1. UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE
SAN MARCOS
FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES
ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE SOCIOLOGÍA
SEMESTRE 2012 I
Sociología de las organizaciones
Profesor: Jerjes Loayza Javier
Alumna: Laura Rosa Colquicocha Carrascal
Código: 08150207

2. APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL
(Capítulos I, II y III)
Laura Zapata

3. Capítulo I:
Conceptos básicos
sobre el aprendizaje organizacional

4. Global
Sensibilidad Desregulación
ecológica y
privatización
Desintermediación Nueva Volatilidad
economía
Estándares Indeterminación Convergencia
de los limites
industriales
1.1. Los retos de la economía en el
aprendizaje organizacional.

5. • El aprendizaje organizacional es un proceso o uso de procesos
que implica el hecho de analizar las situaciones actuales para
buscar soluciones que permitan obtener o alcanzar los
objetivos deseados. También supone la interacción entre la
organización y el entorno; y las acciones que favorezcan esa
interacción.
• La organización que aprende es aquella que facilita o
proporciona las condiciones optimas para que sus integrantes
puedan tener acceso al aprendizaje y de esta forma generar el
conocimiento que les permita a los individuos aplicarlo en pro
de las organización, con el fin de hacer más eficiente los
procesos y la operación de la misma
1.2. La relevancia del aprendizaje
organizacional.

6. • El líder es un estilo de dirección es importante para todas
aquellas empresas que desean tener al aprendizaje
organizacional como ventana competitiva.
• Es importante el rol que juega la alta gerencia en el
aprendizaje de la organización y el estilo de liderazgo que
será mas propicio para su desarrollo.
• Las organizaciones necesitan tener líderes
transformacionales que comuniquen a sus seguidores de
manera eficaz la información de interés que motiven a las
personas a aprender y que sean dispuestas a cambiar los
paradigmas existentes y crear nuevos modelos mentales.
1.3. El líder y el aprendizaje organizacional

7. EQUIPO GRUPO
Más colaboración. Menos colaboración.
Suma de esfuerzos Dificultad para sumar
coordinada. esfuerzos.
Igualdad en el grado de Diferencia en el grado de
responsabilidad individual. responsabilidad individual.
Habilidades que se Habilidades variadas.
complementan.
Diferencias entre equipo y grupo.

8. Modelo de aprendizaje de las cinco
disciplinas Peter Senge (1990)
Dominio o Construcción
Sistemas destreza Modelos Aprendizaje
mentales de una visión
personal mentales en equipo
compartida.
1.4. Modelos de aprendizaje.

9. Modelos de aprendizaje organizacional de
M. Marquardt (1996)
Aprendizaje
Personas Organización
Manejo del Aplicación
conocimiento tecnológica

10. Aprender
Solución
Experimentación Aprender de de lo que Transferir el
de
con ideas nuevas la experiencia hacen conocimiento
problemas
otros
1.5. Actividades que apoyan el aprendizaje
organizacional .

11. Existe dos tipos de conocimiento:
• El tácito, que se aprende a través de la experiencia
personal y se ve afectado por creencias, valóreles y
perspectivas o puntos de vista. Por lo que se requiere una
comunicación más personalizada.
• El explícito, puede describirse, documentarse y
comunicarse entre las personas. La comunicación puede
ser directa (cara a casa) o indirecta (a través de textos,
videos, soffware, etc.).
1.6. La creación del conocimiento.

12. • Implica una interacción con el entorno.
• Es único y especifico de cada empresa.
• Por otro lado, y al mismo tiempo, aprenden del exterior
en el momento de hacer contacto con los clientes,
proveedores y competidores.
• El aprendizaje por acción hace referencia a la aplicación
practica de los conocimientos obtenidos en la empresa.
• Es primordial que se den dos factores que están
íntimamente relacionados:
La cultura del aprendizaje y la capacidad de aprender del
individuo.

13. • El tener una cultura organizacional en que la colaboración
esta ausente y el trabajo se da en un ambiente plano de
competitividad.
• La dificultad para acceder a la información y poder
intercambiar y comunicarla.
• Cuando la alta gerencia no esta comprometida y no
propicia las condiciones para que dentro de los procesos
de socialización se genere el conocimiento.
1.7. Limitaciones del aprendizaje
organizacional.

