Esta primera década ha dejado profundos cambios. Esto hace que, por ejemplo, pequeños movimientos de un grupo social, innovaciones en una pequeña empresa, acciones individuales en las redes sociales, decisiones políticas locales de un país, se pueden llegar a amplificar de tal forma que terminan en eventos que transforman sistemas productivos, tecnologías, estructuras políticas.

1. Latinstock
El paso de esta primera década del siglo ha dejado un legado de profundos cambios en ámbitos
económicos, tecnológicos, sociales y políticos. La simetría de un paisaje claro y previsible, en el
siglo pasado, se ha transformado en una dinámica de acontecimientos actuales inéditos. Estos
marcaron un punto sin retorno en la conformación del paisaje.
Por Marcelo Manucci ( *) ña empresa, acciones individuales en las re- permanencia en el futuro; porque en la diná-
des sociales, decisiones políticas locales de mica de los sistemas actuales es imposible
Es algo que se da tanto a escala global, re- un país pueden llegar a amplificarse de tal sostener la perdurabilidad de los ciclos he-
gional como nacional que cambia las condi- forma (por el nivel de interdependencia de gemónicos (económicos, políticos, culturales,
ciones de competencia para una empresa. los sectores económicos y sociales) que ter- productivos) en el tiempo. La perdurabilidad
;; Los ciclos económicos se transforman en pe- minan en acontecimientos que transforman de los ciclos sin cambios es una ilusión. Las
'g_ ríodos cada vez más cortos y con profundas hábitos de vida, sistemas productivos, tecno- empresas se enfrentan a fenómenos comple-
~ consecuencias entre uno y otro. Esto hace logías, estructuras políticas, etc. jos que abren su espacio de competencia a
] que, por ejemplo, pequeños movimientos de Bajo estas condiciones, la rentabilidad de una una serie de múltiples desafíos. Las transfor-
~ un grupo social, innovaciones en una peque- empresa en el presente no es garantía de su maciones se suceden mucho más rápido que

2. en otros momentos históricos y tienen im- rritorio con ideas, sentimientos y referencias lado, hay una tendencia natural de los siste-
pactos cada vez más profundos en las estruc- para transformarlo en un paisaje lo más pre- mas humanos a"cuidar su integridad" frente
turas y proyectos corporativos. visible posible. a lo nuevo.
Para enfrentar este nuevo contexto compe- Todo sistema humano necesita cierta previ- La gestión del cambio, que permite desple-
titivo, es necesario trabajar sobre cinco fac- sibilidad para poder moverse. Si no encuen- gar estos cinco factores de competitividad,
tores que le permitan a una empresa desple- tra la previsibilidad en las variables concre- tiene que ver con la gestión de los factores
gar recursos y habilidades para mantener su tas de los acontecimientos; las construye en simbólicos que definen la realidad cotidiana
participación competitiva en el mercado. su representación e interpretación de los fe- de las empresas y que luego se materializan
El primer factor está relacionado con la aper- nómenos. Por este motivo, frente a una situa- en programas y acciones. Por lo tanto, no hay
tura, con la necesidad de ampliar la capacidad ción de cambio lo primero que protegen las cambio posible sin gestión de la paradoja
de lectura para definir un posicionamiento personas es su integridad, esto es su "univer- del cambio. De lo contrario, frente a esta di-
dinámico frente a los acontecimientos. El se- so simbólico conocido'; su "versión previsible námica de lo inédito, el riesgo es que las em-
gundo factor se refiere al movimiento, como de la realidad': presas se encierren en sus prácticas habitua-
la capacidad de mantener alternativas de ac- En el caso de sistemas grupales, lo primero les, fortaleciendo decisiones compulsivas y
ción antes de actuar. El tercero es la integra- que protege el grupo, frente a lo nuevo, es su movimientos reactivos.
