booklet

1. Introducción a la
Transferencia de Tecnología
con tres (3) Anexos
CENTRO de INGENIERÍA y DESARROLLO INDUSTRIAL
QUERÉTARO
NUEVO LEÓN
ESTADO DE MÉXICO
BAJA CALIFORNIA
EDITADO por María Magdalena Durán Robledo (CIDESI)
Con el apoyo de Irma Morán Chávez (CIDESI)
y de Roy Rajan (el Cuerpo de Paz; o, Peace Corps)
CO-AUTORES:
Salvador Viñals Uyà (Peace Corps-CIATEC)
Gabriel Ventura Suárez, Ph.D. (CIDESI)
Michael Boldrick, Ph.D. (Peace Corps-CINVESTAV)
Drew Zoller (ex Peace Corps-CIATEQ)
Daisie Hobson (ex Peace Corps-CIDESI)
Madhu Vadnere, Ph.D. (ex Peace Corps-CIATEQ)
Sarah Bruce (Massachusetts Institute of Technology)
RECOPILADO POR E. MCDONNELL III

2. i
Índice
Paso Cero: preparación para la transferencia de tecnología
escrito del 18 y 27 de enero, 2012.
seis (6) lecturas adicionales sobre la orientación del entorno interno hacia la
transferencia de tecnología, a partir de la pág. 1 del Anexo I
1
El primer paso: la mente innovadora la identificación de ideas innovadores
escrito del 10 de febrero, 2012.
once (11) lecturas adicionales sobre la innovación subyacente de la
transferencia de tecnología y su integración en la cultura institucional, a partir
de la pág. 22 del Anexo I
4
El segundo paso: una discusión sobre la propiedad intelectual y el modo
para llevar una idea al mercado
escrito del 17 y 24 de febrero, así como del 21 septiembre, 2012.
dieciséis (16) lecturas adicionales sobre el tema de la propiedad intelectual y su
protección para movilizar el capital intelectual, a partir de la pág. 48 del Anexo I
6
El tercer paso: la posibilidad de un producto nuevo
escrito del 09 y 23 de marzo, 2012.
“Los cinco „porqués‟ aplicados en establecer una necesidad al
consumidor”
autor: el Sr. Salvador Viñals Uyà (Peace Corps-CIATEC)
cinco (5) lecturas adicionales, a partir de la pág. 108 del Anexo I
12
El cuarto paso: el Valle de la Muerte Tecnológica
escrito del 06 de abril y del 10 de agosto, 2012.
“Un segundo „Valle de la Muerte‟ desde la falta de sincronización en la
normatividad entre los países”
autor: el Dr. Gabriel Ventura Suarez (CIDESI) sobre
cinco (5) lecturas adicionales, incluyente del artículo completo del Dr. Ventura, a
partir de la pág. 125 del Anexo I
17
El quinto paso: vinculaciones y la infraestructura jurídica e intelectual
escrito del 20 y 27 de abril; del 04 y 11 de mayo, así como, del 07 de
septiembre, 2012.
“Colaboración entre organizaciones diferentes aunque centradas en el
mismo objetivo”
autor: el Dr. Mike Boldrick (Peace Corps-CINVESTAV)
siete (7) lecturas adicionales, a partir de la pág. 152 del Anexo I
23
El sexto paso: los controles internos para evaluar propuestas
escrito del 25 de mayo, 2012.
cinco (5) lecturas adicionales sobre la diligencia debida y controles internos, a
partir de la pág. 178 del Anexo I
34

3. ii
El séptimo paso: el aprendizaje del mercado (mercadeo)
escrito del 08 y 15 de junio, 2012.
extracto del libro: El Proyecto de Inversión como Estrategia Gerencial;
páginas 39-44
cinco (5) lecturas adicionales, incluyente de otro extracto del libro, El Proyecto
de Inversión como Estrategia Gerencial, a partir de la pág. 196 del Anexo I
37
El octavo paso: la inteligencia del mercado
escrito del 22 de junio, 2012.
“La investigación para recabar inteligencia del mercado”
autor: el Sr. Drew Zoller (Peace-Corps CIATEQ) sobre la práctica de la
investigación del mercado por recoger inteligencia
seis (6) lecturas adicionales, a partir de la pág. 219 de Anexo I
45
El noveno paso: administración e identificación de riesgos
escrito del 29 de junio y 13 de julio, 2012.
siete (7) lecturas adicionales sobre la identificación de riesgos estratégicas y el
seguimiento de los riesgos operativos, a partir la pág. 241 de Anexo I
50
El décimo paso: la mitigación y control de riesgos
escrito del 29 el junio y 6 de julio, 2012.
ocho (8) lecturas adicionales sobre riesgos no anticipados y la gestión de
dichos eventos, a partir de la pág. 260 de Anexo I
53
El undécimo paso: la administración del proyecto
escrito del 20 de julio, 2012.
“La mente requerida para manejar proyectos y reflexiones sobre el
„Dashboard‟”
autora: la Maestra Daisie Hobson (Peace Corps-CIDESI)
“Fomentar las mejoras prácticas de la transferencia de tecnología”
autor: el Dr. Madhu Vadnere (Peace Corps-CIQA y P.C.-CIATEQ) sobre
seis (6) lecturas adicionales, a partir de la pág. 295 de Anexo I
58
El décimosegundo paso: traer todo junto para la transferencia de
tecnología
escrito del 27 de julio y 03 de agosto, 2012.
“Consejos oportunos para el mundo real sobre la comercialización de
productos”
autora: la Ing. Sarah Bruce (Peace Corps-CIATEQ y el Massachusetts Institute
of Tecnology) sobre la comercialización de nuevos productos
seis (6) lecturas adicionales, a partir de la pág. 314 de Anexo I
70

4. iii
Prefacio
“Aquí tienen los artículos semanales…” ¿Cuántas veces hemos leído – o no leído – esto? En
verdad, ha sido un privilegio en servirles de esta humilde manera. Para bien o para mal, he
tomado la decisión, junta con una elección, de escribir una serie sobre temas relacionados a la
transferencia de tecnología. Así, mi deseo en escribirles había estado basado sencillamente en
el egoísmo:
1. hacer algo (¡casi cualquiera cosa!) para el programa del Cuerpo de Paz (Peace Corps) en
la transferencia de tecnología;
2. la integración de muchas lecturas, quizás cinco miles páginas (más de un sesenta por
ciento en español);
3. compartir con mis amigos de CIDESI el hecho de que la transferencia de tecnología es un
proceso razonable a pesar de una gran cantidad en temas relacionado, información,
opiniones, mi español dudoso, etc.; así como,
4. fomentar la discusión dentro del Centro en innovación, invención, posibilidades y
entusiasmo de una nueva época para todos.
Nuevamente repito otras frases trilladas, “Esos conocimientos no son exhaustivos ni
representan sugerencias. Sin embargo, deberían ser bastante para impulsar discusiones entre
ustedes.” En verdad, dichos escritos por mí son las opiniones de un solo hombre que se
encuentra en la misma posición de ustedes: nuevo en el conocimiento de la transferencia de
tecnología pero dispuesto a aprender. Después de haber leído este libro, debería tener una
idea general de las muchas dimensiones de la transferencia de tecnología. ¿Serán ustedes
expertos después de leer este libro? No, claro que no. Sin embargo, con dos horas invertidas
de su tiempo para ojear este trabajo (por ejemplo, un capítulo cada semana cuando este
disfrutando de su café), puedo asegurarle que podrán tener una concepción de los temas e
iniciar un peregrinaje emocionante.
Después de todo, los emprendedores que tienen éxito tienden ser aquellos quien empujan para
integrar el aprendizaje creciendo sin terminación. Este esfuerzo en el escrito está basado en
tres partes.
un tomo que consiste en la recopilación de los conocimientos acumulados de mis
estudios y, lo más importante, las reflexiones de siete expertos profesionales sobre
temas diversos;
colección de casi cien artículos y memorandos; así como,
cuatro leyes importantes analizadas en las cartas relacionadas con la ciencia y
tecnología, propiedad intelectual, sociedades mercantiles, así como PyMEs.
Antes de presentar los varios co-autores, debo de dar las gracias a algunos compañeros que
me han ayudado en hacer posible este libro. La primera es la Sra. María Magdalena Durán
Robledo por su voluntad y esfuerzo no solo continuo sino diligente para revisar, corregir y
hacer leíble mis muchos documentos. La Sra. Durán es una profesional y una amiga. Quiero
agradecer al Ing. Graciano Aguilar Cortés y a la Ing. Irma Morán Chávez para su aportación en
mis estudios sobre la innovación abierta, las capacidades dinámicas y la planeación
estratégica. Por supuesto, ha habido muchos otros – en cualquier nivel de la organización –
como el Ing. Sadot Arciniega, así como la C.P. Ivonne Mata y el C.P. Gerardo Arcos que me
han dado mucho que se muestra indirectamente en este trabajo.
Cuando me enfoque a esta tarea, pensé que era una buena idea atender una necesidad de la
organización sobre el umbral de un cambio profundo. Sin embargo, no pasó mucho tiempo
antes de darme de mi propia ignorancia. Sin ninguna idea de qué debería escribir sobre el

5. iv
tema de márketing, le pedí a un compañero del Peace Corps por su ayuda. Afortunadamente,
dicho caballero escribió un ensayo excelente que recibió aplausos. Como resultado de esta
necesidad de colaborar con otros, he recibido otros escritos excelentes. De hecho, se puede
discernir las partes que no son tan fuertes como otros porque no tienen escritos.
Esta observación de debilidad no pretende minimizar mis habilidades pero quiero mostrarles el
valor de la colaboración. En verdad, he multiplicado el alcance de mi servicio en CIDESI por
dos o tres veces por haber aceptado el apoyo – un ejercicio de humildad (a lo cual puedo
testiguar sin duda) – mediante los pensamientos de expertos. Además, este libro prueba que el
trabajo de equipo puede promover la innovación.
Este proyecto no estaba considerado dentro del plan inicial de mi servicio, ni en mi mente hasta
hace nueve meses. Sin embargos, los recursos latentes de conocimientos y experiencias no
sólo hacía posible esta idea sino me impulsaba para realizarlo. Por tanto, gracias a todos – mis
compañeros del Peace Corps y CIDESI – por mejorar aún más la experiencia de mi vida.
Ahora, voy a describir brevemente – si es posible para mí – los trece pasos de este libro. Hay
doce pasos que representan un marco en una larga cruzada desde el laboratorio hasta el
mercado. Antes de ellos, un „Paso Cero‟ consiste en la preparación de la búsqueda por un
futuro abierto por definir.
El paso cero corresponde a una 'fase cero' de una estrategia militar. Antes de comenzar el
ataque, es necesario „estructurar‟ el contexto de la batalla inminente. Esta preparación parece
a aquella antes de la lucha para superar la inercia una cultura establecida. Este paso se trata
de un embajador de innovación para fomentar una cultura de colaboración entre individuos de
diversas Direcciones operativas. Entre las lecturas complementarias (Lecturas) recopiladas en
el Anexo I, se encuentran dos merecen ser leídas: el papel de Marissa Mayer en GOOGLE
(antes de su salida para YAHOO!; pág. 2 de las Lecturas Complementarias) como este
intermediario y una presentación para CIDESI (pág. 3 del Anexo I).

