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Es como un partido de fútbol. Si el jugador no puede pasar la pelota al otro en una posición
para marcar un gol, no habrá una oportunidad. Sin embargo, si no hay un jugador en la
posición para recibir el pase para marcar, incluso un pase perfecto no causaría una ola
mexicana porque no habría un gol por celebrar.
Con la ayuda de mi compañero de Peace Corps, el señor Salvador Viñals, vamos a explorar
este aspecto un poco más oscuro. Pero con respecto a los elementos para empujar las
invenciones… ¡estamos listos!
BREVE EXPLICACIÓN DE LA SEGUNDA PARTE DEL TERCER DE DOCE PASOS DE T.T.
Hasta ahora, hemos discutido una mitad del proceso informal para discernir si hay un mercado
posible. Esta actividad no es muy profunda – el análisis comprensivo se producirá por medio
de los séptimo y octavo pasos. Aquí nos interesamos en una posibilidad (por ejemplo, una
estimación espontanea de una probabilidad mayor a un 50% que existe una necesidad real).
Por tanto, se debe tener la capacidad para satisfacer dicha necesidad percibida. En verdad,
este ejercicio intelectual representa una integración del empuje de tecnología („tech-push‟) junto
con la atracción del mercado para una invención („demand-pull‟). Dicha conexión recuerda el
ejemplo de dos jugadores de fútbol: uno con la pelota para pasarla (tech-push) y otro para
recibir el pase y marcar un gol ('demand-pull').
El reto significativo se queda en la dificultad para percibir una necesidad cuando un mercado o
la demanda ya no existe, como es explicado por Steve Jobs al recordar su visita a Xerox en
1979 cuando había visto el prototipo de la computadora „Alto‟ con características raras (y
rechazado por Xerox) de la informática visual.
“Yo estaba deslumbrado por lo primero que [Xerox] me mostró, que era la
interfaz gráfica de usuario [es decir, los iconos]. Pensé que era la mejor cosa
que jamás había visto en mi vida… [el Alto] era muy deficiente, lo que vimos
estaba incompleta... Pero aún así no lo sabíamos en el momento pero... el
germen de la idea estaba allí y se había hecho muy bien y... dentro de los
diez minutos, era obvio para mí que todos los equipos [informáticos]
trabajarían así algún día.”
Es tan sencillo.
UN EJERCICIO PRÁCTICO PARA DISCERNIR UNA POSIBLE DEMANDA (POR TANTO, UN
MERCADO)
Quiero agradecer a mi compañero del Cuerpo de Paz, el Sr. Salvador Viñals. Este nuevo
amigo – para mí y CIDESI (por algunas semanas gracias a la Maestra Daisie Hobson) – tiene
mucha experiencia en T.T. en Boston y a través del mundo como un gerente de productos; es
decir, el funcionario que tiene que identificar y conectar las tendencias latentes de „tech-push‟ y
„demand-pull‟ para llevar un producto al mercado con éxito. Ahora en León sirviendo con
CIATEC, el Sr. Viñals (nacido en Barcelona, otra región de innovación) ha compartido sus
pensamientos sobre la detección de una necesidad como precursor de una oportunidad
comercial.
“La técnica de hacer varias veces la pregunta „¿por qué?‟ por cinco
veces (aproximadamente) se puede utilizar para encontrar eficazmente
la causa subyacente de un problema, la verdadera razón de una](https://image.slidesharecdn.com/ttbkmx-200818154952/85/Ttbkmx-22-320.jpg)
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petición o la razón última detrás de una cuestión. La razón por la
eficacidad de los „cinco porqués‟ es porque esta técnica obliga a la
persona que contesta las preguntas evitar las suposiciones, y
metódicamente le fuerza a realizar un análisis penetrante, para
desactivar prejuicios, preconceptos, la lógica falsa, generalizaciones,
los clichés, la inclinación hacia 'yo también'. Esta técnica se centra en
las soluciones y no las causas, los síntomas o consecuencias, así
como en la separación de la causa del efecto y viceversa.
“Para utilizar la técnica de los 'cinco porqués‟, hay que empezar por
una descripción concisa del problema o la cuestión de la que usted
está tratando de analizar. Luego, pídale el primer 'porqué' (¿Por qué
ocurre esto?). Si la respuesta no se identifica la causa del problema o
la cuestión de la continuación, pedir un segundo '¿por qué?' y repita.
En general, usted debe encontrar la causa raíz para el quinto 'porqué'
(o, a veces, aún más 'porqués' podrían ser necesarios).
“¿Cómo se sabe que se hizo el número suficiente de „porqués‟? Es
decir, ¿cómo sabes que se ha encontrado la causa raíz del problema?
Al analizar la respuesta que usted no puede encontrar un subsiguiente
síntoma o efecto. Es muy importante que todo el proceso de las
preguntas no se conviertan en la serie estándar de „¿Qué?‟ o „¿Quién?‟
o „¿Cuándo?‟ o „¿Cómo?‟ o „¿Dónde?‟ y centrarse en el „porqué‟. El
objetivo es profundizar en el proceso, no en las cosas, personas,
tiempo, lugares o soluciones. La técnica se aplica mejor con un equipo
relativamente pequeño (3-5 personas) pedir a los „cinco porqués‟.
“A continuación, analizar cuidadosamente las respuestas para decidir si
una nueva ronda es necesario o si la causa ha sido identificada. Es
muy importante también, para „advertir a‟, y para hacer plenamente
conscientes de, la persona que se pregunta sobre el proceso para que
él /ella no esté molesto o defensivo. A veces es necesario hacer una
pausa del interrogatorio porque la persona entrevistada puede
necesitar tiempo para pensar, reflexionar, o para consultar a otras
personas.
“Tal vez, la técnica de los „cinco porqués‟ se originó en Toyota cuando
la desarrollaron y/o la aplicaron a sus métodos de fabricación de
vanguardia. [Aquí está un ejemplo sencillo para ilustración.]
“Problema: El cliente no está contento.
¿Por qué? No hemos entregado los bienes o servicios cuando dijimos
que lo haríamos.
¿Por qué? El trabajo tardó mucho más de lo que habíamos pensado.
¿Por qué? Subestimamos la complejidad del trabajo.](https://image.slidesharecdn.com/ttbkmx-200818154952/85/Ttbkmx-23-320.jpg)
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CUARTO PASO:
DESARROLLAR CUALIDADES INTERNAS PARA
DURAR ALGUNOS AÑOS SIN ÉXITO (ES DECIR,
PARA CRUZAR EL „VALLE DE LA MUERTE‟)
UNA DESCRIPCIÓN DEL „VALLE DE LA MUERTE‟ COMO EL CUARTO PASO
En este paso, el „Valle de la Muerte‟ no es un logro o meta específico pero un hecho de la vida
en T.T. El „Anexo I‟ tiene cinco (5) lecturas sobre una nueva manera de financiamiento a través
del Valle de la Muerte, un modelo operativo para preservar recursos escasos y un camino
similar a través de otro valle letal.
Dos descripciones por profesionales exitosos en el área de la transferencia de tecnología
describen este fenómeno. Primeramente, los hechos fríos de la vida (mejor dicho como hechos
de la muerte).
• Un 7% de las ideas propuestas tiene una potencial para desarrollar.
• De estas ideas para desarrollarse, un 27% consiguen la protección de propiedad
intelectual y luego licenciada.
• De los ideas patentadas y licenciadas, un 32% son llevado como productos al mercado;
así como,
• Una mitad de los productos protegidos se quedan en el mercado por dos años o más.
Fuente: The Technology Commercialization Manual;
DeGeeter, Melvin; 2010; página 26.
Entonces: 0.07 x 0.27 x 0.32 x 0.50 = 0.3% tendrán éxito o una de cada 333 ideas. Además,
las invenciones desarrolladas hacia prototipos, como el E.C.G. virtual, tendrán una probabilidad
de éxito de un sexto. Una descripción narrativa puede poner en una perspectiva sobre este
Valle:
“El gobierno…proporciona el apoyo primario para la investigación
básica…mientras que los inversionistas privados invierten mayormente en
productos …más avanzadas [es decir: la investigación aplicada y
comercialización] con mayores posibilidades, conceptos probados y
prototipos…pero el continuo financiamiento por medio del ciclo de innovación
es un reto para…la comercialización de la tecnología…este déficit de
financiamiento entre la investigación básica [de los centros de CONACYT] y
los productos comercializables…[se llama] el „Valle de la Muerte‟
tecnológico….”
–Cathy Swain, Universidad de Texas, Oficina de Investigación y T.T.
Fuente: Oficinas de Transferencia de Tecnología; ADIAT; c. 2010; página
269.
AUNQUE CRUCE POR OSCURAS QUEBRADAS, NO TEMERÉ NINGÚN MAL…
Aunque, el número de patentes aumentaron por más de seis veces en el primer decenio
después la implementación de la ley „Bayh-Dole‟ (sobre lo que se basa mucho de la “Ley de
Ciencia y Tecnología” de 2009 en México), diez años es mucho tiempo. Además, el](https://image.slidesharecdn.com/ttbkmx-200818154952/85/Ttbkmx-25-320.jpg)
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"Los modelos de carga propuestos representan los siguientes efectos
de tráfico:
• concentrada más una carga uniforme, las cuales tratan de
representar el efecto del tráfico de camiones y automóviles
para verificación global y local;
• un eje longitudinal sobre un área de contacto de la llanta en
cubrir el dinámico del tráfico normal en elementos estructurales
de longitud corta para verificación local;.
• para representar cargas especiales en la verificación general y
local; así como,
• para congestionamiento para verificación general.”
Condiciones que privan en la República Mexicana
"Para los primeros años de la puesta en vigor del Tratado de libre
comercio (1997) no se tenía un reglamento mexicano de puentes
carreteros, surgen la inquietud si usando una reglamentación
extranjera era lo más acertado para llenar esta deficiencia tecnológica.
Solo se contaba con una reglamentación mexicana de pesos y
dimensiones; pero la carga para no dañar el pavimento de carreteras ni
se parece al tráfico normal ni al de cargas vivas extranjeras. En
estudiar la estadística del peso real de vehículos, se observan dos
poblaciones bien definidas."
[Una parte importante es la evidencia que...] "muestra una tendencia de
llevar lleno de carga el vehículo, sobrepasando el límite de pesos y
dimensiones. Estas cargas se pueden ingresar en un análisis
estructural y poder ver, en función de la longitud del puente (claro),
que efectos mecánicos producen, y comparar las consecuencias. Si
usáramos las reglamentaciones norteamericana y canadiense sin
ningún análisis, estaríamos subvalorando los efectos puesto con el
eurocódigo, por su naturaleza multinacional, y es más apegado a
nuestra realidad.
Conclusión
"Si bien utilizar reglamentación extranjera de apoyo en normas de
ingeniería nacional. Es útil, principalmente cuando carecemos de
alguna materia en códigos, para comparar qué especificaciones se
pueden implementar y en qué otras solo deberán usarse como
referencia. En el presente caso, tomar la metodología es positiva
(tener vehículo reglamentario, combinaciones de cargas, factores de
seguridad, fenomenologías como vientos, sismos regionales, etc.), para
aplicarla al tráfico y condiciones de nuestro país."](https://image.slidesharecdn.com/ttbkmx-200818154952/85/Ttbkmx-29-320.jpg)
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aquí sería sobre el desarrollo de una profundidad de alto talento, especialmente captado en las
PyMEs.
LA IMPLEMENTACIÓN AQUÍ Y AHORA
Los tácticos serían las medidas iniciadas por los Centros et al. para enfocar los recursos hacia
las metas estratégicas con las políticas de educación continua, incentivos para colaborar, el
establecimiento de U.V.T.C.s, convenios para integrar esfuerzos con universidades, aprovechar
a las incubadoras, etc. Las actividades incluirían esfuerzos de individuos impulsados por
oportunos incentivos. Se encuentra referencias a estas actividades en Artículos 33, 40, 48 y 51.
LOS PROBLEMAS Y RESTRICCIONES
Las U.V.T.C.s y la ley tienen un historial de fracaso por los tres años después la promulgación
de la L.C.T. en 2009. La ley intentaba impulsar una revolución científica con una inversión de
un 1% del P.I.B. (Artículo 9) en los D.+I.+i. (todavía menos de un 0.4%) y la creación de unas
veintisiete U.V.T.C.s, ningunos de los cuales ocurrió. Aunque la meta de difundir los
conocimientos por medio de la descentralización de la innovación es explícita, hay restricciones
institucionales y de la naturaleza humana que van probablemente a minar esta L.C.T.
UNA PERSPECTIVA EQUIVOCADA POR LOS ACTORES IMPORTANTES PERO NO OPORTUNOS
Primero, la ley trata de institucionalizar la innovación como un proceso, de arriba hacia abajo,
liderado por el Gobierno Federal en D.F. Habría comités o foros de innovación y para vincular
instituciones a través de los sectores (Artículos 8, 36, 37 y 41). Por algunas razones
perceptibles, se espera una decepción con esos esfuerzos.
El liderazgo del Consejo General de Investigación Científica, Desarrollo Tecnológico e
Innovación; del Foro Consultivo Científico y Tecnológico; así como, los comités de sectores se
dividirán por lo menos entre una docena de Secretarias, dos ramos del gobierno federal, cuatro
instituciones nacionales científicas, etc. ¿Se espera en serio el impulso de una cultura
emprendedor e innovadora al nivel local en medio de este confusión de agencias rivalizando
desde sus varias perspectivas de arriba hacia abajo?
LA MUERTE PARA LAS U.V.T.C.S ANTES NINGUNA OPORTUNIDAD PARA COMENZARSE
Segundo, sobre el sujeto de las U.V.T.C.s, el Artículo 41 dice, “Las unidades [es decir, las
U.V.T.C.s] a que se refiere este artículo, en ningún caso podrán financiar su gasto de operación
con recursos públicos.” Hay un dilema que parece como el Valle de Muerte en una pequeña
escala. Es casi imposible para empezar una U.V.T.C. porque las empresas privadas no
quieren pagar el dinero de semilla sin una idea del valor futuro ni la posesión de la propiedad
intelectual.
Además, CONACYT ha emitido vagos lineamientos sobre la posesión de la U.V.T.C.s y la
propiedad intelectual. Evidentemente, dichos lineamientos se dan a interpretaciones
divergentes entre dos centros en Querétaro y prohibitivo para los inversores (por ejemplo, que
CONACYT o el Centro tienen la propiedad intelectual ¡a pesar de la inversión privada en la
U.V.T.C. al principio!). En resumen, adiós a la U.V.T.C. como concebida por esta L.T.C.
UN MONTÓN DE CEREBROS EXCELENTES PERO POCO BUENO SENTIDO COMÚN
Tercero, la innovación se base en visiones y esfuerzos particulares o, alternativamente, por
individuos en colaboración para crear un concepto integrado. ¿Es realista para esperar
tecnócratas en el gobierno federal para pensar y tomar decisiones con un modo de pensar](https://image.slidesharecdn.com/ttbkmx-200818154952/85/Ttbkmx-32-320.jpg)
Subido porNed McDonnell III, CFA PMP
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Este documento presenta un resumen de 12 pasos para la transferencia de tecnología. Cada paso incluye lecturas adicionales y artículos escritos por expertos en el tema. El documento introduce el contexto y los autores que contribuyeron al contenido. El objetivo es proveer una guía general pero no exhaustiva sobre el proceso de transferencia tecnológica, desde la identificación de ideas innovadoras hasta la comercialización de productos.
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- 1. Introducción a la Transferenciade Tecnología con tres (3) Anexos CENTRO de INGENIERÍA y DESARROLLO INDUSTRIAL QUERÉTARO NUEVO LEÓN ESTADO DE MÉXICO BAJA CALIFORNIA EDITADO por María Magdalena Durán Robledo (CIDESI) Con el apoyo de Irma Morán Chávez (CIDESI) y de Roy Rajan (el Cuerpo de Paz; o, Peace Corps) CO-AUTORES: Salvador Viñals Uyà (Peace Corps-CIATEC) Gabriel Ventura Suárez, Ph.D. (CIDESI) Michael Boldrick, Ph.D. (Peace Corps-CINVESTAV) Drew Zoller (ex Peace Corps-CIATEQ) Daisie Hobson (ex Peace Corps-CIDESI) Madhu Vadnere, Ph.D. (ex Peace Corps-CIATEQ) Sarah Bruce (Massachusetts Institute of Technology) RECOPILADO POR E. MCDONNELL III
- 2. i Índice Paso Cero: preparaciónpara la transferencia de tecnología escrito del 18 y 27 de enero, 2012. seis (6) lecturas adicionales sobre la orientación del entorno interno hacia la transferencia de tecnología, a partir de la pág. 1 del Anexo I 1 El primer paso: la mente innovadora la identificación de ideas innovadores escrito del 10 de febrero, 2012. once (11) lecturas adicionales sobre la innovación subyacente de la transferencia de tecnología y su integración en la cultura institucional, a partir de la pág. 22 del Anexo I 4 El segundo paso: una discusión sobre la propiedad intelectual y el modo para llevar una idea al mercado escrito del 17 y 24 de febrero, así como del 21 septiembre, 2012. dieciséis (16) lecturas adicionales sobre el tema de la propiedad intelectual y su protección para movilizar el capital intelectual, a partir de la pág. 48 del Anexo I 6 El tercer paso: la posibilidad de un producto nuevo escrito del 09 y 23 de marzo, 2012. “Los cinco „porqués‟ aplicados en establecer una necesidad al consumidor” autor: el Sr. Salvador Viñals Uyà (Peace Corps-CIATEC) cinco (5) lecturas adicionales, a partir de la pág. 108 del Anexo I 12 El cuarto paso: el Valle de la Muerte Tecnológica escrito del 06 de abril y del 10 de agosto, 2012. “Un segundo „Valle de la Muerte‟ desde la falta de sincronización en la normatividad entre los países” autor: el Dr. Gabriel Ventura Suarez (CIDESI) sobre cinco (5) lecturas adicionales, incluyente del artículo completo del Dr. Ventura, a partir de la pág. 125 del Anexo I 17 El quinto paso: vinculaciones y la infraestructura jurídica e intelectual escrito del 20 y 27 de abril; del 04 y 11 de mayo, así como, del 07 de septiembre, 2012. “Colaboración entre organizaciones diferentes aunque centradas en el mismo objetivo” autor: el Dr. Mike Boldrick (Peace Corps-CINVESTAV) siete (7) lecturas adicionales, a partir de la pág. 152 del Anexo I 23 El sexto paso: los controles internos para evaluar propuestas escrito del 25 de mayo, 2012. cinco (5) lecturas adicionales sobre la diligencia debida y controles internos, a partir de la pág. 178 del Anexo I 34
- 3. ii El séptimo paso:el aprendizaje del mercado (mercadeo) escrito del 08 y 15 de junio, 2012. extracto del libro: El Proyecto de Inversión como Estrategia Gerencial; páginas 39-44 cinco (5) lecturas adicionales, incluyente de otro extracto del libro, El Proyecto de Inversión como Estrategia Gerencial, a partir de la pág. 196 del Anexo I 37 El octavo paso: la inteligencia del mercado escrito del 22 de junio, 2012. “La investigación para recabar inteligencia del mercado” autor: el Sr. Drew Zoller (Peace-Corps CIATEQ) sobre la práctica de la investigación del mercado por recoger inteligencia seis (6) lecturas adicionales, a partir de la pág. 219 de Anexo I 45 El noveno paso: administración e identificación de riesgos escrito del 29 de junio y 13 de julio, 2012. siete (7) lecturas adicionales sobre la identificación de riesgos estratégicas y el seguimiento de los riesgos operativos, a partir la pág. 241 de Anexo I 50 El décimo paso: la mitigación y control de riesgos escrito del 29 el junio y 6 de julio, 2012. ocho (8) lecturas adicionales sobre riesgos no anticipados y la gestión de dichos eventos, a partir de la pág. 260 de Anexo I 53 El undécimo paso: la administración del proyecto escrito del 20 de julio, 2012. “La mente requerida para manejar proyectos y reflexiones sobre el „Dashboard‟” autora: la Maestra Daisie Hobson (Peace Corps-CIDESI) “Fomentar las mejoras prácticas de la transferencia de tecnología” autor: el Dr. Madhu Vadnere (Peace Corps-CIQA y P.C.-CIATEQ) sobre seis (6) lecturas adicionales, a partir de la pág. 295 de Anexo I 58 El décimosegundo paso: traer todo junto para la transferencia de tecnología escrito del 27 de julio y 03 de agosto, 2012. “Consejos oportunos para el mundo real sobre la comercialización de productos” autora: la Ing. Sarah Bruce (Peace Corps-CIATEQ y el Massachusetts Institute of Tecnology) sobre la comercialización de nuevos productos seis (6) lecturas adicionales, a partir de la pág. 314 de Anexo I 70
- 4. iii Prefacio “Aquí tienen losartículos semanales…” ¿Cuántas veces hemos leído – o no leído – esto? En verdad, ha sido un privilegio en servirles de esta humilde manera. Para bien o para mal, he tomado la decisión, junta con una elección, de escribir una serie sobre temas relacionados a la transferencia de tecnología. Así, mi deseo en escribirles había estado basado sencillamente en el egoísmo: 1. hacer algo (¡casi cualquiera cosa!) para el programa del Cuerpo de Paz (Peace Corps) en la transferencia de tecnología; 2. la integración de muchas lecturas, quizás cinco miles páginas (más de un sesenta por ciento en español); 3. compartir con mis amigos de CIDESI el hecho de que la transferencia de tecnología es un proceso razonable a pesar de una gran cantidad en temas relacionado, información, opiniones, mi español dudoso, etc.; así como, 4. fomentar la discusión dentro del Centro en innovación, invención, posibilidades y entusiasmo de una nueva época para todos. Nuevamente repito otras frases trilladas, “Esos conocimientos no son exhaustivos ni representan sugerencias. Sin embargo, deberían ser bastante para impulsar discusiones entre ustedes.” En verdad, dichos escritos por mí son las opiniones de un solo hombre que se encuentra en la misma posición de ustedes: nuevo en el conocimiento de la transferencia de tecnología pero dispuesto a aprender. Después de haber leído este libro, debería tener una idea general de las muchas dimensiones de la transferencia de tecnología. ¿Serán ustedes expertos después de leer este libro? No, claro que no. Sin embargo, con dos horas invertidas de su tiempo para ojear este trabajo (por ejemplo, un capítulo cada semana cuando este disfrutando de su café), puedo asegurarle que podrán tener una concepción de los temas e iniciar un peregrinaje emocionante. Después de todo, los emprendedores que tienen éxito tienden ser aquellos quien empujan para integrar el aprendizaje creciendo sin terminación. Este esfuerzo en el escrito está basado en tres partes. un tomo que consiste en la recopilación de los conocimientos acumulados de mis estudios y, lo más importante, las reflexiones de siete expertos profesionales sobre temas diversos; colección de casi cien artículos y memorandos; así como, cuatro leyes importantes analizadas en las cartas relacionadas con la ciencia y tecnología, propiedad intelectual, sociedades mercantiles, así como PyMEs. Antes de presentar los varios co-autores, debo de dar las gracias a algunos compañeros que me han ayudado en hacer posible este libro. La primera es la Sra. María Magdalena Durán Robledo por su voluntad y esfuerzo no solo continuo sino diligente para revisar, corregir y hacer leíble mis muchos documentos. La Sra. Durán es una profesional y una amiga. Quiero agradecer al Ing. Graciano Aguilar Cortés y a la Ing. Irma Morán Chávez para su aportación en mis estudios sobre la innovación abierta, las capacidades dinámicas y la planeación estratégica. Por supuesto, ha habido muchos otros – en cualquier nivel de la organización – como el Ing. Sadot Arciniega, así como la C.P. Ivonne Mata y el C.P. Gerardo Arcos que me han dado mucho que se muestra indirectamente en este trabajo. Cuando me enfoque a esta tarea, pensé que era una buena idea atender una necesidad de la organización sobre el umbral de un cambio profundo. Sin embargo, no pasó mucho tiempo antes de darme de mi propia ignorancia. Sin ninguna idea de qué debería escribir sobre el
- 5. iv tema de márketing,le pedí a un compañero del Peace Corps por su ayuda. Afortunadamente, dicho caballero escribió un ensayo excelente que recibió aplausos. Como resultado de esta necesidad de colaborar con otros, he recibido otros escritos excelentes. De hecho, se puede discernir las partes que no son tan fuertes como otros porque no tienen escritos. Esta observación de debilidad no pretende minimizar mis habilidades pero quiero mostrarles el valor de la colaboración. En verdad, he multiplicado el alcance de mi servicio en CIDESI por dos o tres veces por haber aceptado el apoyo – un ejercicio de humildad (a lo cual puedo testiguar sin duda) – mediante los pensamientos de expertos. Además, este libro prueba que el trabajo de equipo puede promover la innovación. Este proyecto no estaba considerado dentro del plan inicial de mi servicio, ni en mi mente hasta hace nueve meses. Sin embargos, los recursos latentes de conocimientos y experiencias no sólo hacía posible esta idea sino me impulsaba para realizarlo. Por tanto, gracias a todos – mis compañeros del Peace Corps y CIDESI – por mejorar aún más la experiencia de mi vida. Ahora, voy a describir brevemente – si es posible para mí – los trece pasos de este libro. Hay doce pasos que representan un marco en una larga cruzada desde el laboratorio hasta el mercado. Antes de ellos, un „Paso Cero‟ consiste en la preparación de la búsqueda por un futuro abierto por definir. El paso cero corresponde a una 'fase cero' de una estrategia militar. Antes de comenzar el ataque, es necesario „estructurar‟ el contexto de la batalla inminente. Esta preparación parece a aquella antes de la lucha para superar la inercia una cultura establecida. Este paso se trata de un embajador de innovación para fomentar una cultura de colaboración entre individuos de diversas Direcciones operativas. Entre las lecturas complementarias (Lecturas) recopiladas en el Anexo I, se encuentran dos merecen ser leídas: el papel de Marissa Mayer en GOOGLE (antes de su salida para YAHOO!; pág. 2 de las Lecturas Complementarias) como este intermediario y una presentación para CIDESI (pág. 3 del Anexo I).
