El documento describe los principios de la gestión por procesos y el Business Process Management (BPM). BPM se enfoca en mejorar los resultados del negocio y la agilidad operacional mediante la gestión y mejora de los procesos de negocio esenciales. El documento también explica los beneficios de BPM, cuándo es necesario implementarlo, y proporciona una guía detallada para mejorar los procesos que incluye definir el inventario de procesos, modelar los procesos existentes, aplicar técnicas de mejora, y

1. Gestión por Procesos
Luis Alberto Pérez Paredes

2. Business Process Management
▪ Es la disciplina de la gestión de los procesos (en lugar de las tareas) como medio
para mejorar los resultados del negocio y la agilidad operacional. Los procesos
atraviesan los límites de la organización, uniendo a personas, flujos de
información, sistemas y otros activos para crear y entregar valor a los clientes
(Gartner).
▪ Conseguir los objetivos de la organización mediante la mejora, gestión y control
de los procesos de negocio esenciales.

3. Beneficios de BPM
▪ Permite alinear la estrategia de la empresa con las áreas de negocio
▪ Proporciona visibilidad a los procesos de negocio
▪ Mejora la agilidad del negocio y la flexibilidad de TI
▪ Permite simular procesos antes de implementarlos
▪ Proporciona métricas en tiempo real de la operación del proceso

4. ¿Cuándo es necesario BPM?
Depende de las circunstancias de cada organización y su madurez en relación a
los procesos.
▪ Si la empresa está creciendo rápidamente
▪ Ha ocurrido una fusión
▪ Está inmersa en una reorganización
▪ Hay un cambio en la estrategia (liderazgo en costos, diferenciación)
▪ Debe cumplir con regulaciones como Basilea 3
▪ Necesita mayor control sobre el negocio
▪ Necesita reducir costos
▪ Clientes insatisfechos con el producto o servicio

5. ¿Cuándo es necesario BPM?
▪ Clientes importantes que exigen procesos diferentes
▪ Fala de agilidad del negocio
▪ Cada producto o servicio tiene su propio proceso, siendo los procesos similares
▪ Necesita mayor visibilidad de los procesos desde una perspectiva end to end
▪ Existen muchos hand offs en los procesos
▪ Existe mucho retrabajo
▪ Los procesos no están estandarizados

6. Gestión de la Mejora de los Procesos
En BPM hay dos aspectos en relación con la operación del proceso
1. La gestión tradicional
▪ Se responsabiliza por conseguir los objetivos de negocio, comunicar estos
objetivos a las personas que ejecutan el proceso, motivar y empoderar al
staff, monitorear y controlar el proceso
▪ Es realizada por el dueño del proceso
2. La gestión de la mejora
▪ Se responsabiliza de la mejora de los procesos y no por la gestión del día a
día, se encarga de que los beneficios de BPM sean conseguidos
▪ Es realizada por el gerente de proyecto/programa BPM
▪ En organizaciones maduras es liderada por el Gerente del Centro de
Excelencia BPM

7. Objetivos de la Mejora de Procesos
▪ Efectividad: ¿El proceso produce los resultados deseados y satisface las
necesidades de los clientes/usuarios?.
▪ Eficiencia: ¿El proceso usa el mínimo de recursos y no tiene tareas burocráticas?.
▪ Adaptabilidad: ¿El proceso es flexible para responder a las necesidades de cambio?
Estos términos se relacionan con:
▪ Efectividad: Se enfoca en los clientes/usuarios y si el proceso entrega los que ellos
desean.
▪ Eficiencia: Se enfoca en los trabajadores responsables del proceso end to end y en
la facilidad de realizar el proceso de negocio
▪ Adaptabilidad: Evalúa cuan fácilmente se puede modificar el proceso cuando
cambien los requerimientos de negocio

8. Formas de iniciar proyectos BPM
▪ Conducido por la estrategia
▪ La organización ha determinado que la implementación de ciertos proyectos
tendrán impacto sobre algunos procesos de negocio
▪ Es un manejo top-down de la administración que incluye un portafolio de
proyectos BPM, además de madurez en BPM y una arquitectura de procesos
implementada
▪ Iniciativa operacional
▪ Es conducida por las necesidades operacionales de una organización, unidad
de negocios o departamento
▪ Ocurre a un nivel más bajo que el estratégico

