Este documento discute las vulnerabilidades de la gestión en el contexto actual de transformación. Avanzamos en un juego de supervivencia donde la vulnerabilidad de los sistemas crece con la dificultad para redefinir modelos desde nuevas perspectivas. Los modelos de gestión sufren por tres frentes vulnerables: rigidez, lentitud y paranoia, lo que lleva a un desempeño paradójico donde los esfuerzos generan resultados contrarios.

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TEMAS CENTRALES DE MANAGEMENT 1
Ineficiencia de la gestión
El desempeño paradojal
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Estamos viviendo un contexto en transformación. El paisaje cotidiano de las últimas décadas se
está redefiniendo, sin tener aún precisión de la imagen definitiva de este proceso. Esta apertura
del contexto aumenta las demandas y las exigencias para las personas que dirigen los destinos
de las organizaciones y los grupos humanos.
Por Maree/o Manucci
En los últimos años, las dificultades de los
¡";":¡ modelos de gestión para abordar esta aper-
~ tura a un nuevo contexto han generado múl­!
tiples síntomas (financieros, políticos, socia­e
les, físicos, psicológicos) que se desplegaron
~ para sostener la ineficiencia de la gestión.
De esta manera, los sistemas de mayor en­vergadura
trasladaron su ineficiencia a los
sistemas menores que terminan colapsando
frente a la imposibilidad. En este juego de
adaptación, resistencia y supervivencia avan­zamos
en esta segunda década del siglo. La
vulnerabilidad económica de los sistemas
actuales crece con la dificultad para redefinir
modelos de negocios y modelos producti­vos
desde nuevas perspectivas y parámetros
de diseño.
Vulnerabilidades de la gestión
El diseño organizacional, desde su concep­ción,
ha tenido un principio mecanicista ba­sado
en la eficiencia de los procesos. Pero

2. este diseño autorreferencial, que llevó al
gran desarrollo de la industrialización, en la
actualidad presenta tres frentes críticos para
los sistemas productivos: a) debilidad estruc­tural
que provoca conflictos en el desempe­ño,
b) debilidad competitiva con profunda
dificultades en la capacidad de respuesta, y
e) debilidad estratégica que restringe los
movimientos a reacciones de supervivencia.
En el primer caso, el diseño mecanicista es
un diseño rígido que resulta conflictivo para
la naturaleza de los sistemas humanos: abier­tos,
dinámicos y paradoja les. La dinámica de
las máquinas no se corresponde con la diná­mica
de los procesos humanos y esta rigidez
estructural está generando profundos con­flictos
en el desempeño frente a las exigen­cias
de la vida actual.
En segundo lugar, en este contexto de vola ­tilidad
creciente el diseño de las máquinas
no tiene capacidad de respuesta frente a ve­locidad
de los cambios del entorno. La rigi­dez
autorreferencial no garantiza respuestas
adecuadas, lo cual profundiza las dificulta­des
de funcionamiento y desempeño. Y por
este desempeño paradoja! donde todo lo que
hacen fortalece las debilidades del sistema.
¿Por qué hablamos de un desempeño parado­ja!
y contradictorio? Porque todos los esfuer­zos
para mejorar la capacidad de respuesta
terminan generando resultados contrarios.
Por ello, cuando las organizaciones entran en
este círculo de deterioro pretenden avanzar
haciendo todo lo necesario para retroceder.
Cuando las organizaciones comienzan a fun­cionar
con un desempeño paradoja! se en­cierran
en una visión de desarrollo limitada y
excluyente que amplía la percepción de ame­nazas
y la sensación de un contexto cada vez
más hostil y conflictivo.
La encrucijada del crecimiento
Los sistemas humanos, desde las familias has­ta
las sociedades se mantienen integradas
por reglas de vida que involucran símbolos,
afectos, rituales, valores, creencias, perspec­tivas
ideológicas, entre otros aspectos. Lo sis­temas
humanos se mantienen integrados por
una cultura que define sus condiciones sim­bólicas
de vida. La cultura es un marco de
gen de estabilidad global que permitía cier­ta
proyección y linealidad de la vida cotidia­na.
En la actualidad el nuevo orden aparece
totalmente desordenado, producto de la in­terdependencia
global que genera repercu­siones
inmediatas de los movimientos en
diferentes latitudes, sumando a las redefini­ciones
productivas como resultados de las
sucesivas crisis vividas en estos años, suma­dos
a las redefiniciones geopolíticas como
resultados de nuevos ejes productivos. Estos
aspectos, entre otros movimientos de trans­formación,
han redefinido un marco de refe­rencia
cotidiano que ha quedado sin mayores
referencias. La transformación del contexto
no solo ha relativizado la precisión del orden
cotidiano, sino también ha despojado la va­lidez
a los garantes sobre los cuales se había
justificado históricamente las garantías de
un orden cotidiano.
