1. Tres Culturas de Gestión: La Clave del Aprendizaje
Organizacional 1
Edgar Shein
Este documento es una síntesis en español del artículo del Prof. Edgar Shein en MIT Sloan School of
Management (Mayo, 2008)
¿Por qué las organizaciones fracasan en aprender a aprender y, por lo tanto,
permanecen marginalmente competitivas? En este artículo trato de explicar por qué las
innovaciones organizacionales no ocurren o no sobreviven y proliferan. Algunas
explicaciones típicas giran alrededor de conceptos vagas de “la resistencia al cambio” o
“la naturaleza humana” o fracasos de “liderazgo”. Yo propongo una razón más
fundamental para tales fracasos de aprendizaje, derivado de que en cada organización,
hay tres culturas particulares entre sus subculturas, dos de las cuales tienen sus raíces
fuera del la organización y, por lo tanto, son más fundamentalmente arraigadas en sus
suposiciones particulares. Cada organización desarrolla una cultura interna basada en
sus éxitos operacionales, lo que yo llamo la “cultura operativa”. Pero cada organización
también tiene, en sus varias funciones, los diseñadores y tecnócratas que impulsan las
tecnologías centrales. Yo le llamo a esta, la “cultura ingenieril”; su grupo fundamental
de referencia es su comunidad ocupacional mundial. Cada organización también tiene
su dirección ejecutiva, el director general y su equipo inmediato – lo que yo llamo “la
cultura ejecutiva”. Los directores generales, por la naturaleza de sus trabajos y las
estructuras de los mercados de capital, también constituyen una comunidad ocupacional
mundial en el sentido de que tienen problemas comunes que por sus roles, son únicos.
Estas tres culturas muy a menudo no son alineados entre sí, y es esta falta de alineación
que causa los fracasos del aprendizaje organizacional que discutiré. La pregunta es si
hemos concebido mal el problema inicial por enfocarnos en el aprendizaje
organizacional, cuando, de hecho, son las comunidades ejecutivas y ingenieriles que
deben empezar su propio proceso de aprendizaje si vamos a encarar los retos del siglo
21.
El concepto de cultura y comunidades ocupacionales
Una cultura es un conjunto de suposiciones tácitas fundamentales acerca de cómo es el
mundo y cómo debe ser que un grupo de personas compartan y que determinen sus
percepciones, pensamientos, sentimientos y, hasta cierto grado, su comportamiento
explícito. … Para descubrir los elementos básicos de una cultura, uno debe observar el
comportamiento durante un largo tiempo o llegar directamente a los valores y
suposiciones subyacentes que impulsan las percepciones y pensamientos de los
miembros del grupo.
Por ejemplo, muchas organizaciones declaran valores de “trabajo en equipo” y
“cooperación”, pero el comportamiento que los sistemas de incentivos y control de la
organización recompensan y animan está basado más en una suposición tácita
compartida que sólo los individuos pueden ser responsables y que los mejores
resultados vienen de un sistema de competencia y premios individuales. Si la situación
1
Shein, Edgar H. “Three Cultures of Management: The Key to Organizational Learning.” MIT Sloan
Management Review. Fall 1996, Vol 38, no. 1

2. externa demanda trabajo en equipo, el grupo desarrollará algún comportamiento que
parece, en la superficie, como trabajo en equipo en su manera de manejar reuniones y
buscar consenso, pero los miembros continuarán compartiendo la creencia que pueden
avanzar por el esfuerzo individual y actuarán en consecuencia cuando se trata de la
entrega de reconocimientos.
Culturas y subculturas
Las culturas emergen dentro de las organizaciones en base a sus propias historias y
experiencias. Empezando con los fundadores, aquellos miembros de una organización
que han compartido su crecimiento exitoso, han desarrollado suposiciones acerca del
mundo y cómo tener éxito en ello, y han enseñado esas suposiciones a los nuevos
miembros de la organización. Por lo tanto, IBM, Hewlett-Packard, Ford y cualquier otra
compañía que ha tenido varias décadas de éxito tendrá una cultura organizacional que
impulsa cómo sus miembros deben pensar, sentir y actuar.