- 6. v El primer yel segundo pasos sobre la identificación y movilización preliminar de capital intelectual, se enfocan en cómo identificar ideas propicias para comercialización y las medidas para proteger o explotarlas. No es suficiente registrar internamente los datos de proyectos terminados o en proceso. La auditoría de tecnología debe extraer los conocimientos clave para configurarlos en las posibilidades comerciales. Las Lecturas complementarias incluyen perspectivas sobre innovación o transferencia de tecnología en Asia y España (pág. 39 y pág. 44); los derechos de un inventor dentro de un Centro público de investigación o en una universidad (pág. 49); así como, una nueva precedente judicial de la aplicación de licencias obligatorias en India (pág. 68). El tercer paso se centra en la idea de un producto y la posibilidad de su alineación con una necesidad en el mercado. El Sr. Salvador Viñals Uyà escribe sobre los „cinco porqués‟, un método para establecer una necesidad en el mercado con un ejemplo dentro de CIDESI. Con conocimientos acumulados en cinco continentes, el Sr. Viñals ha ejecutado el liderazgo inter- funcional para estrategias de cartera y planes de trabajo, liderando un equipo global de gerentes de producto en los U.S.A., Canadá, el U.K. e India para distribuir productos a través de 120 países. Dichas experiencias han refinado su liderazgo y dirección estratégica de soluciones SaaS (el software configurado como un servicio; sus letras en inglés de „Software as a Service‟). Una Lectura sobre el océano azul (página-109) se pone esta técnica en práctica en un contexto académico de estrategia. El cuarto paso hace frente al tema ambiguo del „Valle de la Muerte‟ tecnológica. De hecho, este capítulo no se centra en el tema tradicional de la falta de financiación, sino desde otra perspectiva del „Valle‟ como un periodo de gestación desde un Centro hacia una innovación en el mercado mexicano; como una crisálida que es el proceso en que una oruga se transforma en mariposa. Una dimensión latente de la 'Muerte' no anticipada se expone mediante un extracto de un artículo del Dr. Gabriel Ventura Suárez de CIDESI sobre cómo una desconexión entre estándares puede minar la transferencia de tecnología. (El artículo completo está en la pág. 134 de las Lecturas.) Con su doctorado en ingeniería de la UNAM, el Dr. Ventura ha perseguido una carrera con éxito en CIATEQ y CIDESI. En CIDESI, el Dr. Ventura un investigador y profesor de la gerencia de procesos. El Dr. Ventura ha ganado premios prestigiosos en los U.S.A., México y Europa durante sus años de servicio con Centros de investigación. La primera Lectura se trata de un nuevo tipo de capitalista de riesgo que especializa en tomar invenciones disruptivas a través del „Valle‟ tradicional de la ausencia de financiación temprano en el proceso (pág. 126). Otra Lectura que merece atención es “el hacer algo de nada” (pág. 142). Este artículo describe el proceso de desarrollo de la comunidad en Afganistán por un soldado estadounidense en las fuerzas especiales (Green Beret) que sigue un patrón similar de gestión entre una cultura tradicional hacia un nuevo entorno de innovación. El quinto paso, sobre la infraestructura intelectual, se trata de las vinculaciones y redes para conducir los conocimientos integrados dentro de las invenciones para el mercado. A base de este proceso surge la necesidad de colaboración, incluso cuando los socios tienen objetivos divergentes. El Dr. Michael (Mike) Boldrick, un Cooperante con CINVESTAV en Querétaro, discute esta colaboración delicada. El Dr. Boldrick es un ingeniero metalúrgico con su doctorado de la UCLA. En su servicio, el Dr. Boldrick está trabajando como profesor visitante en el CINVESTAV y está elaborando un manual para escribir artículos y trabajos académicos. Antes de unirse al Cuerpo de Paz, el Dr. Boldrick era el propietario de una consultoría internacional como experto en la materia de los análisis de fallas metalúrgicas, participando en
- 7. vi las investigaciones deaccidentes aéreos, accidentes automovilísticos, fallas de dispositivos biomédicos, explosiones de centrales eléctricas, etc. Una Lectura que puede complementar las percepciones del Dr. Boldrick se encuentra en la pág. 158 en un artículo sobre la formación de una región de innovación que aplica el pensamiento del Dr. Boldrick hacia el nivel regional (por ejemplo, el Estado de Querétaro). Finalmente, el capítulo revisa tres leyes subyacentes de la transferencia de tecnología en sí misma (fuera de la propiedad intelectual): La Ley de Ciencia y Tecnología (2011); La Ley de Sociedades Mercantiles (2011); y, La Ley para el Desarrollo de la Competitividad de la Micro, Pequeña y Mediana Empresa (2012). El sexto paso sobre controles se enfoca principalmente en la „diligencia debida‟, porque es importante para entender la importancia de esta disciplina del análisis anterior. Hay los lineamientos de diligencia debida para inversionistas de „acciones privadas‟ (es decir, capitalistas de riesgo con un alcance ampliado; pág. 179) y un ejemplo vivo de diligencia debida sobre un proyecto rechazado por CIDESI (pág. 191). El séptimo paso se trata de la investigación del mercado primordial para llevar allí un producto para establecer la presencia de una necesidad autentica en el mercado, así como para evaluar su tamaño. La discusión destaca un extracto de un libro excelente, El Proyecto de Inversión como Estrategia Gerencial por los contadores mexicanos, los C.P. Carlos Enrique Pacheco Coello y Gabriel Jesús Pérez Brito. Una buena Lectura es un segundo extracto de dicho libro (pág. 204). El octavo paso sobre la inteligencia competitiva, para evaluar la factibilidad de llevar al mercado un producto propuesto, es interesante. En esta área, se encuentra las violaciones de éticas en el robo de propiedad intelectual. Para entender la práctica crítica y ética, se presenta un estudio de caso hipotético por el Sr. Drew Zoller, un Cooperante con CIATEQ hasta el noviembre de 2012 en la planeación de márketing. El Sr. Zoller tiene experiencia profunda en esta disciplina de inteligencia como un consultor y ha realizado asignaciones exitosas en LatinoAmérica, los U.S.A. y otros países a través del mundo. En sus viajes, el Sr. Zoller se ha familiarizado con países que tienen retos y perspectivas complementarios para México, como Turquía. Las industrias estudiadas por el Sr. Zoller incluyen servicios financieros y tecnología. El Sr. Zoller es un graduado de la Universidad de Pennsylvania, una de las cinco mejores universidades de los Estados Unidos. El Sr. Zoller es un „Maestro‟ único en el Peace Corps: él toca el trombón para una banda que juega una música ecléctica que mezcla reggae, hip-hop y blues (creo yo...). En una Lectura, se muestra el proceso de espionaje corporativo es un estudio de caso verdadero en China (pág. 220). El noveno y el décimo paso estudian la identificación y administración de riesgos operativos y dinámicos. Se presenta un segundo carácter (un carácter, en verdad) del administrador de riesgos, como el „gemelo oscuro‟ del intermediario de innovación. De misma manera que la diligencia debida evalúa el riesgo antes de perseguir una propuesta, por tanto la administración de riesgos toma en cuenta dichos riesgos identificados anteriormente, juntos con amenazas nuevas, para mitigar y controlarlos. De la misma manera que la diligencia debida evalúa el riesgo antes de perseguir una propuesta, por tanto la administración de riesgos toma en cuenta dichos riesgos identificándolos con anterioridad, juntos con las nuevas amenazas, para mitigar los riesgos y controlarlos. Hay dos Lecturas sobre la anticipación y
- 8. vii preparación para eventosno esperados (pág. 263 y pág. 287), así como un nuevo riesgo para negocios mexicanos frente a productos defectuosos (pág. 270). El undécimo paso se refiere sobre la gestión de proyectos y toma una vista más amplia para incluir el proceso de comercialización como proyecto. Sobre la administración de proyectos, la Maestra Daisie Hobson, una Cooperante del Peace Corps en CIDESI hasta marzo 2013, discute las dimensiones de personalidad que se integran dentro de un gerente ideal de proyectos. La Maestra Hobson ha acumulado mucha experiencia en la ingeniería del diseño y la administración de proyectos desde su graduación de la Universidad de Missouri con una especialización en la ingeniería de cerámicas. Ella tiene muchos conocimientos adquiridos por la industria de alta tecnología mediante su experiencia en seis empresas como Palm y Motorola. En su servicio en CIDESI, la Maestra Hobson aplicaba sus estudios en Desarrollo Organizacional como asesora directa del Director General. Su ensayo explica la herramienta del „Dashboard‟, llevado por ella al Centro, para evaluar el desempeño de un proyecto. Otro Cooperante del Peace Corps, el Dr. Madhu Vadnere describe los puntos clave en la comercialización de un producto que sigue el mismo camino de un proyecto. Después de obtener su doctorado en química de la Universidad de Kansas, el Dr. Vadnere ha acumulado tres décadas de experiencia en llevar al mercado varios productos bio-científicos y farmacéuticos mediante su trabajo en Schering-Plough, Pfizer et al. En su servicio hasta noviembre 2012, el Dr. Vadnere dirigía el progreso de CIATEQ-EdoMex en desarrollar su primer producto en un nuevo mercado a través de guiar una propuesta exitosa por el financiamiento de CONACYT. En su discusión, el Dr. Vadnere integra entre las disciplinas diferentes como el desarrollo de ingeniería, la transferencia de tecnología, el análisis estratégico del Dr. Michael Porter y el reto de financiación dentro de la incertidumbre para construir un puente (es decir, la comercialización) entre el laboratorio y el consumidor. El decimosegundo paso integra todas las lecciones anteriores dentro de la disciplina de la gerencia de los productos. En un escrito lleno de la experiencia exitosa, la Ing. Sarah Bruce comparte su experiencia práctica sobre las actividades cotidianas y los retos a menudo olvidados en poner en marcha un nuevo producto. La Ing. Bruce era hasta julio 2012 una Cooperante del Peace Corps en CIATEQ. Ella está ampliando sus estudios en la ingeniería mecánica con una Maestría en la Ingeniería de las Logísticas y la Gestión de la Cadena del Suministro en Instituto Tecnológico de Massachusetts en Cambridge, una de las dos o tres de las mejores universidades de los U.S.A. en ingeniería. La Ing. Bruce era una gerente de productos con experiencia en el desarrollo y llevar las innovaciones al mercado del consumidor. La Lectura siguiente el escrito de la Ing. Bruce es lo más importante de las 93 Lecturas: se detalla los puntos encontradas por los „start-ups‟ de base tecnología (pág. 315) en sus migraciones del garaje hasta el mercado de acciones. Gracias al Sr. Roy Rajan, un Cooperante antiguo del Peace Corps (sirviendo en CIDETEQ) por haber enviar este librito. En concluir, quiero enfatizar que este libro – y sus dos horas invertidas en leerlo – representan un buen comienzo en la disciplina del cambio constante de la transferencia de tecnología. Cuál es lo crítico para recordar es el hecho que este libro nos permite centrarnos en temas de importancia para nosotros aquí y ahora en nuestro desarrollo. Puede ayudarle a estructurar un proceso grande en su mente. Sinceramente, espero que esta recopilación de los expertos en el conocimiento pueda beneficiar a cada uno de ustedes. Gracias por su paciencia y su entusiasmo, como siempre.
- 9. 1 PAS0 „CER0‟: HACIA UNACULTURA DE INNOVACIÓN ABIERTA INTRODUCCIÓN En este capítulo, se discute el papel de una de las personas posiblemente críticas para tener éxito en la transferencia de tecnología. Para progresar en esta meta institucional, CIDESI necesitaría solamente dos empleos adicionales, reclutados en el interior del Centro. Un intermediario de ideas (o, como se llama en los U.S.A., un embajador de innovación) y el administrador de riesgos tendrían dos conjuntos de responsabilidades y características tan diferente como el día y la noche. Los dos cargan tareas más allá de aquellas sugeridas por sus títulos de empleo, como se explicará en este capítulo y, más tarde, en la discusión sobre el décimo paso. Esta introducción hace frente a: la necesidad competitiva del estímulo de innovación abierta; las tareas del intermediario de ideas; referencia de otros materiales relevantes para leer; cómo excepcional es la personalidad del intermediario intelectual; la gestión de innovación; así como, el papel y oportunidad del individuo como un agente de conocimientos; LA NECESIDAD DE INNOVACIÓN ABIERTA Además, en Querétaro, el Secretario de Economía presentó un plan nacional para que México pueda contarse entre los países líderes a través del mundo para 2020. Sin embargo, varias amenazas se surgieron para el liderazgo de Querétaro. España ha establecido vinculaciones directas con el más gran salón aeronáutico y reveló un plan para apoyar fuertemente las inversiones aeronáuticas. El País Vasco puso en marcha su liderazgo a la nueva área de la aplicación de nanotecnología hacia los materiales compuestos para aviones. Otra vez, la comunidad científica de México llamó para una inversión en las ciencias, consistente con el mandato bajo de la ley (es decir: un por ciento del P.I.B.). Es importante porque la colaboración entre los sectores privados y públicos se avanzó en Rusia, Argentina, el U.K. y los U.S.A. Por ejemplo, Alemania está sobre el umbral de una gran invención en los renovables. Es importante tener en cuenta la diferencia entre innovación y la transferencia de tecnología. Sencillamente, la innovación es la creatividad antes de desarrollar un prototipo de un nuevo producto o servicio. La transferencia de tecnología es la monetización del capital intelectual desarrollado. Este capítulo refleja los comentarios por el Dr. Rubio en el principio de 2012, sobre la necesidad del auto-mejoramiento para aprender y captar el conocimiento (tácito) en un entorno de relaciones humanas, caracterizado por la especialización de conocimientos, flexibilidad de las aplicaciones, calidad de desempeño y una comunidad colaboradora. Estas cualidades son integrales en un esfuerzo a través de una institución científica para fomentar una cultura de la innovación abierta. Las traducciones hacen frente a este compromiso importante. El „Anexo I‟ por este tema incluye seis (6) artículos sobre aspectos del embajador (o intermediario) de innovación y la persona rara para cumplir este papel.
- 10. 2 TÉCNICAS Y HERRAMIENTASPARA LA GESTIÓN DE INNOVACIÓN La Ingeniera Irma Morán me ha facilitado dicho artículo interesante sobre gestión de la innovación escrito por los Dres. Hidalgo y Albors y del cual quiero citar algunos aspectos para ustedes. Técnico de Gestión de Innovación Método y Herramientas 1. Gestión de desarrollo activo Colaboración entre marketing e I+D; ingeniería simultanea 2. Mejoras de Procesos Re-ingeniería de los procesos de negocios o manufacturas 3. Desarrollar el pensar creativo „Brainstorming‟; discusiones con el “embajador de innovación” 4. Gestión de Proyectos Innovadores Administración de los programas y proyectos; evaluación del desempeño y de los riesgos 5. Desarrollo y diseño de procesos y productos Prototipos rápidos; estudios y tácticos de factibilidad; el control y gestión de la calidad 6. Gestión de Conocimientos Auditorias tecnológicas; mapear los conocimientos 7. R.R.H.H. Gestión de talento a través de la „intranet‟ 8. Inteligencia competitiva Vigilancia tecnológica, análisis de patentes 9. Creación de negocios Transferencia de Tecnología 10. Cooperación por medio de redes Construcción del equipo; gestión de las cadena de suministro y valor En mi opinión, este cuadro olvida un hecho fundamental. Ni los datos, ni los conocimientos pueden innovar; solamente la gente puede hacer eso. Hoy día, la innovación progresa principal, y especialmente en los ámbitos técnicos (como esos de CIDESI), en equipos de colaboración, así como entre personas de varias experiencias profesionales con distintas perspectivas e ideas. Tres fuerzas impulsan la realización de valor oculto: oportunos incentivos; estructura organizacional; así como, flujo libre de ideas y conocimientos. Presentaré estos tres temas, más algunos otros de ustedes, con el “programa de doce pasos de la transferencia de tecnología”. Dicho programa es un marco preliminar para facilitar discusiones en el futuro. La verdad va a surgir cuándo ustedes piensen en esos tópicos. Hoy quiero enfocar este análisis en la colaboración humana: con el tema del “embajador” (es decir: el intermediario) de innovación. Un Ejemplo de Aplicación Desde mi primer día de servicio aquí en CIDESI, no he tenido duda de que ustedes encarnan los recursos requeridos para tener éxito aquí y ahora. Como dijo el Dr. Rubio hace seis meses, el reto para CIDESI es la “movilización de capital intelectual”. Durante mis catorce meses aquí, esta impresión sólo se ha profundizado.
- 11. 3 Esto implica elhecho que cada uno de ustedes es un dueño de la innovación. El “embajador de innovación” es sencillamente, la encarnación de las ideas y aprendizaje que ustedes tienen. De acuerdo con el discurso del Dr. Rubio, hay dos tipos de conocimientos: tácitos y explícitos. En verdad, se añadiría un tercer tipo: los conocimientos cinéticos. . Los conocimientos tácitos son, principalmente, el aprendizaje y experiencia ganado por la investigación; es decir: la “I” en el “I+D+i”, mientras el “D” se encuentra en los conocimientos explícitos que incluyen los artículos, productos, resultados y aprendizaje fijado formalmente en ustedes, en el dominio público o en las patentes. Finalmente, los conocimientos cinéticos son las ideas disciplinadas que puedan movilizar los conocimientos tácitos y explícitos dentro de ustedes y del Centro. La implicación aquí es que usted, en si-mismo, encarna los conocimientos cinéticos. Sin esta “i” en el “I+D+i”, el capital intelectual se quedará inerte y, por lo tanto, sin valor. En verdad, los conocimientos cinéticos integran aspiraciones, curiosidad e ideas hacia una creatividad personal que se pueda manifestar a través del centro como innovación. Entonces, sus conocimientos solo pueden ser cinéticos si están dispuestos a compartirlos e integrarlos en otras ideas. Tal como, los elementos de conocimientos no tienen valores intrínsecos. LA OPORTUNIDAD PARA CIDESI Con este esquema, el aprendizaje del fracaso del año pasado podría convertirse en un gran éxito para CIDESI este año. Dos personas lograrán este escenario: usted como el dueño de sus conocimientos (especialmente tácitos); así como, el “embajador de innovación” como un portador de los conocimientos (ahora) explícitos para acelerar la transformación de conocimientos privados hacia la innovación abierta. En lugar de traducciones esta semana, para mí, es un placer enviarles una descripción de las actividades cotidianas del “embajador de innovación". Por favor, tenga en cuenta una vez más que esta es mi perspectiva solamente. Que todos tengan un buen fin de semana lleno de descanso y gracias a una compañera por su ayuda con mi español en esta carta.
- 12. 4 PRIMER PASO: IDENTIFICACIÓN DELCAPITAL INTELECTUAL INTRODUCCIÓN: EL PRIMER DE LOS DOCE PASOS DE LA TRANSFERENCIA DE TECNOLOGÍA Nuestra discusión se enfocará sobre el primer paso: la identificación del capital intelectual que es similar al descubrimiento de una ley de física. (Es decir, es más la identificación de un fundamento que ya existe). Al fin de la carta, someto un método para lograr dicho paso. Al principio, quiero refrescar algunas claves y/o términos: 1. auditoría de la tecnología = revisa los conocimientos acumulados por CIDESI. 2. embajador de innovación = un intermediario de ideas, conceptos y resultados entre direcciones. 3. agente de conocimientos = usted. El „Anexo I‟ tiene once (11) lecturas sobre aspectos de la innovación, la identificación de otras aplicaciones de conocimientos latentes y el coraje necesitado para perseguir la innovación. EXPLICACIÓN DEL 'PRIMER PASO' El primer paso en nuestra peregrinación hacia la transferencia de tecnología es la identificación del capital intelectual para comercializar. Recuerdan: ¡Para movilizar es monetizar! En hecho, este capital intelectual no es tan inerte como no es observado. En verdad, un espacio de conocimientos puede ser hallazgos de un experimento exitoso; aprendizaje de un esfuerzo fallado; una investigación; y (¡Dios mío!) un artículo publicado bajo de S.N.I. Sin embargo, ese cúmulo de conocimientos es más como una colectiva de átomos vibrando y listos para explotarse. Pero, ¿Cómo? UNA MANZANA + UNA CABEZA INGLESA + UN PENSAMIENTO = INNOVACIÓN Para entender la rara simplicidad de innovación, hablamos de uno de los más grandes innovadores de todo la historia humana, el „Sir‟ Isaac Newton. Exactamente, ¿Cómo innovó Newton? Por supuesto, a través de crear la teoría de la gravedad (de la Tierra). Casi cada otro precepto de física newtoniana crecía de las semillas de esta invención de gravedad. Es decir: los conceptos matemáticamente elegantes newtonianos representaron mejoras incrementales sobre una invención fundamental (o disruptiva) de gravedad. Pues, ¿cuáles fueron los elementos de la teoría innovadora de gravedad? Nada fantástico, en verdad: un árbol y una manzana. ¡Es todo! Bueno…casi. Entonces, Newton estuvo en un buen lugar y hora precisa, ¿sí? Pues, no. Si esto fuera todo lo que había sido requerido, los trogloditas atrapados en la lluvia habrían podido adivinarlo. La diferencia de Newton fue que su mente podía conectar elementos sencillos, pero con diferencias, hacia una idea revolucionaria. BIENVENIDO A CIDESI, SIR ISAAC Así, ¿dónde está Newton cuando le necesitamos? En hecho, aquí y ahora con el „embajador de innovación‟ como el intermediario de ideas entre Direcciones. Como el golpe de una manzana sobre la cabeza del Sr. Isaac llevó hacia una innovación que había existido todo el tiempo (es decir, la gravedad), también cada espacio de conocimientos pueda tomar el papel de la manzana mítica. Entonces, ¿cuál es su papel, como un „agente de conocimientos‟, en este esquema como un tecnólogo, ingeniero, científico, posgrado u otra persona en CIDESI? En hecho, usted cumple
- 13. 5 el papel dela gravedad. Usted es la fuente de una „colisión creativa‟ a través del embajador para generar una innovación que siempre ha estado allí pero era desconocido hasta ahora. UN BREVE EJEMPLO DEL PROCESO INTELECTUAL DE INNOVACIÓN CIDESI tiene una patente para un maquina que fabrica adornos de Navidad. Desafortunadamente, el mercado no parece suficiente para justificar una inversión. (Por supuesto, no sé si dicha maquina es capaz de fabricar esféricas poliméricas en lugar de bolas de cristal; pero vamos a asumir que es adaptable.) Tal vez estas esféricas puedan usarse como divisores de carriles en una piscina. Yo sé bien que en realidad no se aplica, pero estoy usándolo para ilustrar un ejemplo sencillo de pensar en manera original. En este ejemplo, la manzana es el espacio de conocimientos manifestado por la bola; el árbol de Newton es la tecnología como el origen de la bola; y, yo soy la fuente de la innovación por medio de una „mente trastornada‟. Si yo puedo hacerlo, ten confianza: ¡usted podrá hacerlo también! EL PRIMER PASO MEDIANTE UNA 'AUDITORÍA DE LA TECNOLOGÍA' A través de una revisa de los conocimientos (es decir: una auditoría de la tecnología), usted trabajará como un agente de conocimientos con el embajador de innovación. Juntos, ustedes identificarán los conocimientos de valores posibles. Más allá de sus pensamientos sobre el cúmulo de información, el embajador puede vincular los conocimientos y pensamientos generados por una Dirección con los de otras Direcciones. ¿A quién pertenece esta innovación si se transforma hacia una invención? ¿Usted? No. ¿El embajador? Lo siento, pero no. Entonces, ¿a quién? ¿CIDESI? ¡BINGO! Las buenas noticias aquí son el hecho que CIDESI, CIATEQ y CIDETEQ han logrado, hace diez meses, una auditoría de la tecnología preliminar con ISIS (una consultoría de la Universidad de Oxford en el U.K.) para introducir algunos conceptos de productos a la Unidad de Vinculación y Transferencia de Conocimientos. En verdad, tenemos que ampliar esta auditoría para identificar las ideas para discutir con los funcionarios y el embajador de innovación. Un método para hacer la Auditoría de la Tecnología En conclusión, el reto principal para CIDESI es establecer parámetros de búsqueda definida de la información acumulada y almacenada por veintisiete años. Estos conocimientos incluyen notas de investigaciones, aprendizaje de éxitos y fracasos, resultados publicados, observaciones en memorandos, informes de transacciones, etc. Pero, ¿cómo hacerlo? Mi sugerencia, para el fin de esta discusión es solamente una aplicación integrada de la experiencia que los conocimientos científicos se duplicarán cada siete años y la “Ley de Moore” en la que la tecnología avanza una generación cada dieciocho meses. Además, mi experiencia en el campo de Irak y Afganistán con el ejército estadounidense indica que el aprendizaje es viviente por un año solamente. Entonces, propongo esos parámetros: el aprendizaje de éxitos y fracasos, así como notas de transacciones del año pasado; notas de investigaciones por los últimos dieciocho meses; notas de proyectos de invenciones e innovaciones por los últimos tres años (es decir: un promedio de un año, dieciocho meses y siete años); así como, resultados publicados bajo de S.N.I. desde hace siete años. La presentación de estos parámetros tiene una razón inicial de provocar participación activa por usted en discusiones y acciones de cambio hacia la innovación.
