El documento examina cómo la transformación del contexto social y económico ha llevado a la aparición de 'contextos emergentes', que son sistemas en transición con características como movimiento permanente, inestabilidad estructural y comportamientos imprevisibles. Se enfatiza la vulnerabilidad emocional de las organizaciones ante cambios rápidos y la necesidad de adaptarse a un entorno en constante evolución, donde la rigidez de los modelos tradicionales puede generar conflictos. Finalmente, se destaca la importancia de desarrollar nuevas estrategias de intervención que fomenten la creatividad y la capacidad de respuesta frente a las dinámicas sociales cambiantes.

1. MarceloManucci
Consultoryautordevariaspublicaciones,entreellas,loslibrosLaestrategia
deloscuatrocírculosyContingencias,deGrupoEditorialNorma.
TRANSFORMAR
LO COTIDIANO
Diseñar nuevas
posibilidades y materializar
espacios de desarrollo
74 ESTRATEGIA

2. asta las últimas décadas del
siglo pasado, la velocidad y
profundidad de las transfor-
macionesdelcontextohistó-
rico estaban contenidas, porque los he-
chosestabanacotadosgeográficamente;
o bien, enmarcados por construcciones
políticas (por ejemplo, ordenamiento
del mundo a partir de la Guerra Fría).
En definitiva, real o ilusoriamente, el
contexto estaba ordenado. Esto gene-
raba una imagen de estabilidad global
que permitía cierta proyección y linea-
lidad de la vida cotidiana. En la actuali-
dad, la interrelación de los sistemas so-
ciales aparece mucho más desordenada,
producto de la interdependencia global
que genera repercusiones inmediatas de
losmovimientosendiferenteslatitudes.
A ello se suman las redefiniciones pro-
ductivas surgidas de las sucesivas crisis
vividas en estos años, así como las re-
definiciones geopolíticas resultantes de
nuevos ejes productivos.Estos aspec-
tos, entre otros movimientos de trans-
formación en el contexto global, han
redefinido un marco de referencia coti-
diano que ha quedado sin mayores an-
tecedentes.
En el inicio de los años noventa apare-
ció una serie de trabajos relacionados
con el management que presentaban
proyecciones sobre la complejidad del
contexto y esbozaban alternativas de
transformación de los modelos estra-
tégicos en las organizaciones. Esta lite-
ratura venía de la mano de académicos
que, en algunos casos, pertenecían a es-
cuelas de negocios importantes de Eu-
ropa y Estados Unidos y, en otros, eran
pensadoresexternosalmundodelaem-
presaperobrindabanideasinnovadoras
para los paradigmas clásicos (antropó-
logos,físicos,matemáticos,sociólogos).
Estos trabajos integraban conceptos de
disciplinas foráneas al campo del ma-
nagement en la búsqueda de un nuevo
marco teórico que tenía dos objetivos
claves: por un lado, diseñar modelos
para comprender la dinámica de un
mundo que comenzaba a desordenarse
luegodelacaídadelMurodeBerlín;por
otro,redefinirladinámicadelasempre-
sas frente a los desafíos de producción y
competitividad venideros.
La transformación
del contexto
Esta “multiplicación del desorden”,
anunciadahacepocomásdeveinteaños,
convergeactualmenteenunnuevopun-
to de inflexión histórico de apertura es-
tructural del contexto, que amplía la
fluctuación del sistema económico a las
nuevas redefiniciones financieras, pro-
ductivas, culturales, sociales y tecnoló-
gicas que estamos viviendo.
Los contextos emergentes son sistemas
sociales en transición hacia nuevas for-
mas estructurales. Esto significa que se
encuentran en un ciclo de transforma-
ción interna con cambios en sus patro-
nesdevidayensusreglasdeinteracción.
Cuando hablamos de contextos emer-
gentes, no nos referimos exclusivamen-
teamercadosoregionesgeográficas.En
realidad,nosreferimosasistemassocia-
les, de diferentes tamaños, que están en
movimientosprofundosderenovación.