Las suposiciones compartidas también se forman típicamente en torno a las unidades
funcionales de la organización. A menudo estas suposiciones son basadas en los
antecedentes educacionales similares o experiencias organizacionales similares, lo que
llamamos con frecuencia, “silos”. Todos sabemos que es difícil lograr que trabajen bien
los equipos de proyectos inter-funcionales por que los miembros llevan sus propias
culturas funcionales al proyecto y, en consecuencia, tienen dificultad en comunicarse
unos con otros, llegar a consenso e implementar las decisiones con efectividad. La
dificultad de comunicación a través de estas fronteras emerge no sólo del hecho de que
los grupos funcionales tienen objetivos diferentes, sino que también por un asunto más
fundamental, que el significado de las palabras que usan será diferente. La palabra
“marketing” significará desarrollo de producto para el ingeniero, estudiar a los clientes a
través de la investigación del mercado para el gerente de producto, promoción para el
vendedor y cambio continuo de diseño para el gerente de manufactura… Cuando tratan
de trabajar juntos, muy a menudo atribuirán los desacuerdos a las personalidades y
fallarán en darse cuenta de las suposiciones compartidas más profundas que
predisponen cómo cada función piensa.
Hasta aquí, me he enfocado en las culturas que emergen dentro de las organizaciones
por las experiencias de sus miembros. Pero las “comunidades ocupacionales” también
generan culturas que atraviesan las organizaciones.
Tres culturas de gestión
Los problemas de aprendizaje que he identificado pueden ser relacionados directamente
a la falta de alineación entre tres culturas, de las cuales dos son basadas en comunidades
ocupacionales – 1) la cultura de la ingeniería, 2) la cultura de los directores generales, y
3) la cultura de los operadores – y las suposiciones compartidas que emergen en las
“unidades de línea” de una organización específica en su intento de operar
eficientemente y con seguridad. Para entender cómo estas tres culturas interactúan,
examinaremos sus suposiciones compartidas.
La cultura operativa
La cultura de los operadores es la más difícil de describir por que se evoluciona
localmente en las organizaciones y dentro de las unidades (ver cuadro)…. A un nivel
fundamental, cómo uno hace las cosas en una industria específica, refleja las tecnologías

3. fundamentales que crearon esa industria. Y, en el proceso de evolución de esas
tecnologías centrales, la naturaleza de las operaciones cambia.
Suposiciones de la cultura operativa
Por que la acción de cualquier organización es a final de cuentas la actividad de las
personas, el éxito de la empresa depende del conocimiento, destreza, habilidad de
aprender y compromiso de la gente.
El conocimiento y destreza requeridos es “local” y basado en la tecnología central
de la organización.
Independientemente del cuidado con que se diseñó el proceso de producción o el
cuidado de la especificación de las reglas y rutinas, los operadores tienen que tener
la capacidad de aprender y manejar las sorpresas.
La mayoría de las operaciones involucran interdependencias entre elementos
distintos del proceso; por lo tanto, los operadores deben tener la posibilidad de
trabajar como un equipo colaborativo en el cual la comunicación, apertura,
confianza mutua y compromiso son altamente valorados.
La cultura operativa está basada en la interacción humana y la mayoría de las unidades
de línea aprenden que altos niveles de comunicación, confianza y trabajo en equipo son
esenciales para lograr el trabajo eficientemente. Los operadores también aprenden que
independientemente de qué tan claramente estén especificadas las reglas en cuanto a
cómo deben ser hechas las cosas bajo diferentes condiciones, el mundo es hasta cierto
punto impredecible y uno debe estar preparado para usar sus propias habilidades
innovadoras…Las reglas y la jerarquía a menudo son obstáculos en situaciones
impredecibles…. Estos puntos se aplican a todo tipo de “procesos de producción”, sean
una función de ventas, un grupo de auxiliares, la cabina del piloto o una unidad de
servicio.