14. Capitulo II:
Desarrollo de competencias

16. • 2.1.1. Origen del concepto de competencias.
Año País Aportación
1970 USA David McClelland.
Investigaciones realizadas a identificar las variables que permitieran
explicar el desempeño en el trabajo (Rodríguez, 1999).
1981 Inglaterra Aplicación de técnicas de análisis (técnicas de incidentes críticos) para
identificar habilidades del personal que garantizaran un desempeño
eficiente ( Gallego Franco, 2001).
1981 Inglaterra Investigaciones impulsadas por una crisis y revisión del sistema
educativo por sus altos costos y pobres rendimientos (Blas, 1999).
1986 España Diseño de modelo especifico para empresas españolas utilizando
técnicas activas (simulaciones reales) para medir habilidades
requeridas en los diferentes puestos (Gallego Franco, 2001).
1988 España Presentación de proyectos ala AEDICE (Asociación Española de
personal) sobre las habilidades que las organizaciones españolas debían
tener en cuenta para garantizar desempeños laborales exitosos. Desde
entonces se cambio en termino habilidades por competencias (Gallego
Franco, 2001).

17. Para Blas (1999), hay dos modelos sobre competencias:
• Clásica, David McClelland, las conocimientos son
considerados como los principales factores de predicción de la
capacidad profesional, del desempeño como indicador de
competencias profesionales y un interés marcado pro los
desempeños exitosos que diferencias el desempeño optimo
(sobresaliente).
• Blas, competencias profesionales, que es el estudio de al
conductas de las personas que realizan su trabajo de una
manera adecuada (no necesariamente sobresaliente) con la
finalidad de identificar las competencias que son desarrollables
en cada individuo de la organización y que se espera que estas
puedan cumplir adecuadamente con las funciones que
desempeña.
2.1.2. Modelos de las competencias.

18. • Gallego Franco, las competencias presentes en una persona son
las que permiten un desempeño diferenciador o que llevan a
éxitos.
• Carreta (1996) señala que las competencias satisfacen la
necesidad de diferenciar el desempeño de los empleados, ya
que van mas allá de las técnicas y conocimientos aplicados.
• Bethell – Fox (1996) las organizaciones que cuentan con
trabajadores con un desempeño superior tiene también más
posibilidades de generar la clase del entorno de trabajo
estimulante.
• Dubnicki y Williams (1990) los empelados con desempeño
superior muestran rasgos comunes como conocimientos,
habilidades, comportamientos y rasgos personales.
• Boyatzis (1982) abarcan aspectos individuales, grupales y
están relacionados con el contexto dela organización.
Modelos de competencia orientado al
desempeño sobresaliente.

19. • Blas (1999), es identificar las competencias profesionales
que tienen actualmente los empelados en una
organización
• Se da a través de diagnósticos. Que una vez identificadas
se compara con las que requiere la empresa para iniciar
un programa de formación de empelados para adquirir
competencias profesionales para el puesto que
desempeñan.
Modelos de competencias orientado a la
formación profesional

20. Levy-Leboyer (1997), principales ópticas:
• Competencia de autoridad.
• Competencia como capacitación.
• Competencia como compleción
• Competencia como cualificación.
• Competencia como incumbencia.
• Competencias como suficiencias.
2.1.3. Conceptos de competencias.

21. Según Levy-Leboyer (2000):
• Las competencias están dirigidas al cumplimiento de una
misión, en el marco de una empresa, que será llevada a cabo
por individuos de acuerdo ala estrategias y cultura.
• Boyatzis (1982) es una característica subyacente de una
persona que obtenga un desempeño efectivo o superior.
• Spencer y Spencer (1993) esta característica subyacente del
individuo esta causalmente relacionada con un criterio
referido de efectividad y/o con un desempeño superior del
trabajo o situación.
• Ibarra (2000) es una capacidad productiva de un individuo que
se define y mide en términos de desempeño en un determinado
contexto laboral. En donde la competencia es la integración
entre saber, el saber hacer y el saber ser.

22. Eficiencia
profesional
Hacer
saber
Competencias
profesionales
Convivir
Ser
Competencias personales
Modelo de competencias y efectividad organizacional.

23. Organización
Competencias profesionales
Eficiencia profesional
Competencias personales
Relación entre competencias profesionales
y personales

24. • Levy-Leboyer (1997):
1. Estar ligadas a una tarea o actividad determinada.
2. Ser una consecuencia de la experiencia.
3. Constituir conocimientos articulados y automatizados.
• Ledford (1995):
1. Son independientes del puesto o de la posición.
2. Pueden ser transportables por una persona de un
puesto a otro.
3. Deben ser demostrables para que sirvan como base
de pago.
2.1.4. Características de las competencias

25. • Montebello (2001)
1. Requiere conocimientos actitudes y/o habilidades que
afectan al puesto de trabajo.
2. Debe estar correlacionada con el desempeño.
3. Pueda ser medida contra un estándar.
4. Puede ser mejorada.