ción, relacionada directamente con la capa- "integración" como sistema. La contrapartida
cidad de respuesta frente a las exigencias del de la integración es la resistencia al cambio Diseñar una cultura de cambio
contexto. del sistema. Esta es la paradoja del cambio, lo Los sistemas humanos son sistemas simbóli-
El cuarto factor es la transformación que im- primero que surge frente a un proceso de cos, mantienen su integridad en base a pará-
plica la necesidad de una renovación estruc- cambio, es, justamente, la resistencia al cam- metros simbólicos. Por eso, la mayoría de los
tural hacia una cultura de cambio. El último bio porque el sistema se posiciona cautelo- procesos de cambio fracasan porque se con-
factor de cambio está relacionado con la con- samente frente a lo nuevo para protegerse. centran en transmitir información sobre lo
quista, como la capacidad para animarse a lo Todos los sistemas humanos (desde las fami- operativo y no gestionan las experiencias,
nuevo, crear y liderar en nuevos territorios. lias hasta las corporaciones) se ordenan en las percepciones, los significados que son los
base a factores simbólicos. Es decir, creamos que marcan el territorio subjetivo para tratar
{La perdurabilidad de los ciclos sin cambios es una ilusión. Las empresas
se enfrentan a fenómenos complejos que abren su espacio de competencia a
una serie de múltiples desafíos. }
La paradoja del cambio nuestra propia realidad dentro de la cual vi- de darle previsibilidad frente a lo nuevo.
Estamos en un momento histórico de muchos vimos tanto a escala individual, grupal como Entonces, la pregunta es ¿cómo trabajar para
cambios, inclusive de cambios en las modali- corporativa. Las personas no se mueven di- desplegar estas cinco dimensiones de trans-
dades sobre cómo se producen los cambios: rectamente por la incorporación de datos; formación y al mismo tiempo gestionar la
mucho más profundos en períodos cada vez sino que lo hacen a partir de una experiencia "paradoja del cambio" para hacer posible una
más cortos. Esto lleva a las empresas a gene- subjetiva que ordena los datos y les otorga nueva estructura? Este es un desafío que im-
rar cambios internos en su estructura ya sea significación. plica cambiar el proceso de cambio. La ver-
por cuestiones de crecimiento económico, de Lo que realmente mueve a la acción es una sión clásica de un proceso de transformación
abordaje de nuevos mercados, de reestruc- experiencia subjetiva sobre los acontecimien- está relacionada con el "cambio de cultura';
turación financiera, de fusiones o adquisicio- tos. Esta experiencia define la realidad en la basado en la definición de un marco estruc-
nes; o simplemente para sostener la super- que estamos inmersos. Lo que denominamos tural ideal para orientar los valores, procesos
vivencia en el mercado, entre otros tantos la "realidad corporativa" es una construcción y acciones de la empresa. Pero esta versión
motivos. que define el espacio dentro del cual viven del cambio enfrenta dos problemas. Uno es
Las empresas inician esta nueva década del las personas en una empresa. La realidad cor- metodológico, porque se supone que la or-
siglo con la impronta de prepararse estruc- porativa no depende de la conformación jurí- ganización puede alcanzar "una" imagen de
turalmente para un nuevo ciclo, del cual no dica de una empresa. Es por eso que, frente a cultura en el tiempo. El otro es operativo, por-
hay tanta claridad, ni previsibilidad y, por el las mismas condiciones del contexto, hay em- que supone que, si se alcanza esta estructura
momento, solo hay indicadores positivos res- presas que ven oportunidades, donde otras ideal en determinado período, resultará efi-
tringidos a algunos sectores económicos li- ven un paisaje devastador para sus negocios. caz para enfrentar la dinámica del entorno
mitados en el tiempo. Aquí aparece un factor fundamental en la de ese momento.
Todo contexto de cambio enfrenta a las per- gestión de un proceso de cambio en las or- Un programa de transformación debe tener o
sonas a una dimensión desconocida respec- ganizaciones en este momento. Por un lado, sustento en un corazón simbólico, en una de- ~
to del desenvolvimiento de los acontecimien- el contexto multiplica las novedades ya que finición del rumbo corporativo. Justamente, ~
tos a futuro. Frente a esta situación, la primera el paisaje competitivo está marcado por un el proceso de cambio consiste en el desplie- ~
reacción es marcar la imprevisibilidad del te- conjunto de fenómenos inéditos; y por otro gue operativo de esta definición estratégica. ~

3. Bajo este marco metodológico, el primer paso
es la formulación del eje estratégico de cam-
bio; esto es la base conceptual que marca el
sentido de la transformación.