La tragedia de la mayoría de las organizaciones es que los operadores saben, que para
realizar su trabajo con efectividad, deben adherirse a las suposiciones dichas desde
arriba, pero que ni el sistema de incentivos ni el sistema de gestión del día a día pueden
apoyar esas suposiciones. Los operadores entonces aprenden a subvertir lo que ellos
saben ser verdad y “trabajar según las reglas”, o usar su habilidad de aprendizaje para
frustrar los esfuerzos de la gerencia para mejorar la productividad. Para entender cómo
esto ocurre, debemos examinar cómo otras dos culturas operan en las organizaciones.
La cultura ingenieril
En todas las organizaciones, un grupo representa los elementos básicos de diseño de la
tecnología subyacente del trabajo de la organización y tiene el conocimiento de cómo
esa tecnología debe ser utilizada. Esta comunidad ocupacional atraviesa naciones e
industrias y puede ser mejor etiquetado como “la cultura ingenieril”… Las suposiciones
compartidas de esta comunidad ocupacional son basadas en una educación, experiencia
y requisitos de trabajo comunes.
Los ingenieros y los tecnócratas de todo tipo son atraídos a la ingeniería por que es
abstracto e impersonal. Su educación refuerza la perspectiva de que los problemas
tienen soluciones abstractas y que esas soluciones pueden, en principio, ser
implementadas en el mundo real con productos y sistemas libres de las flaquezas y los
errores humanos. Los ingenieros, y uso este término en el sentido amplio, son
diseñadores de productos y sistemas que tienen utilidad, elegancia, permanencia,

4. eficiencia, seguridad y tal ves, como en el caso de la arquitectura, aun un atractivo
estético, pero son básicamente diseñadas para requerir respuestas estándar de sus
operadores humanos, o, idealmente, no tener ningún operador humano.
Suposiciones de la cultura ingenieril
Los ingenieros son proactivamente optimistas de que pueden y deben dominar la
naturaleza.
Los ingenieros son estimulados por rompecabezas y problemas y son perfeccionistas
pragmáticos que prefieren las soluciones “libres de la gente”.
El mundo ideal es de máquinas elegantes y procesos trabajando en perfecta
precisión y armonía sin la intervención humana.
Los ingenieros son orientados a la seguridad y tomándola en cuenta, sobre diseñan.
Los ingenieros prefieren el pensamiento lineal, simple causa y efecto y cuantitativa.
Los ingenieros reconocen el factor humano y diseñan para ello, pero su preferencia es
hacer las cosas tan automáticas como sea posible. La seguridad está construida en el
diseño mismo.
En otras palabras, un tema clave en la cultura ingenieril es el interés en que el diseño
excluya a los humanos del sistema en lugar de incluirlos.
Tanto operadores como ingenieros a menudo se encuentran fuera de alineación con una
tercera cultura crítica, la cultura de los ejecutivos.
La cultura ejecutiva
La “cultura ejecutiva” es el conjunto de suposiciones tácitas que los directores generales
y sus subordinados inmediatos comparten en todo el mundo. Esta percepción ejecutiva
del mundo está construida alrededor de la necesidad de mantener la salud financiera de
la organización y está ocupada con consejos, inversionistas y mercados de capital. Los
ejecutivos pueden tener otras ocupaciones pero no pueden alejarse de tener que
preocuparse por y administrar la sobrevivencia financiera y el crecimiento de su
organización. (Ver cuadro de suposiciones)
Lo que he identificado como la cultura ejecutiva aplica particularmente a los directores
generales que han subido por los niveles de la organización y han sido promovidos a sus
puestos. Los fundadores de las organizaciones o miembros de la familia nombrados a
estos niveles tienen diferentes suposiciones y a menudo tienen un enfoque más
amplio… En la subida por la jerarquía, como su nivel de responsabilidad crece, no sólo
tienen que llegar a ser más envueltos en asuntos financieros, sino que también
encuentran que se vuelve más difícil observar e influir en el trabajo básico de la
organización. Descubren que tienen que administrar desde lejos, y ese descubrimiento
inevitablemente los fuerza a pensar en sistemas y rutinas de control que se hacen cada
vez más impersonales…Ven a la gente como “recursos humanos” para ser tratados
como un costo en lugar de una inversión.