6. v
El primer y el segundo pasos sobre la identificación y movilización preliminar de capital
intelectual, se enfocan en cómo identificar ideas propicias para comercialización y las medidas
para proteger o explotarlas. No es suficiente registrar internamente los datos de proyectos
terminados o en proceso. La auditoría de tecnología debe extraer los conocimientos clave para
configurarlos en las posibilidades comerciales. Las Lecturas complementarias incluyen
perspectivas sobre innovación o transferencia de tecnología en Asia y España (pág. 39 y pág.
44); los derechos de un inventor dentro de un Centro público de investigación o en una
universidad (pág. 49); así como, una nueva precedente judicial de la aplicación de licencias
obligatorias en India (pág. 68).
El tercer paso se centra en la idea de un producto y la posibilidad de su alineación con una
necesidad en el mercado. El Sr. Salvador Viñals Uyà escribe sobre los „cinco porqués‟, un
método para establecer una necesidad en el mercado con un ejemplo dentro de CIDESI. Con
conocimientos acumulados en cinco continentes, el Sr. Viñals ha ejecutado el liderazgo inter-
funcional para estrategias de cartera y planes de trabajo, liderando un equipo global de
gerentes de producto en los U.S.A., Canadá, el U.K. e India para distribuir productos a través
de 120 países. Dichas experiencias han refinado su liderazgo y dirección estratégica de
soluciones SaaS (el software configurado como un servicio; sus letras en inglés de „Software as
a Service‟). Una Lectura sobre el océano azul (página-109) se pone esta técnica en práctica en
un contexto académico de estrategia.
El cuarto paso hace frente al tema ambiguo del „Valle de la Muerte‟ tecnológica. De hecho,
este capítulo no se centra en el tema tradicional de la falta de financiación, sino desde otra
perspectiva del „Valle‟ como un periodo de gestación desde un Centro hacia una innovación en
el mercado mexicano; como una crisálida que es el proceso en que una oruga se transforma en
mariposa. Una dimensión latente de la 'Muerte' no anticipada se expone mediante un extracto
de un artículo del Dr. Gabriel Ventura Suárez de CIDESI sobre cómo una desconexión entre
estándares puede minar la transferencia de tecnología. (El artículo completo está en la pág.
134 de las Lecturas.) Con su doctorado en ingeniería de la UNAM, el Dr. Ventura ha
perseguido una carrera con éxito en CIATEQ y CIDESI.
En CIDESI, el Dr. Ventura un investigador y profesor de la gerencia de procesos. El Dr.
Ventura ha ganado premios prestigiosos en los U.S.A., México y Europa durante sus años de
servicio con Centros de investigación. La primera Lectura se trata de un nuevo tipo de
capitalista de riesgo que especializa en tomar invenciones disruptivas a través del „Valle‟
tradicional de la ausencia de financiación temprano en el proceso (pág. 126). Otra Lectura que
merece atención es “el hacer algo de nada” (pág. 142). Este artículo describe el proceso de
desarrollo de la comunidad en Afganistán por un soldado estadounidense en las fuerzas
especiales (Green Beret) que sigue un patrón similar de gestión entre una cultura tradicional
hacia un nuevo entorno de innovación.
El quinto paso, sobre la infraestructura intelectual, se trata de las vinculaciones y redes para
conducir los conocimientos integrados dentro de las invenciones para el mercado. A base de
este proceso surge la necesidad de colaboración, incluso cuando los socios tienen objetivos
divergentes. El Dr. Michael (Mike) Boldrick, un Cooperante con CINVESTAV en Querétaro,
discute esta colaboración delicada. El Dr. Boldrick es un ingeniero metalúrgico con su
doctorado de la UCLA. En su servicio, el Dr. Boldrick está trabajando como profesor visitante
en el CINVESTAV y está elaborando un manual para escribir artículos y trabajos académicos.
Antes de unirse al Cuerpo de Paz, el Dr. Boldrick era el propietario de una consultoría
internacional como experto en la materia de los análisis de fallas metalúrgicas, participando en

7. vi
las investigaciones de accidentes aéreos, accidentes automovilísticos, fallas de dispositivos
biomédicos, explosiones de centrales eléctricas, etc.
Una Lectura que puede complementar las percepciones del Dr. Boldrick se encuentra en la
pág. 158 en un artículo sobre la formación de una región de innovación que aplica el
pensamiento del Dr. Boldrick hacia el nivel regional (por ejemplo, el Estado de Querétaro).
Finalmente, el capítulo revisa tres leyes subyacentes de la transferencia de tecnología en sí
misma (fuera de la propiedad intelectual):
La Ley de Ciencia y Tecnología (2011);
La Ley de Sociedades Mercantiles (2011); y,
La Ley para el Desarrollo de la Competitividad de la Micro, Pequeña y Mediana
Empresa (2012).
El sexto paso sobre controles se enfoca principalmente en la „diligencia debida‟, porque es
importante para entender la importancia de esta disciplina del análisis anterior. Hay los
lineamientos de diligencia debida para inversionistas de „acciones privadas‟ (es decir,
capitalistas de riesgo con un alcance ampliado; pág. 179) y un ejemplo vivo de diligencia
debida sobre un proyecto rechazado por CIDESI (pág. 191).
El séptimo paso se trata de la investigación del mercado primordial para llevar allí un
producto para establecer la presencia de una necesidad autentica en el mercado, así como
para evaluar su tamaño. La discusión destaca un extracto de un libro excelente, El Proyecto de
Inversión como Estrategia Gerencial por los contadores mexicanos, los C.P. Carlos Enrique
Pacheco Coello y Gabriel Jesús Pérez Brito. Una buena Lectura es un segundo extracto de
dicho libro (pág. 204).
El octavo paso sobre la inteligencia competitiva, para evaluar la factibilidad de llevar al
mercado un producto propuesto, es interesante. En esta área, se encuentra las violaciones de
éticas en el robo de propiedad intelectual. Para entender la práctica crítica y ética, se presenta
un estudio de caso hipotético por el Sr. Drew Zoller, un Cooperante con CIATEQ hasta el
noviembre de 2012 en la planeación de márketing. El Sr. Zoller tiene experiencia profunda en
esta disciplina de inteligencia como un consultor y ha realizado asignaciones exitosas en
LatinoAmérica, los U.S.A. y otros países a través del mundo.
En sus viajes, el Sr. Zoller se ha familiarizado con países que tienen retos y perspectivas
complementarios para México, como Turquía. Las industrias estudiadas por el Sr. Zoller
incluyen servicios financieros y tecnología. El Sr. Zoller es un graduado de la Universidad de
Pennsylvania, una de las cinco mejores universidades de los Estados Unidos. El Sr. Zoller es
un „Maestro‟ único en el Peace Corps: él toca el trombón para una banda que juega una música
ecléctica que mezcla reggae, hip-hop y blues (creo yo...). En una Lectura, se muestra el
proceso de espionaje corporativo es un estudio de caso verdadero en China (pág. 220).
El noveno y el décimo paso estudian la identificación y administración de riesgos
operativos y dinámicos. Se presenta un segundo carácter (un carácter, en verdad) del
administrador de riesgos, como el „gemelo oscuro‟ del intermediario de innovación. De misma
manera que la diligencia debida evalúa el riesgo antes de perseguir una propuesta, por tanto la
administración de riesgos toma en cuenta dichos riesgos identificados anteriormente, juntos
con amenazas nuevas, para mitigar y controlarlos. De la misma manera que la diligencia
debida evalúa el riesgo antes de perseguir una propuesta, por tanto la administración de
riesgos toma en cuenta dichos riesgos identificándolos con anterioridad, juntos con las nuevas
amenazas, para mitigar los riesgos y controlarlos. Hay dos Lecturas sobre la anticipación y

8. vii
preparación para eventos no esperados (pág. 263 y pág. 287), así como un nuevo riesgo para
negocios mexicanos frente a productos defectuosos (pág. 270).
El undécimo paso se refiere sobre la gestión de proyectos y toma una vista más amplia para
incluir el proceso de comercialización como proyecto. Sobre la administración de proyectos, la
Maestra Daisie Hobson, una Cooperante del Peace Corps en CIDESI hasta marzo 2013,
discute las dimensiones de personalidad que se integran dentro de un gerente ideal de
proyectos. La Maestra Hobson ha acumulado mucha experiencia en la ingeniería del diseño y
la administración de proyectos desde su graduación de la Universidad de Missouri con una
especialización en la ingeniería de cerámicas. Ella tiene muchos conocimientos adquiridos por
la industria de alta tecnología mediante su experiencia en seis empresas como Palm y
Motorola. En su servicio en CIDESI, la Maestra Hobson aplicaba sus estudios en Desarrollo
Organizacional como asesora directa del Director General. Su ensayo explica la herramienta
del „Dashboard‟, llevado por ella al Centro, para evaluar el desempeño de un proyecto.
Otro Cooperante del Peace Corps, el Dr. Madhu Vadnere describe los puntos clave en la
comercialización de un producto que sigue el mismo camino de un proyecto. Después de
obtener su doctorado en química de la Universidad de Kansas, el Dr. Vadnere ha acumulado
tres décadas de experiencia en llevar al mercado varios productos bio-científicos y
farmacéuticos mediante su trabajo en Schering-Plough, Pfizer et al. En su servicio hasta
noviembre 2012, el Dr. Vadnere dirigía el progreso de CIATEQ-EdoMex en desarrollar su
primer producto en un nuevo mercado a través de guiar una propuesta exitosa por el
financiamiento de CONACYT. En su discusión, el Dr. Vadnere integra entre las disciplinas
diferentes como el desarrollo de ingeniería, la transferencia de tecnología, el análisis
estratégico del Dr. Michael Porter y el reto de financiación dentro de la incertidumbre para
construir un puente (es decir, la comercialización) entre el laboratorio y el consumidor.
El decimosegundo paso integra todas las lecciones anteriores dentro de la disciplina de la
gerencia de los productos. En un escrito lleno de la experiencia exitosa, la Ing. Sarah Bruce
comparte su experiencia práctica sobre las actividades cotidianas y los retos a menudo
olvidados en poner en marcha un nuevo producto. La Ing. Bruce era hasta julio 2012 una
Cooperante del Peace Corps en CIATEQ. Ella está ampliando sus estudios en la ingeniería
mecánica con una Maestría en la Ingeniería de las Logísticas y la Gestión de la Cadena del
Suministro en Instituto Tecnológico de Massachusetts en Cambridge, una de las dos o tres de
las mejores universidades de los U.S.A. en ingeniería. La Ing. Bruce era una gerente de
productos con experiencia en el desarrollo y llevar las innovaciones al mercado del consumidor.
La Lectura siguiente el escrito de la Ing. Bruce es lo más importante de las 93 Lecturas: se
detalla los puntos encontradas por los „start-ups‟ de base tecnología (pág. 315) en sus
migraciones del garaje hasta el mercado de acciones. Gracias al Sr. Roy Rajan, un
Cooperante antiguo del Peace Corps (sirviendo en CIDETEQ) por haber enviar este librito.
En concluir, quiero enfatizar que este libro – y sus dos horas invertidas en leerlo – representan
un buen comienzo en la disciplina del cambio constante de la transferencia de tecnología. Cuál
es lo crítico para recordar es el hecho que este libro nos permite centrarnos en temas de
importancia para nosotros aquí y ahora en nuestro desarrollo. Puede ayudarle a estructurar un
proceso grande en su mente. Sinceramente, espero que esta recopilación de los expertos en
el conocimiento pueda beneficiar a cada uno de ustedes. Gracias por su paciencia y su
entusiasmo, como siempre.

9. 1
PAS0 „CER0‟:
HACIA UNA CULTURA DE INNOVACIÓN ABIERTA
INTRODUCCIÓN
En este capítulo, se discute el papel de una de las personas posiblemente críticas para tener
éxito en la transferencia de tecnología. Para progresar en esta meta institucional, CIDESI
necesitaría solamente dos empleos adicionales, reclutados en el interior del Centro. Un
intermediario de ideas (o, como se llama en los U.S.A., un embajador de innovación) y el
administrador de riesgos tendrían dos conjuntos de responsabilidades y características tan
diferente como el día y la noche.
Los dos cargan tareas más allá de aquellas sugeridas por sus títulos de empleo, como se
explicará en este capítulo y, más tarde, en la discusión sobre el décimo paso. Esta
introducción hace frente a:
la necesidad competitiva del estímulo de innovación abierta;
las tareas del intermediario de ideas;
referencia de otros materiales relevantes para leer;
cómo excepcional es la personalidad del intermediario intelectual;
la gestión de innovación; así como,
el papel y oportunidad del individuo como un agente de conocimientos;
LA NECESIDAD DE INNOVACIÓN ABIERTA
Además, en Querétaro, el Secretario de Economía presentó un plan nacional para que México
pueda contarse entre los países líderes a través del mundo para 2020. Sin embargo, varias
amenazas se surgieron para el liderazgo de Querétaro. España ha establecido vinculaciones
directas con el más gran salón aeronáutico y reveló un plan para apoyar fuertemente las
inversiones aeronáuticas. El País Vasco puso en marcha su liderazgo a la nueva área de la
aplicación de nanotecnología hacia los materiales compuestos para aviones.
Otra vez, la comunidad científica de México llamó para una inversión en las ciencias,
consistente con el mandato bajo de la ley (es decir: un por ciento del P.I.B.). Es importante
porque la colaboración entre los sectores privados y públicos se avanzó en Rusia, Argentina, el
U.K. y los U.S.A. Por ejemplo, Alemania está sobre el umbral de una gran invención en los
renovables. Es importante tener en cuenta la diferencia entre innovación y la transferencia de
tecnología. Sencillamente, la innovación es la creatividad antes de desarrollar un prototipo de
un nuevo producto o servicio. La transferencia de tecnología es la monetización del capital
intelectual desarrollado.
Este capítulo refleja los comentarios por el Dr. Rubio en el principio de 2012, sobre la
necesidad del auto-mejoramiento para aprender y captar el conocimiento (tácito) en un entorno
de relaciones humanas, caracterizado por la especialización de conocimientos, flexibilidad de
las aplicaciones, calidad de desempeño y una comunidad colaboradora. Estas cualidades son
integrales en un esfuerzo a través de una institución científica para fomentar una cultura de la
innovación abierta. Las traducciones hacen frente a este compromiso importante. El „Anexo I‟
por este tema incluye seis (6) artículos sobre aspectos del embajador (o intermediario) de
innovación y la persona rara para cumplir este papel.