La particularidad principal es que esta
estructura social no tiene formas claras
ni reglas definidas de integración. Por
ello los denominamos contextos emer-
gentes, porque están en una transición
de la cual en el momento del abordaje
no hay mayores precisiones de las for-
mas y límites estructurales definitivos.
En resumen, cuando hablamos en con-
textos emergentes, nos referimos a un
conjunto de sistemas sociales que están
“ensayando” formas de vida alternati-
vas. Por ello, al momento de diseñar es-
trategias de intervención hay que tener
en cuenta tres características importan-
tes de la dinámica de estos sistemas:
1. Movimiento permanente: estos sis-
temas sociales están en una instancia
de transformación, por lo tanto se su-
ceden cambios profundos en perío-
dos muy cortos. Esto genera una ro-
tación permanente de roles, alianzas
internas, liderazgos y formas de in-
tegración.
2. Inestabilidad estructural: los pará-
metros de referencia que establecían
habitualmente los patrones de inte-
gración han perdido su fortaleza o
han desaparecido. Esto genera una
volatilidad en el sentido de pertenen-
ciaporquesedebilitanlosejesdecon-
servación.
3. Comportamientos imprevisibles: las
formas habituales de respuesta del sis-
temasediversificanenmúltiplesinten-
tos de solución, que pueden preservar
yestablecerdemaneradefinitivaalgu-
nasdeellasoeliminarotras.Estogene-
raunacreatividadinternaenelsistema
que dificulta las proyecciones homo-
géneas de comportamientos.
Estos tres factores que caracterizan a
los sistemas en transformación son, al
mismo tiempo, factores de apertura del
sistema en el momento de diseñar in-
tervenciones. Cuando se abordan con-
textos emergentes, nos encontramos
con sistemas “abiertos” con capacidad
Cuando hablamos de
contextosemergentes,
no nos referimos
exclusivamente a
mercados o regiones
geográficas.
H
CAMBIO DE CONTEXTO 75

3. de ensayar y desarrollar transformacio-
nes estructurales a partir de los siguien-
tes parámetros:
• Absorber tendencias: basado en el
movimiento permanente. Los siste-
mas en transición están más abier-
tos a explorar, considerar y desarro-
llar movimientos que habitualmente,
cuando el sistema está establecido,
suelen subestimarse o negarse.
• Transformar paradigmas: basado en
la inestabilidad estructural. Estos sis-
temas están en la búsqueda de nuevos
modelos que sustenten una nueva di-
námica de integración y, por lo tan-
to, son más sensibles a nuevas ideas,
nuevos referentes y nuevos paráme-
tros de vida.
• Adoptarcambios:basadoenlacreati-
vidaddecomportamientos.Estossis-
temas son más permeables a nuevas
formas de conducta o nuevos patro-
nesdecomportamientoqueporloge-
neralquedansometidosporreglasin-
ternas de conservación.
El final de los ciclos
hegemónicos
Los sistemas sociales de mayor enver-
gadura (países y regiones productivas)
se mueven a través de procesos econó-
micos, políticos, culturales, etc., suma-
mente entrelazados. Esta diversidad
de procesos muchas veces muestra di-
ferencias y contradicciones porque en
un mismo momento histórico convi-
ven numerosas estructuras contrapues-
tas o paradojales. En la resolución de
estas contradicciones internas, el siste-
ma productivo va alcanzando niveles
de organización y desarrollo cada vez
más complejos. Un sistema económi-
co es un cuerpo con vida propia que se
mueve en forma permanente, creando
nuevas condiciones de vida. Aun cuan-
do la gestión de determinada estructura
social intente controlar la permanencia
de condiciones hegemónicas específi-
cas, el sistema siempre desarrolla pro-
cesos alternativos de renovación. Por
ello, la perdurabilidad del sistema sin
modificaciones es una ilusión, porque
enunmismoperíododistintasestructu-
ras productivas (con modalidades, inte-
resesyescalasdiferentes)convivenbus-
cando expresión y desarrollo.
En este sentido, hacia el interior de los
sistemas sociales emergentes, se dan
muchos ciclos paralelos (distintos mo-
dos de producción, nuevas generacio-
nes,liderazgosemergentes,nuevaspro-
blemáticas sociales, reordenamientos
políticos, entre otros tantos movimien-
tos de renovación) que conviven con la
estructura imperante que define la he-
gemonía de un momento histórico. Es-
tosmovimientossonprocesosnormales
que forman parte de la dinámica com-
pleja de un sistema social; es lo que hace
que la sociedad sea una trama compleja
de intereses y motivaciones que buscan
su espacio de desarrollo. Por lo tanto,
el problema no es la convivencia de las
paradojas o contradicciones; lo impor-
tante es cómo se resuelven estos movi-
mientos internos de transformación es-
tructural.
La ilusión de la precisión
La dificultad de los procesos estratégi-
cos clásicos es que están basados en una
premisa de estabilidad y precisión. La
ilusión de la precisión está basada en la
fantasíadeunordensocialestructurado
yestablequerespondeaunconjuntode
instrucciones objetivas y precisas. Bajo
el paradigma de la precisión, la estrate-
gia se asemeja a moverse en un tablero
de conexiones predecibles y estereoti-
padas. En el caso de las organizaciones,
el diseño y la planificación de sus movi-
mientosydecisionestienenlegadoshis-
tóricosdereferenciabasadosenlapreci-
sión,elorden,laobjetividadyelcontrol.
Estos principios de raíces posmedieva-
les permitieron una apertura en la cien-
ciaylatecnologíaquetransformóloste-
rritorios feudales en nuevos centros de
desarrollosocialyproductivo.Laforta-
leza de estos principios ha permanecido
por más de cinco siglos y aún nos en-
contramos analizando un nuevo mun-
do (el siglo XXI) con ojos posmedieva-
les (del siglo XVII). Por ello, esta herencia
cultural se torna vulnerable frente a un
contexto diferente, con nuevas exigen-
cias respecto de la dinámica social que
le dio origen.
La precisión del trabajo y la rigidez de
losprocesoshangeneradogranpartedel
progreso productivo del siglo pasado.
Pero frente al contexto actual de vola-
tilidad y cambio emergente, el riesgo de
la precisión es la inercia, porque a ma-
yor nivel de eficiencia más rigidez del
sistema. En el ámbito de las organiza-
ciones esto significa que a mayor nivel
de eficiencia más ineficacia en el desem-
peño. El modelo clásico de gestión se
mantiene eficaz dentro de las caracte-
rísticas sociales estables y predecibles.
La transformación de la dinámica social
crea nuevos desafíos que no responden
a la precisión absoluta. Esto genera pa-
ranoia en las organizaciones y transfor-
ma la estrategia en una carrera de super-
vivencia, lejos del desarrollo.
Las consecuencias
emocionales del desconcierto
El diseño organizacional y la gestión
de los sistemas humanos han tenido
un principio mecanicista basado en la
La precisión del trabajo
y la rigidez de los
procesos han generado
gran parte del progreso
productivo del siglo
pasado.
76 ESTRATEGIA

4. eficiencia de los procesos. Este diseño
autorreferencial, que llevó al gran de-
sarrollo de la industrialización, termi-
na aislando a las organizaciones frente
a un contexto social con características
de cambio tan profundas. La obsesión
autorreferencial produce tres niveles de
vulnerabilidad en la gestión de los siste-
mas productivos actuales: 1) debilidad
estructural que provoca conflictos en la
dinámica interna de las organizaciones,
2) debilidad competitiva con profundas
dificultades en la capacidad de respues-
ta frente a las exigencias del contexto,
y 3) debilidad estratégica que restrin-
ge las decisiones corporativas a reaccio-
nes de supervivencia. En el primer caso,
la rigidez del diseño mecanicista resulta
conflictiva para la naturaleza de los sis-
temas humanos: abiertos, dinámicos y
paradojales. La dinámica de las máqui-
nas no se corresponde con la dinámica
de los procesos humanos, y esta rigi-
dez estructural está generando profun-
dos conflictos en el desempeño al lidiar
con la complejidad de las demandas ac-
tuales. En segundo lugar, en este con-
texto de volatilidad creciente, la obse-
sión introspectiva de las organizaciones
las deja sin capacidad de respuesta fren-
te a la velocidad de los cambios del en-
torno. La precisión autorreferencial no
garantiza respuestas adecuadas, lo cual
profundiza las dificultades de funcio-
namiento y desempeño. Y por último:
losmodelosestratégicosestánpensados
para la guerra: para “ganar o ganar cada
batalla”. En las condiciones actuales del
contexto, este principio multiplica los
enemigosytransformalagestiónenuna
desenfrenada carrera de supervivencia.