- 14. 6 SEGUNDO PASO: ALINEAR LACULTURA PARA PROTEGER Y TRANSFERIR LA TECNOLOGÍA Este capítulo querría progresar hacia el segundo de doce pasos en nuestra peregrinación de transferir tecnología. Este segundo paso se centra sobre la movilización del capital intelectual identificado por medio de una auditoría de tecnología; es decir, el producto del primer paso. Sin embargo este paso involucra algunos temas grandes. Por lo tanto, sería más factible para dividir nuestra discusión en dos partes: la invención y su protección, así como la elección entre fabricar y licenciar para movilizar el capital intelectual. Principalmente, se enfocará sobre la pregunta de propiedad intelectual (P.I.). Este proceso de invención es similar a navegarse sobre dos planchas de surf. Una contiene los detalles tediosos requeridos para realizar un producto y aprovecharse de la oportunidad comercial. La otra contiene la imaginación un poco loco del inventor. Es raro el ser humano que pueda integrar las dos cualidades como sería casi imposible para surfear sobre dos tablas. Pero dicha disyuntiva no se puede evitar. La pregunta de la propiedad intelectual y la gestión de la P.I. es muy compleja y el „Anexo I‟ tiene lecturas sobre catorce (14) aspectos destacados en este capítulo (por ejemplo, licencias dirigidos, un argumento para secretos industriales frente a las patentes, etc.) con el análisis de la Ley de Propiedad Intelectual en México. El „Anexo II‟ tiene el texto de dicha ley con varias referencias. INTRODUCCIÓN: ¿QUÉ HACER CON EL CAPITAL INTELECTUAL IDENTIFICADO? En la previa carta a ustedes, se discutió una técnica para identificar el capital intelectual inerte. Cuando dicho capital está identificado, el trabajo pesado comienza. Hay una serie de decisiones que se deben tomar para proceder con la invención (producto) o innovación (diseño o proceso) al mercado. Las dos principales son decisión de la Dirección General para perseguir una idea en particular y la decisión de cómo llevar el producto al mercado. ELEGIR ESAS IDEAS PARA DESARROLLARSE El primer tema es la determinación por la Dirección General si dicha idea tiene un valor potencial para realizarse. A pesar de todos los pronósticos cuantitativos, esta decisión será subjetiva en una gran parte. Hay maneras para elegir cuáles ideas o invenciones se pueden desarrollar. De hecho, habrá una discusión sobre este proceso en otra carta sobre el octavo paso de nuestro peregrino de doce pasos en la transferencia de tecnología. Por ejemplo: Google. Su producto original - un precursor del producto eventual - de Google era una falla. Es decir, si hubiera tomado la decisión para continuar o no con el concepto basado sobre criterios cuantitativos y financieros estrictamente, no habría un Google hoy. Por supuesto, habría un producto similar pero el Sr. Larry Page no sería el "poster-niño" de la educación Montessori. DOS DIMENSIONES PARA LLEVAR LA TECNOLOGÍA O EL PRODUCTO AL MERCADO Con la segunda elección – es decir la manera de llevar el producto o idea al mercado – hay dos claves fases para deliberarse: la protección de la propiedad intelectual y la manera con la que
- 15. 7 la invención sellevará al mercado. La pregunta aquí se centra sobre el tipo de producto en dos dimensiones. La primera dimensión es la naturaleza de la propiedad intelectual. La otra dimensión hace frente al método para aprovecharse de la oportunidad económica. Es decir: ¿se debería licenciar o fabricar el producto? Una parte de esta dimensión de llevar el concepto al mercado se reside en la movilización de los empleados dentro del Centro. En esta carta, vamos a hacer frente informalmente al tema de la protección de propiedad. PROTEGER LOS ACTIVOS INTANGIBLES Luego la decisión para desarrollar el concepto, el próximo tema es la pregunta de la propiedad industrial / intelectual y cómo podremos protegerla. Para el centro, habría dos tipos de propiedad intelectual: las patentes y los secretos industriales. Los posteriores son difíciles a proteger y requieren acuerdos de confianza para no diseminar los secretos. Los secretos industriales son más aplicables para proteger los conocimientos o diseños técnicos. Para recibir la protección de una por un diseño, se requiere la revelación de todos los detalles subyacente dicho proceso. Sería muy fácil para copiar la idea con algunos cambios incrementales para evitar una violación de la patente y aprovecharse de los conocimientos sin obligación para pagar por esos. Para esta carta, enfocamos sobre patentes. DESCRIPCIÓN DE PATENTES Patentes son documentos que otorgan un monopolio de veinte años en el país dónde la patente se conceda. Patentes deben probar que el producto o diseño es verdaderamente nuevo y único. El reto intelectual aquí se surge de la pregunta: ¿cómo nueva es nueva para una única idea? Es decir, ¿cómo distinto debe ser un nuevo concepto frente a las alternativas presentes en el mercado o en el dominio público? LA VIDA DE UNA PATENTE En México, hay una protección temporal para una solicitud de patente por dieciocho meses y una protección absoluta hasta el cuarto aniversario de la solicitud para patentes. Si, el concepto no se desarrolla dentro de cuatro o cinco años, un tercero calificado puede llevarlo al mercado por una licencia concedida. Este proviso podría ser único a México pero tiene su proprio lógico (Artículos #70 y #72 de la Ley de Propiedad Industrial o „L.P.I.‟). En los U.S.A., por ejemplo, se puede tener una patente por veinte años sin llevarlo al mercado. Esto es la practica de muchas corporaciones para prevenir la entrada al mercado de productos similares que puedan sustituirse para el producto originalmente protegido. La empresa pueda proteger su inversión en caros activos fijados pero la sociedad pierde el beneficioso de la invención. Sin embargo, en esta ley mexicana, hay un supuesto implícito que el oportuno periodo para proteger inversiones por patentes „defensivas‟ deban tener un periodo de recuperación o una vida económica entre 2,5 y cuatro años. Por lo menos, esto implica un margen de rentabilidad (es decir, las ventas restadas por los gastos de producción y otros cargos monetarios como impuestos) de un 20% para recubrir la inversión, que parece razonable por una empresa de alta tecnología. PROCESO DE SOLICITUD Para registrar una invención a través de una solicitud de patente, es necesario investigar patentes actuales en México, para probar que el estado de industria no cubre esta invención o
- 16. 8 diseño. Es decirque no hay invenciones muy similares (y no necesariamente idénticas) todavía protegidas y que descalificarían la invención. Además es necesario determinar si la invención es verdaderamente privada que puede ser aun más difícil aprobar. Cuando ISIS (la consultoría de la Universidad de Oxford) había hecho su auditoría preliminar de la tecnología de los tres centros en Querétaro para identificar oportunidades inmediatas para la Unidad de Vinculación y Transferencia de Tecnología (U.V.T.C.), encontraron varios conceptos con posibilidades económicas para desarrollarse. Pero, la gran mayoría de dichas ideas tuvieron “temas graves de propiedad intelectual…” ¿Por qué? El problema era el hecho que esas ideas con esos problemas se habían diseminado al dominio público por medio de una revista científica y/o en una presentación en una conferencia científica de hace doce meses (Artículo #17 de L.P.I.). Por lo tanto, la idea no era más nueva, original o única. Esta pregunta es clave. PROTEGER CONOCIMIENTOS VIEJOS Sin embargo, esta pregunta puede ser ambigua (bajo de Artículo #192 de L.P.I.). Por ejemplo, una auditoría técnica descubre una idea registrada en las notas de laboratorio hace cinco años y el científico no es un empleado del centro ahora. Por medio de S.N.I., se podría determinar si la idea se divulgó en una revista, libro u otra publicación. Pero, aunque el S.N.I. no tenga un récord de una publicación y la organización queda como dueño de la idea, hay la posibilidad que estaba divulgada a través de una conferencia que ocurrió más de hace doce meses (Artículo #17 de L.P.I.). Es importante aquí para determinar si se había firmado un convenio u otro acuerdo con dicho científico que pone la propiedad de los conocimientos en el centro (Artículo #84 de L.P.I.), Se puede contactar el científico para preguntarle si había presentado la idea en un foro público, sería bueno. Pero, si no es posible, se tiene una decisión por tomar: si debería registrar una solicitud por una patente. Si se solicitara una patente en esta situación ambigua, después una diligencia debida legítima, el cargo de prueba se transferiría hacia cualquier partido que decida resistir la solicitud de Centro. Si dicho demandante no puede producir evidencia de una invención independiente, pero tiene la información necesaria para elaborar los conceptos propietarios embebidos en la invención, hay una fuerte posibilidad que el antiguo científico está aplicando sus conocimientos. Estos conocimientos serian la propiedad del centro pero malversados por el científico. En este caso, la solicitud ambigua sería prudente para averiguar la fuente de los conocimientos competitivos. Entonces, la solicitud ambigua podría proteger contra dicho malversación y diseminación de la propiedad industrial del Centro. En esta manera, sin intención de hacer fraude, el Centro podría circunscribir cualquier futuro desafío legal con la solicitud por patente. PROTECCIÓN FUERA DE MÉXICO Finalmente, será importante para registrar rápido (preferiblemente a la misma vez) una solicitud en los mercados extranjeros deseados por el centro. En la mayoría de casos se incluirían, por lo menos,
- 17. 9 • Los U.S.A.(si no cubiertos con Canadá bajo de NAFTA / TLCAN); • Europa (por medio de la Organización Europea de Patentes); • Rusia (por medio de la Organización Euro-asiática de Patentes); así como, • Japón, China e India. Por supuesto, los servicios legales proveídos por abogados fuera del centro serían críticos en la implementación de todas fases de las decisiones sobre la propiedad intelectual. RESUMEN HASTA AHORA SOBRE EL SEGUNDO PASO Durante esta determinación de la realística posición deseada en el mercado por medio de las patentes u otras protecciones de los activos intangibles, la Dirección General debería enfocarse sobre la manera para movilizar los recursos internos y, luego, realizar los beneficios del producto en el mercado: ¿por licencia o por fabricación? En el primer paso, un centro identifica sus ideas y conocimientos (es decir, su capital intelectual) por medio de una auditoría de la tecnología. Luego, el centro determina las protecciones – secretos de negocios o patentes – que son disponibles y oportunas para las ideas e invenciones deseadas para desarrollarse. ¿ES UNA PATENTE SIEMPRE UN MEDIO ADECUADO DE PROTECCIÓN? Esta pregunta se centra en temas cotidianos (no teóricos) de la propiedad intelectual. Esas consideraciones son importantes porque es muy fácil para socavar una oportunidad para aprovechar la protección monopólica de una patente durante el proceso de la investigación (del concepto de producto), el desarrollo (de la prueba de dicho concepto) y la aplicación inicial (para hacer un prototipo) de una invención. Por otra parte, hay argumentos creíbles para elegir otros medios de protección en circunstancias peculiares. Está discusión es beneficiosa para nosotros porqué es fácil olvidar la vigilancia y, por resultado, perder el derecho a la patente. Por ejemplo, un correo electrónico entre dos actores importantes, enviada a través de la inter-net, para discutir la invención en determinar cómo establecer el mejor modo de aplicación, se podría considerar como una divulgación pública. Sin embargo, una difusión de conocimientos puede establecer el fundamento para documentar la habilidad y novedad de una nueva tecnología. En este caso, se tiene un año en México para solicitar una patente de manera formalizada después de dicha diseminación profesional. No hace falta decir, esa frontera intelectual entre los dos tipos de divulgaciones se esfumaría rápido y costosamente si se le demandara por un rival por haber invadido y usurpado su solicitud u otorgamiento de patente, incluso aquellos registrados más tarde. Otra duda que se enfrenta a los inventores y sus empleadores (por ejemplo, CIDESI), es la necesidad o la conveniencia para solicitar por una patente en absoluto. En una sociedad dónde billonarios (por ejemplo, Thomas Edison o Carlos Slim) dependen de la protección intelectual por el gobierno para acumular fortunas monopólicas, parece estúpida esa duda. Sin embargo, las vidas económicas de invenciones informáticas y de otras altas tecnologías son muy cortas, quizás más cortas a menudo que el tiempo de esperar de obtener las patentes. Además, las solicitudes requieren la difusión completa de los conocimientos subyacentes de las invenciones. Hay un riesgo significativo si la solicitud se rechaza y, aún más probable, para proteger dicha P.I. en otros mercados fueros de México. Con las empresas pequeñas, como aquellas que CIDESI patrocinaría, podría funcionar mejor una protección a través de secretos industriales porque:
- 18. 10 empresas podrían desplegarsus productos inmediatamente; el valor de realización podría lograrse antes que se registrara otra solicitud o se emitiera un desafío rival contra el uso de la P.I. subyacente del producto; con la precedente de la nueva ley estadounidense, los jueces podrían permitir la defensa del "uso público anterior" del producto (es decir, antes de una solicitud para patente posterior por un competidor); la empresa nueva sin muchos recursos podría evitar altos gastos incurridos en realizar una búsqueda de patentes y en inscribir una solicitud; así como, un pequeño número de ejecutivos obligados por un acuerdo de confidencialidad podría facilitar el cumplimiento de la protección. La defensa del uso público anterior se basa indirectamente sobre los artículos 22 (párrafo III) y 90 (párrafo XVII, a través de una aplicación cruzada del concepto del uso anterior de una marca no registrada) de la Ley de la Propiedad Industrial. ¿FABRICAR O LICENCIAR? Ahora, hay otra decisión antes de desarrollar un producto. ¿Querría el centro (si puede) fabricar el producto, por lo menos en su primera generación? ¿O debería licenciar el producto por medio de una concesión hacia un tercero con la capacidad para aprovecharse la oportunidad en el mercado? La primera alternativa elimina algunos riesgos financieros por transferirlos hacia un tercero: los gastos involucrados con la construcción de una fábrica, el hacer de inteligencia, así como los gastos de marketing y ventas. Por supuesto, el Centro sacrifica el 95% o más de los beneficios si el producto tiene éxito. Aunque la decisión pueda ser evidente para un centro científico de investigación (es decir: en favor de licenciar), hay veces cuando la elección no es tan fácil. Por ejemplo, mucho de la investigación podría ser en el software o servicios con base en la intelección sofisticada de un ingeniero o, más probable, un equipo de profesionales. En este caso, el Centro podría vender las suscripciones o derechos para usar un producto intangible sin mucho gasto de inversión para replicar el software. En verdad, el centro estaría incurriendo costos de oportunidad de millones de pesos por licenciar un código informático ya escrito. ¿VENDER UNA IDEA O FABRICAR EL PROTOTIPO? La decisión entre vender una idea o producir un prototipo, también, no es muy evidente. Hace una generación, era posible tomar una década o más para gestionar el desarrollo de un nuevo producto. En la época de información, menos tiempo es disponible porque el tiempo hacia el mercado y la vida de un producto se han estado reduciendo significativamente. Con la globalización, junto con la complejidad e inconsistencia de las protecciones de propiedad intelectual a través del mundo, muchas veces el tiempo dedicado se traduce en dinero perdido. El dilema aquí para un centro se queda en la responsabilidad asumida, si los productos no se han perfeccionado antes de llegar al mercado. Los daños soportados por los consumidores, podrían convertirse en los gastos aplastantes para el centro. Mientras que pueda haber algunas protecciones en México contra esta obligación contingente, las demandas se podrían originar en otros países con derechos distintos. Una solución por este dilema podría ser un mercado limitado por la primera generación del producto; es decir: un prototipo trabajando. En este ejemplo, el centro trabajaría con algunos consumidores como un 'súper grupo de enfoque' para resolver los errores técnicos del producto.
- 19. 11 UN POCO SOBREINCENTIVOS Para activar este proceso del desarrollo de productos, será necesario activar los agentes de conocimientos (es decir, cada uno de ustedes) para movilizar el capital intelectual. En diseminar los hallazgos de la auditoría de la tecnología a través de las Direcciones, el intermediario de innovación tendrá una parte significativa en dicho impulso. Además, los incentivos impulsarían a los investigadores, ingenieros y científicos a través del centro. Sin embargo, los pensamientos sobre este delicado tema están mucho más allá del alcance de esta carta. La Ley de Ciencia y Tecnología permite hasta un 70% de los beneficios financieros al inventor por una invención realizada dentro de un centro público (Artículo #51). Además, dicho inventor tiene que ser un académico (Artículo #52).
- 20. 12 TERCER PASO: BUSCAR NECESIDADESNO SATISFECHAS EN EL MERCADO INTRODUCCIÓN Este capítulo se está enfocando sobre el tercer paso, o la busca de necesidades no atendidas en el mercado. Muchas veces, de la perspectiva del inventor, dicha identificación de consumidores de un producto esperadamente disruptivo involucra un proceso en lo que el inventor (o su compañero con más intuición del mercado) pensar en algunas preguntas. ¿Qué necesito ahora para hacer más fácil mi vida? ¿Hay una aplicación de mi invención o de una modificación de mi invención sin competición y valioso a los consumidores? Antes de comenzar, es necesario aclarar un tema. Voy a hablar de los inventores principalmente estadounidenses, una cultura percibida como distinta de esa de México. Sin embargo, esta coincidencia no implica una diferencia cultural pero refleja la limitación de mis conocimientos de la historia impuesta por escuelas en los U.S.A. y Australia. El „Anexo I‟ tiene cinco (5) lecturas sobre la formulación de un producto y la posibilidad de una oportunidad en el mercado. ¡ESTAMOS LISTOS! En verdad, cuando fui a INAOE hace dieciocho meses, y aprendí la biografía del fundador, me pregunté sobre la ironía de su historia. Si este genio evidente y mexicano, Luis Enrique Erro, hubiera nacido un 1% de la distancia de la Tierra al norte, su nombre sería una parte de nuestro vocabulario cotidiano. Como se puede inferir abajo, México en general; Querétaro en particular; y, el liderazgo de CIDESI ahora tienen los elementos para esa parte del tercer paso, en buscar productos vinculados con mercados disruptivos. Con la propiedad identificada y protegida en los dos pasos previos, el elemento clave en esta etapa del tercer paso es lo humano. INGREDIENTES COMUNES DE LOS PRODUCTOS DISRUPTIVOS POR EL EMPUJE DE TECNOLOGÍA ¿Qué tienen un coche Modelo-T de Ford, una barra de Hershey, un „iMac‟ en común? Cada líder del producto – Henry Ford, Milton Hershey y Steve Jobs / Wozniak – tuvo una visión que una cosa reservada para los ricos debería ser disponible a todos nosotros. Entonces… ¿Qué tienen en común Alfred P. Sloan (General Motors) y David Dell? Tuvieron una visión incremental con una convicción que toda la gente debería gozar con sus coches en colores o sus laptops con características deseados. En estos casos, todos se aprovecharon de las economías de las escalas. Sin embargo, cualidades comunes se surgieron en cada individuo. LAS CALIDADES IMPULSORAS Tenacidad: Milton Hershey había fallido tres veces antes de tener éxito. Inteligencia: una habilidad para equilibrar percepciones de posibilidades con los conocimientos técnicos. Steve Jobs y Steve Wozniak se aprovecharon de un experimento de Xerox para
- 21. 13 mejorar su productomientras que Steve Jobs añadió nuevas posibilidades como iconos y tipos de letras. Suerte: Si Nikola Tesla hubiera nacido diez años más temprano y diez miles de kilómetros hacia el oeste, tal vez „T.E.´ (para Tesla Electric) estaría patrocinando un centro de investigación en Querétaro. Acceso a recursos: Si Antonio Meucci se hubiera encontrado con inversores en Italia una generación más temprano, Alexander Graham Bell sería recordado, quizás un poco, por su trabajo con los sordos. IMPLICACIONES ¿Así, dónde estamos en nuestra peregrinación mítica de los doce pasos? Hemos identificado y protegido nuestro capital intelectual por medio de una auditoría de tecnología y el establecer los secretos técnicos (de diseño) o, donde posible, registrar las patentes (o solicitudes). Al mismo tiempo, un embajador de innovación ha estado comenzando a movilizar dicho capital. Ahora, estamos estableciendo una dirección para esta movilización. Sin embargo tenemos que poner en marcha este empuje de tecnología con los elementos discutidos arriba. En la opinión de un solo hombre sin entrenamiento ni experiencia en esta área, dichos elementos son dentro y alrededor del inventor que trabaja en CIDESI. • Visión y tenacidad se manifestará por medio de la Dirección Adjunta de Ciencia y Tecnología en su apoyo de los profesionales científicos y los ingenieros. Una fuente de nuevos conocimientos se encuentra por medio de los posgrados. El liderazgo del Dr. Carlos Rubio será clave en este elemento. • La inteligencia se encontrará en los inventores a través de sus direcciones operativas (es decir, diseño-y-procesos, ensayos no destructivos, materiales compuestos, mecatrónica, metrología, así como petrolera). • Suerte se acelerará las integraciones de las ideas diferentes hacia una invención revolucionaria por medio del intermediario de conocimientos. En verdad, se análoga a la ingeniería genética de las cosechas para acelerar el método tradicional de la reproducción selectiva a través del tiempo. • Los recursos podrían ser disponibles por los socios corporativos, CONACYT (por pocos años más). Sin embargo, CIDESI tomaría propiedad de la propiedad industrial subyacente de las invenciones. CONCLUSIÓN DE LA PRIMERA PARTE DE NUESTRA DISCUSIÓN Por lo tanto, en este tercer de doce pasos, estamos platicando sobre los dos tipos de innovación realizada: el empuje de tecnología („tech-push‟) frente a la atracción del mercado para una invención („demand-pull‟). Entonces, la ruta mapeada para llevar el producto el mercado se manifestará en el séptimo u ocho paso que se llama la disciplina de márketing. Es decir, el „tech-push‟ es la idea al buscar al mercado mientras que la „demand-pull‟ es un deseo en busca de su gratificación. Por supuesto, un gran reto de los productos disruptivos se queda el hecho que el mercado no existe todavía; en verdad, no se ha identificado todavía. En verdad, como la gravedad y el Sir Isaac Newton, la necesidad ya existe pero se debe descubrir. Esas fundaciones pueden propiciar la innovación atrás del empuje de tecnología („tech-push‟). ¿Se bastaría para innovar? ¡NO! Hay otro elemento de este tercer paso para discutir en la próxima carta: la atracción del mercado („market-pull‟).
