El documento discute el tema de la cultura organizacional y cómo emerge o se crea. Explica que la cultura organizacional surge como respuesta a los desafíos de adaptación externa y la integración interna de una organización. También presenta diferentes definiciones de cultura organizacional y discute los componentes, desarrollo, tipos y funciones de la cultura organizacional.

1. Cultura Organizacional:
¿emerge o se crea?
Joan Cohí
General Manager, Grupo MC Asociados
23 de febrero de 2012

2. ¿Qué es la Cultura Organizacional?

3. Atractor de Lorenz
Emerge
Atrae
Es un sistema dinámico determinístico
tridimensional no lineal derivado de las
ecuaciones simplificadas de rollos de convección
que se producen en las ecuaciones dinámicas de
la atmósfera terrestre.

4. El concepto de cultura:
«Es el patrón de valores, creencia y expectativas que comparten
los empleados. Representa las suposiciones tácitas y comunes que
hacen sobre cómo se hace y se evalúa el trabajo, sobre cómo se
relacionan entre sí y con los stakeholders estratégicos.»
Cummings y Worley (2007)

5. La más clásica:
La cultura organizacional es un modelo de supuestos básicos
inventados, descubiertos o desarrollados por un grupo a medida
que aprende a tratar sus problemas de adaptación externa y de
integración interna, modelo que ha funcionado lo suficiente
como para ser considerado valido y por lo tanto para ser
enseñado a los nuevos miembros como la forma correcta de
hacer, pensar y sentir con relación a estos problemas.
Ed Schein

6. Otra idea:
“La Cultura es a la organización, lo que la personalidad al
individuo…., es lo que provee de significado, dirección y
movilización”
Kilmann, 1985

7. Añadir texto
Componentes de la Cultura Organizacional

8. DESARROLLO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
La cultura organizacional se forma como respuesta a dos
retos sobresalientes a los que se enfrenta toda
organización:
1) adaptación externa y la supervivencia
2) la integración interna.

9. La adaptación externa y la supervivencia se relacionan con el
modo en el que la organización encontrará un nicho y cómo hará
frente a su ambiente externo en cambio constante. La adaptación
externa y la supervivencia incluyen resolver los siguientes temas:
Misión y estrategia: Identificar la misión principal de la
organización; seleccionar estrategias para conseguir esa misión.
Metas : Establecer metas específicas
Medios: Determinar la forma de lograr las metas; los medios,
incluyen seleccionar una estructura organizacional y un sistema de
recompensas.
Medición: Establecer criterios para medir cuan bien logran las
metas las personas y los equipos.
DESARROLLO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

10. La integración interna se relaciona con el establecimiento y el
mantenimiento de relaciones de trabajo efectivos entre los
integrantes de la organización. La organización interna incluye
resolver los siguientes temas:
Lenguaje y conceptos: Identificar métodos de
comunicación; desarrollar un significado común para conceptos
importantes.
Límites de grupo y de equipo: Establecer criterios para la
pertenencia a grupos y equipos.
Poder y estatus: Determinar las reglas para adquirir,
mantener y perder poder y posición.
Recompensar y castigos: Desarrollar sistemas para
estimular los comportamientos deseables y desanimar los
indeseables.
DESARROLLO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

11. Estadio de crecimiento Función de la cultura
Nacimiento y primeros
años
La cultura deviene actitud distintiva y fuente de identidad.
Se considera el aglutinante que unifica a la empresa. La
empresa se esfuerza por lograr una mayor integración y
claridad. Fuerte énfasis en la socialización como
evidencia del compromiso.
Adolescencia de la
empresa
Expansión de productos/ servicios. Expansión
geográfica. Adquisiciones, consorcios. La integración
cultural puede declinar a medida que se crean nuevas
subculturas. La pérdida de metas clave, valores, y
presunciones, puede provocar crisis de identidad. Se
ofrece la oportunidad de encauzar la dirección de un
cambio cultural.
Madurez empresarial Madurez o declinación de los productos/servicios.
Aumento de la estabilidad interna y/o estancamiento.
Falta de motivación para el cambio. La cultura obliga a la
innovación. La cultura preserva las glorias del pasado,
por ello se valora como una fuente de autoestima,
defensa
Estadios en el desarrollo de la cultura