26. Gallego Franco:
• Competencias relacionadas al saber: conocimientos
técnicos y de gestión.
• Competencias relacionadas con el saber hacer:
habilidades innatas o fruto de la experiencia y del
aprendizaje.
• Competencias relacionadas con el ser: aptitudes
personales, actitudes, comportamientos, personalidad y
valores.
2.1.5. Clasificación de competencias

27. Domínguez (2002):
• Técnicas: relacionadas con el saber.
• Metodologías: relacionadas con saber cómo «hacer las
cosas».
• Participativas: relacionadas con saber cómo «estar».
• Personales: relacionadas con saber cómo «ser».

28. • García (2000):
1. El saber: conjunto de conocimientos relacionados con los
comportamientos implicados en la competencia ya sea de
carácter técnico o social.
2. Con el saber hacer: conjunto de habilidades que permiten
poner en practica los conocimientos que se poseen.
3. Con el saber estar: conjunto de actitudes acorde con las
principales características del entorno social.
4. Con el querer hacer: conjunto de aspectos motivacionales
responsables de que la persona quiera o no realizar los
comportamientos propios de la competencia.
5. Con el poder hacer: facilidad con que alguien mostrara un
comportamiento determinado o sobre su potencial de
aprendizaje desde los puntos de vista individual y
situacional.

29. Mertens (1996):
• Genéricas: se relacionan con los comportamientos y
actitudes laborales propios de diferentes ámbitos.
• Especificas: se relacionan con los aspectos técnicos
directamente relacionados con una ocupación especifica y
no son tan fácilmente transferibles a otros contextos
laborales.
• Básicas: que se adquieren en la formación básica y que
permiten el ingreso al trabajo (matemáticas, español,
química).

30. Se deben establecer primero las competencias
organizacionales claves o esenciales para después alinear
las competencias calves de cada una de las áreas de la
organización y, por ultimo, las competencias individuales
con las dos primeras.
• Prahalad y Hamel (1990) es importante tomar en cuenta
los aspectos estratégicos de la organización, identificando
cuáles son las competencias esenciales perseguidas por la
organización como un todo integrado, donde deben estar
involucrados todos los empleados orquestados por la
dirección.
2.2. Alineación de las competencias individuales
con las organizaciones.

31. • Para Gore y Vázquez (1990) la competencia clave que es
aquella:
 Poco común, poco extendida en el negocio,
 Valiosa para los clientes,
 Difícil de imitar, y
 Arraigada en un concepto organizativa que la soporta a
través de practicas de dirección, sistemas, procesos y
actividades.

32. • La utilidad del concepto de competencias para la
organización nos sirve para identificar las capacidades de
la organización, modificar la manera de entender la
empresa y reconocer capacidades individuales claves más
allá de los puestos de trabajo.
• Requiere tanto a los recursos organizativos como a las
capacidades que permiten el empleo eficaz de esos
recursos.
• El cuerpo directivo participa en forma activa en el
establecimiento de las competencias claves, las cuales
determinan el rumbo de acción de todos los miembros de
la organización. ¿Qué sabemos hacer mejor que los
demás?

33. • Para identificar las competencias claves, Prahalad y
Hamel (1990) sugieren:
1. Proveer acceso potencial a una amplia gama de
mercados.
2. Hacer una contribución significativa a los beneficios
percibidos por el cliente sobre el producto final.
3. La competencia clave debe ser difícil de imitar por
los competidores y será difícil de imitar si es una
compleja armonización entre las habilidades técnicas
y de producción de los empleados.

34. • Bustillo (2003), las competencias claves deben cumplir
con las siguientes características:
 Estar basadas en conocimientos y habilidades tacitas
difíciles de transmitir y copiar.
 Ser capaces de mantener su valor frente a los cambios
del entorno para hacer más duradera su ventaja
competitiva.
 Estar basada en la cultura y valores de la empresa para
dificultar su imitación.
 Ser valiosas para la empresa y poco comunes ene l
mercado (competencia).