10. 2
TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS PARA LA GESTIÓN DE INNOVACIÓN
La Ingeniera Irma Morán me ha facilitado dicho artículo interesante sobre gestión de la
innovación escrito por los Dres. Hidalgo y Albors y del cual quiero citar algunos aspectos para
ustedes.
Técnico de Gestión de Innovación Método y Herramientas
1. Gestión de desarrollo
activo
Colaboración entre marketing e I+D; ingeniería
simultanea
2. Mejoras de Procesos Re-ingeniería de los procesos de negocios o
manufacturas
3. Desarrollar el pensar
creativo
„Brainstorming‟; discusiones con el “embajador de
innovación”
4. Gestión de Proyectos
Innovadores
Administración de los programas y proyectos;
evaluación del desempeño y de los riesgos
5. Desarrollo y diseño de
procesos y productos
Prototipos rápidos; estudios y tácticos de
factibilidad; el control y gestión de la calidad
6. Gestión de
Conocimientos
Auditorias tecnológicas; mapear los
conocimientos
7. R.R.H.H. Gestión de talento a través de la „intranet‟
8. Inteligencia competitiva Vigilancia tecnológica, análisis de patentes
9. Creación de negocios Transferencia de Tecnología
10. Cooperación por medio
de redes
Construcción del equipo; gestión de las cadena
de suministro y valor
En mi opinión, este cuadro olvida un hecho fundamental. Ni los datos, ni los conocimientos
pueden innovar; solamente la gente puede hacer eso. Hoy día, la innovación progresa
principal, y especialmente en los ámbitos técnicos (como esos de CIDESI), en equipos de
colaboración, así como entre personas de varias experiencias profesionales con distintas
perspectivas e ideas.
Tres fuerzas impulsan la realización de valor oculto:
oportunos incentivos;
estructura organizacional; así como,
flujo libre de ideas y conocimientos.
Presentaré estos tres temas, más algunos otros de ustedes, con el “programa de doce pasos
de la transferencia de tecnología”. Dicho programa es un marco preliminar para facilitar
discusiones en el futuro. La verdad va a surgir cuándo ustedes piensen en esos tópicos. Hoy
quiero enfocar este análisis en la colaboración humana: con el tema del “embajador” (es decir:
el intermediario) de innovación.
Un Ejemplo de Aplicación
Desde mi primer día de servicio aquí en CIDESI, no he tenido duda de que ustedes encarnan
los recursos requeridos para tener éxito aquí y ahora. Como dijo el Dr. Rubio hace seis meses,
el reto para CIDESI es la “movilización de capital intelectual”. Durante mis catorce meses aquí,
esta impresión sólo se ha profundizado.

11. 3
Esto implica el hecho que cada uno de ustedes es un dueño de la innovación. El “embajador
de innovación” es sencillamente, la encarnación de las ideas y aprendizaje que ustedes tienen.
De acuerdo con el discurso del Dr. Rubio, hay dos tipos de conocimientos: tácitos y explícitos.
En verdad, se añadiría un tercer tipo: los conocimientos cinéticos. .
Los conocimientos tácitos son, principalmente, el aprendizaje y experiencia ganado por la
investigación; es decir: la “I” en el “I+D+i”, mientras el “D” se encuentra en los
conocimientos explícitos que incluyen los artículos, productos, resultados y aprendizaje fijado
formalmente en ustedes, en el dominio público o en las patentes.
Finalmente, los conocimientos cinéticos son las ideas disciplinadas que puedan movilizar los
conocimientos tácitos y explícitos dentro de ustedes y del Centro. La implicación aquí es que
usted, en si-mismo, encarna los conocimientos cinéticos. Sin esta “i” en el “I+D+i”, el capital
intelectual se quedará inerte y, por lo tanto, sin valor.
En verdad, los conocimientos cinéticos integran aspiraciones, curiosidad e ideas hacia una
creatividad personal que se pueda manifestar a través del centro como innovación. Entonces,
sus conocimientos solo pueden ser cinéticos si están dispuestos a compartirlos e integrarlos
en otras ideas. Tal como, los elementos de conocimientos no tienen valores intrínsecos.
LA OPORTUNIDAD PARA CIDESI
Con este esquema, el aprendizaje del fracaso del año pasado podría convertirse en un gran
éxito para CIDESI este año. Dos personas lograrán este escenario:
usted como el dueño de sus conocimientos (especialmente tácitos); así como,
el “embajador de innovación” como un portador de los conocimientos (ahora) explícitos
para acelerar la transformación de conocimientos privados hacia la innovación abierta.
En lugar de traducciones esta semana, para mí, es un placer enviarles una descripción de las
actividades cotidianas del “embajador de innovación". Por favor, tenga en cuenta una vez más
que esta es mi perspectiva solamente. Que todos tengan un buen fin de semana lleno de
descanso y gracias a una compañera por su ayuda con mi español en esta carta.

12. 4
PRIMER PASO:
IDENTIFICACIÓN DEL CAPITAL INTELECTUAL
INTRODUCCIÓN: EL PRIMER DE LOS DOCE PASOS DE LA TRANSFERENCIA DE TECNOLOGÍA
Nuestra discusión se enfocará sobre el primer paso: la identificación del capital intelectual que
es similar al descubrimiento de una ley de física. (Es decir, es más la identificación de un
fundamento que ya existe). Al fin de la carta, someto un método para lograr dicho paso. Al
principio, quiero refrescar algunas claves y/o términos:
1. auditoría de la tecnología = revisa los conocimientos acumulados por CIDESI.
2. embajador de innovación = un intermediario de ideas, conceptos y resultados entre
direcciones.
3. agente de conocimientos = usted.
El „Anexo I‟ tiene once (11) lecturas sobre aspectos de la innovación, la identificación de otras
aplicaciones de conocimientos latentes y el coraje necesitado para perseguir la innovación.
EXPLICACIÓN DEL 'PRIMER PASO'
El primer paso en nuestra peregrinación hacia la transferencia de tecnología es la identificación
del capital intelectual para comercializar. Recuerdan: ¡Para movilizar es monetizar! En hecho,
este capital intelectual no es tan inerte como no es observado. En verdad, un espacio de
conocimientos puede ser hallazgos de un experimento exitoso; aprendizaje de un esfuerzo
fallado; una investigación; y (¡Dios mío!) un artículo publicado bajo de S.N.I. Sin embargo, ese
cúmulo de conocimientos es más como una colectiva de átomos vibrando y listos para
explotarse. Pero, ¿Cómo?
UNA MANZANA + UNA CABEZA INGLESA + UN PENSAMIENTO = INNOVACIÓN
Para entender la rara simplicidad de innovación, hablamos de uno de los más grandes
innovadores de todo la historia humana, el „Sir‟ Isaac Newton. Exactamente, ¿Cómo innovó
Newton? Por supuesto, a través de crear la teoría de la gravedad (de la Tierra). Casi cada otro
precepto de física newtoniana crecía de las semillas de esta invención de gravedad. Es decir:
los conceptos matemáticamente elegantes newtonianos representaron mejoras incrementales
sobre una invención fundamental (o disruptiva) de gravedad.
Pues, ¿cuáles fueron los elementos de la teoría innovadora de gravedad? Nada fantástico, en
verdad: un árbol y una manzana. ¡Es todo! Bueno…casi. Entonces, Newton estuvo en un
buen lugar y hora precisa, ¿sí? Pues, no. Si esto fuera todo lo que había sido requerido, los
trogloditas atrapados en la lluvia habrían podido adivinarlo. La diferencia de Newton fue que su
mente podía conectar elementos sencillos, pero con diferencias, hacia una idea revolucionaria.
BIENVENIDO A CIDESI, SIR ISAAC
Así, ¿dónde está Newton cuando le necesitamos? En hecho, aquí y ahora con el „embajador
de innovación‟ como el intermediario de ideas entre Direcciones. Como el golpe de una
manzana sobre la cabeza del Sr. Isaac llevó hacia una innovación que había existido todo el
tiempo (es decir, la gravedad), también cada espacio de conocimientos pueda tomar el papel
de la manzana mítica.
Entonces, ¿cuál es su papel, como un „agente de conocimientos‟, en este esquema como un
tecnólogo, ingeniero, científico, posgrado u otra persona en CIDESI? En hecho, usted cumple

13. 5
el papel de la gravedad. Usted es la fuente de una „colisión creativa‟ a través del embajador
para generar una innovación que siempre ha estado allí pero era desconocido hasta ahora.
UN BREVE EJEMPLO DEL PROCESO INTELECTUAL DE INNOVACIÓN
CIDESI tiene una patente para un maquina que fabrica adornos de Navidad.
Desafortunadamente, el mercado no parece suficiente para justificar una inversión. (Por
supuesto, no sé si dicha maquina es capaz de fabricar esféricas poliméricas en lugar de bolas
de cristal; pero vamos a asumir que es adaptable.) Tal vez estas esféricas puedan usarse
como divisores de carriles en una piscina.
Yo sé bien que en realidad no se aplica, pero estoy usándolo para ilustrar un ejemplo sencillo
de pensar en manera original. En este ejemplo, la manzana es el espacio de conocimientos
manifestado por la bola; el árbol de Newton es la tecnología como el origen de la bola; y, yo soy
la fuente de la innovación por medio de una „mente trastornada‟. Si yo puedo hacerlo, ten
confianza: ¡usted podrá hacerlo también!
EL PRIMER PASO MEDIANTE UNA 'AUDITORÍA DE LA TECNOLOGÍA'
A través de una revisa de los conocimientos (es decir: una auditoría de la tecnología), usted
trabajará como un agente de conocimientos con el embajador de innovación. Juntos, ustedes
identificarán los conocimientos de valores posibles. Más allá de sus pensamientos sobre el
cúmulo de información, el embajador puede vincular los conocimientos y pensamientos
generados por una Dirección con los de otras Direcciones. ¿A quién pertenece esta innovación
si se transforma hacia una invención?
¿Usted? No. ¿El embajador? Lo siento, pero no. Entonces, ¿a quién? ¿CIDESI? ¡BINGO!
Las buenas noticias aquí son el hecho que CIDESI, CIATEQ y CIDETEQ han logrado, hace
diez meses, una auditoría de la tecnología preliminar con ISIS (una consultoría de la
Universidad de Oxford en el U.K.) para introducir algunos conceptos de productos a la Unidad
de Vinculación y Transferencia de Conocimientos. En verdad, tenemos que ampliar esta
auditoría para identificar las ideas para discutir con los funcionarios y el embajador de
innovación.
Un método para hacer la Auditoría de la Tecnología
En conclusión, el reto principal para CIDESI es establecer parámetros de búsqueda definida de
la información acumulada y almacenada por veintisiete años. Estos conocimientos incluyen
notas de investigaciones, aprendizaje de éxitos y fracasos, resultados publicados,
observaciones en memorandos, informes de transacciones, etc. Pero, ¿cómo hacerlo?
Mi sugerencia, para el fin de esta discusión es solamente una aplicación integrada de la
experiencia que los conocimientos científicos se duplicarán cada siete años y la “Ley de Moore”
en la que la tecnología avanza una generación cada dieciocho meses. Además, mi experiencia
en el campo de Irak y Afganistán con el ejército estadounidense indica que el aprendizaje es
viviente por un año solamente. Entonces, propongo esos parámetros:
el aprendizaje de éxitos y fracasos, así como notas de transacciones del año pasado;
notas de investigaciones por los últimos dieciocho meses;
notas de proyectos de invenciones e innovaciones por los últimos tres años (es decir: un
promedio de un año, dieciocho meses y siete años); así como,
resultados publicados bajo de S.N.I. desde hace siete años.
La presentación de estos parámetros tiene una razón inicial de provocar participación activa por
usted en discusiones y acciones de cambio hacia la innovación.

