BPM Gestion de Procesos de Negocio apoyo para la Productividad

1. 1 1
Gestión de Procesos de Negocio (BPM)
BPM COMO PALANCA DE PRODUCTIVIDAD
Y COMPETITIVIDAD
Gastón T. González
Panamá - Junio 2010

2. 2
BPM como palanca de productividad y competitividad
• Procesos son responsables por entrega de valor al cliente,
cumplimiento con reguladores, productividad y
rentabilidad en el sector financiero
• BPM es la disciplina que permite gestionar los procesos de
negocio para que cumplan sus objetivos en forma consistente
• Desarrollar madurez en la disciplina de Gestión de Procesos de
Negocio (BPM) es objetivo clave para instituciones financieras

3. 3
• Instituciones financieras tienen cientos de procesos de negocios que necesitan
ser integrados y manejados en una arquitectura empresarial (procesos,
tecnología y gente) que permita replicar reglas de negocios que garanticen la
adaptabilidad de la organización y el uso eficiente de la información de los
clientes.
Preaprobar
Solicitud Th /
Comercio
Courier
Courier
Comercio
POS y/o Troq./Plást.
Canales
Electrónicos
Clientes Th
/ Comercio
TDC/TDD
TH´s
Emitir y Distribuir
y Controlar
Plásticos
(TDC / TDD)
Canales
Convencionales de
Distribución &
Ventas
Procesar
documentos
Analizar Solicitud
Th´s/Comercio
Canales
Convencionales
de D&V
Solicitud
Documentos
Solicitud
Documentos
Realce
Realce
Autorizar
Operación
Liquidar Operaciones
a Comercios
Vouchers
Cerrar
Contabilidad
Consumos
Pago
Comercios
Auxiliar Cont.
ContabilidadContabilidad
Transacciones
delOutg/Incom
Consumos
Intercambiar
Operaciones
Transacciones
deIntercambio,Ajustes
yReversos
Comprobar
Compensación
Ajustes, reversos,
pagos, consumos,
balances
de comprobación
Incoming
Outgoing
Autorizaciones
Operaciones
Riesgosas
Operaciones
Riesgosas
Seguridad
Interna
Casos Fraudulentos
Balance de Comp.
Controlar
Riesgo
y Prevenir
Fraude
Procesar
Requerimiento
TDD
Flujo de
información
Flujo de Req.
Flujo de Físicos
Proceso Mensual Reportes /Estados de Cuenta Comercios Facturación
Proceso Diario (Cierre)
Canales
Electrónicos
Courier
Clientes
Un proceso es un sistema coordinado de actividades que cumple un
objetivo para alguien relevante (cliente, proveedor, trabajador,
regulador) externo o interno

4. 4
• Impactos negativos para el negocio
Deterioro propuesta valor cliente:
menores ingresos
Mayor estructura de costos
Jerarquía hipertrofiada (niveles,
obesidad) … lentos ciclos entorno-
decisión-acción
• Altos Costos de coordinación … síntomas
Defectos en productos y servicios
Re-trabajos
Mayores tiempos de ciclo
Recursos excesivos en interfaces
Excepciones operativas intoxican
jerarquía
Nos ocupamos de los procesos para que costos de coordinación internos
no deterioren calidad, eficiencia y agilidad, y con ello rentabilidad y
competitividad …
CADENA DE VALOR INTERNAPROVEEDORES CLIENTES
Procesos Intra-organizacionales Fragmentados

5. 5
• Lentitud en incorporar información de
oferta y demanda a decisiones internas
• Impactos negativos para el negocio
Aislamiento en “ecosistema” de
negocios
• Altos costos de procura, distribución y
ventas
• Estrecho compromiso alcance-profundidad
en relaciones con clientes y proveedores
Clientes: escoger entre menos clientes
o menor valor agregado
(interactividad, personalización,
servicio)
Proveedores: escoger entre menos
proveedores (mercado más
imperfecto) o menos integración
ganar-ganar.
CADENA DE VALOR INTERNAPROVEEDORES CLIENTE
Procesos Inter-organizacionales Fragmentados
… y para que costos de coordinación externos no impidan vinculaciones
constructivas con clientes y proveedores

6. 6
Diseño de procesos en instituciones financieras se orienta a obtener
objetivos claves para diversos actores, con frecuencia en tensión entre sí
PROCESOS DE
NEGOCIO
Críticos
Importantes
Cumplimiento
Regulatorio
Satisfacción
laboral
Eficiencia en
Costos
Control de Riesgos
Operativos
Valor al
Cliente
Flexibilidad y
Adaptabilidad

7. 7
PROCESOS
DE
NEGOCIO
Eficiencia en
Costos
Cumplimiento
Regulatorio
Control Riesgos
Operativos
Flexibilidad y
Adaptabilidad
Valor al Cliente
Satisfacción
Laboral
FINANZASFINANZAS
CLIENTES
Y REGULADOR
CLIENTES
Y REGULADOR
APRENDIZAJE Y DESARROLLO
(CAPACIDADES)
APRENDIZAJE Y DESARROLLO
(CAPACIDADES)
Procesos claves se insertan en la arquitectura estratégica(1) y conectan
las capacidades organizacionales con la entrega costo-eficiente de valor
al cliente
(1) Arquitectura Estratégica
según enfoque Balanced
Scorecard
Rentabilidad
económica
Impacto Social
Posicionamiento
estratégico
Cumplimiento
regulatorio
Modelo operativo
y de servicios
Gente y
Organización

8. 8
Infraestructura Física
• Layout
• Células de trabajo
Flujo de Proceso
• Lean – maximización valor/costo en
sistema de actividades
• Reducción de set-up
• Secuencias-& paralelismos
• Incorporación de controles
Mecanismos Organizacionales
• Especialistas funcionales
• Trabajadores de caso
• Equipos de caso
• Roles facultados (empowerment)
• Mecanismos de coordinación lateral
Tecnología de Información
• Core Systems / ERPs
• CRMs / SCMs
• BPMs / EAI
• DWH / DMs / DSS
• X-net
• IT Colaborativos
Habilitadores potencian desempeño de procesos y permiten obtener
múltiples objetivos simultáneamente
CADENA DE VALOR INTERNAPROVEEDORES CLIENTES

9. 9
BPM como palanca de productividad y competitividad
• Procesos son responsables por entrega de valor al cliente,
cumplimiento con reguladores, productividad y rentabilidad en
el sector financiero
• BPM es la disciplina que permite gestionar los procesos de
negocio para que cumplan sus objetivos en forma
consistente
• Desarrollar madurez en la disciplina de Gestión de Procesos de
Negocio (BPM) es objetivo clave para instituciones financieras

10. 10
• Especialización del
trabajo
• Productividad y reducción
de costos (A. Smith, H.
Ford, F. Taylor)
• Jerarquías Funcionales
• Línea de ensamblaje
• Controles
• Mecanización
• Estandarización
• Control de registros
• Gerencia científica
• Ciclo de Mejora PDCA
(plan–do–check–act )
• Modelaje financiero
• Gerencia de Calidad Total
(J. Juran, E.Deming, G.
Rummler)
• Eficiencia de tareas
• Flujo continuo
• Empresas multi-industriales
• Organización por línea de
negocios
• Fusiones y adquisiciones
• Automatización
computarizada
• Sistemas de Información
Gerencial
• MRP (Material Requirements
Planning)
• TQM
• Control de procesos
estadísticos
• Métodos de mejora de
procesos
Tecnología
70’s
Primera Ola:
Mejoramiento de
Procesos
Segunda Ola:
Reingeniería de
Procesos
Tercera Ola:
Gerencia de Procesos
de Negocio (BPM)
80’s 1990’s 2000+
Foco
• Innovación en Modelos y
procesos de negocio.
Proceso como abstracción
clave de Diseño, innovación
radical y/o mejoramiento
continuo
• Organización en redes
• Negocios globales 24x7
• Eficiencia de Procesos
sobre eficiencia de
recursos
• EAI
• SOA (Service Oriented
Architecture)
• Software de Desempeño
Gerencial
• Sistemas de BPM
• Arquitecturas de Procesos
• Autoservicio y
personalización
• Outsourcing / co-sourcing /
insourcing
• Métodos de BPM
• BSC, Lean Sigma
Modelode
Negocios
ERA INDUSTRIAL ERA DE LA INFORMACIÓN
1960’s1750
• Reingeniería (M.Hammer,
Thomas Davenport)
• Diseño de Procesos-
basado en mejores
prácticas
• Mejor, Rápido y Barato
• Negocios vía internet
(B2B, EDI)
• Procesos end-to-end
• Organizaciones planas
• Arquitectura empresarial
• ERP
• CRM
• Gerencia de Cadena de
Suministro (SCM)
• Workflows
• Costos basados en
actividad (ABC)
• Six sigma
• Comprar vs. Construir
• Rediseño de procesos,
Métodos de reingeniería
Herramientas
Habilitadores
• Especialización del
trabajo
• Productividad y reducción
de costos (A. Smith, H.
Ford, F. Taylor)
• Jerarquías Funcionales
• Línea de ensamblaje
• Controles
• Mecanización
• Estandarización
• Control de registros
• Gerencia científica
• Ciclo de Mejora PDCA
(plan–do–check–act )
• Modelaje financiero
• Gerencia de Calidad Total
(J. Juran, E.Deming, G.
Rummler)
• Eficiencia de tareas
• Flujo continuo
• Empresas multi-industriales
• Organización por línea de
negocios
• Fusiones y adquisiciones
• Automatización
computarizada
• Sistemas de Información
Gerencial
• MRP (Material Requirements
Planning)
• TQM
• Control de procesos
estadísticos
• Métodos de mejora de
procesos
Tecnología
70’s
Primera Ola:
Mejoramiento de
Procesos
Segunda Ola:
Reingeniería de
Procesos
Tercera Ola:
Gerencia de Procesos
de Negocio (BPM)
80’s 1990’s 2000+
Foco
• Innovación en Modelos y
procesos de negocio.
Proceso como abstracción
clave de Diseño, innovación
radical y/o mejoramiento
continuo
• Organización en redes
• Negocios globales 24x7
• Eficiencia de Procesos
sobre eficiencia de
recursos
• EAI
• SOA (Service Oriented
Architecture)
• Software de Desempeño
Gerencial
• Sistemas de BPM
• Arquitecturas de Procesos
• Autoservicio y
personalización
• Outsourcing / co-sourcing /
insourcing
• Métodos de BPM
• BSC, Lean Sigma
Modelode
Negocios
ERA INDUSTRIAL ERA DE LA INFORMACIÓN
1960’s1750
• Reingeniería (M.Hammer,
Thomas Davenport)
• Diseño de Procesos-
basado en mejores
prácticas
• Mejor, Rápido y Barato
• Negocios vía internet
(B2B, EDI)
• Procesos end-to-end
• Organizaciones planas
• Arquitectura empresarial
• ERP
• CRM
• Gerencia de Cadena de
Suministro (SCM)
• Workflows
• Costos basados en
actividad (ABC)
• Six sigma
• Comprar vs. Construir
• Rediseño de procesos,
Métodos de reingeniería
Herramientas
Habilitadores
Especialización
del trabajo
Paradigma de procesos evolucionó a lo largo de las últimas décadas
hasta llegar al BPM contemporáneo
Fuente: ABPMP

11. 11
BPM es un enfoque de gestión continua que se inserta en los ciclos
gerenciales de la organización
<
Implantar y
Difundir
Monitorear
y Controlar
Identificar y
Alinear con
Estrategia
Modelar
y
Analizar
Diseñar y
Simular
Ciclo
BPM
Planificación
Táctica
(planes, programas,
presupuestos)
Dirección
Estratégica
Ejecución
Control de
Gestión
“BPM es un enfoque
disciplinado para identificar,
diseñar, ejecutar, documentar,
monitorear y medir tanto
procesos automatizados como
manuales con el fin de alcanzar
resultados operacionales
específicos y consistentes
alineando los recursos de la
organización con su estrategia”
Fuente: ABPMP

12. 12
BPM
Arquitectura de Procesos
El “Bosque” del BPM. Componente de la
arquitectura empresarial, integrada con el
modelo de negocios y la arquitectura de
TI. Marco de referencia para
intervenciones de procesos
Estructura, Gente y Cultura
Unidad Coordinadora BPM, dirige
intervenciones en procesos, apoyándose
en arquitectura, buscando alineación con
estrategia y recursos organizacionales.
Áreas funcionales y de negocio “dueñas”
de los procesos y responsables de su
desempeño.
Tecnología
Avances en nuevas tecnologías (BPMS)
permiten la definición, modelación,
simulación, ejecución y monitoreo de
procesos
Innovación, Mejoramiento y
Custodia de Procesos
Componentes de la Gestión de
Calidad de procesos. Soportados en
metodologías comprobadas: lean, six
sigma, innovación modelos negocio,
gerencia del cambio
Cada etapa del ciclo BPM se apoya en cuatro elementos que las habilitan

13. 13
Procesos
Costos
Procesos
Atributos
Valor
Dos tipos de procesos de negocio conllevan dos enfoques distintos y
complementarios de gestión de procesos
Procesos Críticos
Palancas de costos, valor, cumplimiento,
riesgos
Alineación: Protagonizan en la arquitectura
estratégica (BSC) y en la inversión
Modelaje y Diseño: innovación y
mejoramiento en busca de excelencia
operacional y competitividad
Implantación: desarrollo competencias del
talento humano e incentivos alineados
Monitoreo y control: indicadores de
desempeño con metas exigentes
Procesos No Críticos
Alineación: No aparecen en el BSC, pero si
en dashboards operativos. Baja inversión
Modelaje y Diseño: documentación,
intervenciones eventuales para restituir
estabilidad en desempeño y variabilidad
Implantación: bajo énfasis en competencias
e incentivos
Monitoreo y control: custodia básica, pocos
indicadores de desempeño con metas
aceptables
BPM puede tercerizarse

14. 14
BPM como palanca de productividad y competitividad
• Procesos son responsables por entrega de valor al cliente,
cumplimiento con reguladores, productividad y rentabilidad en
el sector financiero
• BPM es la disciplina que permite gestionar los procesos de
negocio para que cumplan sus objetivos en forma consistente
• Desarrollar madurez en la disciplina de Gestión de
Procesos de Negocio (BPM) es objetivo clave para
instituciones financieras

15. 15
Varios modelos de madurez han sido propuestos para BPM
Inicial
Procesos impredecibles y
poco controlados
Inicial
Ejecución ad hoc,
inconsistente, poco
predecible
Reconocimiento deReconocimiento deReconocimiento deReconocimiento de inefiinefiinefiinefi----
ciencias operacionalesciencias operacionalesciencias operacionalesciencias operacionales
Repetible
Grupo de procesos en áreas
claves documentados
Gestionado
Procesos estandarizados y
predecibles en ciertas
unidades de trabajo
Perspectiva de procesoPerspectiva de procesoPerspectiva de procesoPerspectiva de proceso
Modelado y análisis de
procesos, dueños
identificados
Definido
Estructuración del sistema
de procesos de la
organización
Estandarizado
Procesos genéricos
estandarizados,
adaptaciones para procesos
específicos
AutomatizaciAutomatizaciAutomatizaciAutomatizacióóóón y controln y controln y controln y control
IntraIntraIntraIntra----procesosprocesosprocesosprocesos
Dentro de procesos claves
Gestionado
Procesos alineados,
monitoreados en base a
métricas y controlados
Predecible
Control estadístico de
desempeño promedio y
variabilidad
AutomatizaciAutomatizaciAutomatizaciAutomatizacióóóón y controln y controln y controln y control
interinterinterinter----procesosprocesosprocesosprocesos
A lo largo de la empresa y su
ecosistema
Optimizando
Innovación y mejoramiento
continuo sobre procesos
claves
Innovando
Innovación y mejoramiento
continuo sobre procesos
claves
AlineaciAlineaciAlineaciAlineacióóóón Estratn Estratn Estratn Estratéééégicagicagicagica
Alineación entre desempeño
de procesos y objetivos
estratégicos del negocio.
Carnegie Mellon
University (CMMI )
Object Management
Group (OMG-BPMM)
Gartner
Modelo NegociosModelo NegociosModelo NegociosModelo Negocios ÁÁÁÁgilgilgilgil
Soporta innovación de
negocios, productos y
servicios
SilosSilosSilosSilos
Cada quién hace lo suyo
IntegraciIntegraciIntegraciIntegracióóóón coyunturaln coyunturaln coyunturaln coyuntural
Jerarquía funcional domina.
Integración ad hoc táctica
OrientaciOrientaciOrientaciOrientacióóóón a procesosn a procesosn a procesosn a procesos
Líderes gestionan procesos
medulares. Casos de
negocio y primeras métricas
OptimizaciOptimizaciOptimizaciOptimizacióóóón empresan empresan empresan empresa
Alineación estratégica
(procesos y métricas en
BSC). Integración horizontal.
Organización “esbelta”.
Red inteligenteRed inteligenteRed inteligenteRed inteligente
Integración a lo largo de todo
el ecosistema de negocios.
Red “esbelta”.
Bearing Point Inc.
2
1
3
4
5
2
1
3
4
5
2
1
3
4
5
2
1
3
4
5
6

16. 16
• Diagnóstico: caracterizar atributos de madurez de la situación
actual
• Intención Estratégica: siendo BPM una capacidad crítica en
instituciones financieras, y considerando las perspectivas
sectoriales y nuestra estrategia, ¿a qué ritmo queremos
desarrollarla? ¿Qué objetivos nos impulsan a 1 y 3 años?
¿procesos críticos? ¿capacidades y habilitadores?
• Plan de Acción: ¿Cuál es el mapa de ruta a recorrer para
alcanzar la intención estratégica?
Todos los modelos de madurez en BPM buscan responder, desde distintas
perspectivas, ¿dónde estamos? y ¿a dónde necesitamos llegar?, cerrar la
brecha, y así impulsar objetivos críticos de negocio

17. 17Expertia Consulting Group: Un aliado potencial
Información de Contacto
Edificio Ocean Business Plaza, piso 24,
oficina 6
Calle Aquilino de la Guardia
con Calle 47
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