- 22. 14 Es como unpartido de fútbol. Si el jugador no puede pasar la pelota al otro en una posición para marcar un gol, no habrá una oportunidad. Sin embargo, si no hay un jugador en la posición para recibir el pase para marcar, incluso un pase perfecto no causaría una ola mexicana porque no habría un gol por celebrar. Con la ayuda de mi compañero de Peace Corps, el señor Salvador Viñals, vamos a explorar este aspecto un poco más oscuro. Pero con respecto a los elementos para empujar las invenciones… ¡estamos listos! BREVE EXPLICACIÓN DE LA SEGUNDA PARTE DEL TERCER DE DOCE PASOS DE T.T. Hasta ahora, hemos discutido una mitad del proceso informal para discernir si hay un mercado posible. Esta actividad no es muy profunda – el análisis comprensivo se producirá por medio de los séptimo y octavo pasos. Aquí nos interesamos en una posibilidad (por ejemplo, una estimación espontanea de una probabilidad mayor a un 50% que existe una necesidad real). Por tanto, se debe tener la capacidad para satisfacer dicha necesidad percibida. En verdad, este ejercicio intelectual representa una integración del empuje de tecnología („tech-push‟) junto con la atracción del mercado para una invención („demand-pull‟). Dicha conexión recuerda el ejemplo de dos jugadores de fútbol: uno con la pelota para pasarla (tech-push) y otro para recibir el pase y marcar un gol ('demand-pull'). El reto significativo se queda en la dificultad para percibir una necesidad cuando un mercado o la demanda ya no existe, como es explicado por Steve Jobs al recordar su visita a Xerox en 1979 cuando había visto el prototipo de la computadora „Alto‟ con características raras (y rechazado por Xerox) de la informática visual. “Yo estaba deslumbrado por lo primero que [Xerox] me mostró, que era la interfaz gráfica de usuario [es decir, los iconos]. Pensé que era la mejor cosa que jamás había visto en mi vida… [el Alto] era muy deficiente, lo que vimos estaba incompleta... Pero aún así no lo sabíamos en el momento pero... el germen de la idea estaba allí y se había hecho muy bien y... dentro de los diez minutos, era obvio para mí que todos los equipos [informáticos] trabajarían así algún día.” Es tan sencillo. UN EJERCICIO PRÁCTICO PARA DISCERNIR UNA POSIBLE DEMANDA (POR TANTO, UN MERCADO) Quiero agradecer a mi compañero del Cuerpo de Paz, el Sr. Salvador Viñals. Este nuevo amigo – para mí y CIDESI (por algunas semanas gracias a la Maestra Daisie Hobson) – tiene mucha experiencia en T.T. en Boston y a través del mundo como un gerente de productos; es decir, el funcionario que tiene que identificar y conectar las tendencias latentes de „tech-push‟ y „demand-pull‟ para llevar un producto al mercado con éxito. Ahora en León sirviendo con CIATEC, el Sr. Viñals (nacido en Barcelona, otra región de innovación) ha compartido sus pensamientos sobre la detección de una necesidad como precursor de una oportunidad comercial. “La técnica de hacer varias veces la pregunta „¿por qué?‟ por cinco veces (aproximadamente) se puede utilizar para encontrar eficazmente la causa subyacente de un problema, la verdadera razón de una
- 23. 15 petición o larazón última detrás de una cuestión. La razón por la eficacidad de los „cinco porqués‟ es porque esta técnica obliga a la persona que contesta las preguntas evitar las suposiciones, y metódicamente le fuerza a realizar un análisis penetrante, para desactivar prejuicios, preconceptos, la lógica falsa, generalizaciones, los clichés, la inclinación hacia 'yo también'. Esta técnica se centra en las soluciones y no las causas, los síntomas o consecuencias, así como en la separación de la causa del efecto y viceversa. “Para utilizar la técnica de los 'cinco porqués‟, hay que empezar por una descripción concisa del problema o la cuestión de la que usted está tratando de analizar. Luego, pídale el primer 'porqué' (¿Por qué ocurre esto?). Si la respuesta no se identifica la causa del problema o la cuestión de la continuación, pedir un segundo '¿por qué?' y repita. En general, usted debe encontrar la causa raíz para el quinto 'porqué' (o, a veces, aún más 'porqués' podrían ser necesarios). “¿Cómo se sabe que se hizo el número suficiente de „porqués‟? Es decir, ¿cómo sabes que se ha encontrado la causa raíz del problema? Al analizar la respuesta que usted no puede encontrar un subsiguiente síntoma o efecto. Es muy importante que todo el proceso de las preguntas no se conviertan en la serie estándar de „¿Qué?‟ o „¿Quién?‟ o „¿Cuándo?‟ o „¿Cómo?‟ o „¿Dónde?‟ y centrarse en el „porqué‟. El objetivo es profundizar en el proceso, no en las cosas, personas, tiempo, lugares o soluciones. La técnica se aplica mejor con un equipo relativamente pequeño (3-5 personas) pedir a los „cinco porqués‟. “A continuación, analizar cuidadosamente las respuestas para decidir si una nueva ronda es necesario o si la causa ha sido identificada. Es muy importante también, para „advertir a‟, y para hacer plenamente conscientes de, la persona que se pregunta sobre el proceso para que él /ella no esté molesto o defensivo. A veces es necesario hacer una pausa del interrogatorio porque la persona entrevistada puede necesitar tiempo para pensar, reflexionar, o para consultar a otras personas. “Tal vez, la técnica de los „cinco porqués‟ se originó en Toyota cuando la desarrollaron y/o la aplicaron a sus métodos de fabricación de vanguardia. [Aquí está un ejemplo sencillo para ilustración.] “Problema: El cliente no está contento. ¿Por qué? No hemos entregado los bienes o servicios cuando dijimos que lo haríamos. ¿Por qué? El trabajo tardó mucho más de lo que habíamos pensado. ¿Por qué? Subestimamos la complejidad del trabajo.
- 24. 16 ¿Por qué? Hicimosun cálculo rápido y no teníamos una lista de las distintas fases o etapas, actividades y tareas para realizar. ¿Por qué? Estábamos muy ocupados y corriendo detrás de otros proyectos.” APLICACIÓN EN CIDESI DE LOS “CINCO PORQUÉS” ¿Parece imposible, esta técnica de los “cinco porqués”? ¡Síííííí! ¿Dicen ustedes? La buena noticia que, aquí y ahora, un de nuestros Departamentos ha aplicado implícitamente esta técnica de los “cinco porqués” cuando inventaron un dispositivo para telemedicina (es decir, la aplicación de la tecnología de comunicaciones para ampliar el alcance de médicos y enfermeras lejos de pacientes posibles aislados en el campo). ¿Cómo podemos aplicarla? Sencillamente, amigos y amigas: Problema: muchos mexicanos mueren jóvenes. ¿Por qué? Una de cada cuatro o cinco muertes es de enfermedades que serían manejables si detectadas tempranas. ¿Por qué? La enfermedad se es detectada demasiado tarde. ¿Por qué? Pocos mexicanos toman las pruebas de salud preventiva. ¿Por qué? Muy pocos hospitales tienen los dispositivos electrónicos para probar a personas. ¿Por qué? Dichos dispositivos son demasiado caros para los hospitales públicos. Con este hallazgo, obtenido por otros medios (antes del escrito de esta carta), el equipo del Ing. Sadot Arciniega ha descubierto una necesidad fundamental en México: la falta de pruebas de salud preventiva para la gente de escasos recursos y, muchas veces, muy alejada de los pocos hospitales públicos que los tienen. Esta escasez, como un reto nacional, era la semilla de una futura tecnología „demand-pull‟, expresado por la pregunta: “¿Cómo podremos extender esta tecnología hacia todos?”. Otra pregunta definía la capacidad de „tech-push‟: ¿Tenemos la habilidad para cerrar dicha brecha? Se percibió que el mercado en México para una solución sería transparente (es decir, un mercado de monopólico con un solo punto de inflexión clave, la Secretaria de Salud). Después de tres años de mucho esfuerzo, se fabricó un prototipo para una solución digital en la que una aplicación de software menos costoso puede reemplazar el hardware caro de los dispositivos tradicionales.
- 25. 17 CUARTO PASO: DESARROLLAR CUALIDADESINTERNAS PARA DURAR ALGUNOS AÑOS SIN ÉXITO (ES DECIR, PARA CRUZAR EL „VALLE DE LA MUERTE‟) UNA DESCRIPCIÓN DEL „VALLE DE LA MUERTE‟ COMO EL CUARTO PASO En este paso, el „Valle de la Muerte‟ no es un logro o meta específico pero un hecho de la vida en T.T. El „Anexo I‟ tiene cinco (5) lecturas sobre una nueva manera de financiamiento a través del Valle de la Muerte, un modelo operativo para preservar recursos escasos y un camino similar a través de otro valle letal. Dos descripciones por profesionales exitosos en el área de la transferencia de tecnología describen este fenómeno. Primeramente, los hechos fríos de la vida (mejor dicho como hechos de la muerte). • Un 7% de las ideas propuestas tiene una potencial para desarrollar. • De estas ideas para desarrollarse, un 27% consiguen la protección de propiedad intelectual y luego licenciada. • De los ideas patentadas y licenciadas, un 32% son llevado como productos al mercado; así como, • Una mitad de los productos protegidos se quedan en el mercado por dos años o más. Fuente: The Technology Commercialization Manual; DeGeeter, Melvin; 2010; página 26. Entonces: 0.07 x 0.27 x 0.32 x 0.50 = 0.3% tendrán éxito o una de cada 333 ideas. Además, las invenciones desarrolladas hacia prototipos, como el E.C.G. virtual, tendrán una probabilidad de éxito de un sexto. Una descripción narrativa puede poner en una perspectiva sobre este Valle: “El gobierno…proporciona el apoyo primario para la investigación básica…mientras que los inversionistas privados invierten mayormente en productos …más avanzadas [es decir: la investigación aplicada y comercialización] con mayores posibilidades, conceptos probados y prototipos…pero el continuo financiamiento por medio del ciclo de innovación es un reto para…la comercialización de la tecnología…este déficit de financiamiento entre la investigación básica [de los centros de CONACYT] y los productos comercializables…[se llama] el „Valle de la Muerte‟ tecnológico….” –Cathy Swain, Universidad de Texas, Oficina de Investigación y T.T. Fuente: Oficinas de Transferencia de Tecnología; ADIAT; c. 2010; página 269. AUNQUE CRUCE POR OSCURAS QUEBRADAS, NO TEMERÉ NINGÚN MAL… Aunque, el número de patentes aumentaron por más de seis veces en el primer decenio después la implementación de la ley „Bayh-Dole‟ (sobre lo que se basa mucho de la “Ley de Ciencia y Tecnología” de 2009 en México), diez años es mucho tiempo. Además, el
- 26. 18 fundamento e infraestructurade los conocimientos, la investigación y las vinculaciones entre las universidades o centros científicos en los U.S.A. eran más avanzados en 1980. Por ejemplo, el nivel de los I+D+i como un porcentaje de P.I.B. era entre seis o siete veces en los U.S.A. antes de la Ley „Bayh-Dole‟ que ahora en México después tres años (aproximativamente un 2.25% frente a 0.37%). Por lo menos, el P.I.B. por cápita en los U.S.A. (ajustado por los cambios de precios) era casi dos veces más alto en 1980 que ahora en México. Sin embargo, CIDESI tiene mucho capital intelectual acumulado de veintiocho años de investigaciones y un ejemplo de éxito en una invención. Con la colaboración entre direcciones y laboratorios, nuevas ideas como el E.C.G. remoto pueden surgir. De hecho se requieren entre cinco y diez años para que los ingresos autogenerados de la T.T. puedan recuperar los gastos. A menudo, este equilibrio se logra con uno o dos productos muy exitosos llevados al mercado. En verdad, CIDESI se encuentra en este Valle ahora porque el Centro ha empezado la reestructura y el entrenamiento para movilizar su capital intelectual (a través de los cursos de „Oxbridge‟). …PORQUE TÚ ESTÁS CONMIGO: TU VARA Y TU BASTÓN ME INFUNDEN CONFIANZA… En el tiempo de esperar, CIDESI puede sobrevivir con los convenios y subsidios del gobierno federal mientras que el Centro proteja su propiedad intelectual, desarrolle los prototipos, pruebe
- 27. 19 los conceptos yaprenda a negociar con los inversionistas para licenciar sus invenciones e innovaciones. En este tiempo, el intermediario de conocimientos, como un campeón de los cambios culturales necesarios para que CIDESI pueda enriquecerse, puede fomentar algunas medidas para cruzar el Valle de la Muerte: • debate sobre el tipo de mercado del producto o servicio (con el cuadro del Sres. Viñals y Kawasaki arriba); • la identificación de necesidades y recursos para los proyectos; • la rendición de cuentas del desempeño de dichos proyectos (con el „dashboard‟ de la Maestra Hobson y la planeación antes del proyecto); • la inteligencia del mercado a través de la revisa constante de las noticias (como ahora); • pensamiento en los recursos necesarios en el futuro para establecer el lugar en el mercado de CIDESI (por acelerar la comercialización del E.C.G. u otras invenciones); • planeación estratégica detallada para el corto, medio y largo plazo (con la información ya recogida); • tomar los riesgos pequeños para aprender, ¿cómo tomar riesgos calculados?; así como, • para continuar con la técnica de „los cinco porqués‟, para acostumbrarse hacia el perseguir de más respuestas luego de la primera respuesta correcta. OTRA DIMENSIÓN DEL VALLE DE LA MUERTE Típicamente, dicho Valle de la Muerte representa la falta de recursos proveídos por inversores para llevar ideas e invenciones hacia el mercado. Más allá de los retos financieros, hay otras causas de fracaso. En su artículo, el Dr. Ventura, el líder del laboratorio de la supercomputadora en CIDESI, explora un ejemplo cómo la ausencia de estándares entre países puede minar esfuerzos para realizar comercios críticos en nuevas tecnologías. Sin embargo, es necesario decirles a ustedes que el texto incluido, en este correo, es un resumen no exacto del artículo completo, que es el archivo adjunto. Por tanto, es importante leer dicho documento sometido por el Dr. Vega. Finalmente, es necesario recordar que las ideas de los autores son sus propias, como propiedad intelectual. Introducción "Cuidados que se deben de tener cuando se transfiere tecnología sin identificar las condiciones que privan en nuestra república mexicana. Caso práctico: normatividad de puentes carreteros. El tratado de libre comercio entre Canadá, EEUU y nuestro país abrió la oportunidad comercial, vía carretera entre las tres naciones, sin problema. Pero ni los vehículos, ni las cargas vehiculares se pudieron copiar y usar. Así nos daremos cuenta que hay una fenomenología propia de esos países, las cuales no se parecen a lo que sucede en México. Incluiremos también el reglamento Eurocódigo por ser de naturaleza multinacional.” El Ejemplo de carga viva "El reglamento OHBDC ofrece dos opciones para considerar las cargas vivas en el diseño: la primera consiste en aplicar las cargas (por eje) de un vehículo de cinco ejes, y la segunda, una carga uniformemente distribuida en un ancho de 3 metros, de 10 KN/m, más la primera carga
- 28. 20 reducida en un30%. El número de carriles de diseño se toma como la parte entera que resulta de dividir el ancho del puente entre 3,600 mm. Cuando el ancho del carril sea menor de 3,600 mm, se tomarán como carriles de diseño, el número y ancho de los carriles de tráfico correspondientes. Cuando el ancho este entre 6,000 mm y 7,200 mm, se tomarán dos carriles de diseño, con un ancho igual a vez y media el ancho de la superficie de rodamiento. "Aquí aparece la denominación de las cargas “HS” y surge la de vehículo virtual “HL-93”. Esta carga se llama “virtual” porque no representa algún vehículo en particular, y no intenta relacionar la carga permitida, pesos ilegales ni cargas de corta duración. El modelo básico de cargas vivas que propone este reglamento, consiste en tres cargas virtuales: carga de camión de tres ejes, carga de tándem (dos ejes) y carga uniforme. Para el caso de la carga de camión de tres ejes, el espaciamiento entre los ejes traseros debe variar entre 4.3 m y 9.0 m, en su caso, producir los mayores elementos mecánicos. Además, ésta carga se debe de afectar por un factor de impacto.” Reglamento Eurocódigo "El Eurocódigo es una propuesta de reglamento que trata de unificar criterios, para la construcción y proyecto de la infraestructura de los países pertenecientes a la Comunidad Económica Europea. Este reglamento maneja el concepto de carga virtual en la definición de las cargas vivas para el diseño de puentes. Como ya se mencionó, el concepto de carga virtual sirve para representar condiciones de tráfico y no a un vehículo en particular.” Clasificación de acciones "Las acciones debidas al tráfico se clasifican en: variables y accidentales; las cuales son representadas a través de varios modelos que más adelante se detallaran. El tráfico de vehículos, incluyendo su efecto dinámico, es considerado por este reglamento para los diferentes tipos de acciones, se clasifican en varios grupos. Las acciones accidentales corresponden a colisiones de vehículos con elementos estructurales. Estos valores se utilizan para el diseño de los elementos de protección. "Las cargas debidas al tráfico son producidas por automóviles, camiones y vehículos especiales para transportar cargas no usuales, generalmente excedidas en peso y dimensiones. En la definición del modelo de cargas se utiliza el concepto de cargas virtuales o nocionales, las cuales se definen para representar diferentes efectos de tráfico sobre los puentes.
- 29. 21 "Los modelos decarga propuestos representan los siguientes efectos de tráfico: • concentrada más una carga uniforme, las cuales tratan de representar el efecto del tráfico de camiones y automóviles para verificación global y local; • un eje longitudinal sobre un área de contacto de la llanta en cubrir el dinámico del tráfico normal en elementos estructurales de longitud corta para verificación local;. • para representar cargas especiales en la verificación general y local; así como, • para congestionamiento para verificación general.” Condiciones que privan en la República Mexicana "Para los primeros años de la puesta en vigor del Tratado de libre comercio (1997) no se tenía un reglamento mexicano de puentes carreteros, surgen la inquietud si usando una reglamentación extranjera era lo más acertado para llenar esta deficiencia tecnológica. Solo se contaba con una reglamentación mexicana de pesos y dimensiones; pero la carga para no dañar el pavimento de carreteras ni se parece al tráfico normal ni al de cargas vivas extranjeras. En estudiar la estadística del peso real de vehículos, se observan dos poblaciones bien definidas." [Una parte importante es la evidencia que...] "muestra una tendencia de llevar lleno de carga el vehículo, sobrepasando el límite de pesos y dimensiones. Estas cargas se pueden ingresar en un análisis estructural y poder ver, en función de la longitud del puente (claro), que efectos mecánicos producen, y comparar las consecuencias. Si usáramos las reglamentaciones norteamericana y canadiense sin ningún análisis, estaríamos subvalorando los efectos puesto con el eurocódigo, por su naturaleza multinacional, y es más apegado a nuestra realidad. Conclusión "Si bien utilizar reglamentación extranjera de apoyo en normas de ingeniería nacional. Es útil, principalmente cuando carecemos de alguna materia en códigos, para comparar qué especificaciones se pueden implementar y en qué otras solo deberán usarse como referencia. En el presente caso, tomar la metodología es positiva (tener vehículo reglamentario, combinaciones de cargas, factores de seguridad, fenomenologías como vientos, sismos regionales, etc.), para aplicarla al tráfico y condiciones de nuestro país."
- 30. 22 CONCLUSIÓN DE LADISCUSIÓN DEL CUARTO PASO Hemos estado discutiendo el cuarto de doce pasos de la transferencia de tecnología (T.T.) – el Valle de Muerte tecnológico, o la brecha de recursos para vincular los resultados de la investigación básica con los inversores impulsados por la rentabilidad de productos derivados desde los conceptos probados. No está bien ni mal; esta es. Dicho „valle‟ parece más como un periodo de germinación que una fuerza oscura. ¿Por qué? CIDESI ha tomado algunos pasos iníciales a través de esta brecha de transición: 1. Dos invenciones preparándose para llevarse al mercado; 2. Una buen historial con clientes y transacciones con ellos; 3. Más vigilancia sobre los proyectos por medio del „dashboard‟ de la Maestra Hobson; 4. Estudios exhaustivos de la estrategia y los mapas de T.T. 5. Un guía para el camino al mercado dado por el Sr. Viñals; 6. Colaboración con CIDETEQ y CIATEQ en L.A.B.T.A. para progresar en la ausencia prolongada de una U.V.T.C.; y, 7. Los subsidios de CONACYT por los próximos cinco o diez años por lo menos, visto como el apoyo de un incubador de negocios. Entonces, este valle es más como un proceso hasta diez años durante los cuáles CIDESI va a desarrollar habilidades claves para funcionar de más y más como una organización con fin de lucro.