14. 6
SEGUNDO PASO:
ALINEAR LA CULTURA PARA PROTEGER Y
TRANSFERIR LA TECNOLOGÍA
Este capítulo querría progresar hacia el segundo de doce pasos en nuestra peregrinación de
transferir tecnología. Este segundo paso se centra sobre la movilización del capital intelectual
identificado por medio de una auditoría de tecnología; es decir, el producto del primer paso. Sin
embargo este paso involucra algunos temas grandes. Por lo tanto, sería más factible para
dividir nuestra discusión en dos partes: la invención y su protección, así como la elección entre
fabricar y licenciar para movilizar el capital intelectual.
Principalmente, se enfocará sobre la pregunta de propiedad intelectual (P.I.). Este proceso de
invención es similar a navegarse sobre dos planchas de surf. Una contiene los detalles
tediosos requeridos para realizar un producto y aprovecharse de la oportunidad comercial. La
otra contiene la imaginación un poco loco del inventor. Es raro el ser humano que pueda
integrar las dos cualidades como sería casi imposible para surfear sobre dos tablas. Pero
dicha disyuntiva no se puede evitar.
La pregunta de la propiedad intelectual y la gestión de la P.I. es muy compleja y el „Anexo I‟
tiene lecturas sobre catorce (14) aspectos destacados en este capítulo (por ejemplo, licencias
dirigidos, un argumento para secretos industriales frente a las patentes, etc.) con el análisis de
la Ley de Propiedad Intelectual en México. El „Anexo II‟ tiene el texto de dicha ley con varias
referencias.
INTRODUCCIÓN: ¿QUÉ HACER CON EL CAPITAL INTELECTUAL IDENTIFICADO?
En la previa carta a ustedes, se discutió una técnica para identificar el capital intelectual inerte.
Cuando dicho capital está identificado, el trabajo pesado comienza. Hay una serie de
decisiones que se deben tomar para proceder con la invención (producto) o innovación (diseño
o proceso) al mercado. Las dos principales son decisión de la Dirección General para
perseguir una idea en particular y la decisión de cómo llevar el producto al mercado.
ELEGIR ESAS IDEAS PARA DESARROLLARSE
El primer tema es la determinación por la Dirección General si dicha idea tiene un valor
potencial para realizarse. A pesar de todos los pronósticos cuantitativos, esta decisión será
subjetiva en una gran parte. Hay maneras para elegir cuáles ideas o invenciones se pueden
desarrollar. De hecho, habrá una discusión sobre este proceso en otra carta sobre el octavo
paso de nuestro peregrino de doce pasos en la transferencia de tecnología.
Por ejemplo: Google. Su producto original - un precursor del producto eventual - de Google era
una falla. Es decir, si hubiera tomado la decisión para continuar o no con el concepto basado
sobre criterios cuantitativos y financieros estrictamente, no habría un Google hoy. Por
supuesto, habría un producto similar pero el Sr. Larry Page no sería el "poster-niño" de la
educación Montessori.
DOS DIMENSIONES PARA LLEVAR LA TECNOLOGÍA O EL PRODUCTO AL MERCADO
Con la segunda elección – es decir la manera de llevar el producto o idea al mercado – hay dos
claves fases para deliberarse: la protección de la propiedad intelectual y la manera con la que

15. 7
la invención se llevará al mercado. La pregunta aquí se centra sobre el tipo de producto en dos
dimensiones. La primera dimensión es la naturaleza de la propiedad intelectual.
La otra dimensión hace frente al método para aprovecharse de la oportunidad económica. Es
decir: ¿se debería licenciar o fabricar el producto? Una parte de esta dimensión de llevar el
concepto al mercado se reside en la movilización de los empleados dentro del Centro. En esta
carta, vamos a hacer frente informalmente al tema de la protección de propiedad.
PROTEGER LOS ACTIVOS INTANGIBLES
Luego la decisión para desarrollar el concepto, el próximo tema es la pregunta de la propiedad
industrial / intelectual y cómo podremos protegerla. Para el centro, habría dos tipos de
propiedad intelectual: las patentes y los secretos industriales. Los posteriores son difíciles a
proteger y requieren acuerdos de confianza para no diseminar los secretos.
Los secretos industriales son más aplicables para proteger los conocimientos o diseños
técnicos. Para recibir la protección de una por un diseño, se requiere la revelación de todos los
detalles subyacente dicho proceso. Sería muy fácil para copiar la idea con algunos cambios
incrementales para evitar una violación de la patente y aprovecharse de los conocimientos sin
obligación para pagar por esos. Para esta carta, enfocamos sobre patentes.
DESCRIPCIÓN DE PATENTES
Patentes son documentos que otorgan un monopolio de veinte años en el país dónde la
patente se conceda. Patentes deben probar que el producto o diseño es verdaderamente
nuevo y único. El reto intelectual aquí se surge de la pregunta: ¿cómo nueva es nueva para
una única idea? Es decir, ¿cómo distinto debe ser un nuevo concepto frente a las alternativas
presentes en el mercado o en el dominio público?
LA VIDA DE UNA PATENTE
En México, hay una protección temporal para una solicitud de patente por dieciocho meses y
una protección absoluta hasta el cuarto aniversario de la solicitud para patentes. Si, el
concepto no se desarrolla dentro de cuatro o cinco años, un tercero calificado puede llevarlo al
mercado por una licencia concedida. Este proviso podría ser único a México pero tiene su
proprio lógico (Artículos #70 y #72 de la Ley de Propiedad Industrial o „L.P.I.‟).
En los U.S.A., por ejemplo, se puede tener una patente por veinte años sin llevarlo al mercado.
Esto es la practica de muchas corporaciones para prevenir la entrada al mercado de productos
similares que puedan sustituirse para el producto originalmente protegido. La empresa pueda
proteger su inversión en caros activos fijados pero la sociedad pierde el beneficioso de la
invención.
Sin embargo, en esta ley mexicana, hay un supuesto implícito que el oportuno periodo para
proteger inversiones por patentes „defensivas‟ deban tener un periodo de recuperación o una
vida económica entre 2,5 y cuatro años. Por lo menos, esto implica un margen de rentabilidad
(es decir, las ventas restadas por los gastos de producción y otros cargos monetarios como
impuestos) de un 20% para recubrir la inversión, que parece razonable por una empresa de
alta tecnología.
PROCESO DE SOLICITUD
Para registrar una invención a través de una solicitud de patente, es necesario investigar
patentes actuales en México, para probar que el estado de industria no cubre esta invención o

16. 8
diseño. Es decir que no hay invenciones muy similares (y no necesariamente idénticas)
todavía protegidas y que descalificarían la invención. Además es necesario determinar si la
invención es verdaderamente privada que puede ser aun más difícil aprobar.
Cuando ISIS (la consultoría de la Universidad de Oxford) había hecho su auditoría preliminar
de la tecnología de los tres centros en Querétaro para identificar oportunidades inmediatas para
la Unidad de Vinculación y Transferencia de Tecnología (U.V.T.C.), encontraron varios
conceptos con posibilidades económicas para desarrollarse.
Pero, la gran mayoría de dichas ideas tuvieron “temas graves de propiedad intelectual…” ¿Por
qué? El problema era el hecho que esas ideas con esos problemas se habían diseminado al
dominio público por medio de una revista científica y/o en una presentación en una conferencia
científica de hace doce meses (Artículo #17 de L.P.I.). Por lo tanto, la idea no era más nueva,
original o única. Esta pregunta es clave.
PROTEGER CONOCIMIENTOS VIEJOS
Sin embargo, esta pregunta puede ser ambigua (bajo de Artículo #192 de L.P.I.). Por ejemplo,
una auditoría técnica descubre una idea registrada en las notas de laboratorio hace cinco años
y el científico no es un empleado del centro ahora. Por medio de S.N.I., se podría determinar si
la idea se divulgó en una revista, libro u otra publicación.
Pero, aunque el S.N.I. no tenga un récord de una publicación y la organización queda como
dueño de la idea, hay la posibilidad que estaba divulgada a través de una conferencia que
ocurrió más de hace doce meses (Artículo #17 de L.P.I.). Es importante aquí para determinar si
se había firmado un convenio u otro acuerdo con dicho científico que pone la propiedad de los
conocimientos en el centro (Artículo #84 de L.P.I.),
Se puede contactar el científico para preguntarle si había presentado la idea en un foro público,
sería bueno. Pero, si no es posible, se tiene una decisión por tomar: si debería registrar una
solicitud por una patente. Si se solicitara una patente en esta situación ambigua, después una
diligencia debida legítima, el cargo de prueba se transferiría hacia cualquier partido que decida
resistir la solicitud de Centro.
Si dicho demandante no puede producir evidencia de una invención independiente, pero tiene
la información necesaria para elaborar los conceptos propietarios embebidos en la invención,
hay una fuerte posibilidad que el antiguo científico está aplicando sus conocimientos. Estos
conocimientos serian la propiedad del centro pero malversados por el científico.
En este caso, la solicitud ambigua sería prudente para averiguar la fuente de los conocimientos
competitivos. Entonces, la solicitud ambigua podría proteger contra dicho malversación y
diseminación de la propiedad industrial del Centro. En esta manera, sin intención de hacer
fraude, el Centro podría circunscribir cualquier futuro desafío legal con la solicitud por patente.
PROTECCIÓN FUERA DE MÉXICO
Finalmente, será importante para registrar rápido (preferiblemente a la misma vez) una solicitud
en los mercados extranjeros deseados por el centro. En la mayoría de casos se incluirían, por
lo menos,

17. 9
• Los U.S.A. (si no cubiertos con Canadá bajo de NAFTA / TLCAN);
• Europa (por medio de la Organización Europea de Patentes);
• Rusia (por medio de la Organización Euro-asiática de Patentes); así como,
• Japón, China e India.
Por supuesto, los servicios legales proveídos por abogados fuera del centro serían críticos en
la implementación de todas fases de las decisiones sobre la propiedad intelectual.
RESUMEN HASTA AHORA SOBRE EL SEGUNDO PASO
Durante esta determinación de la realística posición deseada en el mercado por medio de las
patentes u otras protecciones de los activos intangibles, la Dirección General debería enfocarse
sobre la manera para movilizar los recursos internos y, luego, realizar los beneficios del
producto en el mercado: ¿por licencia o por fabricación? En el primer paso, un centro identifica
sus ideas y conocimientos (es decir, su capital intelectual) por medio de una auditoría de la
tecnología. Luego, el centro determina las protecciones – secretos de negocios o patentes –
que son disponibles y oportunas para las ideas e invenciones deseadas para desarrollarse.
¿ES UNA PATENTE SIEMPRE UN MEDIO ADECUADO DE PROTECCIÓN?
Esta pregunta se centra en temas cotidianos (no teóricos) de la propiedad intelectual. Esas
consideraciones son importantes porque es muy fácil para socavar una oportunidad para
aprovechar la protección monopólica de una patente durante el proceso de la investigación (del
concepto de producto), el desarrollo (de la prueba de dicho concepto) y la aplicación inicial
(para hacer un prototipo) de una invención. Por otra parte, hay argumentos creíbles para
elegir otros medios de protección en circunstancias peculiares.
Está discusión es beneficiosa para nosotros porqué es fácil olvidar la vigilancia y, por resultado,
perder el derecho a la patente. Por ejemplo, un correo electrónico entre dos actores
importantes, enviada a través de la inter-net, para discutir la invención en determinar cómo
establecer el mejor modo de aplicación, se podría considerar como una divulgación pública.
Sin embargo, una difusión de conocimientos puede establecer el fundamento para documentar
la habilidad y novedad de una nueva tecnología. En este caso, se tiene un año en México para
solicitar una patente de manera formalizada después de dicha diseminación profesional.
No hace falta decir, esa frontera intelectual entre los dos tipos de divulgaciones se esfumaría
rápido y costosamente si se le demandara por un rival por haber invadido y usurpado su
solicitud u otorgamiento de patente, incluso aquellos registrados más tarde. Otra duda que se
enfrenta a los inventores y sus empleadores (por ejemplo, CIDESI), es la necesidad o la
conveniencia para solicitar por una patente en absoluto. En una sociedad dónde billonarios
(por ejemplo, Thomas Edison o Carlos Slim) dependen de la protección intelectual por el
gobierno para acumular fortunas monopólicas, parece estúpida esa duda.
Sin embargo, las vidas económicas de invenciones informáticas y de otras altas tecnologías
son muy cortas, quizás más cortas a menudo que el tiempo de esperar de obtener las patentes.
Además, las solicitudes requieren la difusión completa de los conocimientos subyacentes de las
invenciones. Hay un riesgo significativo si la solicitud se rechaza y, aún más probable, para
proteger dicha P.I. en otros mercados fueros de México. Con las empresas pequeñas, como
aquellas que CIDESI patrocinaría, podría funcionar mejor una protección a través de secretos
industriales porque:

18. 10
empresas podrían desplegar sus productos inmediatamente;
el valor de realización podría lograrse antes que se registrara otra solicitud o se emitiera
un desafío rival contra el uso de la P.I. subyacente del producto;
con la precedente de la nueva ley estadounidense, los jueces podrían permitir la defensa
del "uso público anterior" del producto (es decir, antes de una solicitud para patente
posterior por un competidor);
la empresa nueva sin muchos recursos podría evitar altos gastos incurridos en realizar
una búsqueda de patentes y en inscribir una solicitud; así como,
un pequeño número de ejecutivos obligados por un acuerdo de confidencialidad podría
facilitar el cumplimiento de la protección.
La defensa del uso público anterior se basa indirectamente sobre los artículos 22 (párrafo III) y
90 (párrafo XVII, a través de una aplicación cruzada del concepto del uso anterior de una
marca no registrada) de la Ley de la Propiedad Industrial.
¿FABRICAR O LICENCIAR?
Ahora, hay otra decisión antes de desarrollar un producto. ¿Querría el centro (si puede)
fabricar el producto, por lo menos en su primera generación? ¿O debería licenciar el producto
por medio de una concesión hacia un tercero con la capacidad para aprovecharse la
oportunidad en el mercado? La primera alternativa elimina algunos riesgos financieros por
transferirlos hacia un tercero: los gastos involucrados con la construcción de una fábrica, el
hacer de inteligencia, así como los gastos de marketing y ventas. Por supuesto, el Centro
sacrifica el 95% o más de los beneficios si el producto tiene éxito.
Aunque la decisión pueda ser evidente para un centro científico de investigación (es decir: en
favor de licenciar), hay veces cuando la elección no es tan fácil. Por ejemplo, mucho de la
investigación podría ser en el software o servicios con base en la intelección sofisticada de un
ingeniero o, más probable, un equipo de profesionales. En este caso, el Centro podría vender
las suscripciones o derechos para usar un producto intangible sin mucho gasto de inversión
para replicar el software. En verdad, el centro estaría incurriendo costos de oportunidad de
millones de pesos por licenciar un código informático ya escrito.
¿VENDER UNA IDEA O FABRICAR EL PROTOTIPO?
La decisión entre vender una idea o producir un prototipo, también, no es muy evidente. Hace
una generación, era posible tomar una década o más para gestionar el desarrollo de un nuevo
producto. En la época de información, menos tiempo es disponible porque el tiempo hacia el
mercado y la vida de un producto se han estado reduciendo significativamente. Con la
globalización, junto con la complejidad e inconsistencia de las protecciones de propiedad
intelectual a través del mundo, muchas veces el tiempo dedicado se traduce en dinero perdido.
El dilema aquí para un centro se queda en la responsabilidad asumida, si los productos no se
han perfeccionado antes de llegar al mercado.
Los daños soportados por los consumidores, podrían convertirse en los gastos aplastantes
para el centro. Mientras que pueda haber algunas protecciones en México contra esta
obligación contingente, las demandas se podrían originar en otros países con derechos
distintos. Una solución por este dilema podría ser un mercado limitado por la primera
generación del producto; es decir: un prototipo trabajando. En este ejemplo, el centro trabajaría
con algunos consumidores como un 'súper grupo de enfoque' para resolver los errores técnicos
del producto.

19. 11
UN POCO SOBRE INCENTIVOS
Para activar este proceso del desarrollo de productos, será necesario activar los agentes de
conocimientos (es decir, cada uno de ustedes) para movilizar el capital intelectual. En
diseminar los hallazgos de la auditoría de la tecnología a través de las Direcciones, el
intermediario de innovación tendrá una parte significativa en dicho impulso. Además, los
incentivos impulsarían a los investigadores, ingenieros y científicos a través del centro. Sin
embargo, los pensamientos sobre este delicado tema están mucho más allá del alcance de
esta carta. La Ley de Ciencia y Tecnología permite hasta un 70% de los beneficios financieros
al inventor por una invención realizada dentro de un centro público (Artículo #51). Además,
dicho inventor tiene que ser un académico (Artículo #52).

20. 12
TERCER PASO:
BUSCAR NECESIDADES NO SATISFECHAS EN EL
MERCADO
INTRODUCCIÓN
Este capítulo se está enfocando sobre el tercer paso, o la busca de necesidades no atendidas
en el mercado. Muchas veces, de la perspectiva del inventor, dicha identificación de
consumidores de un producto esperadamente disruptivo involucra un proceso en lo que el
inventor (o su compañero con más intuición del mercado) pensar en algunas preguntas.
¿Qué necesito ahora para hacer más fácil mi vida?
¿Hay una aplicación de mi invención o de una modificación de mi invención sin
competición y valioso a los consumidores?
Antes de comenzar, es necesario aclarar un tema. Voy a hablar de los inventores
principalmente estadounidenses, una cultura percibida como distinta de esa de México. Sin
embargo, esta coincidencia no implica una diferencia cultural pero refleja la limitación de mis
conocimientos de la historia impuesta por escuelas en los U.S.A. y Australia. El „Anexo I‟ tiene
cinco (5) lecturas sobre la formulación de un producto y la posibilidad de una oportunidad en el
mercado.
¡ESTAMOS LISTOS!
En verdad, cuando fui a INAOE hace dieciocho meses, y aprendí la biografía del fundador, me
pregunté sobre la ironía de su historia. Si este genio evidente y mexicano, Luis Enrique Erro,
hubiera nacido un 1% de la distancia de la Tierra al norte, su nombre sería una parte de
nuestro vocabulario cotidiano.
Como se puede inferir abajo, México en general; Querétaro en particular; y, el liderazgo de
CIDESI ahora tienen los elementos para esa parte del tercer paso, en buscar productos
vinculados con mercados disruptivos. Con la propiedad identificada y protegida en los dos
pasos previos, el elemento clave en esta etapa del tercer paso es lo humano.
INGREDIENTES COMUNES DE LOS PRODUCTOS DISRUPTIVOS POR EL EMPUJE DE
TECNOLOGÍA
¿Qué tienen un coche Modelo-T de Ford, una barra de Hershey, un „iMac‟ en común? Cada
líder del producto – Henry Ford, Milton Hershey y Steve Jobs / Wozniak – tuvo una visión que
una cosa reservada para los ricos debería ser disponible a todos nosotros. Entonces…
¿Qué tienen en común Alfred P. Sloan (General Motors) y David Dell? Tuvieron una visión
incremental con una convicción que toda la gente debería gozar con sus coches en colores o
sus laptops con características deseados. En estos casos, todos se aprovecharon de las
economías de las escalas. Sin embargo, cualidades comunes se surgieron en cada individuo.
LAS CALIDADES IMPULSORAS
Tenacidad: Milton Hershey había fallido tres veces antes de tener éxito.
Inteligencia: una habilidad para equilibrar percepciones de posibilidades con los conocimientos
técnicos. Steve Jobs y Steve Wozniak se aprovecharon de un experimento de Xerox para

21. 13
mejorar su producto mientras que Steve Jobs añadió nuevas posibilidades como iconos y tipos
de letras.
Suerte: Si Nikola Tesla hubiera nacido diez años más temprano y diez miles de kilómetros
hacia el oeste, tal vez „T.E.´ (para Tesla Electric) estaría patrocinando un centro de
investigación en Querétaro.
Acceso a recursos: Si Antonio Meucci se hubiera encontrado con inversores en Italia una
generación más temprano, Alexander Graham Bell sería recordado, quizás un poco, por su
trabajo con los sordos.
IMPLICACIONES
¿Así, dónde estamos en nuestra peregrinación mítica de los doce pasos? Hemos identificado y
protegido nuestro capital intelectual por medio de una auditoría de tecnología y el establecer
los secretos técnicos (de diseño) o, donde posible, registrar las patentes (o solicitudes). Al
mismo tiempo, un embajador de innovación ha estado comenzando a movilizar dicho capital.
Ahora, estamos estableciendo una dirección para esta movilización. Sin embargo tenemos que
poner en marcha este empuje de tecnología con los elementos discutidos arriba. En la opinión
de un solo hombre sin entrenamiento ni experiencia en esta área, dichos elementos son dentro
y alrededor del inventor que trabaja en CIDESI.
• Visión y tenacidad se manifestará por medio de la Dirección Adjunta de Ciencia y
Tecnología en su apoyo de los profesionales científicos y los ingenieros. Una fuente
de nuevos conocimientos se encuentra por medio de los posgrados. El liderazgo del
Dr. Carlos Rubio será clave en este elemento.
• La inteligencia se encontrará en los inventores a través de sus direcciones operativas
(es decir, diseño-y-procesos, ensayos no destructivos, materiales compuestos,
mecatrónica, metrología, así como petrolera).
• Suerte se acelerará las integraciones de las ideas diferentes hacia una invención
revolucionaria por medio del intermediario de conocimientos. En verdad, se análoga a
la ingeniería genética de las cosechas para acelerar el método tradicional de la
reproducción selectiva a través del tiempo.
• Los recursos podrían ser disponibles por los socios corporativos, CONACYT (por
pocos años más). Sin embargo, CIDESI tomaría propiedad de la propiedad industrial
subyacente de las invenciones.
CONCLUSIÓN DE LA PRIMERA PARTE DE NUESTRA DISCUSIÓN
Por lo tanto, en este tercer de doce pasos, estamos platicando sobre los dos tipos de
innovación realizada: el empuje de tecnología („tech-push‟) frente a la atracción del mercado
para una invención („demand-pull‟). Entonces, la ruta mapeada para llevar el producto el
mercado se manifestará en el séptimo u ocho paso que se llama la disciplina de márketing.
Es decir, el „tech-push‟ es la idea al buscar al mercado mientras que la „demand-pull‟ es un
deseo en busca de su gratificación. Por supuesto, un gran reto de los productos disruptivos se
queda el hecho que el mercado no existe todavía; en verdad, no se ha identificado todavía. En
verdad, como la gravedad y el Sir Isaac Newton, la necesidad ya existe pero se debe descubrir.
Esas fundaciones pueden propiciar la innovación atrás del empuje de tecnología („tech-push‟).
¿Se bastaría para innovar? ¡NO! Hay otro elemento de este tercer paso para discutir en la
próxima carta: la atracción del mercado („market-pull‟).