El paso siguiente es la definición de ejes ope-
rativos de implementación; la materialización
de la definición estratégica en objetivos ope-
rativos que puedan articular tres líneas de
acción: a) los objetivos de negocio que se ne-
cesita desarrollar para sostener operativa-
mente ese rumbo de cambio; b) los objeti-
vos de cultura e identidad, que se necesitan
para sostener la participación de las personas
en el proceso; e) los objetivos de proyección
pública, que se necesitan para mantener un
protagonismo estratégico en el entorno.
A partir de esta definición estratégica, mate-
rializada en objetivos específicos (para el ne-
gocio, la cultura y la proyección pública) se
definen diferentes programas de intervención
que contienen las acciones puntuales con
determinadas metas e indicadores de impac-
to que permitan sustentar y gestionar el pro-
ceso en el tiempo. Marcelo Manucci. Cambios en el paisaje competidor.
{Las empresas inician esta década preparándose para un nuevo ciclo, del
cual no hay tanta claridad, ni previsibilidad. Solo hay indicadores positivos
restringidos a algunos sectores económicos. }
La competitividad tiene que ver con soste- frente a la dinámica de su sector y los cam- tener este nivel de interacción con el contex-
ner la capacidad de respuesta de la empresa bios en el paisaje de competencia. Para man- to es necesaria una cultura dinámica, atenta
y activa. Transformarse para competir impli-
ca una arquitectura corporativa lo suficien-
10 preguntas para un nuevo paisaje temente dinámica para poder interactuar con
las condiciones del contexto y mantener su
Comprender la dinámica de los procesos en los 4- ¿Cuáles de los movimientos actuales pueden participación en el sector.
que participamos es dave para dimensionar el modificar el territorio? Transformarse para competir significa pre-
impacto de las decisiones y el alcance probable 5- ¿Cuáles son los posibles niveles de impacto pararse para "vivir en movimiento': Es un de-
de nuestras intervenciones. Para ello, es necesa- (positivos o negativos) para el negocio? safío porque invierte la lógica "del equilibrio';
rio analizar algunos aspectos daves en tres di- 6- ¿De qué modo puede organizar sus recursos que es la visión clásica del diseño organiza-
mensiones de análisis: para mantener su participación activa? cional basado en los modelos de gestión tra-
Definir los límites de los ámbitos conocidos: Anticipar recursos para afrontar las situado- dicionales. La extrapolación del concepto de
este punto se refiere al análisis del espacio más nes que cambian el contexto: este es el punto "punto de equilibrio" financiero a un "punto
cercano y previsible en el que se desarrolla la donde es necesario analizar la capacidad de res- de equilibrio cultural" lleva al diseño corpo-
actividad: puesta frente a los cambios: rativo a un letargo cognitivo, emocional y de
1- ¿Qué actores protagonizan (positiva 1negati- 7- ¿Cuál es su capacidad de análisis y anticipa- comportamiento muy riesgoso frente a los
vamente) la dinámica del sector? ción de situaciones nuevas? cambios que se suceden en el contexto. M
2- ¿Qué procesos condicionan (positiva 1nega- 8- ¿Cuál es su capacidad para redefinir proce-
tivamente) la interacción en el sector? sos y generar alternativas de acción? ( *) Maree/o Manucci es doctor en Cien-
3- ¿Cuáles son los aspectos (positivos 1negati- 9- ¿Qué alternativas de desarrollo aparecen cias de la Comunicación, psicólogo, con
¡:; vos) de su participación en el sector? para la transformación del proyecto? posgrados en marketing y comunicación. Es
'g_ Identificar los procesos actuales que marcan 10- ¿Cuál es su capacidad de maniobra para ge- profesor en varias universidades latinoame-
:E tendencias: este punto se refiere al análisis de
o nerar estas transformaciones? ricanas y de la Argentina, y autor de varios
~ los movimientos que pueden transformar la di- libros sobre management.
~ námica del sector: