y socios de negocios, detrás del cortafuegos y
sobre la internet”. BPMI trabaja sobre normas de notación así como la lengua de pregunta de
proceso. WfMC es una organización enfocada en el componente humano del proceso de negocio,
incluyendo procesos para asignación de trabajo, compartir documentos, y manejar listas de tareas.
Ambos BPMI y WfMC suportan y contribuyen para el estándar BPEL.
9.4.4. Definición de integración para el modelado de función (IDEFO)
IDEF está basado en el análisis de la estructura y diseño técnico (SADT) introducido por Douglas T.
Ross a principios de los 70´s. En 1981, el programa integrado para la fabricación asistida por
ordenador de la Fuerza Aérea de los Estados Unidos (ICAM), e hizo público un subconjunto de
SADT, llamado IDEFO. Este estándar se encuentra todavía hoy en día en uso generalizado, y es
sumamente importante para la organización de modelado estándar hacer negocios con el
gobierno federal.
Empresas pueden poner atención para la evolución del estándar de procesos para asegurarse la
portabilidad de sus modelos de negocios y maximizar sus procesos de inversión a lo largo del
tiempo.
9.5 Especificación de la Arquitectura de Integración de Procesos
Véase el Apéndice G para completar la Especificación de la Arquitectura de Integración de
Procesos.
13. 9.5.1 Introducción
El proceso de especificación proporciona orientación para la aplicación de un enfoque impulsado
por el proceso de integración. Este documento es una guía para la creación de la especificación
para el proceso de aplicaciones compuestas o proceso impulsado por soluciones de negocio.
9.5.2 Alcance
El alcance de una especificación de procesos se limita por lo general a un conjunto de procesos de
negocio asociados a un proyecto de integración. El documento debe definir los procesos de
negocio subyacentes y las aplicaciones que integra. Es recomendable empezar con algunos
procesos de negocio que proporcionen un impacto medible para el negocio.
9.5.3 Principales participantes
Esta sección identifica todas las partes interesadas en el proceso de negocios que será integrado,
entre ellos directivos de empresas que controlan la totalidad o parte del proceso, los diseñadores
y arquitectos de sistemas, y el equipo de desarrollo que ejecutará la aplicación. Debido a que el
proceso puede cruzar múltiples dominios del negocio, puede ser difícil al principio definir todas las
partes interesadas. El proceso de diseño, revisión y verificación puede, por lo tanto, ser un proceso
iterativo, con nuevos interesados y roles identificados en el camino.
9.5.4 Descripción de Procesos de Negocio
Esta sección describe los procesos empresariales que se han identificado en los requerimientos.
Para identificar los procesos de negocio que necesitan ser definidas como parte de esta
especificación, comenzar con la Declaración de Propósitos y el alcance de las responsabilidades
definidas en las Estrategias de Negocios y la Especificación de Iniciativas. (Figura 9-1). Otra manera
de identificar los procesos de negocio es un enfoque de abajo hacia arriba (véase el modelo de
flujo de procesos y el diagrama de secuencia, sección 9.5.5).
La Tabla de Descripción de Procesos puede ser utilizada para identificar cada proceso que será
modelado e implementado (Figura 9-2). Un nombre y propietario de negocios identifica cada
proceso de negocio. Una descripción del proceso se proporciona junto con el evento que inicia el
proceso, los servicios de negocios que forman parte del proceso y el resultado esperado al término
del proceso. Si no han sido definidos servicios, entonces se deben definir las funciones que deben
realizarse como parte del proceso.
9.5.5 Modelos de flujo de procesos
Un modelo de flujo de proceso es una combinación del evento que inicia el proceso, los actores
involucrados a lo largo del proceso, los servicios prestados por los componentes de software, los
mensajes pasados entre los servicios, y las reglas de negocio controlando el flujo del proceso. Cada
modelo de flujo de proceso debe tener una descripción de cada una de estas entidades, así como
un diagrama del proceso.
14. La mejor manera de mantener los modelos actualizados es hacerlos en software. Documentación
en papel requiere modificaciones que deben hacerse y distribuirse de manera impresa. Ello
mantiene la especificación actualizada hasta la fecha con el proceso real. Es más fácil, más barata,
más rápida y mejor la gestión de modelos en software. Por lo tanto, esta parte de la especificación
puede tener una referencia al modelo de proceso almacenado en el software. Si su herramienta
de modelado ofrece acceso basado en navegador a los modelos y, a continuación, la URL sería
parte del documento de especificación de procesos. Copias del modelo se pueden incluir en esta
especificación para distribuir la documentación impresa que se utilizará en el proceso de
verificación. Sin embargo, hay que reconocer que estos modelos pueden convertirse rápidamente
en obsoletas como los procesos de cambio. Por lo tanto, es importante incluir la fecha y el número
de la versión impresa de todos los modelos de procesos.
El modelo de proceso, incluido el esquema y todas las especificaciones, deben incluir la siguiente
información:
El evento lanzador del proceso. Podría haber más de un punto de partida, en función de la
finalidad y el funcionamiento del proceso. Si un proceso contiene más de un punto de
partida, los incluye a todos.
Todas las tareas, funciones y servicios a realizar durante la ejecución del proceso.
El orden en que las tareas y funciones y servicios deben realizarse, incluidas todas las
tareas que pueden realizarse en paralelo.
Todos los puntos de decisión, tanto los que tienen que ver con la elección de un camino a
través del proceso y los que determinar si el proceso debe continuar.