22. 14
Es como un partido de fútbol. Si el jugador no puede pasar la pelota al otro en una posición
para marcar un gol, no habrá una oportunidad. Sin embargo, si no hay un jugador en la
posición para recibir el pase para marcar, incluso un pase perfecto no causaría una ola
mexicana porque no habría un gol por celebrar.
Con la ayuda de mi compañero de Peace Corps, el señor Salvador Viñals, vamos a explorar
este aspecto un poco más oscuro. Pero con respecto a los elementos para empujar las
invenciones… ¡estamos listos!
BREVE EXPLICACIÓN DE LA SEGUNDA PARTE DEL TERCER DE DOCE PASOS DE T.T.
Hasta ahora, hemos discutido una mitad del proceso informal para discernir si hay un mercado
posible. Esta actividad no es muy profunda – el análisis comprensivo se producirá por medio
de los séptimo y octavo pasos. Aquí nos interesamos en una posibilidad (por ejemplo, una
estimación espontanea de una probabilidad mayor a un 50% que existe una necesidad real).
Por tanto, se debe tener la capacidad para satisfacer dicha necesidad percibida. En verdad,
este ejercicio intelectual representa una integración del empuje de tecnología („tech-push‟) junto
con la atracción del mercado para una invención („demand-pull‟). Dicha conexión recuerda el
ejemplo de dos jugadores de fútbol: uno con la pelota para pasarla (tech-push) y otro para
recibir el pase y marcar un gol ('demand-pull').
El reto significativo se queda en la dificultad para percibir una necesidad cuando un mercado o
la demanda ya no existe, como es explicado por Steve Jobs al recordar su visita a Xerox en
1979 cuando había visto el prototipo de la computadora „Alto‟ con características raras (y
rechazado por Xerox) de la informática visual.
“Yo estaba deslumbrado por lo primero que [Xerox] me mostró, que era la
interfaz gráfica de usuario [es decir, los iconos]. Pensé que era la mejor cosa
que jamás había visto en mi vida… [el Alto] era muy deficiente, lo que vimos
estaba incompleta... Pero aún así no lo sabíamos en el momento pero... el
germen de la idea estaba allí y se había hecho muy bien y... dentro de los
diez minutos, era obvio para mí que todos los equipos [informáticos]
trabajarían así algún día.”
Es tan sencillo.
UN EJERCICIO PRÁCTICO PARA DISCERNIR UNA POSIBLE DEMANDA (POR TANTO, UN
MERCADO)
Quiero agradecer a mi compañero del Cuerpo de Paz, el Sr. Salvador Viñals. Este nuevo
amigo – para mí y CIDESI (por algunas semanas gracias a la Maestra Daisie Hobson) – tiene
mucha experiencia en T.T. en Boston y a través del mundo como un gerente de productos; es
decir, el funcionario que tiene que identificar y conectar las tendencias latentes de „tech-push‟ y
„demand-pull‟ para llevar un producto al mercado con éxito. Ahora en León sirviendo con
CIATEC, el Sr. Viñals (nacido en Barcelona, otra región de innovación) ha compartido sus
pensamientos sobre la detección de una necesidad como precursor de una oportunidad
comercial.
“La técnica de hacer varias veces la pregunta „¿por qué?‟ por cinco
veces (aproximadamente) se puede utilizar para encontrar eficazmente
la causa subyacente de un problema, la verdadera razón de una

23. 15
petición o la razón última detrás de una cuestión. La razón por la
eficacidad de los „cinco porqués‟ es porque esta técnica obliga a la
persona que contesta las preguntas evitar las suposiciones, y
metódicamente le fuerza a realizar un análisis penetrante, para
desactivar prejuicios, preconceptos, la lógica falsa, generalizaciones,
los clichés, la inclinación hacia 'yo también'. Esta técnica se centra en
las soluciones y no las causas, los síntomas o consecuencias, así
como en la separación de la causa del efecto y viceversa.
“Para utilizar la técnica de los 'cinco porqués‟, hay que empezar por
una descripción concisa del problema o la cuestión de la que usted
está tratando de analizar. Luego, pídale el primer 'porqué' (¿Por qué
ocurre esto?). Si la respuesta no se identifica la causa del problema o
la cuestión de la continuación, pedir un segundo '¿por qué?' y repita.
En general, usted debe encontrar la causa raíz para el quinto 'porqué'
(o, a veces, aún más 'porqués' podrían ser necesarios).
“¿Cómo se sabe que se hizo el número suficiente de „porqués‟? Es
decir, ¿cómo sabes que se ha encontrado la causa raíz del problema?
Al analizar la respuesta que usted no puede encontrar un subsiguiente
síntoma o efecto. Es muy importante que todo el proceso de las
preguntas no se conviertan en la serie estándar de „¿Qué?‟ o „¿Quién?‟
o „¿Cuándo?‟ o „¿Cómo?‟ o „¿Dónde?‟ y centrarse en el „porqué‟. El
objetivo es profundizar en el proceso, no en las cosas, personas,
tiempo, lugares o soluciones. La técnica se aplica mejor con un equipo
relativamente pequeño (3-5 personas) pedir a los „cinco porqués‟.
“A continuación, analizar cuidadosamente las respuestas para decidir si
una nueva ronda es necesario o si la causa ha sido identificada. Es
muy importante también, para „advertir a‟, y para hacer plenamente
conscientes de, la persona que se pregunta sobre el proceso para que
él /ella no esté molesto o defensivo. A veces es necesario hacer una
pausa del interrogatorio porque la persona entrevistada puede
necesitar tiempo para pensar, reflexionar, o para consultar a otras
personas.
“Tal vez, la técnica de los „cinco porqués‟ se originó en Toyota cuando
la desarrollaron y/o la aplicaron a sus métodos de fabricación de
vanguardia. [Aquí está un ejemplo sencillo para ilustración.]
“Problema: El cliente no está contento.
¿Por qué? No hemos entregado los bienes o servicios cuando dijimos
que lo haríamos.
¿Por qué? El trabajo tardó mucho más de lo que habíamos pensado.
¿Por qué? Subestimamos la complejidad del trabajo.

24. 16
¿Por qué? Hicimos un cálculo rápido y no teníamos una lista de las
distintas fases o etapas, actividades y tareas para realizar.
¿Por qué? Estábamos muy ocupados y corriendo detrás de otros
proyectos.”
APLICACIÓN EN CIDESI DE LOS “CINCO PORQUÉS”
¿Parece imposible, esta técnica de los “cinco porqués”?
¡Síííííí! ¿Dicen ustedes?
La buena noticia que, aquí y ahora, un de nuestros Departamentos ha aplicado implícitamente
esta técnica de los “cinco porqués” cuando inventaron un dispositivo para telemedicina (es
decir, la aplicación de la tecnología de comunicaciones para ampliar el alcance de médicos y
enfermeras lejos de pacientes posibles aislados en el campo). ¿Cómo podemos aplicarla?
Sencillamente, amigos y amigas:
Problema: muchos mexicanos mueren jóvenes.
¿Por qué? Una de cada cuatro o cinco muertes es de enfermedades que serían manejables si
detectadas tempranas.
¿Por qué? La enfermedad se es detectada demasiado tarde.
¿Por qué? Pocos mexicanos toman las pruebas de salud preventiva.
¿Por qué? Muy pocos hospitales tienen los dispositivos electrónicos para probar a personas.
¿Por qué? Dichos dispositivos son demasiado caros para los hospitales públicos.
Con este hallazgo, obtenido por otros medios (antes del escrito de esta carta), el equipo del
Ing. Sadot Arciniega ha descubierto una necesidad fundamental en México: la falta de pruebas
de salud preventiva para la gente de escasos recursos y, muchas veces, muy alejada de los
pocos hospitales públicos que los tienen.
Esta escasez, como un reto nacional, era la semilla de una futura tecnología „demand-pull‟,
expresado por la pregunta: “¿Cómo podremos extender esta tecnología hacia todos?”. Otra
pregunta definía la capacidad de „tech-push‟: ¿Tenemos la habilidad para cerrar dicha brecha?
Se percibió que el mercado en México para una solución sería transparente (es decir, un
mercado de monopólico con un solo punto de inflexión clave, la Secretaria de Salud). Después
de tres años de mucho esfuerzo, se fabricó un prototipo para una solución digital en la que una
aplicación de software menos costoso puede reemplazar el hardware caro de los dispositivos
tradicionales.

25. 17
CUARTO PASO:
DESARROLLAR CUALIDADES INTERNAS PARA
DURAR ALGUNOS AÑOS SIN ÉXITO (ES DECIR,
PARA CRUZAR EL „VALLE DE LA MUERTE‟)
UNA DESCRIPCIÓN DEL „VALLE DE LA MUERTE‟ COMO EL CUARTO PASO
En este paso, el „Valle de la Muerte‟ no es un logro o meta específico pero un hecho de la vida
en T.T. El „Anexo I‟ tiene cinco (5) lecturas sobre una nueva manera de financiamiento a través
del Valle de la Muerte, un modelo operativo para preservar recursos escasos y un camino
similar a través de otro valle letal.
Dos descripciones por profesionales exitosos en el área de la transferencia de tecnología
describen este fenómeno. Primeramente, los hechos fríos de la vida (mejor dicho como hechos
de la muerte).
• Un 7% de las ideas propuestas tiene una potencial para desarrollar.
• De estas ideas para desarrollarse, un 27% consiguen la protección de propiedad
intelectual y luego licenciada.
• De los ideas patentadas y licenciadas, un 32% son llevado como productos al mercado;
así como,
• Una mitad de los productos protegidos se quedan en el mercado por dos años o más.
Fuente: The Technology Commercialization Manual;
DeGeeter, Melvin; 2010; página 26.
Entonces: 0.07 x 0.27 x 0.32 x 0.50 = 0.3% tendrán éxito o una de cada 333 ideas. Además,
las invenciones desarrolladas hacia prototipos, como el E.C.G. virtual, tendrán una probabilidad
de éxito de un sexto. Una descripción narrativa puede poner en una perspectiva sobre este
Valle:
“El gobierno…proporciona el apoyo primario para la investigación
básica…mientras que los inversionistas privados invierten mayormente en
productos …más avanzadas [es decir: la investigación aplicada y
comercialización] con mayores posibilidades, conceptos probados y
prototipos…pero el continuo financiamiento por medio del ciclo de innovación
es un reto para…la comercialización de la tecnología…este déficit de
financiamiento entre la investigación básica [de los centros de CONACYT] y
los productos comercializables…[se llama] el „Valle de la Muerte‟
tecnológico….”
–Cathy Swain, Universidad de Texas, Oficina de Investigación y T.T.
Fuente: Oficinas de Transferencia de Tecnología; ADIAT; c. 2010; página
269.
AUNQUE CRUCE POR OSCURAS QUEBRADAS, NO TEMERÉ NINGÚN MAL…
Aunque, el número de patentes aumentaron por más de seis veces en el primer decenio
después la implementación de la ley „Bayh-Dole‟ (sobre lo que se basa mucho de la “Ley de
Ciencia y Tecnología” de 2009 en México), diez años es mucho tiempo. Además, el

26. 18
fundamento e infraestructura de los conocimientos, la investigación y las vinculaciones entre las
universidades o centros científicos en los U.S.A. eran más avanzados en 1980.
Por ejemplo, el nivel de los I+D+i como un porcentaje de P.I.B. era entre seis o siete veces en
los U.S.A. antes de la Ley „Bayh-Dole‟ que ahora en México después tres años
(aproximativamente un 2.25% frente a 0.37%). Por lo menos, el P.I.B. por cápita en los U.S.A.
(ajustado por los cambios de precios) era casi dos veces más alto en 1980 que ahora en
México. Sin embargo, CIDESI tiene mucho capital intelectual acumulado de veintiocho años de
investigaciones y un ejemplo de éxito en una invención.
Con la colaboración entre direcciones y laboratorios, nuevas ideas como el E.C.G. remoto
pueden surgir. De hecho se requieren entre cinco y diez años para que los ingresos
autogenerados de la T.T. puedan recuperar los gastos. A menudo, este equilibrio se logra con
uno o dos productos muy exitosos llevados al mercado. En verdad, CIDESI se encuentra en
este Valle ahora porque el Centro ha empezado la reestructura y el entrenamiento para
movilizar su capital intelectual (a través de los cursos de „Oxbridge‟).
…PORQUE TÚ ESTÁS CONMIGO: TU VARA Y TU BASTÓN ME INFUNDEN CONFIANZA…
En el tiempo de esperar, CIDESI puede sobrevivir con los convenios y subsidios del gobierno
federal mientras que el Centro proteja su propiedad intelectual, desarrolle los prototipos, pruebe