12. Artefactos y creaciones
• Tecnología
• Arte
• Esquemas de conducta visibles y audibles
Valores
• Confrontables en el entorno físico
• Confrontables sólo por consenso social
Presunciones básicas
• Relación con el entorno
• Naturaleza de la realidad el tiempo y el espacio
• Naturaleza del genero humano
• Naturaleza de la actividad humana
• Naturaleza de las relaciones humanas
Modelo Organizacional de la Cultura
Visibles pero nunca
con frecuencia no
descifrables
Mayor grado de
conciencia
Dadas por sentadas
Invisibles
Preconscientes

13. Funciones de la cultura
La función de la cultura no puede ser otra que la de guiar el
comportamiento hacia los modos de acción que convienen a
la organización y a sus objetivos
La cultura en el seno de una organización debe definir los
límites:
transmitir un sentido de identidad a sus miembros
facilitar la creación de un compromiso personal con algo
más amplio que los intereses egoístas del individuo
incrementar la estabilidad del sistema social, puesto que
es el vínculo social que ayuda a mantener unida a la
organización al proporcionar normas adecuadas de lo que
deben hacer y decir los empleados.

14. Atributos de la cultura
Valores: filosofía y creencias compartidas de la actividad de la
organización, que ayudan a los miembros a interpretar la vida
organizativa, y están frecuentemente plasmados en slogans.
Héroes: miembros de la organización que mejor personifican los
valores sobresalientes de la cultura. Su función es proporcionar
modelos, estableciendo patrones de desempeño.
Ritos y rituales: ceremonias que los miembros de la organización
realizan para celebrar y reforzar los valores y héroes de la vida
organizativa.
Redes de trabajo de la comunicación cultural: canales informales
de interacción que se usan para la indoctrinación de los miembros en
la cultura de la organización.
interpretar la vida organizativa, y están frecuentemente plasmados
en slogans.

15. Tipologías de culturas
Una cultura dominante expresa los valores esenciales que son
compartidos por la mayoría de los miembros de la organización.
Cuando se habla de cultura de una organización, se hace referencia
a su cultura dominante.
Las subculturas tienden a desarrollarse en las organizaciones
grandes para reflejar problemas, situaciones o experiencias
comunes que los miembros afrontan. Pueden formarse como
consecuencia de la pertenencia a una misma unidad organizativa
(departamento, sección, etc.), o como resultado de pertenecer a un
grupo profesional determinado (vendedores, ingenieros, etc.). Estas
subculturas incluirán valores adicionales exclusivos de sus
miembros.

16. Interacción. Necesariamente tiene que haber relaciones recíprocas
durante cierto tiempo.
Cohesión. Se desarrolla un sentimiento de pertenencia al grupo que
refuerza los lazos de camaradería y distinguen a los miembros de aquellos
que no lo son.
Motivos y metas comunes. Las presunciones iniciales se implantan
gradual y firmemente en la misión, metas, estructuras y métodos de
trabajo del grupo.
Normas de conducta. Regulada por reglas que son comunes a todos los
miembros.
Estructura. Jerarquía de responsabilidades que hace que unos asuman
funciones de dirección y el resto se subordine.
Propiedades esenciales de los grupos

17. Características diferenciadoras
Iniciativa individual: El grado de responsabilidad, libertad e independencia que
tienen los individuos.
Tolerancia del riesgo: El grado en el que los empleados son animados a ser
agresivos, innovadores y a asumir riesgos.
Control: Número de reglas y cantidad de supervisión directa que se usa para
controlar el comportamiento de los empleados.
Identidad e integración: Grado en que los miembros se identifican con la
organización como un todo más que con su particular grupo de trabajo o campo de
experiencia profesional y en el que las unidades organizativas son animadas a funcionar
de una manera coordinada.