Entonces, la cultura ejecutiva y la cultura ingenieril tienen en común una predilección
por ver a la gente como recursos impersonales que generan problemas en lugar de
soluciones. En otras palabras, tanto la cultura ejecutiva como la cultura ingenieril ven a
la gente y las relaciones como medios para un fin de eficiencia y productividad, no

5. como fines en sí mismos. Si nosotros debemos tener operadores humanos, así sea, pero
vamos a minimizar su posible impacto en las operaciones y su costo para la empresa.
Las suposiciones de la cultura ejecutiva
Enfoque financiero
Enfoque de los ejecutivos en la sobrevivencia financiera y crecimiento para asegurar
ingresos para los inversionistas y la sociedad.
La sobrevivencia financiera es equivalente a la guerra perpetua con los
competidores.
Auto-imagen: El héroe solitario
El ambiente económico está perpetuamente competido y potencialmente hostil;
entonces el director general está aislado y solo, sin embargo, parece ser
omnipotente, en control total y se siente indispensable.
La organización debe ser un equipo, pero la responsabilidad tiene que ser individual.
La disposición para experimentar y tomar riesgos extiende sólo a aquellas cosas que
permite al ejecutivo mantenerse en control.
Enfoque en el control y la tarea
Debido a que la organización está muy grande, llega a ser despersonalizada y
abstracta y, entonces, tiene que ser manejada por reglas, rutinas (sistemas) y ritos (la
“maquinaria burocrática”).
El valor inherente de las relaciones y la comunidad se pierden conforme sube el
ejecutivo en la jerarquía.
La atracción del puesto es el reto, el alto nivel de responsabilidad y el sentido de
logro (no las relaciones).
El mundo ideal es uno en que la organización se desempeña como una máquina bien
aceitada, necesitando sólo mantenimiento y reparación ocasional.
La gente es necesariamente mala, no un valor intrínseco.
La organización bien aceitada no necesita gente, sólo actividades contratadas.
Interacciones disfuncionales entre las tres culturas
En muchas industrias, hay suficiente alineación inicial entre las necesidades de la tarea
como está definida por los operadores, las necesidades de los ingenieros de operaciones
confiables y eficientes y las necesidades de los ejecutivos de minimizar los costos y
maximizar las utilidades para que no haya problemas. Pero cuando las organizaciones
intentan aprender de una manera generativa, cuando intentan reinventarse debido a que
las tecnologías han cambiado drásticamente, estas tres culturas chocan y observamos
frustración, baja productividad y la falta de la sobrevivencia y difusión de innovaciones.
En algunas situaciones, como la de la cabina del piloto, las culturas ejecutivas y
operadoras pueden chocar de una manera drásticamente disfuncional. Las
investigaciones de Blake han mostrado que algunos choques aeronáuticos se deben a
fallas de comunicación en la cabina del piloto como resultado de una obsesión con el
rango y la jerarquía. Por ejemplo, en un accidente ocurrido unas millas antes de la pista
de aterrizaje, la grabadora de vuelo reveló que el ingeniero de vuelo había gritado por
varios minutos que se les estaba acabando la gasolina, mientras el piloto, funcionando
como director general, continuaba dando vueltas tratando de arreglar un problema con
el tren de aterrizaje. Cuando corrieron la situación en un simulador, ocurrió el mismo

6. fenómeno; el piloto estaba tan ocupado con su tarea operacional y tan cómodo en su
posición jerárquica ejecutiva que literalmente no oyó la información crítica que el
ingeniero de vuelo le gritaba. Solamente cuando la persona que gritaba era un piloto
colega de rango igual o más alto, el piloto le ponía atención a la información. En otras
palabras, la jerarquía impedía la resolución del problema. La solución ingenieril de
proveer más luces o sonidos de amenaza no habría resuelto el problema tampoco, por
que el piloto podría racionalizarlos fácilmente como fallas de la computadora o de las
señales.