Estos tres niveles de vulnerabilidad tie-
nen consecuencias tanto en la dinámica
organizacional como en el desempeño
individual de las personas. La desarti-
culación (generada por la vulnerabili-
dad estructural), la lentitud (generada
por la dificultad competitiva) y la para-
noia (generada por la dificultad estraté-
gica) son las consecuencias visibles de
un desempeño paradojal en las organi-
zaciones, donde todo lo que hacen para
mejorar la situación termina profundi-
zando estas vulnerabilidades.
La debilidad emocional de los siste-
mas productivos está relacionada
con las estrategias de respuestas
adaptativas frente a las exigencias
de un nuevo contexto histórico. La
vulnerabilidad emocional es un fac-
tor adaptativo que ha estado pre-
sente en toda la evolución del ser hu-
manocomoalarmadesupervivencia.
A lo largo del tiempo, nos ha permi-
tido protegernos de los dinosaurios,
de los jefes déspotas y hasta de las
consecuencias sociales de determi-
nadas medidas políticas. La vulne-
rabilidad emocional tiene un susten-
to neurobiológico que le permite al
cuerpo responder a las característi-
cas del contexto. Cuando la percep-
ción de amenaza del entorno es muy
alta, se activan las alarmas para pro-
tegerse (luchar, huir o refugiarse). La
percepción de amenaza puede ser
real(conunpeligroefectivoinminen-
te),opuedeestarcondicionadaporla
experiencia (una interpretación sub-
jetiva). En ambos casos la respuesta
biológica es la misma.
Ahorabien,¿porquéestaadaptación
emocionalsehatornadounfactorcrí-
tico de debilidad? ¿Por qué este pro-
ceso que evolutivamente nos ha pro-
tegidosepuedeconvertirenunfactor
autodestructivo? El entorno de vida
hacambiadodrásticamenteentérmi-
nos generales, y para muchas perso-
nashacambiadodramáticamente.La
fragilidad de la precisión (o la multi-
plicacióndeldesorden)enestenuevo
siglo ha generado la permanencia de
una inestabilidad estructural en las
condiciones de vida. Esto es lo que
ha producido una experiencia perso-
naldevulnerabilidadeincertidumbre
que amplía la sensación de amenaza
frentealasucesióndeacontecimien-
tos inéditos que vivimos.
Entramosenestenuevosigloconuna
posicióndefensivarespectodenues-
tro entorno de vida. A pesar de la ca-
lidad técnica de nuestras condicio-
nes de vida, estamos tan vulnerables
emocionalmente como en otras eras
históricas. Esta vulnerabilidad tie-
ne un impacto emocional que marca
nuestros pasos cotidianos. Las emo-
ciones definen el contexto subjetivo
de las decisiones porque sostienen
lascondicionesdeadaptaciónalcon-
texto. En este sentido, más allá del
rol o de la responsabilidad que cada
uno de nosotros tenga en su espacio
de trabajo, no es lo mismo moverse
bajo la percepción de amenaza que
enlapercepcióndeunentornodepo-
sibilidades. El estado emocional de
supervivencia está relacionado con
un marco de referencia de las deci-
siones,loquellevaalasorganizacio-
nesavivirancladasalocotidianoco-
rriendo detrás de las contingencias
sin perspectivas de superación y
transformación.
ADAPTACIÓN EMOCIONAL
CAMBIO DE CONTEXTO 77