35. • Alles (2001), se requiere una fuerte inversión inicial, no
sólo en la definición de las competencias claves sino que
también se necesita del compromiso de la máxima
dirección de la compañía y de la inversión en el
entrenamiento del resto de empelados. Se debe implantar
un esquema de gestión por competencias, estas son
definidas por la máxima dirección y, por lo tanto, son de
esa compañía en particular.

36. • Tejada y Navío (1990):
… modelo de gestión que permite evaluar las competencias
especificas que requiere un puesto de trabajo de la persona
que lo ejecuta, además, es una herramienta que permite
flexionar la organización … (Cruz y Vega, 2001, p.10).
2.3. Gestión por competencias.

37. • Para la confección de una agenda con la competencias
profesionales están relacionadas con:
 Medición del valor agregado del capital humano.
 Gestión efectiva del conocimiento.
 Aprendizaje veloz en el lugar de trabajo y también a
distancia.
 Verificación de los desempeños laborales.
 Redefinición del concepto de «capital humano».

38. Modelo planteado por Carroll y McCrackin
Estrategia del negocio, estructura y cultura
Resultados y comportamientos necesarios
Estrategia de compensaciones
Investigar posibles
fuentes de competencias
Seleccionar las
competencias
que sean
Definir y
compatibles
proveer
competencia
s con
ventajas
competitivas
2.3.1. Modelos de gestión por competencias.
únicas.

39. • Zingheim, Ledford y Schuster (1996):
 Primer paso: es definir la estrategia y la estructura
considerando, además, los elementos de al cultura de
la organización.
 Segundo paso: definir los comportamientos y
resultados necesarios para lograr la estrategia del
negocio. Para después seleccionar las competencias
que concuerden con la estrategia del negocio y
definirlas en función de comportamientos
observables y que estén ligados a la compensación
para que se conviertan en competencias con ventajas
competitivas únicas.

40. • Villamayor (2004), la forma de llevar a cabo una
implementación de un sistema de gestión por
competencias es a través del concepto de competencia
laboral. Tiene las siguientes etapas:
1. Identificación
2. Normalización
3. Formación del personal
4. Certificación

41. • La gestión por competencias es una actividad
dinamizante en las organizaciones: moviliza distintos
actores en el proceso de formación de las personas que
trabajan.

42. 1. Diseño de cargos y perfiles ocupacionales
2. Selección y contratación
3. Planes de sucesión
4. Gestión del desempeño
5. Compensación basada en competencias
6. Desarrollo de competencias
2.3.2. Procesos de aplicación de la gestión por
competencias

43. • El concepto de competencias es indisociable de la noción
de desarrollo. Como resultante de dicho proceso de
adquisidor, igualmente se incrementa al campo de las
capacidades al entrar en un espiral continua que va desde
las capacidades alas competencias y viceversa, iniciando
de nuevo el ciclo potencial en ambas direcciones en un
continuum inagotable.
2.4. Relación entre el desarrollo de competencias
y el aprendizaje organizacional.

44. Capitulo III:
El desarrollo de la facilitación del
aprendizaje

45. Formación vs desarrollo
Formación Desarrollo
 Se centra en contenidos.  Se centra en la evolución de la
persona en el puesto.
 Corto plazo  Corto, mediano y largo plazo.
 Conocimientos.  Comportamientos.
 Plano técnico.  Plano estratégico
 Sin seguimiento.  Indispensable el seguimiento.
Reciclaje de conocimientos Mejora continua
3.1. La creación de un programa de desarrollo
estratégico.

46. Necesidad Seguimiento
Objetivos de
de y evaluación
aprendizaje
capacitación de objetivos
3.1.1. Elementos básicos de un programa de
desarrollo estratégico

47. • La capacitación como tal consiste en:
1. Explicar y demostrar la forma correcta de realizar las
cosas.
2. Ayuda al empleado a desempeñarse primero bajo
supervisión.
3. Luego permitir que el personal se desempeñe solo.
4. Evaluar el desempeño laboral.
5. Capacitar a los trabajadores según los resultados de
la evaluación.
6. Afianzar sus conocimientos al capacitar a otra
persona.
3.1.2. Principios esenciales para el éxito de un
programa de desarrollo estratégico.

48. Durante la capacitación del personal, es necesario tener en
cuenta los siguientes puntos para desarrollar con éxito el
programa:
 Contar con un instrumento experto en el tema.
 Evaluar constantemente el nivel de comprensión.
 Adecuar el nivel de capacitación a los participantes.
 Presentar un numero limitado de conceptos a al vez.
 Separar las tareas de aprendizaje en varios conceptos
sencillos.
 Involucrar a todos los trabajadores.
 Usar material visual.
 Estimular a los participantes para que hagan preguntas
sobre el tema.