9. Escenarios de Implementación
▪ Business as usual
▪ Adoptada por las organizaciones maduras en BPM
▪ In the driver seat
▪ Los managers tienen total información acerca de BPM y están totalmente
comprometidos con su implementación en su área de responsabilidad
▪ Pilot project
▪ Los managers tienen total información acerca de BPM, aún no están
totalmente convencidos de los beneficios de BPM y están iniciando en
pequeña escala
▪ Under radar
▪ Ocurre en las organizaciones menos maduras en BPM. Los managers están
informados parcialmente y aún no están convencidos ni comprometidos ni
prestan mucha atención a BPM dentro de la organización

10. Análisis de los Escenarios

11. Alineamiento de proyectos BPM con la
estrategia de la organización
▪ Los procesos no son un fin en si mismo sino una manera de ayudar a conseguir
un objetivo de negocio
▪ La selección del objetivo de negocio y el enfoque para conseguirlo lo determina
la estrategia
▪ Debe asegurarse que existe un claro enlace del proyecto con la estrategia de la
organización y que le otorga valor a esta
▪ La profundidad y extensión del análisis debe ser de acuerdo a la importancia del
proyecto dentro de la organización y el nivel de gestión con que se relaciona
▪ Si un proyecto no demuestra claramente que agrega valor a la organización no
debe ser llevado a cabo

12. Arquitectura del Proceso
Ayuda a verificar que:
▪ El proceso esta alineado con los objetivos de la organización y la estrategia para
conseguirlos
▪ Asegura que el proceso entrega el producto o servicio correcto
▪ A que el proceso este alineado con otros procesos y otras iniciativas de la
organización
▪ A que toda la información importante y necesaria para el proyecto sea recopilada
en una fase temprana
Una arquitectura de procesos es una herramienta que facilita el diseño, la
evolución y cambio de los procesos, consiste en un conjunto de reglas, principios y
modelos para los procesos que proporcionan una base para el diseño de los
procesos y que facilitan su entendimiento

13. Modelos de Procesos
▪ El modelado de los procesos es una herramienta fundamental para conseguir
mejorar los procesos
▪ Su propósito es transmitir el significado de la lógica específica del flujo de
actividades desde que el proceso inicia hasta que termina
▪ La lógica de proceso debe ser entendible para una persona de negocios, pero
también semánticamente precisa para su uso por parte de los desarrolladores
▪ La lógica de proceso es una descripción de todas las rutas desde un estado
inicial hasta cada uno de sus posibles estados finales

14. Modelos de Procesos
▪ La principal meta de ISO/IEC es proporcionar una notación que sea entendible
por todos los usuarios de negocio desde analistas de negocio a desarrolladores
técnicos; y por la gente de negocios que gestiona y monitorea los proceso
▪ ISO/IEC 19510:2013 crea un puente para cubrir la brecha entre el diseño de los
procesos de negocio y su implementation.
▪ ISO/IEC 19510:2013 es identico to OMG BPMN 2.0.1.
Extraído de http://www.iso.org/iso/catalogue_detail.htm?csnumber=62652

15. Modelos de Procesos
Los buenos modelos tienen las siguientes características:
▪ Correctos: El diagrama no viola ninguna especificación de BPMN
▪ Claros: La lógica de proceso no debe ser ambigua
▪ Completos: El diagrama debe indicar como inicia el proceso, sus estados
finales y la comunicación con las entidades externas y procesos internos
▪ Consistentes: Ante el mismo conjunto de hechos sobre la lógica de proceso,
todos los modeladores deberían crear más o menos el mismo modelo

16. Guía para Mejorar los Procesos
Definir el Inventario de Procesos
▪ En este paso se define el inventario de procesos como una ayuda para decidir
por donde empezar.
▪ El inventario es una lista completa de los procesos de negocio de un
departamento o área
▪ En este paso:
▪ Se identifican los procesos de negocio
▪ Se establece un criterio de prioridad
▪ Se crea una tabla aplicando los criterios a los procesos para saber que
procesos mejoramos primero

17. Guía para Mejorar los Procesos
Establecer el Alcance
▪ En este paso se crea el documento de definición del alcance que servirá de guía
durante todo el proceso de mejora
▪ Este incluye:
▪ Los límites del proceso
▪ La información de base del proceso
▪ Los objetivos a lograr
▪ Ayuda a mantenerse centrado en el objetivo inicial trazado