- 31. 23 QUINTO PASO: INFRAESTRUCTURA INTELECTUALDE LAS LEYES Y VINCULACIONES PARA ENFRENTAR A, Y SOBRE- VIVIR, EL VALLE DE LA MUERTE (ES DECIR, LA IMPORTANCIA DE COLABORACIÓN EXTERNA) INTRODUCCIÓN AL QUINTO PASO: EL CONCEPTO DE INFRAESTRUCTURA INTELECTUAL El quinto de doce pasos de T.T. aplica un término vago de 'vinculaciones'. ¿Cuáles son estas vinculaciones? Se integran hacia una infraestructura intelectual para permitir la realización de la meta nacional de movilizar el capital intelectual acumulado por CINVESTAV, el I.P.N., U.N.A.M. y CONACYT desde dos generaciones por lo menos. La fuente principal de dicha infraestructura se base en la Ley de Ciencia y Tecnología de 2009 (L.C.T.), como haberse actualizado. Vamos a analizar a fondo esta L.C.T. para pensar en la posibilidad de construir una infraestructura intelectual dentro de Querétaro en general y en CIDESI en particular. El „Anexo I‟ tiene seis (6) lecturas sobre la manera para fomentar la colaboración entre instituciones y los beneficios regionales por hacerlo. Ahora, tenemos un buen ejemplo práctico proveído por el éxito inicial del Laboratorio de Tecnología Aeroespacial (Lab.T.A.), para promover el compartir de hallazgos y conocimientos, ampliando el alcance y eficacia de la colaboración aeroespacial en la ingeniería aplicada y materiales compuestos. LA ESTRATEGIA NACIONAL MÁS ALLÁ DE LA AERONÁUTICA Y LA PERSPECTIVA DE QUERÉTARO Pero, en sí mismo, el Lab.T.A. no podrá servir como la fundación de la infraestructura intelectual de Querétaro porque su misión es nacional y se centra en un solo sector de la economía. Por supuesto, si Querétaro quiere ser el „Boston‟ (o, más aplicable, el „Seattle‟) de México, la industria aeronáutica tendrá que establecer el epicentro de dicho crecimiento. Sin embargo, hay aplicaciones cruzadas de aeronáutica hacia otras industrias, así como invenciones y conocimientos independientes de dicha área. La L.C.T. es una estrategia nacional para hacer, a México, una sociedad técnicamente sobresaliente. Los términos militares se pueden aplicar aquí aclarar los conceptos. En el „estado final‟ (es decir, „the end state‟) se define en los Artículos 2 y 37 como la afirmación de la visión nacional. Dicha sociedad del futuro será un país técnico, con una cultura innovadora que se entrelaza con conocimientos, hallazgos de experimentos, resultados de las pruebas de conceptos, las puntas de partida por medio de prototipos, etc. En este esquema tradicional, habrá una estrategia para explotar los recursos materiales e intelectuales para lograr una cultura moderna (como especificada en los Artículos 4, 35, 39 y 40). Se parecería como declaración de la misión corporativa. Hay tres metas estratégicas identificadas por la L.C.T.: Descentralización de innovación e investigación; un puente sobre el Valle de Muerte tecnológico; así como, la posibilidad para transferir la tecnología a través de las nuevas empresas privadas en conjunto con los Centros u otras entidades públicas. El énfasis
- 32. 24 aquí sería sobreel desarrollo de una profundidad de alto talento, especialmente captado en las PyMEs. LA IMPLEMENTACIÓN AQUÍ Y AHORA Los tácticos serían las medidas iniciadas por los Centros et al. para enfocar los recursos hacia las metas estratégicas con las políticas de educación continua, incentivos para colaborar, el establecimiento de U.V.T.C.s, convenios para integrar esfuerzos con universidades, aprovechar a las incubadoras, etc. Las actividades incluirían esfuerzos de individuos impulsados por oportunos incentivos. Se encuentra referencias a estas actividades en Artículos 33, 40, 48 y 51. LOS PROBLEMAS Y RESTRICCIONES Las U.V.T.C.s y la ley tienen un historial de fracaso por los tres años después la promulgación de la L.C.T. en 2009. La ley intentaba impulsar una revolución científica con una inversión de un 1% del P.I.B. (Artículo 9) en los D.+I.+i. (todavía menos de un 0.4%) y la creación de unas veintisiete U.V.T.C.s, ningunos de los cuales ocurrió. Aunque la meta de difundir los conocimientos por medio de la descentralización de la innovación es explícita, hay restricciones institucionales y de la naturaleza humana que van probablemente a minar esta L.C.T. UNA PERSPECTIVA EQUIVOCADA POR LOS ACTORES IMPORTANTES PERO NO OPORTUNOS Primero, la ley trata de institucionalizar la innovación como un proceso, de arriba hacia abajo, liderado por el Gobierno Federal en D.F. Habría comités o foros de innovación y para vincular instituciones a través de los sectores (Artículos 8, 36, 37 y 41). Por algunas razones perceptibles, se espera una decepción con esos esfuerzos. El liderazgo del Consejo General de Investigación Científica, Desarrollo Tecnológico e Innovación; del Foro Consultivo Científico y Tecnológico; así como, los comités de sectores se dividirán por lo menos entre una docena de Secretarias, dos ramos del gobierno federal, cuatro instituciones nacionales científicas, etc. ¿Se espera en serio el impulso de una cultura emprendedor e innovadora al nivel local en medio de este confusión de agencias rivalizando desde sus varias perspectivas de arriba hacia abajo? LA MUERTE PARA LAS U.V.T.C.S ANTES NINGUNA OPORTUNIDAD PARA COMENZARSE Segundo, sobre el sujeto de las U.V.T.C.s, el Artículo 41 dice, “Las unidades [es decir, las U.V.T.C.s] a que se refiere este artículo, en ningún caso podrán financiar su gasto de operación con recursos públicos.” Hay un dilema que parece como el Valle de Muerte en una pequeña escala. Es casi imposible para empezar una U.V.T.C. porque las empresas privadas no quieren pagar el dinero de semilla sin una idea del valor futuro ni la posesión de la propiedad intelectual. Además, CONACYT ha emitido vagos lineamientos sobre la posesión de la U.V.T.C.s y la propiedad intelectual. Evidentemente, dichos lineamientos se dan a interpretaciones divergentes entre dos centros en Querétaro y prohibitivo para los inversores (por ejemplo, que CONACYT o el Centro tienen la propiedad intelectual ¡a pesar de la inversión privada en la U.V.T.C. al principio!). En resumen, adiós a la U.V.T.C. como concebida por esta L.T.C. UN MONTÓN DE CEREBROS EXCELENTES PERO POCO BUENO SENTIDO COMÚN Tercero, la innovación se base en visiones y esfuerzos particulares o, alternativamente, por individuos en colaboración para crear un concepto integrado. ¿Es realista para esperar tecnócratas en el gobierno federal para pensar y tomar decisiones con un modo de pensar
- 33. 25 emprendedor? Después detodo, la fuente de recursos para alcanzar las metas loables en la L.C.T. origina de D.F. Dicho sencillamente: ¿se ha pensado en porqué hay un cien „consultores independientes‟ por cada Steve Jobs? Típicamente, estos consultores tienen mucho más capital y experiencia que tuvieron los „dos Steves‟ en 1975 cuando habían fundado Apple en un garaje de los padres de Jobs. Los consultores prefieren evitar el riesgo emprendedor y tomar un poco dinero de muchos negocios por medio de compartir conocimientos sin enfocar sobre una idea revolucionaria. Dicho sencillamente: ¿se ha preguntado que hay un cien de tecnócratas (como esos que escribieron esta L.C.T.) para cada innovador? Porque, se faltan la visión emprendedor que va más allá del riesgo evidente. Los emprendedores quieren cambiar algo – el mundo, un mercado, sus industrias. Los tecnócratas se impulsan por control y por la gestión del statu quo. Si alguien ha sido un científico exitoso por muchos años, bajo el sistema de publicación de S.N.I., es difícil esperar que él quisiera arriesgar su prestigio y su cómoda vida cotidiana para empezar, o incluso apoyar, un „start-up‟. Por tanto, cuando ideas aparentemente extravagantes se surjan para la financiación, ¿será un tecnócrata dispuesto para otorgar recursos para un iniciativa radical o un idea „incrementalísima‟ pero más segura? Creo que la última. DANTE TUVO SINRAZÓN DESPUÉS DE TODO: NO ES EL TIEMPO PARA ABANDONAR TODA ESPERANZA A causa del control de los fondos mixtos y los recursos para pagar los convenios bajo la L.C.T., las personas equivocadas tomarán las decisiones equivocadas. Entonces, los conocimientos más valiosos serán oprimidos por una combinación de una aversión institucional al riesgo, así como un prepotente marco gubernamental de transparencia que desalienta el tomar de riesgos porque las pérdidas casi ciertas soportadas por muchos proyectos se podrían representar, por rivales políticos, como malversaciones de recursos públicos. Estos hallazgos son desalentadores. Sin embargo, hay una señal aquí muy clara. Afuera de D.F., será la iniciativa de CIDESI, junto con otros centros y universidades, que hará posible esta revolución cultural para transformar a Querétaro desde una colección dispersada de alto talento hacia el „Boston‟ de México. Es verdad que el I.P.N. y la U.N.A.M. toman muchos de los recursos por I.+D.+i. en el país. Es la misma realidad en los U.S.A. con el foco aparente de investigación cerca de Washington. Pero como en los U.S.A., otras ciudades puedan surgir en México como ejes de innovación y progreso. Se ha avanzado mucho en la colaboración entre los tres centros en Querétaro, liderado por nuestro Director de CIDESI, el Dr. Rubio Castillo. Personalmente, estoy muy feliz de leer este artículo porque este tipo de colaboración es el futuro no sólo de nuestro Centro sino todo Querétaro. De hecho, el Dr. Rubio tiene buenos socios en esta opinión. KPMG cree que Querétaro está convirtiendo en uno de los centros mundiales para localizar las empresas para 'outsourcing'. Sin embargo, la visión del Dr. Rubio se extiende mucho más allá de KPMG. REFLEXIÓN SOBRE EL QUINTO DE DOCE PASOS DE LA TRANSFERENCIA DE TECNOLOGÍA En realidad, mucho tiempo dedicado a este quinto paso. ¿Y por qué es eso?, se puede preguntar. ¿Por qué es el más importante? Bueno, gracias, Dr. Sherlock Holmes (o, "..., Sherlock"). Este quinto paso sobre las vinculaciones lanza dos transiciones: desde una idea hacia la realidad, así como desde el interior hacia el exterior intelectualmente e
- 34. 26 institucionalmente. Hasta ahoraen este programa de doce pasos, nos hemos centrado principalmente en las actividades y cambios en CIDESI para movilizar el montón de capital intelectual acumulado desde 1984: • un intermediario de ideas, conocimientos, datos y hallazgos experimentales para crear productos potenciales a través de la integración de ideas diferentes; • que el mismo intermediario como caminar, hablar del circuito de la innovación abierta entre las disciplinas y las direcciones operativas; • identificación continua y la protección permanente de la propiedad intelectual como la sustancia de dicho capital intelectual; • identificación de un mercado posible (preferentemente disruptivo y no descubierto) para movilizar el capital intelectual interno y realizar su valor; • el período de gestación para reducir la brecha entre la investigación básica y aplicada para llevar las invenciones al mercado (conocida como el Valle Tecnológico de la Muerte), y, • una parte de este quinto paso centrándose en el locus de control de la innovación y la invención (es decir, justo aquí, justo ahora y no desde el D.F.). EL CONTEXTO HISTÓRICO: UNA ÚNICA ÉPOCA Ahora es el tiempo para aclarar el contexto de la transición externa. En estas discusiones hasta el momento, se supone siempre que el CIDESI y sus instituciones hermanas en los alrededores de Querétaro (es decir, CIATEQ, CIDETEQ, CINVESTAV-QRO, et al.) se mantienen de forma independiente para preservar la mayor fuente de ingenio: la vinculación entre las diversas líneas de pensamiento generadas por distintas culturas científicas y de ingeniería. La siguiente y ultima parte de este quinto paso se discutirá el valor de la colaboración entre instituciones, como demostrado para las vinculaciones internas en la discusión de la semana pasada por la Sra. Pellicciotto del Peace Corps. Con estos diversos Centros de pensamiento aquí en Querétaro, el pedernal golpea el acero para crear la chispa de la invención. Antes de iniciar la discusión, sin embargo, se debería considerar el contexto en el que esta colaboración se lleva a cabo. ¿Por qué? Debido a que CIDESI no es una institución aislada, sino un Centro clave en la ciudad crucial en un momento fundamental de la historia del país. Al igual que México se convirtió en una nación plenamente soberana el cinco de mayo de 1862, se permita que, para su aniversario ciento cincuenta, celebre su nacimiento como una primera potencia económica y tecnológica. LA CONVERGENCIA DE TRES PUNTOS DE INFLEXIÓN Las traducciones incluidas para esta semana analizan dos de tres de México los puntos de inflexión. Tres puntos de inflexión están convergiendo para hacer posible el alcance el destino del país en la próxima generación o dos. El punto de inflexión no discutido en las traducciones, no es sobre geopolítica solamente, sino también un producto de los esfuerzos del país para entrar en el tumulto del libre comercio. Como el país con más libre comercio en el mundo, México no está pretendiendo solo para participar en el mercado, pero para acelerar su liderazgo dentro de él. México ha negociado más de cuarenta acuerdos de libre comercio para anunciar su llegada.
- 35. 27 EL PRIMER PUNTODE INFLEXIÓN: LA POSICIÓN EN EL MERCADO MUNDIAL En primer lugar es la ventaja geográfica de México como un proveedor y el fabricante en un mundo más y más estrechamente vinculado por el comercio. México se encuentra en el punto medio en un eje Este-Oeste entre Asia y Europa por vía aérea o por mar (los dos más rápidos medios de transporte, con pocas fronteras), así como en el punto medio en las Américas (es decir, un eje Norte-Sur). EL SEGUNDO PUNTO: UN MOMENTO DE DESTINO Los otros dos puntos de inflexión son cualitativos y se cubren en las traducciones. En primer lugar es el punto de inflexión basado en el conocimiento. Durante dos generaciones, el país ha construido una sólida base de capital intelectual a través de las actividades del CINVESTAV y, a partir de diez años más tarde, el CONACYT. Complementando este inventario intelectual es el medio para desplegarlo. El gobierno ha promovido deliberadamente la entrada de inversores extranjeros y fuentes de financiamiento para importar, e integrar, la tecnología y la experiencia extranjera. Al mismo tiempo la sociedad y sus universidades han acentuado la educación en las ciencias y la ingeniería en la medida en que México produce más graduados en ingeniería cada año que su vecino del norte. Todo este desarrollo intelectual se produce en un momento en que varias naciones con altos niveles de conocimientos son cada vez más carente de la mano de obra para su aplicación. Estas naciones son partes de la Unión Europea (incluidos los miembros más pequeños, pero ricos en conocimientos, como Dinamarca, Países Bajos, y Suiza), así como, tal vez, y en menor medida, Japón, Corea y Taiwán. ¿Puede alguien ver un intercambio natural aquí? Eso se llama una ventaja comparativa en la economía con el beneficio añadido de una plataforma de comercio relativamente favorable con los U.S.A. EL TERCER: SOBRE EL LIDERAZGO HACIA EL FUTURO El último punto de inflexión con ofertas de la estructura de la sociedad misma. Como los artículos señalan, Colombia ofrece un claro ejemplo de donde se la llevará a México con una eventual victoria para el imperio de la ley. Y México debe prevalecer. La seguridad está mejorando poco a poco, ya que el gobierno pone en marcha un programa de policía vecindario. ¿Cuál es la evidencia de esta conclusión bien optimista? Porque hay de más y más inversiones en el país. En verdad, las empresas alemanas, estadounidenses y japonesas están estudiando lugares para inversiones masivas, varias de las que estarán en Sonora. Los hombres de negocios internacionales son muy sofisticados en la toma de riesgos y, evidentemente, están pensando que México es seguro. Cuando este cambio ocurre, la oscilación será repentina al igual que el giro en la tasa del crimen de la ciudad de Nueva York en la década de 1990. Sin embargo, sería menos humano para no reconocer la carnicería sufrido por su país. Además, desde el inicio de la crisis económica mundial hace cuatro años, el gobierno mexicano ha iniciado un programa de transparencia que va a hacer del país un modelo de gobernanza democrático moderno. El país ha consolidado su sistema bancario y las finanzas a ser tan fuerte como cualquier otra en la O.C.D.E. Por último, el país ha ido mejorando su infraestructura física en comunicaciones y sistemas de transporte, a menudo lejos de las zonas en disputa. Si no me creen entonces escucha a IBM, KPMG, Boeing, Airbus, Safrán, veintisiete empresas japonesas ahora en Sonora (para las posibles inversiones allí), et al.
- 36. 28 INTRODUCCIÓN A LADISCUSIÓN DE LA COLABORACIÓN ENTRE INSTITUCIONES No tengo mucho a añadir a la discusión comprensiva de mi amigo del Peace Corps (con CINVESTAV), Michael Boldrick, Ph.D., porque el Dr. Boldrick capta exactamente la naturaleza de la colaboración, elementos comunes de disuasión a la misma y las razones para superar dichas dudas. El Dr. Boldrick es un ingeniero con conocimientos profundos en las fallas ambas mecánicas y materiales. Él ha trabajado como consultor independiente a través del mundo con muchas otras instituciones, a menudo con objetivos opuestos pero la necesidad para completar el proyecto rápido. Quiero observar que, si las instituciones científicas de Querétaro (es decir, CIDESI, CINVESTAV, CIDETEQ, CIATEQ, et al.) pudieran colaborar para proyectos más allá de la escala de los recursos limitados de un única institución, Querétaro podría posicionarse más como un clúster de conocimientos y innovación frente a un anfitrión de cuatros Centros que son pequeños sobre la escena mundial. Ahora, disfrútense con la sabiduría de un compañero intelectual para ustedes. La experiencia es el más sabio maestro “Durante mis treinta años de carrera en la operación de mi propio negocio en el análisis de las fallas de ingeniería, yo era considerado como un ingeniero metalúrgico 'independiente'. Yo no tenía ningún empleado, y yo trabajaba en una oficina en casa. Mi trabajo se centró en determinar la causa de accidentes o cualquier tipo de fallo que involucre a los metales. Ejemplos fueron desde una soldadura rota que dio lugar a una puerta caer y lesionar a un niño; hacia una explosión en una planta de energía; así como más allá de esa a la colisión de los aviones comerciales y helicópteros.” Un ejemplo práctico de colaboración “Sin embargo, muy poco de mi trabajo se ha llevado a cabo „de forma independiente‟. Incluso en un caso tan simple como la soldadura rota, consulté con un ingeniero mecánico, así como un especialista en la instalación y el mantenimiento de puertas similares. Además, tuve mucho contacto con los abogados que representan a los fabricantes de la puerta, el complejo de apartamentos donde se instaló la puerta, y el muchacho herido. Todo el mundo tenía sus propios prejuicios (especialmente, los abogados), pero también cada uno tenía una única experiencia, capacidad y perspectiva. “Habría sido imposible para mí imaginar sólo exactamente cómo y por qué la soldadura había fallado, y mucho menos saber quién debería pagar por las lesiones del niño y del daño de propiedad en el complejo de apartamentos. Fue sólo a través de la 'colaboración' que resuelva el asunto. Si se es vagamente familiarizado con el sistema de justicia de los U.S.A., es posible burlarse del uso de la palabra 'colaboración' en este caso.
- 37. 29 “Sin embargo, creoque no sólo es oportuno, pero un gran ejemplo del mundo real. Cada participante en el 'equipo' tenía intereses diferentes. El fabricante de la puerta quería proteger su reputación y su posición financiera. El abogado del muchacho herido quiso efectivamente todo lo contrario - para obtener dinero de los fabricantes de puerta (y del complejo de apartamentos). “Mucho de la cooperación, tales como la diseminación de las especificaciones de fabricación de la puerta, no se compartía alegremente, pero todas las partes se dio cuenta de que el intercambio de información y conocimientos era la única manera de determinar qué causó el accidente y cómo pagar de manera equitativa por los daños resultantes...así como para reducir la probabilidad de que un accidente similar podría ocurrir. “Ciertamente, las leyes (el mandato judicial por el intercambio de documentos) llevaron a la colaboración, pero creo que va más allá. La clave fue que, aunque cada uno de nosotros teníamos nuestros propios objetivos, opiniones y actitudes, tuvimos un objetivo primordial / meta en común - para llegar a una explicación admisible por el tribunal como un partido independiente. En verdad, voy tan lejos para decir que el sistema de justicia creó ese objetivo primordial.” Colaboración más allá de las fronteras nacionales “Ahora vamos a pasar de ese accidente menor de hasta el accidente de un helicóptero que involucró tres países. Un helicóptero fabricado en los Estados Unidos, con un motor fabricado en Francia, y operado por un propietario mexicano, transportaba a funcionarios del gobierno cuándo se estrelló en México. El piloto y varios pasajeros sufrieron lesiones graves, pero afortunadamente no hubo muertes. Más allá de las lesiones físicas, se produjo el trauma emocional y la destrucción de un helicóptero caro. “Un montón de dinero estaba en juego, y nadie quería asumir la responsabilidad. Las partes interesadas se acusaron mutuamente antes de reunirse para investigar las ruinas. Afortunadamente, una vez que los diversos ingenieros y técnicos se juntaron alrededor de los restos del avión, la colaboración era casi inevitable. Cada uno de nosotros teníamos una responsabilidad para „proteger‟ los intereses de la empresa respectiva que nos había contratado.” “Sin embargo, éramos "los científicos", y nuestro más profundo motivación era averiguar lo que sucedió y por qué. Aparentemente, el accidente había involucrado una falla del motor. Por lo tanto, la experiencia combinada de los diseñadores de motores de Francia, los ingenieros estadounidenses (que habían incorporado el motor en la
- 38. 30 operación del helicóptero)y otros ingenieros independientes de metalurgia, mecánica y del incendio se centraron en el análisis de los fragmentos para determinar el suceso iniciador.” Hay dos puntos por Dr. Boldrick que quiero enfatizar aquí y ahora si, por ninguna otra razón, no lo supe antes de este excelente ensayo. Primero, en un mundo de técnicos muy especialistas, la colaboración no es solamente una buena idea pero una necesidad profesional para cumplir misiones complejas. Segundo, y menos evidente (por tanto, aún más importante), la colaboración no tiene que ser un ejercicio amable entre los compañeros familiares con divulgaciones exhaustivas. Se puede involucrar competidores, incluso adversarios, que comparten la información necesaria para cumplir una misión. El enlace importante entre todos permanece la integridad del método científico y el compromiso intelectual de los varios científicos e ingenieros. Ahora, el Dr. Boldrick va a compartir su experiencia y percepciones personales para asegurarnos que, a pesar de ser temeroso, colaboración bien vale el riesgo y esfuerzo. Su franqueza transforma una observación profesional hacia una lección de la vida. CONCLUSIÓN: vale la pena colaborar “Al ver cómo una situación polémica se resolvió con eficacia a través de la colaboración de personas de varios países, es sorprendible ver que, con tanta frecuencia, la colaboración interna o internacional se evita en el entorno académico y los centros de ciencias aplicadas. Lamentablemente, se parece que muchos científicos y administradores, incluso en los Estados Unidos, tienen la tendencia en pensar que la colaboración es en cierto modo peligroso. “En mi experiencia, las razones se incluyen las siguientes preocupaciones: • El miedo. Alguien puede robar mi trabajo o tomar crédito indebido a costa mía. • La inseguridad. ¿Por qué alguien quiere trabajar conmigo? • Arrogancia. Puesto que soy mejor que aquellos otros que quieran colaborar, qué hay en ella para mí? “Bueno, entiendo porque he sido culpable de los tres en uno u otro momento de mi carrera. “Sin embargo, creo que, para muchos investigadores, la principal razón para no trabajar con los demás es la ignorancia de los beneficios de la cooperación y la falta de entendimiento que la colaboración científica no es un juego de 'suma cero'. Una y otra vez he visto que el trabajo con otros científicos e ingenieros proporciona nuevas ideas y más "¡Ajá!" momentos (es decir, esas instantes de alta percepción) que conducen a la realización de '1 + 1 = 3'...o más.
- 39. 31 “Incluyendo otra personacomo autor en un papel, incluso si ella no contribuyó con muchos párrafos ni tanta investigación como lo hizo, no disminuye el valor de la publicación, ni reduce el beneficio económico que podría tener para usted a través del S.N.I. o de otros rankings. Todos debemos buscar colaboradores, están de acuerdo en un objetivo primordial, y sorprende a nosotros mismos con lo que logramos... ¡juntos!” Por la primera vez, no estoy incluyendo un archivo adjunto con traducciones ni con una introducción gráfica del paso. ¿Por qué? Es muy importante para enfocarnos sobre la escritura del Dr. Boldrick; estas reflexiones serán las más importantes de toda ésta serie porque, sin colaboración, todas las otras actividades no podrán lograr la reestructura y transformación de CIDESI: Es tan importante. La semana pasada, hemos discutidos la importancia de la colaboración externa para detectar una solución de un reto común, aunque las intereses individuales puedan divergir. Sin embargo, con las noticias de esta semana que el clúster aeronáutico de Querétaro se está avanzado rápido para promover a la entidad federal hacia el liderazgo del desarrollo aeronáutico en México. Además, hay esfuerzos dentro de Querétaro para facilitar aplicaciones cruzadas de altas tecnologías y conocimientos desde una industria hacia otra para atraer empresas fuera del área aeroespacial (por ejemplo, las industrias de T.I. o automotriz). Esta semana será una buena discusión de Booz Allen Hamilton (consultores de Nueva York) sobre el sujeto de formar una región de innovación. Esta es el esfuerzo de Querétaro ahora. Con un eje aeronáutico, la entidad federal puede catapultarse en una región mundial de innovación que puede atraer el talento superior de México, así como otros ingenieros y científicas de Europa, Japón y otros países. INTRODUCCIÓN AL QUINTO DE DOCE PASOS DE LA TRANSFERENCIA DE TECNOLOGÍA; LA TERCER PARTE, LAS LEYES CORPORATIVAS COMO INFRAESTRUCTURA INTELECTUAL El quinto paso debe incluir una introducción a los conocimientos generales de la infraestructura jurídica en el respecto de las leyes corporativas. Aunque el enfoque de dicho paso debe centrarse sobre la necesidad de colaboración y la Ley de Ciencia y Tecnología, existe también la pregunta de la estructura legal los medios probables para transferir la tecnología y para llevar productos al mercado. Hay cuatro leyes relevantes a la transferencia de tecnología: La Ley de Ciencia y Tecnología (ya analizada en más detalle); La Ley de Propiedad Intelectual (analizada en el segundo paso); La Ley de Sociedades Mercantiles; así como, La Ley para el Desarrollo de la Competitividad de la Micro, Pequeña y Media Empresa. Hay conflictos entre las leyes. Un ejemplo destacado, bajo del Artículo 51° de la Ley de Ciencia y Tecnología, CIDESI tiene la habilidad para establecer una incubadora pero, a menos que se adhiera a reglas muy restrictivas de una asociación de utilidad pública, el Centro no puede invertir en - o ser el dueño de - una nueva empresa (que sería el vehículo para llevar una invención al mercado).
- 40. 32 La Necesidad paraTomar la Iniciativa y Decisiones Documentadas Con tanta ambigüedad junto con otras complicaciones, se necesita los servicios de consultores y abogados para mapear el camino ocultado a través la maraña de leyes, reglas y conclusiones judiciales. Sin embargo, ya que nos encontramos en un nuevo territorio sin guías, será necesario para confiarse sobre la iniciativa personal para proceder. Por supuesto, habrá errores. Esta incertidumbre no debería disuadir la razonable toma de riesgos. No podremos esperar para que los burócratas se pongan al día hacia los inversores, o la oportunidad para todo México se pierda. Sin embargo, con documentación precisa, el Centro puede mostrar sus intenciones para no minar las leyes. En verdad, en ese caso, será mucho mejor pedir perdón – ¡con documentos! – que pedir permiso. Después de todo, los pioneros españoles no esperaron permiso de las autoridades locales para avanzar sus exploraciones; las hicieron sencillamente. En este contexto, los elementos de las leyes corporativas, en los que se debería pensar, incluyen (pero no son limitados a) los siguientes. Ley de Sociedades Mercantiles inscribir características corporativas, datos básicos e identidades de responsables autorización de la delegación de poderes hacia los responsables especificos autorización legalmente de los estatutos de la sociedad asambleas de socios o accionistas tiene el poder último de supervisión en su capacidad colectiva como propietarios parámetros generales de las distribuciones entre los inversores, fundadores y las accionistas (generalmente, entre 5-10%) para sociedades anónimas: 1. consejo de administración de dos o más responsables 2. consejo de vigilancia de profesionales de afuera de la empresa y del grupo corporativo 3. obligaciones contingentes para cubrir deficiencias en valor de inversiones fundadas con activos de carácter no monetario 4. estándares mínimos de los estados financieros los derechos de los actores importantes, por ejemplo: 1. protección de accionistas contra la dilución de sus intereses por las ediciones de acciones 2. derecho del 33% de los accionistas para demandar contra los administradores en el nombre de todos los accionistas 3. protección de minoridades significativas Ley para el Desarrollo de la Competitividad dela Micro, Pequeña y Media Empresa (MiPYMEs) definición de la empresa aplicable 1.micro, 0-10 empleados 2.pequeña, 11-50 3.mediana, 31-250 metas nacionales: 1. Consejo Nacional de MiPYMEs, incluyente de CONACYT, así como las Secretarias de Economia y de Educación 2. Fomentar la transferencia de tecnología y conocimientos mediante de la PiMYMEs 3. redes de MiPYMEs para cadenas productivas 4. capacitación y apoyo para emprendedores bajo del Consejo Nacional de MiPYMEs y aquellos de las entidades federativas 5. facilitar acceso a la financiación (ej., mediante garantías) 6. modernizar la MiPYMEs mediante incubadoras y consultoría alcanzar hacia un 35% de las compras gubernamentales por las entidades de la Administración Pública Federal, así por los contrapartes en las entidades
- 41. 33 contra abusos porla mayoría procesos para combinar las sociedades para proteger todos los dueños protecciones de pequeños dueños / accionistas durante una escisión (spin-off) de la empresa federativas y en D.F. acuerdos y convenios entre los actores importantes entre los niveles para crear el ambiente necesario para establecer una cultura empresarial IMPLICACIONES DE LAS LEYES COMERCIALES SOBRE LA TRANSFERENCIA DE TECNOLOGÍA La forma de entidad para transferir la tecnología sería más probable a través de una nueva empresa, al menos que CIDESI pudiera licenciar una invención directamente. Casi ciertamente, dicha empresa será una MiPYME con las posibles preferencias implícitas bajo de la ley. Una duda que debe resolverse será la exención de las MiPYMEs de todas las reglas y lineamientos aplicables hacia las sociedades anónimas. La Ley de MiPYMEs tiene ventajas limitadas. Los gastos gubernamentales constituyen aproximativamente un 16% del consumo nacional; es decir: las preferencias representan más o menos un 6% del consumo por la economía nacional (o un 4% del P.I.B.). Sin embargo, las preferencias proveen una manera para probar la eficacidad del producto antes de desplegarlo muy costosamente en todo el mercado más grande.