Las reglas de negocio que determinan el camino del proceso.
Los puntos en los que el proceso se puede dividir o fusionar.
Los mensajes de entrada y salida de cada tarea, función o servicio.
El punto de culminación del proceso. Como un proceso puede tener múltiples puntos de
partida, también puede tener múltiples puntos de culminación.
Con el fin de reducir la brecha entre la TI y negocios y tener un proceso sin fisuras entre diseño e
implementación que es parte importante de un modelo de proceso de negocios a los
programadores de una manera que reconozca y utilice. Como se señaló en la sección 9.4, hay una
serie de diferentes métodos de modelado y sistemas de notación. El proceso evolutivo de las
normas probablemente impacte a futuro en la adopción de un método de modelado (ver Figura 9-
3). Mientras tanto, cada una de las herramientas o apoya su propia notación o apoya uno de los
métodos más ampliamente utilizados, como los diagramas de actividad (por lo general
modificados) (Figura 9-4), diagramas de flujo de datos (DFD) (Figura 9-5), o IDEF (Figura 9-6). UML
es relevante porque se ha convertido en la notación estándar de diseño para los programadores
que más se aplica. La elección de qué tipo de método de modelado a utilizar dependerá de la
industria en la que usted este, así como de la herramienta que utilice.
Varios proveedores están proporcionando diferentes perspectivas para los diferentes roles en el
proceso. Algunos están utilizando Eclipse, un framework de código abierto para las herramientas
de integración, para permitir diferentes modelos para diferentes perspectivas de diseño.
15. 9.5.6 Revisión de Diseño de Procesos
Las evaluaciones de diseño de procesos son críticas para el éxito global y la agilidad del sistema.
Las evaluaciones del diseño deben incluir todas las partes interesadas pertinentes, definidas en la
sección de los participantes clave. Todas las partes del modelo, deben ser examinadas y
verificadas. Los participantes deben comprobar las partes del proceso de las que son responsables,
incluidas todas las tareas, funciones y/o servicios, insumos y resultados de cada servicio, puntos de
decisión a lo largo del proceso y las normas que determinan el proceso de flujo de control, así
como todas las normas de excepción y la indemnización. El proceso global debe revisarse por
oportunidades para reducir tiempo y costes y aumentar la flexibilidad y la ventaja de negocios.
9.5.7 Conclusiones y comentarios
Esta sección debe proporcionar cualquier comentario final sobre el proceso, el diseño, o la
utilización del sistema. También debe incluir los problemas conocidos o próximos eventos de
negocios, tales como una fusión o adquisición que pudiera tener un impacto significativo en
algunos procesos de negocio.
9.6 Best Practices en el Proceso de Integración
• Planear-Hacer-Verificar-Actuar. Modelar y verificar los procesos de negocio con todos los
interesados. Automatizar e integrar procesos. Monitorear procesos en tiempo real con las
empresas y los tableros de funcionamiento, y la práctica continúa de la mejora de
procesos.
• Gestión de modelos de procesos como un activo empresarial. El modelo incluye el
conocimiento de los procesos de negocio, de varios directivos de empresas han
participado en la creación. Esto representa una inversión importante. Gestión de la
inversión en procesos de modelado de negocios que ofrece una recompensa en el camino.
• Estandarizar. Una vez más, las empresas deben considerar la importancia y los beneficios
de las normas para la viabilidad a largo plazo, la reutilización y la gestión de procesos de
negocio. Cuando una empresa normaliza en un único método de modelado, facilita la
comunicación y verificación de modelos de procesos a través de los diferentes grupos y
reduce los costes de formación.
El Caso de Estudio describe cómo Costco aplico integración de procesos y las mejores prácticas
para mejorar su proceso de toma de decisiones y los resultados del negocio (2003).
16. Caso de Estudio 9.4
Mejora de procesos en el corazón de la División de Servicios de Hardware y Electrónica de
Costco
La División de Servicios de Hardware y Electrónica de Costco se centra en la mejora de la
gestión de los equipos regresados. Los recursos propios y de terceros son utilizados para
renovar los artículos devueltos. EHS ha aplicado una estrategia de integración de procesos
para su funcionamiento con los objetivos internos para mejorar su eficacia, reducir costes y
mejorar la gestión de terceros. Su estrategia requiere una importante recopilación de datos
de una variedad de fuentes que permitan:
• Automatización de los procesos de renovación
• Seguimiento de los costes en cada paso en el proceso de renovación
• Gestión de las reclamaciones de garantía
• Paneles para proporcionar información sobre la gestión de las operaciones
A través de la automatización y la integración de los procesos la división de EHS ha visto los
resultados, tales como la identificación de un patrón de repetición de problemas y eliminar el
artículo de la venta. Esto dio lugar a un fuerte caso para la plena recuperación de los costos
totales de los proveedores en lugar de tener que vender a salvar, además de la eliminación de
los regresos de mercancía futuros. En este caso, resulto en un aumento en la recuperación de
costos de $ 212.000. Además, gracias a los esfuerzos de automatización del proceso de
organización de la encuesta se hizo más eficiente que la competencia. El resultado fue una
reducción de costes del 66%.
EHS fue capaz de reducir significativamente sus costes, centrándose en los principales
procesos de negocio y la aplicación de la tecnología. Tres lecciones aprendidas de este son:
centrarse en el proceso básico, tienen un punto de comparación para juzgar el progreso y
ajustar en consecuencia, y dar una idea a través del uso de tableros.