18. Sistema de incentivos: El grado en el que los incentivos
(aumentos de salario, promociones, etc.) se basan en criterios de
rendimiento del empleado frente a criterios tales como la antigüedad,
el favoritismo, etc.
Tolerancia del conflicto: El grado en el que los empleados son
animados a airear los conflictos y las críticas de forma abierta.
Modelo de comunicación: El grado en el que las comunicaciones
organizativas están restringidas a la jerarquía formal de autoridad.
Características diferenciadoras

19. 1. Lo diferente, aporta valor:
Lo que se dice: La creatividad nace de
la heterogeneidad de los integrantes de
un grupo, la homogeneidad mata la
innovación, se necesitan directivos que
se atrevan a pensar fuera de la caja,
que piensen diferente…
Lo que se hace: Las organizaciones se
encargan de arrinconar y matar, apartar
al diferente, especialmente si cuestionas
aspectos importantes de la cultura, la
mayoría de los directivos y colegas le da
miedo “lo diferente”,..
Ejemplos de inconsistencias en los valores

20. 2. Colabora, Comparte
información
Lo que se dice: La colaboración es y
será la principal clave del éxito
empresarial. Es el motor del cambio, la
creatividad y la innovación es lo que
permite la rapidez organizativa, confía
en los demás, se transparente y
proporciona información…
Lo que se hace: Los clanes y
directivos que forman las
organizaciones guardan la información
para asegurar su poder. Saben que la
clave de la supervivencia es la
paranoia organizativa: desconfía del
uso que se dará a la información, te
expone y te hace vulnerable,…

21. 3. Escoge el mejor talento y da poder
Lo que se dice: Escoge a las mejores
personas del mercado , si es posible mejores
que tú, dales formación e información, y da
poder de decisión y autonomía. Tu área y
resultados serán tan buenos como sea tu
equipo, se espera de ti que desarrolles los
mejores profesionales de la empresa.
Lo que se hace: No suele haber nada más
terrorífico ni amenazante para muchos jefes
que un colaborador mejor que él. Si hay
alguien así hay múltiples formas de
inutilizarlo: la falta de información/formación
y autonomía son las más básicas. Los viejos
del lugar saben cuántos jefes incautos fueron
eliminados de forma sistemática y precisa por
subordinados sin escrúpulos.

22. 4- Innova, se proactivo necesitan líderes
transformadores
Lo que se dice: El cambio es necesario y el
nuevo directivo es un líder transformador, aquel
que imprime velocidad a su organización y
velocidad al cambio. Se necesita proactividad,
intraemprendedores que “reinventen” las
organizaciones. Los innovadores que adaptan sus
organizaciones son los que lograrán la
competitividad necesaria.
Lo que se hace: El cambio genera un enorme
malestar organizativo, luchar contra el “Status
quo” supone luchar con jefes, sindicatos,
colaboradores y colegas. Los que tienen
experiencia saben que no hay lucha tan ingrata,
tan dura y peligrosa como está. Por ello, sólo
cuando el cambio es demasiado evidente, aunque
suela ser tarde, sólo de forma reactiva, sólo si hay
consenso sobre lo insoportable de la situación, y
sólo si no tienes más remedio, sólo así, actúa.

23. 5- Honestidad directiva: no siempre lo sabes
todo y el error forma parte del éxito
Lo que se dice: Los nuevos líderes son honestos y
saben decir “no lo se”, no lo pueden saber todo
especialmente en un entorno tan caótico, deben saber
pedir ayuda, escuchar. Son falibles y no son
avergüenzan de ello. No sólo eso sino que además
saben que el error es bueno, no lo ocultan ni lo
penalizan: sin error no hay innovación, si no te
equivocas de vez en cuando es que lo haces mal.
Lo que se hace: No hay nadie que genere más
envidias ni incomprensión que “el jefe”. Se espera una
capacidad de ver el futuro casi de “adivino”, cualquier
debilidad es duramente criticada sin piedad, es el
principal deporte en cualquier organización. Por ello
para muchos mostrar errores (diciendo que es parte del
éxito), decir que no se sabe exactamente donde ir o
pedir ayuda es un signo de debilidad que los hace
vulnerables ante sus jefes o consejos.