En la frontera entre las culturas ingenieriles y ejecutivas surgen otros conflictos y
problemas de comunicación. En mis investigaciones sobre los puntos de vista de los
ejecutivos acerca de la tecnología de la información (TI) contrastados con los puntos de
vista de los especialistas de TI con una mentalidad ingenieril, los especialistas veían la
información como algo discreto, empacable y transmisible electrónicamente, mientras
que los ejecutivos veían la información como holística, compleja, imprecisa y dinámica.
Mientras los especialistas de IT veían las redes como una manera de eliminar a la
jerarquía, los ejecutivos veían la jerarquía como algo intrínseco del control y
coordinación organizacional. Dado que los especialistas en TI veían la computadora y
los sistemas expertos como una manera de mejorar la toma de decisiones gerenciales,
los ejecutivos veían la computadora como algo que limitaba y distorsionaba el
pensamiento al enfocarse solamente en las clases de información que pueden ser
empacadas y transmitidas electrónicamente….
La falta de alineación entre las culturas ejecutivas, ingenieriles y operativas pueden ser
observadas en otras industrias tales como la salud, en las cuales las necesidades de los
médicos (los operadores) para lograr el mantenimiento de la salud y prevención de
enfermedades están en conflicto con el deseo ingenieril de salvar la vida a cualquier
costo y el deseo ejecutivo de minimizar los costos, sin importar qué tanto esto pudiera
limitar a los ingenieros o los operadores.
En la educación, los mismos conflictos ocurren entre los maestros quienes valoran la
interacción humana con sus alumnos y los que proponen sistemas educativos
sofisticados, computarizados por un lado y los limites por costos impuestos por los
administradores por el otro lado. Si los ingenieros ganan, se gasta el dinero en
computadoras y salones de clase tecnológicamente sofisticados. Si los administradores
ganan, los grupos se hacen más grandes y socavan el clima del salón de clases. En
cualquier de los casos, los operadores – los maestros – pierden, y la innovación humana
en el aprendizaje se pierde.
Implicaciones de las tres culturas
Hay varios puntos importantes respecto a las tres culturas. Primero, las culturas
ejecutivas e ingenieriles son comunidades ocupacionales mundiales que han
desarrollado una vista del mundo basada en su educación, su común tecnología
compartida y su experiencia laboral. Esto significa que aun si un ejecutivo o ingeniero
en una organización particular aprendiera a pensar como un operador y llegara a ser más
alineado con la cultura operadora, su eventual reemplazo probablemente regresaría la
organización a donde estaba. El campo de desarrollo organizacional está repleto con
ejemplos de nuevos programas innovadores que no sobrevivieron a la sucesión
ejecutiva. En otras palabras, el grupo de referencia del ejecutivo o del ingeniero está
muy a menudo fuera de la organización en su grupo de colegas, cuyas definiciones de

7. “mejores prácticas” pueden diferir mucho de lo que es aceptado dentro de la
organización. Los ejecutivos e ingenieros aprenden más unos de otros que de sus
subordinados.
Dos, cada una de las tres culturas es “valida” desde su punto de vista, en el sentido de
hacer lo que se debe. Los ejecutivos deben preocuparse por la salud financiera de su
organización y los ingenieros deben innovar hacia las soluciones más creativas y libres
de la gente. Creando alineación entre las tres culturas, entonces, no es un caso de decidir
cuál tenga el punto de vista correcto, sino de crear suficiente entendimiento mutuo para
evolucionar las soluciones que serán comprendidas e implementadas. Demasiado a
menudo en el mundo organizacional de hoy, o los operadores asumen que los ejecutivos
y los ingenieros no entienden, entonces resisten y hacen las cosas secretamente a su
manera, o los ejecutivos y/o los ingenieros asumen que necesitan controlar a los
operadores más estrechamente y forzarlos a seguir políticas y manuales de
procedimientos. En cualquier caso, la efectividad y la eficiencia sufrirán por que no hay
un plan común que todos puedan entender y comprometerse a ello.
Tres, tanto las culturas ejecutivas e ingenieriles están primordialmente enfocadas a la
tarea y operan bajo la suposición implícita que las personas son el problema, sea por
costos o por son fuentes de errores.