49. • El aprendizaje activo hace posible que las personas aprenda
efectivamente al asumir las dificultades y problemas de las
situaciones del mundo real y resolver dicha situación de una
manera más efectiva y eficaz.
• Para Marquardt (2004), es como un proceso y un programa
poderoso que envuelve a un pequeño grupo de personas que
intentan resolver un problema real y al mismo tiempo ponen
atención a lo que están aprendiendo y a como puede
beneficiarlos este aprendizaje. De esta manera se puede
mejorar a cada grupo de personas o a las a organizaciones por
completo.
• Reg Revans describió el aprendizaje activo con la formula:
L = P+Q
donde el aprendizaje (L) ocurre con el conocimiento
programado (P) y profundo (Q).
3.2. El aprendizaje activo y su definición.

50. • Marquardt y Reynolds (1994), identificaron diversas
características. Algunas de ellas son:
 Esta orientado a resultados
 Esta designado para transferir conocimientos de manera
sistemática a través de la organización.
 Hace posible que las personas aprendan haciendo.
 Ayuda al desarrollo de herramientas de aprendizaje para
saber cómo aprender.
 Promueve el aprendizaje continuo.
 Crea una cultura en la que el aprendizaje llega a ser una
forma de vida.
 Es un enfoque activo en lugar de ser pasivo.
 Se da a través de la practica en el trabajo y no fuera de él.
 Permite errores y experimentación.
3.2.1. Características del aprendizaje activo:

51. Desarrolla herramientas para la reflexión critica.
Es un mecanismo para el desarrollar habilidades de
aprendizaje y comportamiento.
Demuestra los beneficios del aprendizaje
organizacional.
Es un modelo en donde se trabaja y se aprende de
manera simultanea.
Brinda la oportunidad de tener una red para compartir,
ayudar, dar realimentación y desafiar suposiciones.
Desarrolla la habilidad para generar información.

52.  Rompe las barreras que hay entre las personas a través
de la jerarquía tradicional de la organización.
 Aplica el aprendizaje a otras partes de la organización
que lo necesitan.
 Ayuda a las organizaciones a moverse de una cultura
de entrenamiento a la cultura de aprendizaje.

53. • El aprendizaje activo puede ser aplicado simultáneamente en
las cinco necesidades mas importantes que enfrentan las
organizaciones actualmente:
 Resolución de problemas.
 Aprendizaje organizacional
 Construcción de grupos de trabajo
 Desarrollo del liderazgo
 Crecimiento profesional y de carrera.

54. Un
problema o
cuestión
Grupo o
Preguntar y
equipo de
escuchar
aprendizaje
Aprendizaje
activo
Instructor/
coach del Compromiso
aprendizaje hacia el
activo aprendizaje
Compromiso
hacia la
acción
3.2.2. Componentes del aprendizaje activo.

55. • Según los estudios de Gerber (1998), hay 11 formas de
aprendizaje organizacional:
1. A través de los errores y de no repetirlos.
2. Autoaprendizaje dentro y fuera del lugar de trabajo.
3. Practica de los valores personales.
4. Aplicación de la teoría en la práctica y practica de
habilidades.
5. Solución de problemas.
6. Interacción con otros.
7. Planificación.
8. Ser abogado para los colegas.
3.2.3. El proceso del aprendizaje activo como
parte de la capacitación.

56. 9. Ser líder.
10. Capacitación formal
11. Garantía de calidad en la practica.

57. • Fortalezas:
 Ayuda a resolver problemas urgentes y complejos.
 Desarrolla habilidades de liderazgo
 Desarrolla la construcción de equipos de trabajo altamente
eficientes.
 Transforma la cultura organizacional
 Crea organizaciones que aprenden.
 Ofrece una manera inteligente y creativa de actuar y
aprender el mismo tiempo.
 Los adultos son los más motivados para aprender cuando es
inmediatamente relevantes en sus vidas.
 Se aprende a aprender
 Se puede dar el autoaprendizaje
 Aprendizaje con y por medio de otras personas.
3.2.4. Fortalezas y limitaciones del aprendizaje
activo

58. • Debilidades:
 es necesario organizar acontecimientos múltiples del aprendizaje
activo para que sea eficaz.
 El diseño y el contenido del programa del aprendizaje activo son
cruciales para su éxito.
 La realización de la tarea o del programa del aprendizaje activo
son cruciales para su éxito.
 La realización de la tarea p del proyecto puede abrumar
potencialmente el proceso de reflexión.
 En los equipos donde una sola perspectiva individual
pero}domina se tienden a producir resultados no muy
satisfactorios.
 Los facilitadores son una perspectiva objetiva son absolutamente
necesarios y si no los hay, no se da el proc3eso de manera exitosa.
 Muchos trabajadores tienen la creencia de perder el tiempo o no
poder aprender.