24. 1.- El estilo Paranoico:
basado en la constante sospecha y desconfianza en los
demás, provoca preocupación por las actividades de control e
información, y da lugar a la centralización del poder.
2.- El estilo Compulsivo:
basado en el miedo de verse a merced de sucesos
imprevistos y a no controlar las cosas que puedan afectar a la
empresa. Provoca una preocupación compulsiva por el
detalle, el perfeccionismo, haciendo que se acentúen sobre
manera los controles.
Tipologia de las neurosis organizativas
Kets de Vries y Danny Miller (1984)

25. 3.- El estilo Dramático:
basado en una necesidad desmesurada de acaparar atención y de
impresionar a las personas de mayor peso, provoca una
preocupación narcisista.
4.- El estilo Depresivo:
basado en un sentimiento de desesperanza y en la falta de
seguridad, provoca una pasividad fatalista, un extremado
conservadurismo, y una tendencia a adaptarse burocráticamente a
aquellas partes del entorno que sean más estables y menos
amenazantes.
Tipologia de las neurosis organizativas
Kets de Vries y Danny Miller (1984)

26. 5.- El estilo Esquizoide:
basado en la sensación de que el mundo no ofrece demasiadas
satisfacciones, y que prácticamente nada de lo que haga puede
surtir algún efecto, provoca una marginación pasiva y, en esencia,
un vacío de liderazgo. El líder ni lidera ni delega, sino que se
margina, se siente apartado de la empresa y deja que las luchas
políticas que hayan surgido prosigan su curso. No puede
implantarse ninguna estrategia concertada de mercado, de modo
que la firma sigue adelante como mejor puede.
Tipologia de las neurosis organizativas
Kets de Vries y Danny Miller (1984)

27. Juegos Políticos en las Organizaciones Mintzberg,
1989
1.- Juego de la Insurrección.
Se juega, normalmente, para resistir a la autoridad, pero también para
resistir a los conocimientos técnicos o a la ideología establecida o,
incluso, para efectuar cambios en la organización. Va desde la protesta
hasta la rebelión y es jugado, generalmente, por los "participantes
inferiores" que sienten el mayor peso de la autoridad formal.
2.- Juego de la Contrainsurrección.
Jugado por los que tienen poder político para contraatacar con medios
políticos e incluso legítimos.
3.- Juego del Patrocinio.
Se juega para construir una base de poder, utilizando a los superiores:
un individuo se adhiere a alguien que tiene más status, profesando
lealtad a cambio de poder.

28. 4.- Juego de Construcción de Alianzas.
Se juega entre compañeros, negociando contratos implícitos de
apoyo mutuo con objeto de conseguir poder.
5.- Juego de Construcción de Imperios.
Jugado por los directores de línea que, evadiendo la cooperación
con sus compañeros, se dirige individualmente a los subordinados.
6.- Juego de Presupuestos.
Se juega abiertamente con reglas bastante definidas. Es parecido
al anterior pero los premios no son recursos, posiciones o
unidades a dirigir.
Juegos Políticos en las Organizaciones Mintzberg,
1989

29. 7.- Juego de Conocimientos Técnicos.
Uso no sancionado de los conocimientos técnicos para conseguir
poder, bien haciendo alarde de los mismos o fingiéndolos. En
este se enfatiza la importancia, insustituibilidad y exclusividad de
las habilidades que se tienen entorpeciendo su posible
programación así como ocultando y guardando los
conocimientos para sí mismos. A su vez, los no expertos juegan
tratando de hacer ver su trabajo como si fuera experto para que
sea declarado profesional.
8.- Juego del Dominio (Lording).
Lo juega quien tiene poder legítimo "dominando a quienes tienen
menos (utilizar el poder legítimo de forma ilegítima).
9.- Juego de Línea contra Staff.
Se juega tanto para aumentar el poder como para vencer a un
rival del mismo modo que el anterior.
Juegos Políticos en las Organizaciones Mintzberg,
1989

30. 10.- Juego de Campos Rivales.
Se juega para vencer a un rival y es consecuencia de los
juegos de alianzas y de construcción de imperios. Estos crean
dos bloques que son, en verdad, la lucha entre dos personas de
suma cero, en vez del juego de n personas. Puede darse entre
unidades (p.e. marketing y producción), entre personalidades
rivales o entre dos misiones en competencia (p. e. los que
están a favor de la custodia contra los que lo están a favor de la
rehabilitación en una prisión).
11.- Juego de los Candidatos Estratégicos.
Jugado para efectuar un cambio en la organización. Los
individuos y grupos tratan de promocionar por medios políticos
los cambios de naturaleza estratégica que ellos prefieren.
Juegos Políticos en las Organizaciones Mintzberg,
1989