No es ningún accidente que los directores generales tienden a juntarse y formar su
propia cultura por que ellos llegan a creer que nadie excepto otro director general
realmente entiende el rol del guerrero solitario.
Cuatro, las culturas ingenieriles y ejecutivas pueden estar de acuerdo en la suposición de
que las personas son el problema, pero están en completo desacuerdo en cómo hacer
que las organizaciones trabajen más efectivamente.
Lo que es más problemático es que hemos llegado a aceptar el conflicto entre ingeniería
y administración como algo “normal”, llevando a los miembros de cada cultura a
desvalorar las inquietudes de la otra en lugar de buscar soluciones integradoras que
beneficiarán a ambos.
El dilema del aprendizaje en el siglo veintiuno
Las organizaciones no aprenderán con efectividad hasta que reconozcan y confronten
las implicaciones de las tres culturas ocupacionales. Hasta que los ejecutivos, ingenieros
y operadores descubran que usan lenguajes diferentes y hacen suposiciones diferentes
acerca de lo que es importante, y hasta que aprendan a tratar a las otras culturas como
validas y normales, los esfuerzos de aprendizaje organizacional continuarán fracasando.
Primero, debemos tomar el concepto de cultura con más seriedad de la que hemos
hecho. En lugar de manipular superficialmente unas cuantas prioridades y llamarlo
“cambio cultural”, debemos reconocer y aceptar qué tan arraigadas están las
suposiciones tácitas compartidas de los ejecutivos, ingenieros y operadores. Hemos
vivido en este sistema industrial para más de un siglo y hemos desarrollado estas
suposiciones como una manera efectiva de manejar nuestros problemas. Cada cultura
puede justificarse históricamente, y cada una ha contribuido al éxito del sistema
industrial que se ha evolucionado.

8. Segundo, debemos reconocer que una consecuencia de la complejidad tecnológica, la
globalización y la transparencia universal es que algunas de las viejas suposiciones ya
no funcionan. Ni los ejecutivos ni los ingenieros solos pueden resolver los problemas
que un sistema sociotécnico complejo como una planta nuclear genera. Debemos
encontrar maneras de comunicar cruzando fronteras culturales, primero, estableciendo
alguna comunicación que estimule el entendimiento mutuo en lugar de la culpabilidad
mutua.
Tercero, debemos crear tal comunicación a través de aprender cómo conducir
“diálogos” inter-culturales. Recientemente, el concepto de “diálogo” ha mejorado
sustancialmente nuestro entendimiento del pensamiento y comunicación humana y
promete hacer posible algún entendimiento que atraviesa fronteras. Si la gente de
diferentes culturas podrán sentarse juntos en un cuarto, lo que en sí es suficientemente
difícil, deben escuchar reflexivamente a sí mismos y unos a otros, lo que es aun más
difícil. Afortunadamente, el entendimiento de lo que se requiere para crear diálogos
efectivos está llegando a ser mejor comprendido.
Las culturas ingenieriles y ejecutivas que he descrito no son nuevas. Lo que es nuevo es
que la cultura operativa en todas las industrias ha llegado a ser mucho más compleja e
interdependiente, lo que la ha hecho más desalineada con las otras dos culturas. La
implicación es que cada comunidad tendrá que aprender y evolucionar algunas nuevas
suposiciones. Hemos dirigido nuestros esfuerzos primordialmente a los niveles
operacionales de las organizaciones y percibido a las culturas ejecutivas e ingenieriles
como problemas u obstáculos, en parte por que no consideran suficientemente al factor
humano. Sin embargo, estas culturas han evolucionado y sobrevivido y tienen fuerzas
como también debilidades.
La clave para el aprendizaje organizacional puede ser en ayudar a los ejecutivos e
ingenieros a aprender cómo aprender, cómo analizar sus propias culturas y cómo
evolucionar esas culturas en torno a sus fuerzas. Estas comunidades tal vez aprendan de
maneras diferentes y tendremos que desarrollar herramientas apropiadas para cada
comunidad.