¿Por qué todos nuestros esfuerzos generan
resultados contrarios? Porque hemos enfo­cado
las características del contexto solo en
su aspecto amenazante. Bajo esa perspecti­va,
la capacidad adaptativa está centrada en
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{Avanzamos en este juego de supervivencia. La vulnerabilidad de los siste­mas
crece con la dificultad para redefinir modelos de negocios y modelos
productivos desde nuevas perspectivas y parámetros.}
último: los modelos estratégicos están pen­sados
para la guerra; no necesariamente para
el desarrollo de las potencialidades del siste­ma.
En las condiciones actuales del contex­to,
esta concepción multiplica los enemigos
y transforma la gestión en un desenfrenado
juego de poder y sometimiento.
En este marco, los modelos de gestión su­fren
por tres frentes vulnerables el diálogo
con la dinámica del contexto actual: la rigi­dez
(dificultad estructural), la lentitud (difi­cultad
competitiva) y la paranoia (dificultad
estratégica). Estas tres vulnerabilidades de la
gestión son la consecuencia un desempeño
paradoja! donde todo lo que hacemos para
mejorar la situación termina profundizando
estas mismas dificultades. El desempeño pa­radoja!
aparece entre la volatilidad del mun­do
con su vorágine de cambios inéditos e
imprevistos y la dificultad estructural de mu­chas
organizaciones para responder y actuar
en este contexto de transformación. Así es
como las organizaciones quedan atrapadas en
referencia que prepara y condiciona a las
personas para vivir integrados dentro del
sistema. La cultura no prepara a las personas
para transgredir la cultura. La cultura no se
traiciona a sí misma. En este sentido, la con­trapartida
de la integración es la resistencia
al cambio de los sistemas humanos. A mayor
integración del sistema, más resistencia al
cambio en el sistema. Por este motivo las or­ganizaciones
generan el mismo círculo de
deterioro del cual tratan de defenderse. Fren­te
a desafíos estructurales de cambio, un sis­tema
humano se defiende de la desintegra­ción.
Hasta las últimas décadas del siglo pasado,
la velocidad y profundidad de las transfor­maciones
del contexto histórico estaban con­tenidas,
porque los hechos estaban acotados
geográficamente; o bien enmarcados por mo­vimientos
políticos (por ejemplo ordenamien­to
del mundo a partir de "La Guerra Fría"). En
definitiva, real o ilusoriamente, el contexto
estaba ordenado. Esto generaba una ima-la
supervivencia del sistema, no en las poten­cialidades
de desarrollo. La mediocridad del
desempeño está relacionada con la naturali­zación
de la supervivencia y la permanencia
defensiva de un "modo automático" de vida.
Este estado paranoide genera reacciones
compulsivas que solo llevan a una estabilidad
forzada del sistema sin transformación.
En el caso de las organizaciones, cuando que­dan
atrapadas en este círculo paranoide, sus
esfuerzos se concentran en luchar para con­quistar
más territorio o mantenerse refugia­do
en escalas menores de producción. En
muchos casos, las organizaciones centran sus
esfuerzos en aumentar potencia, tamaño y
poder, invirtiendo recursos para fortalecer la
estructura física del sistema, desconociendo
que el punto de vulnerabilidad de su dese m- ...-
peño es la capacidad emocional para abor- ~
dar el contexto. Así, gran parte de las inversio- ~
nes (por no decir la totalidad) está destinada 1l o
a mantener la"fuerza"productiva de manera ]
mecánica y burocrática; con muy poca inver- ~

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TEMAS CENTRALES DE MANAGEMENT 1
sión en la calidad de vida de quienes sostie­nen
los procesos productivos.
¿Cómo transformar la vulnerabilidad en opor­tunidades?
¿Cómo transformar la inestabili­dad
del contexto en un marco de posibilida­des?
¿Cómo generar nuevas respuestas para
un momento histórico que busca nuevas al­ternativas
de vida para sus sistemas produc­tivos?
Todas las posibles respuestas dependen
de la capacidad emocional para enfrentar,
adaptarse y generar nuevas condiciones de
vida. El modo de abordar la vulnerabilidad
emocional nos brindará un horizonte de de­sempeño
próspero o bien será el marco de
referencia cotidiano de una mediocridad au­todestructiva.
La ineficiencia eficaz
En este momento histórico aparecen tres ur­gencias
transversales para la gestión. La pri­mera
urgencia implica abordar el presente
de una manera diferente que les devuelva la
creatividad a las personas para salir de la
inercia de soluciones estereotipadas y anti­cuadas
respecto de las necesidades de inte­racción
e integración actuales. La segunda
urgencia se refiere a la necesidad de recupe­rar
un futuro trascendente que les devuelva
perspectivas a las personas para moverlas
de una rutina que los ahoga en una secuen­cia
de instrucciones burocráticas. Y finalmen­te,
la tercera urgencia está relacionada con
trasformar las condiciones de vida que brin­de
nuevas posibilidades de adaptación a las
personas en un contexto de crecimiento y
desarrollo.