31. 12.- Juego de las Denuncias.
Una persona del interior, generalmente de nivel inferior, utiliza
información privilegiada para "denunciar" a una persona con
influencia en el exterior un comportamiento cuestionable o
ilegal de la organización.
13.- Juego de los Progresistas.
Un grupo de "progresistas", cercanos al poder pero no en su
centro, trata de reorientar la estrategia de la organización,
desplazar un cuerpo importante de sus conocimientos
técnicos, sustituir su ideología o deshacerse de su líder. En su
forma fuerte supone una especie de "Golpe de Estado", un
intento se sustituir a los titulares de la autoridad manteniendo
Juegos Políticos en las Organizaciones Mintzberg,
1989

32. Resultados
Conducta
s
Palanca
s
Modelo genérico del cambio
organizacional

33. 11 CARACTERÍSTICAS DE UNA CULTURA -
Sostenible
1. Estar dispuestos a hacer cambios en comportamientos muy
arraigados.
2. Hacer énfasis en identificar problemas antes de que ocurran y
aplicar planes de acción para solucionarlos.
3. Enfocarse a la innovación.
4. Dar confianza para la gestión y solución de conflictos.
5. Hacer énfasis en la confianza.
6. Estar dispuesto a aceptar riesgos.
7. Tener un espíritu de entusiasmo.
8. Sinceridad.
9. Flexibilidad interna en respuesta a demandas externas.
10. Consistencia entre la palabra dicha y la hecha.
11. Enfoque en el largo plazo.

34. • Articular símbolos que proporcionan significado
a las acciones que se desarrollan en la
organización y constituyan el modelo de gestión
empresarial. Mckinsey & Kilman
Simbología
• Gestionar, convocar, promover, incentivar,
motivar y evaluar a un grupo o equipo hacia la
consecución los objetivos establecidos
Dirección
• Activar a una masa crítica de empleados para
que planteen acciones positivas enfocadas a
favorecer el mantenimiento y la optimización de
la organización y su desempeño, garantizando
entornos de trabajo que optimicen la
generación de valor y la innovación ... Tremblay
y Wils (2005)
Movilización
Palancas

35. SIMBOLOGIA
• Valores y
creencias
• Leyendas y
anécdotas
• Rituales y
ceremonias
• Lenguaje
organizacional
• Slogans
• Tradición
DIRECCIÓN
• Estrategia
• Normas
Procesos
• Planificación y
organización
de funciones y
roles
• Estilos de
Liderazgo
• Estilos y redes
de
comunicación
MOVILIZACIÓN
• Política Salarial
• Recompenses
• Reconocimient
o
• Carrera y
desarrollo
profesional
• Participación
• Formación
• Evaluación del
desempeño
Palancas & componentes

36. Añadir texto
Conductas y
relaciones
Estilos de liderazgo
Dependencia, contradependencia
Independencia, interdependencia
Modelos comunicacionales
Manifestación de emociones y
Afectos Poder, éxito, filiación
Adaptación, conformismo
Rendimiento
Sistemas de recompensas
Reconocimiento, Refuerzos, Compensaciones
Estatus, Criterios de promoción,
Salario (fijo y variable), Desarrollo personal
Participación
Sistemas de RRHH
Selección, Formación,
Evaluación del desempeño,
Planes de carrera
Estrategia
Tecnología
Procedimientos
Sistemas de información
Entono material
Estructura
Funciones, Roles
Normas, Procesos
Redes de comunicación
Entorno
Social, Político, Económico, Cultural, Técnico, Legal, Mercado
Cultura
de la
Organización
Gestión
Input Output
FEEDBACK

37. En periodos de crisis, resulta aconsejable
tener presente una entrañable oración del
Sabbath
Quien llora su pena aumenta
Quien canta su pena ahuyenta