27. 19
los conceptos y aprenda a negociar con los inversionistas para licenciar sus invenciones e
innovaciones. En este tiempo, el intermediario de conocimientos, como un campeón de los
cambios culturales necesarios para que CIDESI pueda enriquecerse, puede fomentar algunas
medidas para cruzar el Valle de la Muerte:
• debate sobre el tipo de mercado del producto o servicio (con el cuadro del Sres. Viñals y
Kawasaki arriba);
• la identificación de necesidades y recursos para los proyectos;
• la rendición de cuentas del desempeño de dichos proyectos (con el „dashboard‟ de la
Maestra Hobson y la planeación antes del proyecto);
• la inteligencia del mercado a través de la revisa constante de las noticias (como ahora);
• pensamiento en los recursos necesarios en el futuro para establecer el lugar en el
mercado de CIDESI (por acelerar la comercialización del E.C.G. u otras invenciones);
• planeación estratégica detallada para el corto, medio y largo plazo (con la información ya
recogida);
• tomar los riesgos pequeños para aprender, ¿cómo tomar riesgos calculados?; así como,
• para continuar con la técnica de „los cinco porqués‟, para acostumbrarse hacia el
perseguir de más respuestas luego de la primera respuesta correcta.
OTRA DIMENSIÓN DEL VALLE DE LA MUERTE
Típicamente, dicho Valle de la Muerte representa la falta de recursos proveídos por inversores
para llevar ideas e invenciones hacia el mercado. Más allá de los retos financieros, hay otras
causas de fracaso. En su artículo, el Dr. Ventura, el líder del laboratorio de la
supercomputadora en CIDESI, explora un ejemplo cómo la ausencia de estándares entre
países puede minar esfuerzos para realizar comercios críticos en nuevas tecnologías.
Sin embargo, es necesario decirles a ustedes que el texto incluido, en este correo, es un
resumen no exacto del artículo completo, que es el archivo adjunto. Por tanto, es importante
leer dicho documento sometido por el Dr. Vega. Finalmente, es necesario recordar que las
ideas de los autores son sus propias, como propiedad intelectual.
Introducción
"Cuidados que se deben de tener cuando se transfiere tecnología sin
identificar las condiciones que privan en nuestra república mexicana.
Caso práctico: normatividad de puentes carreteros. El tratado de libre
comercio entre Canadá, EEUU y nuestro país abrió la oportunidad
comercial, vía carretera entre las tres naciones, sin problema. Pero ni
los vehículos, ni las cargas vehiculares se pudieron copiar y usar. Así
nos daremos cuenta que hay una fenomenología propia de esos
países, las cuales no se parecen a lo que sucede en México.
Incluiremos también el reglamento Eurocódigo por ser de naturaleza
multinacional.”
El Ejemplo de carga viva
"El reglamento OHBDC ofrece dos opciones para considerar las cargas
vivas en el diseño: la primera consiste en aplicar las cargas (por eje) de
un vehículo de cinco ejes, y la segunda, una carga uniformemente
distribuida en un ancho de 3 metros, de 10 KN/m, más la primera carga

28. 20
reducida en un 30%. El número de carriles de diseño se toma como la
parte entera que resulta de dividir el ancho del puente entre 3,600 mm.
Cuando el ancho del carril sea menor de 3,600 mm, se tomarán como
carriles de diseño, el número y ancho de los carriles de tráfico
correspondientes. Cuando el ancho este entre 6,000 mm y 7,200 mm,
se tomarán dos carriles de diseño, con un ancho igual a vez y media el
ancho de la superficie de rodamiento.
"Aquí aparece la denominación de las cargas “HS” y surge la de
vehículo virtual “HL-93”. Esta carga se llama “virtual” porque no
representa algún vehículo en particular, y no intenta relacionar la carga
permitida, pesos ilegales ni cargas de corta duración. El modelo básico
de cargas vivas que propone este reglamento, consiste en tres cargas
virtuales: carga de camión de tres ejes, carga de tándem (dos ejes) y
carga uniforme. Para el caso de la carga de camión de tres ejes, el
espaciamiento entre los ejes traseros debe variar entre 4.3 m y 9.0 m,
en su caso, producir los mayores elementos mecánicos. Además, ésta
carga se debe de afectar por un factor de impacto.”
Reglamento Eurocódigo
"El Eurocódigo es una propuesta de reglamento que trata de unificar
criterios, para la construcción y proyecto de la infraestructura de los
países pertenecientes a la Comunidad Económica Europea. Este
reglamento maneja el concepto de carga virtual en la definición de las
cargas vivas para el diseño de puentes. Como ya se mencionó, el
concepto de carga virtual sirve para representar condiciones de tráfico
y no a un vehículo en particular.”
Clasificación de acciones
"Las acciones debidas al tráfico se clasifican en: variables y
accidentales; las cuales son representadas a través de varios modelos
que más adelante se detallaran. El tráfico de vehículos, incluyendo su
efecto dinámico, es considerado por este reglamento para los
diferentes tipos de acciones, se clasifican en varios grupos. Las
acciones accidentales corresponden a colisiones de vehículos con
elementos estructurales. Estos valores se utilizan para el diseño de los
elementos de protección.
"Las cargas debidas al tráfico son producidas por automóviles,
camiones y vehículos especiales para transportar cargas no usuales,
generalmente excedidas en peso y dimensiones. En la definición del
modelo de cargas se utiliza el concepto de cargas virtuales o
nocionales, las cuales se definen para representar diferentes efectos
de tráfico sobre los puentes.

29. 21
"Los modelos de carga propuestos representan los siguientes efectos
de tráfico:
• concentrada más una carga uniforme, las cuales tratan de
representar el efecto del tráfico de camiones y automóviles
para verificación global y local;
• un eje longitudinal sobre un área de contacto de la llanta en
cubrir el dinámico del tráfico normal en elementos estructurales
de longitud corta para verificación local;.
• para representar cargas especiales en la verificación general y
local; así como,
• para congestionamiento para verificación general.”
Condiciones que privan en la República Mexicana
"Para los primeros años de la puesta en vigor del Tratado de libre
comercio (1997) no se tenía un reglamento mexicano de puentes
carreteros, surgen la inquietud si usando una reglamentación
extranjera era lo más acertado para llenar esta deficiencia tecnológica.
Solo se contaba con una reglamentación mexicana de pesos y
dimensiones; pero la carga para no dañar el pavimento de carreteras ni
se parece al tráfico normal ni al de cargas vivas extranjeras. En
estudiar la estadística del peso real de vehículos, se observan dos
poblaciones bien definidas."
[Una parte importante es la evidencia que...] "muestra una tendencia de
llevar lleno de carga el vehículo, sobrepasando el límite de pesos y
dimensiones. Estas cargas se pueden ingresar en un análisis
estructural y poder ver, en función de la longitud del puente (claro),
que efectos mecánicos producen, y comparar las consecuencias. Si
usáramos las reglamentaciones norteamericana y canadiense sin
ningún análisis, estaríamos subvalorando los efectos puesto con el
eurocódigo, por su naturaleza multinacional, y es más apegado a
nuestra realidad.
Conclusión
"Si bien utilizar reglamentación extranjera de apoyo en normas de
ingeniería nacional. Es útil, principalmente cuando carecemos de
alguna materia en códigos, para comparar qué especificaciones se
pueden implementar y en qué otras solo deberán usarse como
referencia. En el presente caso, tomar la metodología es positiva
(tener vehículo reglamentario, combinaciones de cargas, factores de
seguridad, fenomenologías como vientos, sismos regionales, etc.), para
aplicarla al tráfico y condiciones de nuestro país."

30. 22
CONCLUSIÓN DE LA DISCUSIÓN DEL CUARTO PASO
Hemos estado discutiendo el cuarto de doce pasos de la transferencia de tecnología (T.T.) – el
Valle de Muerte tecnológico, o la brecha de recursos para vincular los resultados de la
investigación básica con los inversores impulsados por la rentabilidad de productos derivados
desde los conceptos probados. No está bien ni mal; esta es. Dicho „valle‟ parece más como un
periodo de germinación que una fuerza oscura. ¿Por qué? CIDESI ha tomado algunos pasos
iníciales a través de esta brecha de transición:
1. Dos invenciones preparándose para llevarse al mercado;
2. Una buen historial con clientes y transacciones con ellos;
3. Más vigilancia sobre los proyectos por medio del „dashboard‟ de la Maestra Hobson;
4. Estudios exhaustivos de la estrategia y los mapas de T.T.
5. Un guía para el camino al mercado dado por el Sr. Viñals;
6. Colaboración con CIDETEQ y CIATEQ en L.A.B.T.A. para progresar en la ausencia
prolongada de una U.V.T.C.; y,
7. Los subsidios de CONACYT por los próximos cinco o diez años por lo menos, visto como
el apoyo de un incubador de negocios.
Entonces, este valle es más como un proceso hasta diez años durante los cuáles CIDESI va a
desarrollar habilidades claves para funcionar de más y más como una organización con fin de
lucro.

31. 23
QUINTO PASO:
INFRAESTRUCTURA INTELECTUAL DE LAS LEYES Y
VINCULACIONES PARA ENFRENTAR A, Y SOBRE-
VIVIR, EL VALLE DE LA MUERTE (ES DECIR, LA
IMPORTANCIA DE COLABORACIÓN EXTERNA)
INTRODUCCIÓN AL QUINTO PASO: EL CONCEPTO DE INFRAESTRUCTURA INTELECTUAL
El quinto de doce pasos de T.T. aplica un término vago de 'vinculaciones'. ¿Cuáles son estas
vinculaciones? Se integran hacia una infraestructura intelectual para permitir la realización de
la meta nacional de movilizar el capital intelectual acumulado por CINVESTAV, el I.P.N.,
U.N.A.M. y CONACYT desde dos generaciones por lo menos. La fuente principal de dicha
infraestructura se base en la Ley de Ciencia y Tecnología de 2009 (L.C.T.), como haberse
actualizado.
Vamos a analizar a fondo esta L.C.T. para pensar en la posibilidad de construir una
infraestructura intelectual dentro de Querétaro en general y en CIDESI en particular. El „Anexo
I‟ tiene seis (6) lecturas sobre la manera para fomentar la colaboración entre instituciones y los
beneficios regionales por hacerlo. Ahora, tenemos un buen ejemplo práctico proveído por el
éxito inicial del Laboratorio de Tecnología Aeroespacial (Lab.T.A.), para promover el compartir
de hallazgos y conocimientos, ampliando el alcance y eficacia de la colaboración aeroespacial
en la ingeniería aplicada y materiales compuestos.
LA ESTRATEGIA NACIONAL MÁS ALLÁ DE LA AERONÁUTICA Y LA PERSPECTIVA DE
QUERÉTARO
Pero, en sí mismo, el Lab.T.A. no podrá servir como la fundación de la infraestructura
intelectual de Querétaro porque su misión es nacional y se centra en un solo sector de la
economía. Por supuesto, si Querétaro quiere ser el „Boston‟ (o, más aplicable, el „Seattle‟) de
México, la industria aeronáutica tendrá que establecer el epicentro de dicho crecimiento. Sin
embargo, hay aplicaciones cruzadas de aeronáutica hacia otras industrias, así como
invenciones y conocimientos independientes de dicha área.
La L.C.T. es una estrategia nacional para hacer, a México, una sociedad técnicamente
sobresaliente. Los términos militares se pueden aplicar aquí aclarar los conceptos. En el
„estado final‟ (es decir, „the end state‟) se define en los Artículos 2 y 37 como la afirmación de la
visión nacional. Dicha sociedad del futuro será un país técnico, con una cultura innovadora que
se entrelaza con conocimientos, hallazgos de experimentos, resultados de las pruebas de
conceptos, las puntas de partida por medio de prototipos, etc.
En este esquema tradicional, habrá una estrategia para explotar los recursos materiales e
intelectuales para lograr una cultura moderna (como especificada en los Artículos 4, 35, 39 y
40). Se parecería como declaración de la misión corporativa. Hay tres metas estratégicas
identificadas por la L.C.T.: Descentralización de innovación e investigación; un puente sobre el
Valle de Muerte tecnológico; así como, la posibilidad para transferir la tecnología a través de las
nuevas empresas privadas en conjunto con los Centros u otras entidades públicas. El énfasis