El desempeño paradoja! ha generado una
ineficiencia eficaz como capacidad de res­puesta
organizacional. La ineficiencia descri­be
un comportamiento desfasado de un
marco de referencia (protocolos de respues­ta
formales o informales) que se transforma
en una respuesta adaptativa cuando un gru­po
no encuentra una guía de acción para ges­tionar
las exigencias del contexto. Ignorar
las pautas del marco de referencia implica
ser ineficiente, pero permite (aunque transi­toriamente)
ser eficaz en la generación de
alternativas de interacción en determinado
contexto.
Los sistemas humanos se vuelven ineficien­..,.
tes cuando la rutina ahoga sus respuestas
¡;¡ establecidas y pierden la capacidad de diá­~
logo con el contexto. Los sistemas se vuel­!...,
ven ineficientes por tres factores: por una
~ indiferencia en el abordaje de los problemas
~ que lleva a la perdurabilidad de los fracasos;
Marcelo Manucci. La gestión, un juego de poder y
sometimiento.
por el reduccionismo de los modelos de re­ferencia
que genera los relatos excluyentes
que multiplica el desorden sobre la realidad
y finalmente, por intrascendencia de la vida
cotidiana debido a la ausencia de perspecti­vas
que se manifiesta en la secuencia vacía
de instrucciones para las personas.
Cuanto más pequeño es el sistema más vul­nerable
es a la desesperación. Por ello, cuan­do
un sistema entra en crisis, transfiere su
debacle a sistemas de menor escala. Las es­tructuras
más vulnerables (aquellas con me­nos
recursos para enfrentar la transforma­ción)
terminan sacrificando su estructura para
mantener la perdurabilidad de la estructura
mayor. Frente a la crisis del sistema mayor,
todos se resienten, pero solo los más vulne­rables
desaparecen. Como principio general,
el sistema sostiene su perdurabilidad en el
sacrificio de sus estructuras más débiles. Pue­de
que esta situación sea transitoria hasta
que la estructura se redefina paulatinamen­te;
o bien sea irreversible hasta que todo el
sistema colapse para recomenzar una nueva
forma de vida.
Los sistemas de mayor envergadura termi­nan
sacrificando sus puntos débiles estruc­turales
para mantener sus condiciones he­gemónicas
de existencia. Las contradicciones
no se han podido resolver, se han negado, se
han aplastado, se han escondido. De esta for­ma,
el colapso de un sistema de mayor en­vergadura
se va trasladando a sistemas más
débiles. Los sistemas (sociales, productivos,
económicos) que no resuelven sus contra­dicciones,
las trasladan a otros niveles de su
estructura. Generalmente, son sistemas de
menor envergadura los que colapsan bajo
presión.
Transformar el desarrollo
La mediocridad de la gestión tiene que ver
con la imposibilidad para llevar a los siste­mas
sociales a nuevos órdenes de crecimiento
y desarrollo. El management clásico, en ge­neral,
ha estado más preocupado por soste­ner
su poder en base a la administración de
las restricciones que a la generación de al­ternativas
y posibilidades de desarrollo. In­defectiblemente,
la permanencia hegemóni­ca
sin cambios necesitan estructuras disfun­cionales
para sostener la exclusión. Si bien
todo sistema busca mantener la perdurabili­dad
de sus condiciones de vida, por otro
lado, también necesitan la creatividad de la
adaptación para mantener la capacidad de
supervivencia cuando cambian las caracte­rísticas
de su contexto.
La creatividad es la esencia de la vida en la
búsqueda de posibilidades de perdurabili­dad.
Esto significa, que aun con presión y
control para mantener condiciones hege­mónicas,
el sistema sigue transformando su
estructura interna. Hay una transformación
inevitable por las mismas características de
interacción y generación de nuevas condi­ciones
de vida. Cuando el desarrollo de un
sistema queda abortado (por distintos moti­vos),
su creatividad se vuelve nociva, el mis­mo
sistema genera una implosión. La creati­vidad
se manifiesta en la creación de una
diversidad de manifestaciones disfunciona­les.
El sistema detiene su proceso de creci ­miento,
en vez de saltar hacia un nivel supe­rior
de organización asumiendo sus riesgos
y posibilidades se detiene en su nivel de de­sarrollo.
Para sostener esta posición de iner­cia
utiliza su creatividad para generar argu­mentos,
procesos y elementos (o personajes)
disfuncionales que sostengan la integración
del sistema sin transformación estructural.
Esta situación, generalmente implica, fuerza,
opresión y exclusión. M