18. Guía para Mejorar los Procesos
Modelar el Proceso As Is
▪ Este paso brinda a cada stakeholder un mejor entendimiento de como trabaja el
proceso de principio a fin
▪ También da visibilidad sobre los puntos donde ocurre la transferencia de tareas
entre departamentos
▪ Por lo general requiere del concurso de varias personas
▪ La información de este proceso da la base para establecer las metas de mejoras

19. Guía para Mejorar los Procesos
Estimar el Tiempo y Costo
▪ En este paso se estima el tiempo de proceso (la suma de las tareas
requeridas para realizar el proceso) y el tiempo de ciclo (cuánto tarda en
realidad el proceso de principio a fin)
▪ El tiempo de ciclo toma en cuenta interrupciones u otras tareas que no están
relacionadas con la tarea del proceso de negocio de interés como:
▪ Llamadas telefónicas
▪ Reuniones
▪ Pedidos urgentes del jefe
▪ También nos ayuda a encontrar el costo del proceso actual
▪ Estos parámetros se usan para establecer las metas de mejora

20. Guía para Mejorar los Procesos
Verificar el Modelo de Proceso
▪ En este paso se valida toda la información reunida y los objetivos con los
trabajadores del proceso, los stakeholders y el sponsor para confirmar que el
proceso existente está reflejado lo más exactamente posible.
▪ La verificación con los trabajadores del proceso puede ser delegada a
miembros del equipo y se centra en la exactitud del modelo de proceso y de los
tiempos estimados; y los puntos que requieran ser aclarados
▪ La verificación con los stakeholders debe ser hecha por el líder del equipo y
luego de haber hecho la verificación con los trabajadores del proceso y la
actualización del modelo.
▪ La verificación con el sponsor debe ser hecha por el líder del equipo e incluye
la revisión del documento de definición de alcance del proceso

21. Guía para Mejorar los Procesos
Aplicar Técnicas de Mejora
▪ Las técnicas de mejora permiten definir como hacer el proceso más efectivo,
eficiente y adaptable.
▪ La mayoría de las veces la mejora se centra en reducir el tiempo de ciclo
▪ La metodología considera la automatización como el último paso debido a que
al aplicar los otros cinco primero se asegura que las ineficiencias del procesos
son retiradas
▪ Es importante cuestionar el status quo y empujar a pensar de forma más
estratégica, esto puede ser un poco incomodo en ocasiones

22. Guía para Mejorar los Procesos
Crear Controles Internos, Herramientas y Métricas
▪ Los controles internos identifican puntos en el proceso donde podrían ocurrir
errores y explica como prevenirlos
▪ Crear herramientas para dar soporte al proceso optimiza el proceso y evita
errores, así como también ayuda al entrenamiento de los empleados en la
manera de realizar sus labores
▪ Establecer métricas ayuda a controlar el proceso y saber si trabaja según lo
planeado

23. Guía para Mejorar los Procesos
Realizar Pruebas
▪ Antes de introducir un cambio debe ser probado y verificar que funciona como
se espera cumpliendo las metas de reducción de errores o aumento de la
productividad
▪ Se crea un plan de pruebas que contenga:
▪ Quién debe hacer las pruebas
▪ Qué se va a probar
▪ Cuáles son los pasos a seguir
▪ Cuando hacer las pruebas

24. Guía para Mejorar los Procesos
Implementar el Cambio
▪ En este paso se identifica quien debe saber del cambio, que necesitan conocer
y como comunicarlo.
▪ Para este fin generalmente se utiliza un plan de implementación con tres fases:
▪ Diseño: Identifica el trabajo necesario para definir y mejorar el proceso
▪ Desarrollo: Incluye crear las herramientas par mejorar el proceso
▪ Implementación: Incluye las pruebas y como comunicar y entrenar a las
personas, también incluye como continuar mejorando el proceso de
negocio

25. Guía para Mejorar los Procesos
Conducir la Mejora Continua
▪ Los procesos deben ser medidos continuamente para mantener los beneficios
▪ La mejora continua debe ser la forma natural como se maneja el negocio y no
solo como un evento
▪ Se emplean las siguientes fases
1. Evaluate (evaluar): Evaluar las oportunidades
2. Test (probar): Realizar el cambio en un escenario controlado
3. Assess (comprobar): Determinar si el cambio trabaja bien
4. Execute (ejecutar): Desplegar el cambio a una escala mayor

26. luis.perezp@pucp.pe
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