59. 3.3.1. Definición del coaching.
• Es un proceso de mejora guiado, estructurado y aplicado
con un seguimiento continuo que acerca al empleado a
los requisitos óptimos de desempeño preestablecidos para
su función actual dentro de una organización; por lo
tanto, el coach buscará potenciar las habilidades,
conocimientos ya actitudes, entre otros, de una persona
para incrementar al máximo su desempeño y ayudarle a
aprender.
3.3. El coaching

60. • Ser un espejo que trasmita una imagen fiel.
• Ser un facilitador del desarrollo.
• Actuar con generosidad.
• Ser capaz de ayudar a descubrir los puntos fuertes y las áreas
de oportunidad.
• Pensar en el futuro centrado en los efectos.
• Ser empático.
• Ser un catalizador enfocado en las soluciones
• Escuchar activamente
• Infundir e inspirar confianza.
• Saber comunicarse de manera adecuada
• Compartir una visión de las metas comunes
• Ayudar a las personas para que aprendan de los errores.
3.3.2. Características del coach

61. 1. Un estilo particular y diferenciado del coach con algunas
características especificas de su liderazgo que resultan
novedosas para el desarrollo de lideres en la administración
de las empresas.
2. Una metodología de planificación continua en el tiempo más
inmediato en estrategias y tácticas que apuntan siempre hacia
una mayor visión empresarial.
3. Un sistema integral, coherente, continuo para el desarrollo de
los talentos individuales de las personas en el trabajo,
conectado con la medición del desempeño individual en
beneficio de mejores resultados parta el equipo.
4. Un sistema sinérgico de trabajo en equipo que potencializa
aún más la competencias individuales en beneficio de
mejores resultados para el equipo.
5. Un enfoque diferente que hace un viraje del trabajo como
obligación hacia el trabajo, como entrenamiento y desarrollo.
3.3.3. Características del coaching.

62. Gerente Coach
Ve su rol como el de dirigir y controlar Ve su trabajo como una manera de dar
el desarrollo de su gente, para obtener poder a su gente para que obtenga
resultados predecibles. resultados sin precedentes.
Por lo general tiene objetivos Esta orientado a los compromisos de la
previamente definidos gente que dirige y alinea los objetivos
de ellos con los objetivos comunes de
la empresa.
Trata de motivar a al gente Insiste en que la gente se motiva a si
misma.
Es responsable por la gente que dirige. Demanda que la gente que dirige sea
responsable de si misma y del juego
que están jugando.
Diferencias entre gerente y un coach

63. Obtiene el poder de la autoridad de Obtiene poder de sus relaciones con
su cargo la gente que dirige y de sus
compromisos mutuos.
Reflexiona sobre qué anda mal y Mira hacia el futuro para crear un
por qué suceden las cosas. contexto de compromiso y una
nueva realidad, y busca lo que «está
faltando».
Mira el futuro basado en sus Mira el futuro como una
mejores predicciones. posibilidad, en el contexto de un
compromiso para crear realidad.
Lidera equipos Crea posibilidades para que otros
lideren.
Determina qué puede hacer el Hace compromisos irrazonables y
equipo. luego planea como realizarlos.

64. Soluciona problemas frente a los Usa los limites y obstáculos como
limites y obstáculos puntos de quiebre para obtener
resultados sin precedentes.
Se focaliza en técnicas para que la Provee una manera de ver
gente haga el trabajo posibilidades y de elegir por si mismo.
Usa premios y castigos para controlar Confía y permite a sus coachees que
conductas. decidan su propia conducta.
Piensa que las personas trabajan para Trabaja para las personas a las que
él/ella. dirige.
Busca resultados y puede estar de Busca resultados y observa si las
acuerdo o no con las razones por las acciones son congruentes con los
que suceden. compromisos de las personas.
Mantiene y defiende la cultura Crea una nueva cultura organizacional.
organizacional existente.