- 42. 34 SEXTO PASO: CONTROL INTERNAMEDIANTE LA DILIGENCIA DEBIDA INTRODUCCIÓN AL SEXTO PASO Y LA DISCIPLINA DE DILIGENCIA DEBIDA Discutir este sexto paso de los controles internos para asignar recursos escasez para llevar una invención al mercado, deberíamos entender dónde nos encontramos en la peregrinación intelectual de la T.T. Hasta ahora, gracias a los esfuerzos del intermediario de innovación en el ensanchar ampliamente las canales de colaboración y comunicaciones entre las Direcciones operativas, hemos identificado nuevas aplicaciones para movilizar el capital intelectual y hemos tomado medidas para proteger dicha propiedad industrial. Luego, hemos igualado algunas de estas ideas con oportunas necesidades posibles en el mercado. Al mismo tiempo, nos hemos estado resignando al destino probable de esperar por lo menos cinco años (si jamás) hasta una realización de rentabilidad de las invenciones diversas disponibles a CIDESI. Finalmente, es este plazo lleno de esfuerzo, fracaso, aprendizaje, perseverancia y éxito aplazado, cada uno de nosotros nos hemos dado cuenta – y hemos realizado – la necesidad de emular el comportamiento mostrado por el intermediario de innovación como agentes individuales del conocimiento. En esta manera de colaboración ambos dentro y fuera del Centro podremos salir del valle de la sombra de la muerte, con la ayuda de subsidios de CONACYT, más fuertes y más capaces de acomodarnos a las condiciones no esperadas y muchas veces desfavorables. El „Anexo I‟ tiene cuatro lecturas sobre la disciplina y aplicación de diligencia debida. LA NECESIDAD Y EL RETO DEL SEXTO PASO DE LOS CONTROLES EMBEBIDOS EN LA DILIGENCIA DEBIDA Ahora, en este proceso de T.T., tendremos que examinar los méritos de las ideas consideradas propicias para valorar la posibilidad para llevarlas al mercado. Hay dos fuentes de estas invenciones: dentro de CIDESI por un ingeniero o fuera del Centro por un inventor independiente que busca la financiación de CIDESI, así como los conocimientos especializados disponibles en el Centro. Ya que mucho menos de un 1% de las propuestas tienen éxito en el mercado, este examen requiere el hacer de una diligencia consciente – un procedimiento similar a una auditoría técnica y financiera antes del compromiso de recursos hacia un inventor o licenciatario. Desafortunadamente, hay dos problemas básicos con este procedimiento (y estoy escribiendo como un practicante de muchos años de experiencia). Como muchas disciplinas, la diligencia debida es aburrida para una gran mayoría de profesionales cumplidos. La aplicación metódica del procedimiento implica trabajo duro que puede parecer repetitivo y casi lisiando para mentes avanzadas. El otro reto relacionado de la diligencia debida se basa en su rutinario cotidiano en el proceso de inversión. Por tanto, se ve como una barrera para superarse (para obtener el fin deseado de llevar „una invención brillante al mercado sin inconvenientes‟) en lugar de una precaución exigida por los riesgos asumidos para evitar equivocaciones costosas. Este tipo de pensamiento lleva a no pensar en el riesgo, pero sobre el mal necesario en la lista de verificación.
- 43. 35 Antes de explorarel método de la diligencia debida, se pondría provechoso para pensar en el objetivo del procedimiento. En pocas palabras, y en reconocer la posibilidad que dando una idea podría enriquecer al Centro, la diligencia debida se centra en una pregunta primordial: ¿Si decidiéramos financiar dicha invención, tendríamos el liderazgo recto con recursos necesarios disponibles para tomar buenas decisiones en manera oportuna? Esta pregunta no es retórica pero golpea en el corazón de la decisión y proceso de inversión. Una respuesta clara y lógica por esta pregunta será crítica en proceder con una inversión o una concesión de licencias. Entonces, es importante para analizar cada parte de dicha pregunta primordial. “El liderazgo recto”. Sin un líder y equipo de gestión fundamentalmente honestos, incluso en el tiempo de adversidad significativa, todo el análisis experto no prevendrá el mal comportamiento que pueda costar a CIDESI millones de pesos – tal vez un múltiplo de los fondos invertidos – no solamente de la inversión en sí misma, sino las responsabilidades legales no articuladas pero asumidas por el Centro implícitamente. “Los recursos necesarios y disponibles”. Aunque esta proposición sea evidente intuitivamente, se debería recordar que los recursos incluyen activos más allá de dinero, como el apoyo experto de CIDESI, el ingenio de los líderes o licenciatarios aumentados por la colaboración con el Centro y la perseverancia segura nacida en la experiencia pasada. “Listos para tomar oportunamente decisiones lógicas”. Mientras que muchas decisiones por las contrapartes y los integrantes de CIDESI no tendría razón en la retrospectiva, sin embargo dichas decisiones se deben estar arraigadas en claridad de pensamiento, flexibilidad (para cambiar si el camino designado no sea correcto) e indicativo en la habilidad de tomar decisiones con información incompleta. Mucho del trabajo de la debida diligencia será realizada por profesionales expertos externos contratados por CIDESI. La aplicación rigorosa de la disciplina debería ser asegurada por controles internos adecuados que exigen la ejecución meticulosa de las tareas. Sin embargo, sería útil para revisar las actividades normalmente intrínsecas en la implementación de dicho trámite. Los temas identificados y las respuestas entregadas por el inventor no afiliado con el Centro para la financiación y otras contribuciones intelectuales incluyen: comprobación de la idea y los medios en lugar para obtener beneficios económicos de dicha propuesta de valor; verificación de la existencia de la nueva tecnología y la empresa para fabricarla; los conocimientos, calificaciones y experiencias de los fundadores e inventores; la historial del desempeño del equipo administrativo para desarrollar y aprovecharse de las empresas especializadas para llevar nuevos productos al mercado; la protección de la propiedad intelectual; el realismo y la flexibilidad de los planes operativos y las pronósticos financieros con un enfoque detallado sobre las suposiciones subyacentes; el estudio minucioso de los riesgos evidentes e intrínsecos (por ejemplo, sobrecostos), así como amenazas exógenas imprevistas (por ejemplo, una responsabilidad implícita pero oculta para productos defectuosos);
- 44. 36 el volumen deventas (en unidades) y el precio mínimos para recuperar la inversión de CIDESI (incluyente del valor de los insumos no financieros); preparación contingente para ambos: fracaso y éxito para evaluar la habilidad de los gerentes en terminar operaciones para minimizar las pérdidas financieras o de adecuarse hacia éxito rápido; así como, una inversión directa significativa por el liderazgo o los fundadores en la empresa o previamente en el desarrollo del producto futuro. Tareas Mínimas para Evaluar a Licenciatarios La disciplina para revisar un licenciatario potencial es un poco más fácil ya que el riesgo operativo de una invención originado por CIDESI se transfiera hacia el licenciatario. Como el licenciante, CIDESI tiene la responsabilidad para proteger la propiedad industrial antes de movilizar su capital intelectual. La debida diligencia se debería incluir, por lo menos, los temas siguientes: confianza en el carácter del licenciatario; la historial del licenciatario en la rama científica de la invención; la inversión directa – o recursos en riesgo – por el contraparte de CIDESI; discusiones con varias licenciantes anteriores al licenciatario propuesto para discernir el comportamiento pasado y previos niveles de apoyo extendido por el dicho licenciatario; la estrategia comercial propuesta por el licenciatario con planes contingentes en frente del fracaso de la aborda preferida; recursos disponibles y contingentes del licenciatario para llevar el producto desde CIDESI hacia el mercado; el grado de protección para CIDESI contra las acciones negligentes o riesgos tomados por el licenciatario; recursos de reserva y la voluntad del licenciatario para contribuir en el evento de requisitos inesperados; así como, cualquiera tendencia pasada para sub-licenciar el llevar al mercado de invenciones en detrimento de las licenciantes originales. En los dos escenarios descritos para la diligencia debida, la más importante tarea son las discusiones con las contrapartes bajo consideración, así como las discusiones directas -- sin la presencia de inventores, líderes o licenciatarios -- con actores importantes de transacciones anteriores. Como un practicante anterior de la debida diligencia, estas traducciones refuerzan mi instinto de la prioridad de los factores de riesgo en evaluar una inversión posible: 1. calidad de la gerencia; es decir, carácter (un 30%) 2. planes operativos, tácticos y administrativos; es decir la ejecución (un 25%) 3. eficacia de la invención misma; es decir, la propuesta de valor (un 20%) 4. estado de la propiedad intelectual; es decir, la sostenibilidad en el mercado (un 15%) 5. proyecciones financieras y el realismo de los supuestos subyacentes (un 10%)
- 45. 37 SÉPTIMO PASO: INVESTIGACIÓN DELMERCADO OBJETIVO PARA EL PRODUCTO O SERVICIO Introducción al Séptimo Paso del Estudio del Mercado en México: los Antecedentes de esta Investigación En realidad, la brecha entre empresas maquiladoras y aquellas de valor añadido no está tan abierta ni estática que percibida por que son dos tipos convergentes de desarrollo. En verdad, se recuerda de los accesos diferentes para llevar nuevos productos al mercado entre el empuje de tecnología („tech-push‟) y la atracción de demanda („demand-pull‟) dependiente sobre el enfoque de la inversión. Primero, existe el modelo de maquiladora que comienza con una transferencia de tecnología (o, verdaderamente, solo máquinas y especificaciones) con poco de conocimiento. Con el tiempo, la necesidad competitiva de los patrocinadores extranjeros les induce a cambiar su modelo. Con una estructura de costos ventajosa así como de más y más trabajadores bien educados en México, dichos inversionistas tenderán transferir de más y más conocimiento. Cuando los mexicanos asumen mayores responsabilidades en el diseño y la manera de fabricación, van a acumular poder en las negociaciones con los inversores y en el mercado estadounidense y más allá. Por tanto, las maquiladoras se mudarán en reverso desde una transferencia robótica de tecnología sin conocimientos hacia una capacidad innovadora basada sobre habilidades mexicanas. Por otro lado, existe también el modelo queretano en acumular conocimientos por el desarrollo interno (por ejemplo, mediante educación), suplementado por asociaciones corporativas para construir una base intelectual. Con dicha base de erudición y experiencia, los conocimientos se impulsarán hacia nuevos productos, inventados por Centros, para llevárselos al mercado. La necesidad de superar este nuevo reto de un proceso previamente desconocido (es decir, el llevar al mercado) exige la transferencia de tecnología. Una manifestación de dicho proceso es la colaboración entre CIDESI, CIATEQ, CIDETEQ, CINVESTAV et al., para convertir a Querétaro en un eje aeronáutico. Por tanto, CIDESI progresará adelante desde el tener un cuerpo de conocimiento hacia el llevar de productos al mercado (es decir, la transferencia de tecnología o la movilización de capital intelectual). Así, el modelo maquiladora atrae los conocimientos mediante una manera barata de la transferencia de tecnología restringida a las especificaciones para realizar rentas moderadas pero estables en el tiempo. Sin embargo, el modelo queretano acumula los conocimientos con menos ingresos en el corto plazo y, eventualmente, empuja a los Centros a aprender el proceso de la transferencia de tecnología para realizar más rentabilidad en el largo plazo. Creo que estamos mirando a la convergencia de estos dos modelos aparentemente en conflicto. ¿Por qué? Los dos representan puntos finales sobre el mismo continuo. Dichos modelos son dinámicos pero mudándose en direcciones opuestas sobre este continuo hacia una convergencia. El continuo es, en realidad, la cadena de valor mexicana. Se confirma la integración inminente por noticias de, por ejemplo, la apariencia de programas similares en
- 46. 38 Baja California paradesarrollar los recursos humanos para el futuro. Por tanto esta convergencia hará completa la cadena de valor mexicana. Además, este proceso está emergiendo como el cuarto punto de inflexión del destino económico mexicano (con los tres otros discutidos el mes pasado de geografía, de educación y del estado de la ley). ¿Habrá un abrazo alegre o una colisión atronadora? Con sedes secundarias en Tijuana, Nuevo León y EdoMex, el Centro se encontrará en la posición para aprovecharse de la situación, cualquiera que sea la manera de dicha convergencia, como un matrimonio de conveniencia. La Disciplina de Márketing Esta área de márketing no se incluye ni en mi experiencia ni en mi habilidad. Sin embargo, he aprendido mucho de mi compañero, el Ing. Sadot Arciniega, en trabajar con él sobre su esfuerzo valiente en llevar al mercado la invención de su departamento (Mecatrónica) de un dispositivo de telemedicina. Desde nuestras interacciones – en las que los conocimientos se han transferido muchísimo más hacia mí – hay algunas lecciones para compartir ya que hacemos frente a tareas y retos nuevos como una institución innovadora. El „Anexo I‟ tiene cinco (5) lecturas sobre este tema de márketing. Conceptos Fundamentales para Comenzar Saber quién es su cliente. Antes de mi trabajo con el Ing. Arciniega, yo habría pensado que los clientes del ECG Wireless hubieran sido las pacientes tomando el examen. En hecho, los clientes son los médicos y hospitales. Las pacientes – como consumidores últimos – son solamente beneficiarias. Por supuesto ellas son la fuente de la demanda pero no los tomadores de la decisión para comprar. Conocer al cliente y luego sus canales de distribución. Antes de mi amistad con el Ing. Arciniega, yo habría visto a los miles de hospitales individuales como los canales de distribución porque las pacientes fueron los clientes. En hecho, ya que los médicos y hospitales son los clientes, los canales de distribución deberían ser los actores clave en la decisión tomada por los hospitales: las agencias que supervisan a los hospitales públicos. Pensar en términos del valor para el cliente. Ya que un dispositivo no cueste mucho para fabricar, no es necesario para reflejarlo en el precio al cliente. Por ejemplo, el margen sobre el Smartphone era un 80% -- es decir, el precio era cinco veces los costos de manufactura y entrega – hasta la llegada de competencia. Consecuencias no Esperadas de Decisiones Tomadas sobre Percepciones no Probadas Sin dichas lecciones y otras no discutidas aquí, yo habría elaborado una estrategia inoportuna para este producto. En verdad, habría percibido el mercado como muy atomizado con canales dispersos. Dichas percepciones equivocadas me habrían inducido para comenzar muy lentamente con tácticos localizados alrededor de Querétaro. Con la idea de fijar el precio sobre el costo de producción y no sobre el valor a los clientes, el precio habría sido muy bajo. Por consecuencia, la estrategia habría realizado pocas rentas con una penetración (mediante el canal de distribución equivocado) demasiado lenta para aprovechar del mercado nacional y, probablemente. Aún peor, dichas percepciones-como-decisiones probablemente habría
- 47. 39 invitado a competenciacon las percepciones precisas para tomar el mercado, dejando un historial de fracaso. La Supremacía de Desplegar la Paciencia para Acumular el Aprendizaje Una razón posible porqué el Ing. Arciniega y su equipo pudieron evitar este triste destino, es porque habían aceptado el consejo de los expertos, en este caso los médicos para aplicar una necesidad (la pruebas médicas a través del sistema de salud pública) a un prisma alternativo. Ahora, ellos estarán probando el mercado directamente con el apoyo de un inversionista y / o licenciatario. Conclusión: Ahora en CIDESI Hay noticias sobre la competición fuerte frente a Querétaro en el Noroeste; es decir los estados de Baja California, (¡Ay!) Chihuahua y Sonora que tienen la mayoría de las sedes aeronáuticas en el país, además una presencia muy fuerte en la industria automotriz. Baja California está implementando programas similares a aquellos en Querétaro en establecer la base de la infraestructura intelectual mientras que Chihuahua recibió buen reconocimiento por sus esfuerzos para establecer un clúster de habilidades y no exclusivamente industrial. Afortunadamente, hay noticias que los esfuerzos por Querétaro se están demostrando con nuevas inversiones de más de 1.300 millones de pesos en el Parque industrial, una aumentación por un 11% de los investigadores de ciencia e ingeniería en el estado, así como la apariencia de innovación en una energía renovable. Aunque se percibe que haya una diferencia entre las economías del norte como maquiladoras y aquella de Querétaro como un eje de alto valor añadido, no estoy tan convencido que esto sea tan verdadero. Mi inquietud alimenta mi preocupación que Querétaro no está atrayendo actividades de fabricantes aeronáuticos fuera de Bombardier a pesar de la declaración por Siemens que México es ahora un país muy oportuno para inversiones. En hecho, entre los grandes fabricantes, Boeing parece enfocar sus esfuerzos extranjeros en China y Brasil; Embraer en China (un poco); Airbus en España y en los U.S.A. a pesar de sus intenciones públicas para entrar a México físicamente; Bombardier de más y más en los U.S.A. (Kansas) y China; así como, Comac (sin actividad fuera de China porque el mercado interno es tan profundo). Irónicamente, la oportunidad inmediata estaría Embraer; sin embargo, por razones evidentes, no es práctica ahora. Como la discusión sobre el séptimo paso, que vamos a hacer pronto, la brecha entre empresas maquiladoras y de valor añadido no está tan abierta ni estática que percibida por que hay dos tipos convergentes de desarrollo. Cómo interrumpir una industria es relevante a CIDESI, aquí y ahora. Muchos de los mercados en que compite el Centro son maduros. Pero, como es el caso con la invención de CIDESI, es posible para transformar un mercado muy anciano con un cambio de prisma de negocios. Además, los mercados internos presentan oportunidades para la transferencia de tecnología (es, decir para llevar un producto desde el laboratorio hacia el mercado). Sin embargo, dicha nueva oportunidad lleva un reto formidable para CIDESI. En el caso de la invención de CIDESI, el aprendizaje es indirecto con consejo informal en el desarrollo del producto debe convertirse de más y más una aplicación de aprendizaje directo para tomarlo al mercado. En nuestra discusión de los pasos séptimo y octavo en la transferencia de tecnología, quiero agradecer al Ing. Graciano Aguilar por ayudarme esta semana. La discusión enfocada sobre el
- 48. 40 séptimo paso dehoy se deriva de un libro excelente – que el Ing. Aguilar me ha prestado amablemente – sobre las etapas de invertir. Este libro, escrito por dos contadores mexicanos, explica el concepto de la investigación del mercado brevemente y sencillamente. Fuente del escrito sobre el séptimo paso El Proyecto de Inversión como Estrategia Gerencial Pacheco Coello, Carlos Enrique y Pérez Brito, Gabriel Jesús Instituto Mexicano de Contadores Públicos, A.C. México. 2008. Capitulo Tres: Investigación del Mercado pp. 39-44. Investigación del Mercado “La investigación de mercados es la obtención, registro y análisis de datos sobre o acerca de los problemas relativos a la transferencia y venta de bienes y servicios desde el productor hasta el consumidor o usuario. Los objetivos de esta investigación son los siguientes: Objetivo Social. Dirigir las tareas de producción y comercialización de bienes o servicios hacia las verdaderas necesidades de los consumidores detectadas mediante estudios profesionales de investigación. Objetivo económico. Determinar la posibilidad de éxito o fracaso de producir un bien o servicio dentro de un contexto de servicio de mercado real o potencial, evitando las empresas fracasos comerciales o esquemas productivos de alto costo y escaso beneficio. Objetivo administrativo. Contribuir con la información confiable a la planeación, organización y control del proceso mercadotecnia estratégica que permita a las empresas competir y crecer en sus mercados.” Fuentes de información: • “Fuentes primerias. Es la información que recopila el investigador directamente. Para recabar este tipo de datos se recurre a la observación, la encuesta o experimento (se selecciona grupos equivalentes de sujetos, aplicándoles diferentes tratamientos, controlando factores relacionados y observando las diferencias en sus respuestas), por ejemplo: 1. Consumidores. Para saber cuáles son sus necesidades y deseos y cuál será la futura demanda del producto. 2. Productores. Para saber quiénes son los proveedores, quiénes son sus competidores, la forma en que comercializan sus productos, etc.
- 49. 41 • Fuentes secundarias.Actualmente, existe numerosa información especializada, según la actividad que se desea investigar; esto nos sirve para proyectar la demanda futura de datos históricos: 1. planes de desarrollo; 2. publicaciones; 3. análisis de prestamos; y, 4. datos causales. • Recopilación 1. Metódica. Encuesta por teléfono, correo o entrevista directa. 2. No metódica. Hablar con unos cuantos consumidores o examinar información por empresa o productos que compiten.” Tipos de Estudios de Investigación de Mercados “Los estudios de investigación de mercado, según el propósito que persiguen se clasifican en dos tipos. • Estudios de investigación de naturaleza exploratoria. Trato de definir o aclarar problemas. Trato de descubrir nuevas relaciones entre las variables o factores que son causas de los problemas o “desviaciones que se observan en las diferentes situaciones que enfrenta la empresa” y se enfoca a buscar y hallar la explicación más probable de los hechos que se presentan. Es importante mencionar que situaciones como baja de ventas, alta rotación de personal, perdida en la participación en el mercado, etc., son indicativas del tipo de problema del que se puede tratar, pero no es el problema en sí. Esto tipo de investigación es un diagnostico mediante el cual se pueden hacer hipótesis. • Estudios de investigación de naturaleza concluyente. Trata de resolver problemas o al menos hallar las causas que los originan para poder resolverlos. Siguiendo con este análisis, podemos decir que los estudios de investigación concluyentes se subdividen en: 1. Estudios de investigación descriptiva. Estos deben tener datos para un propósito definido, así como incluir la
- 50. 42 interpretación que hagael investigador. Es parte fundamental el planear e implementar adecuadamente mediante un formato de ejecución que permita someter a un proceso secuencial de actividades el objetivo de estudio. También se debe tener en cuenta siempre: ¿Qué se estudia? ¿Cómo se estudia? ¿Cuándo se estudia? ¿Dónde se estudia? 2. Estudios de investigación experimental. Se refiere a la obtención de datos primarios seleccionando grupos equivalentes de sujetos, aplicándoles diferentes tratamientos. Controlando factores relacionados y observando las diferencias en sus respuestas.” Planeación de la investigación de mercados “La investigación de mercados debe realizarse de acuerdo con una planeación estricta; se puede decir que sigue un proceso cronológico; y, algunas actividades se pueden realizar simultáneamente pero nunca antes de las que le deben preceder. • Detección de la necesidad de información. Tener en consideración que se requiere información suficiente para poder realizar los proyectos. • Definición del objetivo. Establecer cuál es el propósito al que se desea llegar con la investigación. • Investigación preliminar en el sistema de información del mercado técnico. Consiste en las personas, equipo y procedimiento para recopilar, ordenar, analizar, evaluar y distribuir la información necesaria, oportuna y correcta a quienes toman decisiones. • Necesidad de la investigación. Para tener una visión más amplia de lo que se quiere lograr. • Formulación de hipótesis. Establecer los parámetros que se desean comprobar, confirmar o negar su validez. • Requisición de investigación. Es necesaria para poder comprobar la hipótesis.
- 51. 43 • Investigación preliminar(exploratoria). Es la investigación de mercados que busca recabar información preliminar que ayude a definir problemas y sugerir hipótesis. • Fuentes primarias y fuentes secundarias. Se refiere a cómo será el tipo de información que van a recabar. • Planeación de la investigación (concluyente). Planear la manera en que se va a llevar a cabo la investigación. • Método de recolección de datos. Definir el medio por el cual van a recopilar la información. • Determinación del método de muestreo. Si va a ser una muestra probabilística o no probabilística. • Diseño del cuestionario, con su prueba piloto. Elaborar las preguntas a realizar para obtener la información necesaria. • Trabajo de campo. Aplicar las encuestas o entrevistas a las personas seleccionadas con la muestra. • Tabulación. Con la información obtenida hacer tabuladores y gráficos para su posterior análisis. • Interpretación y análisis. De la información obtenida con anterioridad. • Conclusiones. Después de realizar toda la investigación y analizar la información obtenida se hacen las conclusiones necesarias. • Elaboración del informe. Se elabora el informe correspondiente en el que se debe de anexar todo el procedimiento y conclusiones de la investigación. • Presentación personal del informe. ¡Buena suerte!” Detección de la necesidad de información “A menudo se presentan hechos o situaciones en la empresa que alarman a los ejecutivos; ante ello, los ejecutivos creen „reconocer problemas‟ dignos de ser tratados mediante estudios de investigaciones de mercados. En su gran mayoría, estos hechos o situaciones no son un problema en sí, sino „síntomas‟ del verdadero problema que se halla oculto total o parcialmente. Las situaciones que
- 52. 44 pueden emerger enuna compañía, en cualquiera de sus aéreas funcionales, pueden clasificarse en tres grandes categorías: • situaciones que plantean un problema actual; • situaciones que implican a la toma de una decisión; y, • situaciones que plantean un problema futuro o potencial. Análisis de las situaciones “En la mayoría de casos, las situaciones implican una interrelación compleja de hechos que no son factiblemente comprensibles para el ejecutivo. Por este hecho, es necesario utilizar una metodología para analizar situaciones, la cual permite al ejecutivo reconocer a qué tipo de situaciones se enfrenta. Para lo anterior, se siguen los siguientes pasos: • describir de manera comprensiva o integrar la situación de estudio; • separar la situación en los componentes más importantes que la integran; • determinar en manera jerárquica la importancia de analizar cada componente identificado; y, • ubicar cada componente jerarquizado en la categoría de situación que le corresponde.”