32. 24
aquí sería sobre el desarrollo de una profundidad de alto talento, especialmente captado en las
PyMEs.
LA IMPLEMENTACIÓN AQUÍ Y AHORA
Los tácticos serían las medidas iniciadas por los Centros et al. para enfocar los recursos hacia
las metas estratégicas con las políticas de educación continua, incentivos para colaborar, el
establecimiento de U.V.T.C.s, convenios para integrar esfuerzos con universidades, aprovechar
a las incubadoras, etc. Las actividades incluirían esfuerzos de individuos impulsados por
oportunos incentivos. Se encuentra referencias a estas actividades en Artículos 33, 40, 48 y 51.
LOS PROBLEMAS Y RESTRICCIONES
Las U.V.T.C.s y la ley tienen un historial de fracaso por los tres años después la promulgación
de la L.C.T. en 2009. La ley intentaba impulsar una revolución científica con una inversión de
un 1% del P.I.B. (Artículo 9) en los D.+I.+i. (todavía menos de un 0.4%) y la creación de unas
veintisiete U.V.T.C.s, ningunos de los cuales ocurrió. Aunque la meta de difundir los
conocimientos por medio de la descentralización de la innovación es explícita, hay restricciones
institucionales y de la naturaleza humana que van probablemente a minar esta L.C.T.
UNA PERSPECTIVA EQUIVOCADA POR LOS ACTORES IMPORTANTES PERO NO OPORTUNOS
Primero, la ley trata de institucionalizar la innovación como un proceso, de arriba hacia abajo,
liderado por el Gobierno Federal en D.F. Habría comités o foros de innovación y para vincular
instituciones a través de los sectores (Artículos 8, 36, 37 y 41). Por algunas razones
perceptibles, se espera una decepción con esos esfuerzos.
El liderazgo del Consejo General de Investigación Científica, Desarrollo Tecnológico e
Innovación; del Foro Consultivo Científico y Tecnológico; así como, los comités de sectores se
dividirán por lo menos entre una docena de Secretarias, dos ramos del gobierno federal, cuatro
instituciones nacionales científicas, etc. ¿Se espera en serio el impulso de una cultura
emprendedor e innovadora al nivel local en medio de este confusión de agencias rivalizando
desde sus varias perspectivas de arriba hacia abajo?
LA MUERTE PARA LAS U.V.T.C.S ANTES NINGUNA OPORTUNIDAD PARA COMENZARSE
Segundo, sobre el sujeto de las U.V.T.C.s, el Artículo 41 dice, “Las unidades [es decir, las
U.V.T.C.s] a que se refiere este artículo, en ningún caso podrán financiar su gasto de operación
con recursos públicos.” Hay un dilema que parece como el Valle de Muerte en una pequeña
escala. Es casi imposible para empezar una U.V.T.C. porque las empresas privadas no
quieren pagar el dinero de semilla sin una idea del valor futuro ni la posesión de la propiedad
intelectual.
Además, CONACYT ha emitido vagos lineamientos sobre la posesión de la U.V.T.C.s y la
propiedad intelectual. Evidentemente, dichos lineamientos se dan a interpretaciones
divergentes entre dos centros en Querétaro y prohibitivo para los inversores (por ejemplo, que
CONACYT o el Centro tienen la propiedad intelectual ¡a pesar de la inversión privada en la
U.V.T.C. al principio!). En resumen, adiós a la U.V.T.C. como concebida por esta L.T.C.
UN MONTÓN DE CEREBROS EXCELENTES PERO POCO BUENO SENTIDO COMÚN
Tercero, la innovación se base en visiones y esfuerzos particulares o, alternativamente, por
individuos en colaboración para crear un concepto integrado. ¿Es realista para esperar
tecnócratas en el gobierno federal para pensar y tomar decisiones con un modo de pensar

33. 25
emprendedor? Después de todo, la fuente de recursos para alcanzar las metas loables en la
L.C.T. origina de D.F.
Dicho sencillamente: ¿se ha pensado en porqué hay un cien „consultores independientes‟ por
cada Steve Jobs? Típicamente, estos consultores tienen mucho más capital y experiencia que
tuvieron los „dos Steves‟ en 1975 cuando habían fundado Apple en un garaje de los padres de
Jobs. Los consultores prefieren evitar el riesgo emprendedor y tomar un poco dinero de
muchos negocios por medio de compartir conocimientos sin enfocar sobre una idea
revolucionaria.
Dicho sencillamente: ¿se ha preguntado que hay un cien de tecnócratas (como esos que
escribieron esta L.C.T.) para cada innovador? Porque, se faltan la visión emprendedor que va
más allá del riesgo evidente. Los emprendedores quieren cambiar algo – el mundo, un
mercado, sus industrias. Los tecnócratas se impulsan por control y por la gestión del statu quo.
Si alguien ha sido un científico exitoso por muchos años, bajo el sistema de publicación de
S.N.I., es difícil esperar que él quisiera arriesgar su prestigio y su cómoda vida cotidiana para
empezar, o incluso apoyar, un „start-up‟. Por tanto, cuando ideas aparentemente extravagantes
se surjan para la financiación, ¿será un tecnócrata dispuesto para otorgar recursos para un
iniciativa radical o un idea „incrementalísima‟ pero más segura? Creo que la última.
DANTE TUVO SINRAZÓN DESPUÉS DE TODO: NO ES EL TIEMPO PARA ABANDONAR TODA
ESPERANZA
A causa del control de los fondos mixtos y los recursos para pagar los convenios bajo la L.C.T.,
las personas equivocadas tomarán las decisiones equivocadas. Entonces, los conocimientos
más valiosos serán oprimidos por una combinación de una aversión institucional al riesgo, así
como un prepotente marco gubernamental de transparencia que desalienta el tomar de riesgos
porque las pérdidas casi ciertas soportadas por muchos proyectos se podrían representar, por
rivales políticos, como malversaciones de recursos públicos.
Estos hallazgos son desalentadores. Sin embargo, hay una señal aquí muy clara. Afuera de
D.F., será la iniciativa de CIDESI, junto con otros centros y universidades, que hará posible
esta revolución cultural para transformar a Querétaro desde una colección dispersada de alto
talento hacia el „Boston‟ de México. Es verdad que el I.P.N. y la U.N.A.M. toman muchos de los
recursos por I.+D.+i. en el país. Es la misma realidad en los U.S.A. con el foco aparente de
investigación cerca de Washington. Pero como en los U.S.A., otras ciudades puedan surgir en
México como ejes de innovación y progreso.
Se ha avanzado mucho en la colaboración entre los tres centros en Querétaro, liderado por
nuestro Director de CIDESI, el Dr. Rubio Castillo. Personalmente, estoy muy feliz de leer este
artículo porque este tipo de colaboración es el futuro no sólo de nuestro Centro sino todo
Querétaro. De hecho, el Dr. Rubio tiene buenos socios en esta opinión. KPMG cree que
Querétaro está convirtiendo en uno de los centros mundiales para localizar las empresas para
'outsourcing'. Sin embargo, la visión del Dr. Rubio se extiende mucho más allá de KPMG.
REFLEXIÓN SOBRE EL QUINTO DE DOCE PASOS DE LA TRANSFERENCIA DE TECNOLOGÍA
En realidad, mucho tiempo dedicado a este quinto paso. ¿Y por qué es eso?, se puede
preguntar. ¿Por qué es el más importante? Bueno, gracias, Dr. Sherlock Holmes (o, "...,
Sherlock"). Este quinto paso sobre las vinculaciones lanza dos transiciones: desde una idea
hacia la realidad, así como desde el interior hacia el exterior intelectualmente e

34. 26
institucionalmente. Hasta ahora en este programa de doce pasos, nos hemos centrado
principalmente en las actividades y cambios en CIDESI para movilizar el montón de capital
intelectual acumulado desde 1984:
• un intermediario de ideas, conocimientos, datos y hallazgos experimentales para crear
productos potenciales a través de la integración de ideas diferentes;
• que el mismo intermediario como caminar, hablar del circuito de la innovación abierta
entre las disciplinas y las direcciones operativas;
• identificación continua y la protección permanente de la propiedad intelectual como la
sustancia de dicho capital intelectual;
• identificación de un mercado posible (preferentemente disruptivo y no descubierto) para
movilizar el capital intelectual interno y realizar su valor;
• el período de gestación para reducir la brecha entre la investigación básica y aplicada
para llevar las invenciones al mercado (conocida como el Valle Tecnológico de la
Muerte), y,
• una parte de este quinto paso centrándose en el locus de control de la innovación y la
invención (es decir, justo aquí, justo ahora y no desde el D.F.).
EL CONTEXTO HISTÓRICO: UNA ÚNICA ÉPOCA
Ahora es el tiempo para aclarar el contexto de la transición externa. En estas discusiones hasta
el momento, se supone siempre que el CIDESI y sus instituciones hermanas en los alrededores
de Querétaro (es decir, CIATEQ, CIDETEQ, CINVESTAV-QRO, et al.) se mantienen de forma
independiente para preservar la mayor fuente de ingenio: la vinculación entre las diversas
líneas de pensamiento generadas por distintas culturas científicas y de ingeniería.
La siguiente y ultima parte de este quinto paso se discutirá el valor de la colaboración entre
instituciones, como demostrado para las vinculaciones internas en la discusión de la semana
pasada por la Sra. Pellicciotto del Peace Corps. Con estos diversos Centros de pensamiento
aquí en Querétaro, el pedernal golpea el acero para crear la chispa de la invención. Antes de
iniciar la discusión, sin embargo, se debería considerar el contexto en el que esta colaboración
se lleva a cabo.
¿Por qué? Debido a que CIDESI no es una institución aislada, sino un Centro clave en la
ciudad crucial en un momento fundamental de la historia del país. Al igual que México se
convirtió en una nación plenamente soberana el cinco de mayo de 1862, se permita que, para
su aniversario ciento cincuenta, celebre su nacimiento como una primera potencia económica y
tecnológica.
LA CONVERGENCIA DE TRES PUNTOS DE INFLEXIÓN
Las traducciones incluidas para esta semana analizan dos de tres de México los puntos de
inflexión. Tres puntos de inflexión están convergiendo para hacer posible el alcance el destino
del país en la próxima generación o dos. El punto de inflexión no discutido en las traducciones,
no es sobre geopolítica solamente, sino también un producto de los esfuerzos del país para
entrar en el tumulto del libre comercio. Como el país con más libre comercio en el mundo,
México no está pretendiendo solo para participar en el mercado, pero para acelerar su
liderazgo dentro de él. México ha negociado más de cuarenta acuerdos de libre comercio para
anunciar su llegada.

35. 27
EL PRIMER PUNTO DE INFLEXIÓN: LA POSICIÓN EN EL MERCADO MUNDIAL
En primer lugar es la ventaja geográfica de México como un proveedor y el fabricante en un
mundo más y más estrechamente vinculado por el comercio. México se encuentra en el punto
medio en un eje Este-Oeste entre Asia y Europa por vía aérea o por mar (los dos más rápidos
medios de transporte, con pocas fronteras), así como en el punto medio en las Américas (es
decir, un eje Norte-Sur).
EL SEGUNDO PUNTO: UN MOMENTO DE DESTINO
Los otros dos puntos de inflexión son cualitativos y se cubren en las traducciones. En primer
lugar es el punto de inflexión basado en el conocimiento. Durante dos generaciones, el país ha
construido una sólida base de capital intelectual a través de las actividades del CINVESTAV y,
a partir de diez años más tarde, el CONACYT. Complementando este inventario intelectual es
el medio para desplegarlo. El gobierno ha promovido deliberadamente la entrada de inversores
extranjeros y fuentes de financiamiento para importar, e integrar, la tecnología y la experiencia
extranjera. Al mismo tiempo la sociedad y sus universidades han acentuado la educación en las
ciencias y la ingeniería en la medida en que México produce más graduados en ingeniería cada
año que su vecino del norte.
Todo este desarrollo intelectual se produce en un momento en que varias naciones con altos
niveles de conocimientos son cada vez más carente de la mano de obra para su aplicación.
Estas naciones son partes de la Unión Europea (incluidos los miembros más pequeños, pero
ricos en conocimientos, como Dinamarca, Países Bajos, y Suiza), así como, tal vez, y en menor
medida, Japón, Corea y Taiwán. ¿Puede alguien ver un intercambio natural aquí? Eso se
llama una ventaja comparativa en la economía con el beneficio añadido de una plataforma de
comercio relativamente favorable con los U.S.A.
EL TERCER: SOBRE EL LIDERAZGO HACIA EL FUTURO
El último punto de inflexión con ofertas de la estructura de la sociedad misma. Como los
artículos señalan, Colombia ofrece un claro ejemplo de donde se la llevará a México con una
eventual victoria para el imperio de la ley. Y México debe prevalecer. La seguridad está
mejorando poco a poco, ya que el gobierno pone en marcha un programa de policía vecindario.
¿Cuál es la evidencia de esta conclusión bien optimista? Porque hay de más y más
inversiones en el país.
En verdad, las empresas alemanas, estadounidenses y japonesas están estudiando lugares
para inversiones masivas, varias de las que estarán en Sonora. Los hombres de negocios
internacionales son muy sofisticados en la toma de riesgos y, evidentemente, están pensando
que México es seguro. Cuando este cambio ocurre, la oscilación será repentina al igual que el
giro en la tasa del crimen de la ciudad de Nueva York en la década de 1990. Sin embargo,
sería menos humano para no reconocer la carnicería sufrido por su país.
Además, desde el inicio de la crisis económica mundial hace cuatro años, el gobierno mexicano
ha iniciado un programa de transparencia que va a hacer del país un modelo de gobernanza
democrático moderno. El país ha consolidado su sistema bancario y las finanzas a ser tan
fuerte como cualquier otra en la O.C.D.E. Por último, el país ha ido mejorando su
infraestructura física en comunicaciones y sistemas de transporte, a menudo lejos de las zonas
en disputa. Si no me creen entonces escucha a IBM, KPMG, Boeing, Airbus, Safrán, veintisiete
empresas japonesas ahora en Sonora (para las posibles inversiones allí), et al.