- 53. 45 OCTAVO PASO: Inteligencia deMárketing e Inteligencia Competitiva Introducción al Octavo Paso Nuestra discusión sobre el octavo paso se enfoca en un tema muy interesante intelectualmente: aquello de la inteligencia del mercado y, simultáneamente, esa de la competición. Ya que esta actividad fascinante se encuentra afuera de mis conocimientos y experiencia, tuve la buena suerte de recibir una discusión de un otro voluntario del Peace Corps, el Sr. Drew Zoller en CIATEQ. Drew tiene experiencia profunda en esta disciplina de inteligencia como un consultor y ha realizado asignaciones exitosas en Latinoamérica y otras partes del mundo. Las industrias estudiadas por el Sr. Zeller incluyen servicios financieros y tecnología. En vista del tema del artículo traducido, es importante para recordarnos que esta contribución del Sr Zoller contiene sus propias ideas y deberíamos verlas como la propiedad intelectual del Sr. Zoller. La lectura principal de las cinco (5) en el „Anexo I‟ se debería enfatizar que la inteligencia de márketing es una profesión honesta y necesaria para sobrevivir en un entorno híper-competitivo. Sin embargo, hay participantes en el mercado global que cruzan la frontera ética desde inteligencia competitiva hacia el espionaje corporativo. En verdad, uno de los beneficios más críticos del trabajo de los profesionales como el Sr. Zoeller es para alertarnos de la presencia de dichos ladrones intelectuales. En su discusión a continuación, el Sr. Zoller nos guiará a través de la práctica de la recopilación de inteligencia tomando un concepto de producto hipotético a través del proceso. Inteligencia de mercado y el pensar hacia atrás “Para entender el valor de inteligencia de mercado, es útil primero dar un paso atrás. ¿Cuáles son las estrategias de una organización y sus metas? ¿Cómo se integra la comprensión del mundo exterior - incluyendo clientes, competidores y las fuerzas de la industria - en la misión general de la organización? Obviamente, empresas, instituciones y otras organizaciones tienen muchas razones para existir, incluyendo a menudo: • La generación de beneficios, • Servicio de la industria, • Educar a los alumnos, • Desarrollar el aprendizaje institucional. “Para ser valiosa una organización, cualquier actividad debe ocurrir dentro del contexto de uno o más de estos objetivos. La inteligencia de mercado no es diferente, y las empresas no tratan de comprender su entorno por el propio bien. Para entender el valor de inteligencia de
- 54. 46 mercado, es útilpensar en su papel, en una actividad que es importante para muchas organizaciones: la innovación. Porqué es Importante “En primer lugar, ¿qué es la innovación? ¿Es una innovación cualquier cosa nueva? ¿Es "el desarrollo de algo nuevo" en sí mismo un objetivo valioso para una organización? Si una innovación no vale algo - es decir, los beneficios, el aprendizaje organizacional, o algún otro bien de valor definible - se puede concluir que no vale la pena. La mayoría de la gente estaría de acuerdo en que una innovación vale la pena desarrollar debe ser útil de alguna manera, a alguien, o para alguna empresa. Tiene que ayudar a resolver un problema real en una manera suficiente. “Esto representa el primer importante obstáculo en la innovación: muchos pueden resolver un problema pero no hacen lo suficiente. Dos usos de la inteligencia de mercado son la toma de decisiones de cuáles son los problemas que vale la pena resolver, y cuáles enfoques pueden ser suficientes. Por ejemplo, piense en un invento que permite a un teclado generar energía mediante la captura de la misma, ejercida por la digitación del usuario. Un mecanismo de este tipo podría ser posible construir. De hecho, ya existe al menos una patente para hacerlo. Sin embargo, sería absurdo invertir tiempo y dinero para desarrollar esta innovación sin determinar que el valor a los clientes potenciales de la energía generada sería mayor que el costo de crear y comercializar dicha invención. O si no lo es, al menos, que los conocimientos adquiridos en el intento serían de un valor proporcional a la organización. “Esta comprensión implica que antes de que importantes recursos se inviertan en el desarrollo técnico, hay un papel importante para la inteligencia de mercado: entender a los usuarios potenciales, sus alternativas actuales, la competencia y posibles socios necesarios para llevar dicha invención al mercado. Volviendo a nuestro ejemplo el teclado, una primera pregunta obvia sería: ¿hay alguien que compraría este dispositivo y, en el caso afirmativo, por qué? “Esta pregunta requiere una comprensión inicial de la tecnología prevista y el tipo de información que debe estar disponible (o desarrollarse) antes de hacer las grandes inversiones técnicas. La información necesaria puede incluir: la cantidad probable de poder, que podría ser generada por un dispositivo, cómo este poder se podría aprovechar, y las estimaciones de cuál sería el costo a desarrollar y producir los mecanismos de captación y aprovechamiento. Primeras preguntas incluirían:
- 55. 47 • ¿Podría lainvención generar energía suficiente para hacer un serio impacto en el consumo energético de, por ejemplo, una laptop? • ¿Podría aumentar significativamente la vida de la batería de una laptop, o ahorrar una cantidad significativa de energía necesaria para cargarla? “Estas son las preguntas iniciales que cualquier cliente potencial o un socio de distribución tiene para determinar si hay un mercado viable para el producto. Este es el primer aspecto de la inteligencia de mercado necesaria para tomar decisiones sobre un proyecto. Decidir si el desarrollo de una tecnología es razonable por lo general depende de si hay un mercado lo suficientemente amplio para él. Como resultado, una profunda comprensión de la tecnología en sí misma es necesaria para identificar si los mercados suficientemente grandes, potencialmente fuera de los inicialmente considerados, podrían existir. Pensando en los clientes “Volviendo a nuestro ejemplo el teclado, el siguiente grupo de preguntas se refiere además a los compradores de teclado y cómo se toman decisiones. La mayoría de las categorías de productos incluyen varios segmentos de compradores en función de sus prioridades: precio, características, etcétera. En este ejemplo, es probable que haya compradores de teclado que hacen muchas de las decisiones de compra en función de su impacto ambiental, ya sea real o percibida. Además, si el teclado podría generar energía suficiente para cambiar la vida de la batería de una laptop, podría haber clientes que estén interesados en esa capacidad. Por lo tanto, es concebible que podría haber un mercado para esta innovación. La pregunta es: ¿es el mercado potencial suficientemente amplio y accesible para justificar el tiempo y costo para la comercialización de la invención? “Este elemento requiere una comprensión más profunda del mundo fuera de las cuatro paredes del laboratorio; es decir, la industria en la que la invención competirá. A partir de los competidores, es fácil reconocer que el primer tipo son las alternativas actuales a la invención propuesta. Y la alternativa más importante a un nuevo entrante suele ser "nada": es decir, se tiene que competir contra la inercia que induce a los clientes potenciales de seguir haciendo lo que siempre han hecho. Esto puede ser un obstáculo enorme, y a menudo requiere que una nueva innovación pueda ser radicalmente diferente y mejor que las alternativas actuales al menos en una manera, para atraer la atención de los clientes. Hay dos razones bien documentadas psicológicas por qué:
- 56. 48 • La mayoríade la gente tiene el 'espacio mental' para sólo 1-2 alternativas en un área determinada • A pocas personas les gusta pensar que han tomado malas decisiones en el pasado, así que es difícil de desplazar a las alternativas existentes “Por consiguiente, es importante entender a los clientes bastante bien para identificar sus criterios de selección y los actuales niveles de satisfacción, para superar de manera significativa las opciones actuales en estas áreas. Un ejercicio valioso es crear un mapa de cómo los clientes toman decisiones de compra, incluyendo los siguientes factores: • Las prioridades de compra • Los niveles de satisfacción actuales • Los criterios para la toma de decisiones y la importancia relativa de cada uno. “Entender con que clientes realizan decisiones en las áreas de innovación potencial y le permita a uno hacer suposiciones sobre las tasas de adopción probables para diferentes segmentos de clientes para estimar inicialmente el tamaño y el valor del mercado potencial. Análisis de la industria “El análisis de la dinámica de una industria es otro de los objetivos de inteligencia de mercado. Si bien es de ninguna manera precisa, el esfuerzo vale la pena. Más allá de los competidores, esto incluye entender importantes proveedores, canales de distribución posibles y el grado de rivalidad entre los participantes de la industria. El objetivo es crear un modelo de las fuerzas de la industria que refleja con más precisión las condiciones y hechos que se observan. Clarificación de la confianza en estas proyecciones es importante, así como para identificar el riesgo potencial de no entender la dinámica de la industria. Un análisis más detallado de los riesgos inherentes a las evaluaciones podría requerir más investigación de la industria. En cualquier caso, es mejor para entender muchos riesgos potenciales como posible. La realidad del mercado con el tiempo se revelará. “La combinación de la comprensión de los usuarios y de la industria es el siguiente paso para determinar si una innovación será viable. Este proceso le permite a uno iniciar el desarrollo y la investigación de hipotéticos modelos financieros y de negocios, para descubrir si existen maneras posibles para llevar la innovación al mercado.
- 57. 49 Cómo el fracasopueda ser bueno “Aunque puede ser frustrante y decepcionante, un resultado frecuente de un ejercicio de inteligencia de mercado de este tipo es la constatación que un mayor desarrollo técnico no se justifica. Aunque esto, obviamente, parece como un fracaso, en realidad puede ser un resultado muy saludable. Todas las organizaciones tienen recursos limitados y, por supuesto, las personas (investigadores, comercializadores, etc.) tienen poco tiempo. Si un esfuerzo exhaustivo para comprender los factores de mercado frente a una posibilidad técnica no se puede identificar un camino hacia el éxito probable, es probable que sea mejor abandonar un proyecto y buscar uno nuevo. El tiempo y el esfuerzo ahorrado se pueden destinar a la identificación de un proyecto con mejores perspectivas de éxito. Y, por supuesto, el aprendizaje acerca de las prioridades de los clientes, las fuerzas relevantes de una industria y los riesgos probables pueden ayudar a hacer los futuros esfuerzos de desarrollo más propensos a tener éxito.”
- 58. 50 NOVENO PASO: Identificar losRiesgos Dinámicos Nuestra discusión sobre el noveno paso detalla los tipos de riesgos que enfrentan a las empresas y sus esfuerzos para aprovecharse de los conocimientos elaborados hacia nuevos productos. Aunque la mayoría de los practicantes de la gestión de riesgos (R.M. por las letras ingleses en „Risk Management‟), se enfocan en tres dimensiones – probabilidad, severidad y mitigación – creo que hay una dimensión olvidada a menudo al propio peligro de dichas empresas: los eventos tan poco esperados como previstos. De las seis (6) lecturas en el „Anexo I‟, la más importante para ahora sería la primera sobre el concepto del análisis „pre- mortem‟. De hecho, hay un riesgo emergente de las nuevas leyes mexicanas que podrían imponer perdidas debilitantes sobre un Centro intentando movilizar sus propios conocimientos para realizar beneficios. Dicha amenaza es una responsabilidad muy ampliada para los productos defectuosos fabricados por las empresas mexicanas. Esta secuencia de la aplicación del concepto a través de demandas legales es similar a aquella de los U.S.A. hace cincuenta o sesenta años. Este evento será visto como un „Cisne Negro‟ para empresas mexicanas, ya que dichas leyes se encuentran fuera de la cultura y el código legal tradicionales. Por esta razón, las empresas y Centros que quieran llevar productos hacia consumidores tendrán que sostener culturas conscientes de (pero no controladas por) la administración de riesgos (R.M.). En verdad dicho riesgo se está manifestando en los mandos anti-monopolios en México como en los U.S.A. cuando las acciones colectivas eran permitidas hace dos generaciones. En su práctica de la R.M., CIDESI aplica un modelo convencional de un cuadrante para diferenciar los factores de riesgo entre alta y baja frecuencia así como entre la gravedad alta y baja. Este mapeo de los riesgos es atractivo en su accesibilidad intelectual. Sin embargo, en mi carrera como gerente de riesgo, yo he desarrollado un modelo personal, igualmente sencillo - y nacido de las experiencias difíciles (es decir: ¿cómo diablos sucedió eso?). Este modelo refleja las discontinuidades entre riesgos no percibidos con pérdidas severas y, a menudo, independientes del evento en sí mismo (es decir, el riesgo del evento „Cisne Negro‟). La duda que tengo con el modelo convencional es que se puede ver como estática, después de muchas aplicaciones cotidianas. Esta noción se aplica fácilmente a riesgos que son tan frecuentes y definibles que parezcan axiomáticos (por ejemplo, las cuentas incobrables). Sin embargo, la seducción a error en este caso deriva del hecho de que decisiones de negocios tomadas muchas veces y políticas de contabilidad no fijan ni la probabilidad ni la gravedad de cada situación. Debido a esto la complacencia y el hecho que la repetición del mismo ejercicio de R.M. sobre temas similares diluyen la vigilancia de la R.M. Me di cuenta, hace veinte años, que tendría que mudarme más allá de varios modelos tradicionales de riesgo (por ejemplo, el C.A.P.M., o el modelo de fijación de precios de bienes de capital) que habían integrado el riesgo en el precio de un producto financiero o en el retorno requerido porque las pérdidas posibles podrían exceder el monto invertido. Estos modelos cuantificaron el riesgo como 'el valor esperado' de un pérdida (es decir, la probabilidad multiplicada por la pérdida prevista).
- 59. 51 Alternativamente, mi concepciónrompió al cuadrante hacia dos continuos para hacerme pensar sobre tres preguntas clave de riesgo no captadas por un cuadrante: • la casi independencia muchas veces entre la probabilidad de un acontecimiento y las consecuencias posibles para una institución de dicho evento; • los riegos frente a una organización, el origen y las magnitudes de que se encuentran más allá de un proyecto típico de CIDESI; así como, • el hecho de que las probabilidades son subjetivas, se basen en un historial no más aplicable y cambian de repente. Un continuo tendría un par de puntos finales representando riesgos operativos frente a estratégicos. Los otros indicarían los riesgos perceptibles frente a imperceptibles. Los riesgos operativos afectan a los proyectos o las actividades cotidianas. Estos riesgos pueden incluir factores de rutina de decisión, pero no limitados a lo siguiente: • riesgos transaccionales, incluyendo aquellos provocados por violaciones pequeñas o rutinas de los parámetros explícitos de desempeño bajo un proyecto; • la calidad de las protecciones incorporadas, incluyendo la evitación de responsabilidades contingentes asumidas, dentro de los contratos legales; • términos de ventas y precios de los productos; • la eficiencia o actualidad de la fabricación (es decir, riesgos siguientes el riesgo de variaciones de programación); • tamaño de la producción se ejecuta antes de ventas conocidas (el riesgo de los inventarios); • estimar el costo de ventas (es decir, el riesgo de variaciones de costos); así como, • la estacionalidad de las ventas. Los riesgos estratégicos imponen consecuencias sobre la institución más grande, más allá del alcance de proyectos específicos. Estos riesgos pueden incluir, pero no son limitados a, los siguientes: • una reducción permanente del ciclo de vida del producto o el mercado; • la salida prematura de un líder clave e indispensable (es decir, el visionario); • riesgo de reputación creados por un producto, proyecto o incluso una venta específica de la empresa; Cuentas incobrables Riesgos operativos frente a riesgos estrategicos Calidad de las decisionestomadaspor la Dirección General Preciosde primasmaterias Reputation Riskof Brand Erosion Puramente riesgos de estrategia Fukushima Riesgos pura- mente operativos Riesgos absoluta- mente predecible Consecuenciasinesperadaso eventos de los ‘cisnes negros’ Cuentas incobrables Calidad de la experiencia de la Dirección General Guerra de precios Demanda de patentes Riesgos previstos frente a riesgos no predecibles
- 60. 52 • responsabilidades asumidaspor productos defectuosos o mediante prácticas y políticas ilegales aplicadas por la empresa; así como, • actos de Dios (es decir, los desastres naturales no previstos) o humanos (por ejemplo, el riesgo de salud de asbestos no detectado por cuatro décadas o una nueva forma de mal humano). Los riesgos previsibles son aquellos seleccionados de experiencias recientes en la propia industria, el conocimiento de patrones económicos encontrados en el pasado y, quizás, un sentido de las noticias o de la historia. Estos incluyen factores tales como: • amenaza de una guerra de precios u otras reacciones defensivas por los competidores establecidos en el mercado; • los terremotos de México o las sequías en Texas; • los rangos históricos de los precios en los insumos, tasas de inflación o la severidad sobre la industria de las recesiones anteriores; • la amenaza de nuevos competidores o productos sustitutos entrando al mercado; • cambios bien documentados en el ciclo económico, con precursores perceptibles; así como, • la falta de aceptación en el mercado, los riesgos financieros, etc. Los riesgos que suelen ser imprevisibles incluyen cosas como el asesinato en masa en Nueva York en 2001 por Al Qaeda. (¡Qué momento para vivir en Manhattan!). Hay dos dimensiones de este riesgo de lo desconocido. • Qué el ex Ministro de Defensa de los U.S.A., Donald Rumsfeld, describió de "conocer lo que no se sabe". • Los riesgos verdaderamente insondables y catastróficos (es decir, los eventos 'Cisnes Negros') están generalmente ocultos en la cola extrema de una distribución probabilística. • Estos riesgos presentan un dilema para la alta dirección. Si asustados por la posibilidad de tales eventos „Cisnes Negros‟, la gerencia podría encontrarse en la posición de hacer nada, excepto a perpetuar lo que sabe: la seguridad del status quo. Este 'curso seguro' materializa un riesgo sutil pero pernicioso: la erosión de la fortaleza de la marca a través de la represión de la innovación. Por otro lado, si la administración se niega a añadir la redundancia financiera a través de retener dinero en efectivo de un lado y complementado por el apoyo financiero contingente y externo, etc., la gerencia pone en peligro la empresa si lo inesperado ocurre. Este es el caso con Hawker Beechcraft con la recesión más larga. Por tanto, el fabricante podrá perder todos sus conocimientos de jets de negocios, acumulados durante una generación de I+D+i, a causa de un exceso de deudas que eliminaron dicho margen de seguridad. Las deudas no mataron a la empresa, su antigua gerencia fue quien lo hizo. Esta práctica - que recuerda a la ingeniería civil - de estructuración de un margen de seguridad dentro de un puente (o, en caso de CIDESI, la resistencia de una empresa) aplica este concepto de conocer lo que no se sabe. La aplicación práctica de estos continuos-de-riesgo, en particular para saber lo que no se sabía, era en realidad bastante fácil. Se anticipaba también el modelo del análisis más sofisticado de la 'pre-mortem'.
- 61. 53 DÉCIMO PASO: ADMINISTRACIÓN DERIESGOS DURANTE LA TRANSFERENCIA DEL PRODUCTO AL MERCADO Con los pasos noveno y décimo sobre los riegos y cómo se puede hacerles frente, estamos enfocándonos sobre la identificación de los riesgos inicialmente perceptibles (es decir, el noveno paso) seguido por, la administración de riesgo (R.M.), por un profesional (cargado o bendito), con una rara personalidad, el Administrador de Riesgos (A.R.). Hay siete (7) lecturas en el „Anexo I‟ que enfocan en las preparaciones para desastres más allá de la imaginación (por ejemplo, 9-11) y un nuevo riesgo sistémico emergente en México. ¿Quién es este Administrador de Riesgos? El A.R. es el gerente que hace cumplir la disciplina de la R.M. Como tal, el A.R. queda tan crítico al bienestar de CIDESI como el embajador de innovación. En verdad los dos son polos opuestos para equilibrar la tensión creativa, en un Centro típico que tiene muchas posibles invenciones pero oportunidades limitadas para llevarlas al mercado. En un sentido, bien que limitado, el R.A. y embajador encierran todo las actividades dentro de CIDESI para la transferencia de tecnología. Como los paréntesis, los dos actúan como el símbolo del Tao dividido. El embajador es la „yin‟ que abre el paréntesis (es decir, brinda al Centro las posibilidades) mientras que el R.A. es el „yang‟ en cerrar el paréntesis por eliminar hasta 90% de la posibilidades. Los dos son esenciales. Porqué dicho Administrador es Crítico Sin el A.R., y su cuidado característico, no habríamos sobrevivido más allá de neandertales ingenuos. Sin embargo, sin embajadores de innovación y sus deseos irresistibles para el futuro, todos nosotros seríamos neandertales todavía. Es decir, el papel del embajador de innovación tiene que asumir una primacía para progresar, pero con restricciones del A.R. Una organización liderada para evitar riesgos es similar al chofer que maneja su coche en las montañas por usar únicamente el espejo retrovisor... ¡buena suerte, amigo! La R.M. no es el tipo de profesión imaginada por un niño de siete años para hacer cuándo sea un adulto. La mayoría de A .R. se encuentran en la R.M. por accidente. De hecho, la función es una mezcla de habilidades integrada en una personalidad igualmente discordante porque Embajador de Innovación… Administrador de Riesgos… le gustan otras personas de cualquier tipo. puede vivir sin otra persona. ve posibilidades en y entre todas las visiones. tiene orgullo en su pesimismo. tiene confianza por el futuro. se siente inseguro aquí y ahora. tiene una mente abierta para vincular ideas. es siempre „correcto‟, si en su única mente. se despierta con el sol. tiene sus percepciones en la madrugada. se disfruta complejidad, „sí, tal vez con…‟ prefiere una vista sencilla, “No way, ¡José!”
- 62. 54 casi cada A.R.tiene el alma de un filósofo que estudió ingeniería o, de otra manera, piensa como un ingeniero pero estudió la literatura. Cinco Consejos para Cada Administrador de Riesgos (A.R.) Por tanto, un A.R. es un valioso inadaptado. Como un tal 'tío excéntrico' (como Albert en 'Mary Poppins'), quería compartir algunos consejos elaborados de mis experiencias diversas. • Aplicar su buen sentido. Quizás el sentido menos visto o usado, el sentido común se basa sobre una independencia de la mente. A menudo, el A.R. se encuentra como el solo disidente en la toma de una decisión de grupo. A pesar del „crowdsourcing‟ (buscar la más frecuente respuesta como la preferencia social) está de moda ahora, el groupthink (pensamiento en grupo, es decir, el perezoso consenso) es común. Esta realidad el tomar decisiones estúpidas por grupos con entorno de incertidumbre, impone sobre el A.R. el papel trágico de Casandra en alertar otros peligros, pero sin ser escuchado. Cuantos profesionales inteligentes se pierden en el brillo de una invención, es asombrosamente fácil para olvidarse de la realidad evidente del mercado o de la naturaleza humana que minará la idea. • Pensar hacia atrás. Esta es la idea subyacente del análisis „pre-mortem‟ creada por la escuela de negocios de la Universidad de Harvard. En la misma manera que los neandertales habían vivido con la realidad de gravedad, mucho antes que Sir Isaac Newton inventó esa teoría, yo había aplicado una forma rudimental de ésta disciplina: elaborar un escenario tan destructivo que el Centro no podría pagar los daños de sus productos o se cerraría por CONACYT. Luego, discernir la secuencia de pasos para realizar dicho escenario y enfocarse en estos probables eventos. Finalmente, aunque este escenario es muy poco probable, se debe enfocar en los pasos más probables para mitigarse; tal vez uno sería un catalizador para todo el escenario infernal. • Leer con cuidado cada palabra de cada contrato. Aún las palabras más cotidianas pueden darse interpretaciones nuevas al costo del Centro. Cuando una pérdida es inminente, la más amable gente puede convertirse en desagradables pequeños bastardos. Un ejemplo evidente, es el texto: que hacer frente a la concesión de sub- licencias. Sin mención de, y protección contra, sub-licencias, el licenciatario podría dar dicha concesión a otro por todas las ventas. En lugar de un porcentaje de ventas en el mercado, CIDESI recibiría un fracción de este monto (es decir, el porcentaje de las regalías recibidas por el licenciatario desde el sub-licenciatario). • Confiar en su instinto e intuición. Por ejemplo, si los pelitos sobre el posterior de su cuello toman atención, escucharlos. Es el RADAR neandertal trabajando; sin él, no podríamos sobrevivir entre el tigre dientes de sable, el tiranosaurio rex, el pterodáctilo, et al. Es decir, si su contraparte parece como un hombre de baja calidad, recordarse que siempre hay otros licenciatarios e inversores. • Tratar cada riesgo como nuevo y desconocido, sin pensar cuántas veces se lo encuentre antes. Es verdad que ésta práctica crea mucho trabajo duplicado. Las buenas noticias de esta obvia ineficiencia son los hechos que, en el segundo análisis, el trabajo se procederá más rápido y, si realizado cuidadosamente, se revelará al menos la aumentación de un riesgo ya identificado u otro riesgo nuevo. Cuál sería importante aquí, evitar el escollo común de R.M.: para ser tan acostumbrado a los riesgos de la inversión, la industria o el contraparte, que se salta hacia el estado deseado: hacer la transacción o el proyecto. La mayoría de colapsos de la R.M.se producen cuando los A.R.s u otros
- 63. 55 meramente 'hacen elprocedimiento' para llegar dónde quieren estar: en la transferencia de una nueva tecnología. Este problema se base en tres factores. 1. Nadie quiere ser un aguafiestas cada vez. 2. La familiaridad engendra el desprecio, en este caso hacia la magnitud de las perdidas posibles. 3. Finalmente, la práctica y disciplina de R.M. son, desafortunadamente, aburridas. ¿Cuál es la administración de riesgos? La R.M. tiene dos áreas: la teoría y la práctica. Durante mi carrera en los U.S.A. como gerente de riesgos en los mercados de capital, dos filosofías se manifestaron sobre la administración de varios riegos al mismo tiempo: • La regla del hombre prudente (en inglés: The Prudent Man Rule) en la que se revisa cada riesgo (en este caso, un valor como un bono o una acción) sobre sus méritos individuales; y, • La regla del inversor prudente (en inglés: The Prudent Investor o Prudent Expert Rule) en la que se revisa el impacto marginal de un nuevo riesgo sobre el perfil compuesto de una cartera de riesgos ya asumidos. Porqué CIDESI no puede aplicar las teorías modernas Mientras que la segunda teoría ha provocado muchos estudios famosos, hacerle cariño de los „quants‟ (es decir, los intelectuales de números; también conocidos como „nerds‟), no será aplicable a CIDESI por varias razones. 1. La teoría moderna de carteras („M.P.T.‟, para las letras de inglés) se basa en la agregación de los eventos aleatorios (es decir, inversiones sin fuerte correlación) en una curva de campana (en inglés: a bell curve) para la aplicación de técnicas estadísticas de las distribuciones normales. Sin embargo, las inversiones de nuestro Centro tendrán una fuerte correlación. 2. Para aplicar la M.P.T., se necesita, por lo menos, hasta veinte inversiones. Probablemente, no será el caso para CIDESI hasta, por lo menos, el medio plazo. 3. La M.P.T. requiere un factor discernible del mercado – o del universo de inversiones similares) - para servir como un perfil de referencia. Este perfil de referencia o bien no existe o no es perceptible para las tecnologías e inversiones dirigidas por el Centro. Por tanto, CIDESI tendrá que aplicar la regla del hombre prudente (derivada de la ley antigua de los fideicomisos y haciendas en los U.S.A.). Este modo de pensar parece meramente cotidiano, pensar en estos hechos picantes. 1. Esta mente es la misma aplicada por Steve Jobs, los capitalistas de riesgo, et al. 2. Esta regla del hombre prudente impone mucho más responsabilidad sobre el administrador de riesgos („A.R.‟) y sus cualidades de juicio. 3. La práctica de R.M. es más sencilla que la teoría ya que se fija por las políticas explícitas. La Tarea General del Administrador de Riesgos (A.R.) El análisis primordial de los riesgos debería ser tan exhaustivo como se permite el tiempo. Esto es una parte prominente de la debida diligencia. Sin duda, las prácticas pasadas tienen una indicación, CIDESI va a desarrollar políticas que pueden extenderse como un ejemplo para otros Centros de CONACYT intentando transferir la tecnología. Después la inversión, dentro
- 64. 56 de un periodo(por ejemplo, cada trimestre) los riesgos se revisarán para detectar cambios en el perfil de la inversión. El analista trata de discernir cambios en las probabilidades y severidades de riesgos ya identificados, así como averiguar otros nuevos riesgos emergentes. Ya que hay pocas personas en la mayoría de las organizaciones para ejecutar esta función (porque es un costo para la institución), a menudo dicho cuidado posterior se convierte en una tarea cotidiana ejecutada tan rápido como posible. Esta rutina en evaluar los riesgos de inversiones – y aquello de la cartera en general – representa el más alto riesgo de todo. Lo que la Administración de Riesgos NO es Antes de concluir en preparación por la discusión de los tipos específicos de riesgo, se discute cuál no es la R.M. La gerencia de proyectos con sus cálculos de variaciones de costos (sobrecostos) y de programación (retrasos) no es la R.M. sino una herramienta para medir el desempeño y controlar los recursos. No es decir que dicha disciplina de la gerencia de proyectos es menos importante. Como se ve en dos semanas, es más importante que la R.M. Sin la aplicación de esta disciplina de la gerencia de proyectos, poco es posible. ¿Por qué no son riesgos dichos indicadores financieros ni la responsabilidad del A.R. como el administrador del proyecto? El problema principal y más evidente se basa en un conflicto de interés fundamental. La mayoría de las organizaciones imponen la responsabilidad explicita de los resultados de un proyecto sobre el administrador o, sobre su supervisor como el dueño del proyecto. Hay una tendencia bien documentada del incentivo implícito para no solo reportar buenos resultados (a menudo exagerados) sino evitar riesgos que podrían socavar dichos resultados. Dicho incentivo es enorme y casi irresistible porque la información informada no solo aumentara la compensación de efectivo sino el prestigio y el poder del administrador. Por tanto, muchas organizaciones están tomando demasiados riesgos y perdiendo mucho más dinero del que debería haber. Para evitar dicha tendencia muy costosa, es fundamental dividir las responsabilidades entre la administración de proyectos y aquellas de la R.M. en dos profesionales distintas. En una pequeña organización como CIDESI, sería oportuno para que un solo individuo revise el riesgo de las propuestas y, de forma continua, los proyectos en proceso. Tal ejecutivo, como el A.R., sería similar al embajador de innovación en trabajar independientemente de todos, exceptuando a la alta dirección. Esta persona se le encargaría, también, con la identificación y resolución de problemas operativos dentro de los proyectos. De este modo, este líder podría superar retos inherentes a los proyectos porque lo habría hecho en proyectos anteriores. Otro problema se encuentra en la aplicación de la administración del proyecto. En la práctica, la gran mayoría de proyectos, acumulan sobrecostos y tienen retrasos. De hecho, muchos contratistas, en el proceso de licitación, rutinariamente registran cotizaciones que son bajos en costos y agresivos en programaciones para ganar el contrato. La teoría es que será demasiado difícil para cambiar contratistas en medio del proyecto; es decir, para cambiar el caballo en medio de la corriente. Para pensar en las variaciones inevitables como si fueran riesgos, sería como pensar en la muerte como un riesgo. Es difícil entender cómo esta práctica común de negocios puede ser un factor de riesgo, ya que la manipulación de las cifras – y los supuestos subyacentes – ocultan la magnitud o la naturaleza de un riesgo embebido en un proyecto. Por tanto, para considerar el análisis de indicadores financieros como elementos de riegos, en verdad, puede seducir una empresa en
- 65. 57 tomar más deriesgos que es oportuno. Lo que la gerencia de proyectos puede hacer, críticamente, es crear los puntos de decisiones para asumir o evitar algunos riesgos. Con la buena administración del proyecto apoyado por el A.R. objetivo, es casi imposible para que el equipo de proyecto se engañe con optimismo sobre problemas en un proyecto. Cómo la Administración del Proyecto y Aquella de Riesgos Trabajan juntas El jet 787-Dreamliner de Boeing (Dreamliner) es un buen ejemplo de la diferencia entre la gerencia de proyectos como una herramienta de control y la técnica para evaluar la R.M. El jet Dreamliner es de alrededor de tres años atrás de la programación original con más de setenta- y-cinco mil millones de pesos de sobrecostos. En su camino, Boeing tenía que arreglar algunas faltas de diseño en el Dreamliner. Los análisis de sobrecostos y variaciones de programación dejaron una elección muy clara para Boeing: 1. acelerar la producción ahora para minimizar el retraso: o, 2. tomar el tiempo requerido para hacer bien la estructura y fabricación del jet. Las dos alternativas tuvieron riesgos para Boeing. Los retrasos podrían eliminar cualquier oportunidad más tarde para acelerar la producción, si los clientes dejaran de comprar el jet. Por supuesto, para acelerar la producción inicial tendría riesgos en la responsabilidad por productos defectuosos, con una severidad probablemente abrumadora para Boeing. Boeing asumió el riesgo para su reputación en el mercado por trabajar con los actores importantes – los clientes, empresas en la cadena de suministro, etc. – para asegurar que su producto fuera seguro. Este enfoque mitigaba a mucho del daño en su reputación. En verdad, Boeing ha perdido menos del 2% de los pedidos anteriores en cancelaciones.
- 66. 58 UNDÉCIMO PASO: GESTIÓN DEPROYECTOS Introducción: una Dimensión Crítica para la Reestructura hacia el Mercado Aunque algunas personas creen que la administración del proyecto es un deber cotidiano, dichos profesionales no se dan cuenta que la importancia de esta función no se encuentra solo en el hacer, sino en lo efectos del hacerlo. Sencillamente, una gran parte del liderazgo es la gerencia. Como dice, el ING. John Purnell, un consultor en la industria norteamericana de aviación, “no puedo manejar lo que no puedo medir.” En el caso de CIDESI, la gerencia de proyecto es una parte importante de la reestructura. En su servicio aquí, la Maestra Hobson ha avanzado dicha reestructura con su innovación de abajo hacia arriba. De hecho, este liderazgo se refleja en un artículo en la revista estadounidense “Forbes”. En las cuatro dimensiones la administración del proyecto para ejecutar un gran cambio, la innovación del Dashboard implementado por la Maestra Hobson está logrando un cambio organizacional. En verdad, la administración de los proyectos se integra sin interrupción en la gestión de productos, como mostrado en la presentación al fin de este capítulo por otro voluntario del Peace Corps, el Dr. Vadnere. „El Anexo I‟ tiene seis (6) lecturas sobre la administración de proyectos y las herramientas como indicadores financieros. Cómo ser una Lidera de Cambio http://www.forbes.com/sites/forbesleadershipforum/2012/06/06/take-these-four-steps-if-you-want-to-lead-big-change/ “Poner el cambio en su lista de tareas pendientes. Muchas de las iniciativas de cambio fracasan porque los líderes las tratan como hechos más que como procesos.” CIDESI: como escribe en su discusión la Maestra Hobson, tiene la personalidad para ejecutar esta tarea porque le gusta muchísimo las listas para organizar los retos, identificar los medios para superarlos y integrarlos en una solución posible. “Revisar su propia reacción a los cambios." CIDESI: la aplicación del Dashboard, junta las preguntas para reconciliar el rendimiento con los hallazgos, exige la autoevaluación necesitada para realizar las eficiencias y los ajustes requeridos por la terminación exitosa no solo un proyecto, sino el llevar de una invención a través de la prueba del concepto y del prototipo hacia el mercado. “Reconocer que el ritmo es rápido. Los rápidos cambios son la nueva normalidad. Como tendencias de la industria acelera, lo mismo ocurre con el ritmo del cambio.” CIDESI: la administración del proyecto se pretende minimizar el tiempo entre el comienzo de un problema, su detección y la resolución. “Crear una red de facilitadores del cambio. Los líderes deben reconocer que los seguidores informales y los defensores del cambio son muy poderosos.”
- 67. 59 CIDESI: una redpara diseminar la información y los conocimientos buscados por los actores importantes se ha establecido en el centro con participantes ubicados en cada Dirección operativa, la Dirección Administrativa y la Dirección General, coordinada por Dirección con el Consejo del grupo de calidad. Las medidas del Dashboard, junto con los indicadores, pueden identificar los puntos de decisión para llevar a cabo, cambiar o cancelar un proyecto. Es importante recordar que dichas técnicas, compartidas por la Maestra Hobson, se quedan sus ideas como propiedad intelectual. La Maestra Hobson ha acumulado mucha experiencia en la ingeniería del diseño y la administración del proyecto desde su graduación de la universidad con una especialización en la ingeniería. Ella tiene muchos conocimientos ganados en la industria de alta tecnología incluyendo Palm y Motorola. La Administración del Proyecto “¿Cómo se come un elefante? Una mordida a la vez. Así es como yo describo la administración de proyectos (PM, para las letras inglesas). PM toma un proyecto y lo divide en partes manejables y digeribles. PM es la gestión de un proyecto desde el momento en que se convierte en una idea (la iniciación) hasta el final o la entrega (el cierre). Una adaptación natural “Entrando en la administración de proyectos fue una transición natural para mí. Me encanta hacer listas. Hago listas para todo, tanto personal como profesional. En cada etapa de un proyecto, hay cosas que deben ser realizadas para pasar a la siguiente etapa. Las listas le ayudan a uno a recordar lo que se tiene que hacer. Esto es aún más importante cuando se está trabajando en un proyecto con diferentes personas o grupos. Por estas razones, he creado el "Dashboard" (es decir, el tablero de instrumentos). Comenzó simplemente como una lista de todas las actividades que se necesitan para ser completada para poner en marcha un nuevo producto. (En ese momento, yo estaba trabajando como ingeniero de introducción de nuevos productos.) La evolución de una herramienta clave “Yo era nuevo en la empresa y estaba trabajando con al menos siete zonas diferentes. Por lo tanto, fue fundamental para comprender y gestionar todas las actividades. Cuando las fechas de entrega se acercaron, mis supervisores querían ver el estado de estas actividades. Amplié el Dashboard para incluir una forma de mostrar gráficamente el estado de las actividades como una función del tiempo. Después del lanzamiento del producto, otros miembros de mi equipo adoptaron el Dashboard. Posteriormente, decidimos añadir una sección de riesgos para gestionar tanto las actividades y los riesgos en una sola página.
- 68. 60 Elementos clave paratener éxito en la P.M.: relaciones profesionales “Como jefe de proyecto, a menudo digo que tengo toda la responsabilidad, pero ninguna autoridad. Es porqué la construcción de relaciones es clave para ser un gerente de proyecto exitoso. En la economía actual, todo el mundo está ocupado. Todos están haciendo las tareas de dos a tres personas y trabajando en varios proyectos simultáneamente. “Cuando se trabaja con personas muy ocupadas en las diferentes áreas o empresas, una buena relación hace mucho para ayudarle a uno a lograr las metas. En general, es más probable ayudar a alguien que uno conoce bien y le gusta en comparación con alguien que uno no le conozca. Recomiendo que, en el inicio del proyecto, el jefe de proyecto dedique tiempo a conocer a cada miembro del equipo para iniciar la construcción de relaciones, si no lo ha hecho ya. Elementos clave para tener éxito en la P.M.: transparencia “Otro aspecto clave de la P.M. es la comunicación. La comunicación es crítica. Me imagino a los proyectos como una cadena, porque lo que ocurre en un área afecta a otra área. Al comunicar la situación y los problemas encontrados en un área con todo el equipo, otras áreas posteriores de la cadena tienen la oportunidad de planificar y ajustar. El pensamiento mismo se aplica al cliente. Las cosas suceden. Mientras que los proyectos generan retrasos y sobrecostos, la parte más crítica es la comunicación. Al comunicar los problemas y retrasos con el cliente, tiene la oportunidad de reaccionar y planificar. Conclusión: el comienzo y potencial de CIDESI “Habiendo dicho todo esto, ¿creo que un buen jefe de proyectos, quien ha desarrollado buenas relaciones así como ha comunicado y utilizado el Dashboard, tendrá éxito 100% de las veces? No. Un proyecto exitoso no sólo tiene que incluir todos estos aspectos, pero también cuidadosa y meticulosa planificación, gestión de riesgos y procesos establecidos. CIDESI ha logrado establecer una base para la administración de proyectos y el Centro está creando un curso de capacitación para todos los empleados para integrar la administración de proyectos en su cultura.”
- 69. 61 Piensas Profesionales sobrela Gestión de Proyectos que Llevan Productos al Mercado Las diapositivas que siguen a continuación muestran los conocimientos y reflexiones del Dr. Madhu Vadnere. El Dr. Vadnere está sirviendo como un voluntario del Cuerpo de Paz para CIATEQ en Toluca, el Estado de México. El Dr Vadnere recibió su educación de la Universidad de Bombay con un Doctorado en la bilogía de la Universidad de Kansas. El Dr. Vadnere muestra la diferencia estratégica entre la administración de proyectos y la gerencia de productos. El Dr. Vadnere lleva treinta años de experiencia en llevar al mercado los productos farmacéuticos y de las ciencias de vida mediante trabajar para Schering-Plough, Pfizer et al. En su servicio, el Dr Vadnere ha sido pieza clave en fomentar el progreso de CIATEQ-EdoMex en desarrollar su primer producto en un nuevo mercado guiando a través de una propuesta exitosa por financiación de CONACYT. Sus ideas compartidas son suyas. Fomentar las Mejoras Prácticas de la Transferencia o la Comercialización de Tecnología Madhu Vadnere, Ph.D. Cuerpo de Paz, PCM-09, México (2010-2012) El veintitrés de febrero 2012
- 70. 62 Dr. Madhu Vadnere Educación: • Ph.D. - Universidad de Kansas, los U.S.A. • B.Sc.Tech & M.Sc.Tech - Universidad de Bombay, India Habilidades: • Desarrollo de Productos en las Ciencias de Vida • Transferencia de Tecnología • Mejorar los Procesos • Gestión del Ciclo de Vida de Productos • Generación de Comercios • Propiedad Industrial Experiencia Profesional: • Treinta años de Experiencia • Abbott Labs • Novartis • Schering Plough • Schein and Watson Pharma • Wyeth Labs • PyMEs Innovadoras ¿Qué es la Transferencia de Tecnología? El proceso de convertir avanzas científicas y técnicas hacia bienes y servicios vendibles Comercialización Consumidor Invenciones
- 71. 63 El Continuo paraDesarrollar Productos Farmacéuticos Retroalimentación Transferencia de Tecnología, Desarrollo de Comercios y Abogados Distribución Extensiones de Producto Productos Genéricos Seis Pasos de Transferencia de Tecnología Eliminar 2. Pre- selección Proteger 3. Pro- tección de la Idea Evaluar 4. Desarrollo de Negocios y del Mercado Probar 5. Desarrollo y Prueba del Producto Realizar 6. Estrategia de Comerciali- zación Descubrimiento Científico Descubrimiento de Oportunidad Soluciones Impulsadas por Clientes Cuadernos de Laboratorio Documentos de Divulgación Evaluación Técnica ¿Prototipo del Laboratorio? Concepto de Negocios Evaluación de Oportunidad Oportunidad de Modelo Patente Derecho del Autor Marca Registrada Secreto Comercial Evaluación detallada de Oportunidad Resumen Ejecutivo Equipo de Innovación Análisis de producto o servicio Estrategia de Márketing Pronósticos Financieros Análisis de Valuación Vigencia por el Mercado Expertos Competidores Consumidores Licenciatarios Prototipos para el Cliente Prueba Beta Mejoras Producto Listo Para Venderse Plan de Comercialización Licenciamiento Trocar Contratación D+I+i Nueva Empresa Embebida (Spin-In) Plan de Negocios Empresa Independiente (Spin-Out) Empresa Conjunta Asociación Estratégica Pensar 1. Generación de Ideas
- 72. 64 Componente Tecnológico Desarrollo deIngeniería Diseño y Fabricación de Moldes Muestras de Moldes Pruebas del Producto T Diseño del Concepto Selección de materiales Diseño del Producto Validación del Diseño Normatividad externa e interna Análisis de los Riesgos Escalarse hacia Producción Comercial Componente de Negocios Se puede un genio de la innovación técnica; sin embargo, si no se pueda integrar dicha innovación dentro una propuesta de valor irresistible, con una estrategia eficaz de distribución y precios atractivos, entonces, esta innovación no vale la pena mucho de todo B
- 73. 65 Entrevistas conInvestigadores y sus Estudiantes Asistencia de una Integrante de Equipo de la Transferencia de Tecnología para Manejar Comunicaciones y Entrenamiento Investigación a través de la Inter-Net Reuniones Subsiguientes Análisis mediante primera mirada Debida Diligencia Planes de Negocios y Recomendaciones Proceso para Evaluar la Tecnología Temas de Responsabilidades Explícitas Etapa de Desarrollo Habilidad para Proteger la Propiedad Industrial Mantenimiento Márketing y el Conocimientos del Mercado Evaluar Cinco Categorías Clave Proceso para Evaluar la Tecnología
- 74. 66 Análisis de MichaelPorter sobre las Cinco Fuerzas Poder para Negociación de Clientes Poder para Negociación de Proveedores Amenaza de Nuevos Competidores Amenaza de Productos Sustitutos Rivalidad Competitiva dentro de una Industria Otros Factores para Reflexionarse Cadena de Suministro Plan Operativo Cronograma Estructuración de Financiación Análisis Financiero
- 75. 67 Componente Profesional Cooperacióny Colaboración entre Investigadores Equipo Eficaz de Ejecución Sensibilidades Culturales Glocal: Think Global, act local Pensar Global, Realizar Aquí P Prestar Atención a las Señales de Alarma Buenas Ideas, sino Conceptos Pobres Ningún Prototipo del Cliente Oportunidad Perdido con el Tiempo Ausencia de Procedimientos para Innovaciones Falta de Compromiso y Participación por el Innovador Procedimiento Lento y Rezagando Proceso de Vigencia del Mercado no Adecuado
- 76. 68 Desafíos contra la Comercializaciónde Tecnología Una Invención Demasiada Temprana Muy complejo sin Beneficios Suficientes Propuesta de Valor Débil Valuación Excesiva de Oportunidad Barreras de Entrada en Industria Deseada Suposiciones aún no Demostradas Demasiada Confianza en Evaluaciones Técnicas Demasiada Arriesgada Modelo de Negocios aún no Demostrado Ritmo Lente de Aceptación por Consumidores Tener en Cuenta Tecnología no Tiene un Valor Intrínseco Hacer Posible el Valor del Producto a través de la Comercialización Tecnologías comercializadas mediante de modelos diversos de negocios generarán valores económicos diferentes
- 77. 69 Para Concluir Eliminar 2. Pre- selección Proteger 3.Pro- tección de la Idea Evaluar 4. Desarrollo de Comercios y del Mercado Probar 5. Desarrollo y Prueba del Producto Realizar 6. Estrategia de Comerciali- zación Pensar 1. Generación de Ideas El Éxito es la Excepción Innovación es un Peregrinación sobre un Camino Rocoso y Difícil Crear Valor mediante la Propiedad Industrial Validación de la Oportunidad es un Proceso Continuo Poderse Aumentar las Innovaciones Beneficiosas por Implementar un Mejor Procedimiento Extranjeros Pueden Contribuir por medio de Procesos Refinados, Capacitación, así como Ampliación de la Red Científica y Tecnológica
- 78. 70 DUODÉCIMO PASO: TRANSFERENCIA DETECNOLOGÍA O LLEVARLA AL MERCADO Introducción: la Hora para Cerrar el Lazo Se concluye nuestra discusión no exhaustiva de los conceptos primordiales detrás de la transferencia de tecnología. La meta de esta discusión no es hacer de ustedes expertos en la transferencia de tecnología. Mayor aprendizaje, otros profesionales y muchas experiencias acumuladas se requieren para tener los conocimientos necesarios para dominar la habilidad interdisciplinaria de la T.T. En este capítulo final, vamos a integrar los procesos descritos anteriormente para describir la manera profesional para transferir la tecnología en sí misma. Por tanto, vamos a revisar varios métodos para transferir una invención desde el laboratorio hacia el mercado, seguido por una discusión detallada sobre la gerencia de un nuevo producto (es decir, una invención) escrita por una voluntaria pasada del Peace Corps (quien ahora está estudiando la ingeniería de la cadena de suministro en el Instituto Tecnológico de Massachusetts, or M.I.T.). Se encuentra, en el „Anexo I‟, seis (6) lecturas lideradas por una discusión comprensiva del todo proceso de la transferencia de tecnología por un emprendedor muy exitoso del Valle de Silicón quien está patrocinando un acelerador de los start-ups tecnológicos. Este librito era contribuido por otro voluntario antiguo del Peace Corps, el Sr. Roy Rajan (quien era en CIDETEQ). Tipos de Métodos de la Transferencia de Tecnología Sin embargo, se debe tener en cuenta la habilidad y experiencia como patrocinador de CIDESI en llevar un producto al mercado. Entonces, otras consideraciones deberían incluir la profundidad de recursos financieros y humanos disponibles, así como la memoria institucional a través de conocimientos acumulados por el Centro. Verdaderamente, los medios típicos de dicha transferencia reflejan etapas en una curva de aprendizaje: 1. Plazo inmediato (es decir, vender la propiedad intelectual, o P.I. – generalmente una patente); 2. Corto plazo (es decir, rentar o licenciar la P.I.); 3. Medio plazo (es decir, un híbrido de un licencia de la P.I. y un „spin-out‟ en el que CIDESI crea una empresa junto con el inventor pero retiene mucho del control operativo); así como, 4. Largo plazo (es decir, un „spin-out‟, o una empresa independiente fundada por un inventor y otros en el que CIDESI mantiene un interés significativo sin control financiero ni operativo como un inversionista ángel en un 'start-up'). En estos cuatro casos, la magnitud del riesgo se aumenta con la rentabilidad potencial. A causa de los riesgos más amplios, CIDESI se involucraría más para mitigarlos. Cuando el Centro tiene una cartera llena de productos, se aprovecharía a los 'spin-outs' con el apoyo financiero para estos start-ups.
- 79. 71 TRANSFERENCÍA PERFIL deRIESGO Rentas Posibles Influencia por CIDESI Esfuerzos y Recursos Objetivo EconómicoEstrategia Plazo Operativo Estratégico Venta < un año ninguno bajo bajas mínima mínimos capitalizarse Licencia 1-3 años ninguno medio medias media mínimos aprender Hibrido 3-7 años medio alto altas máxima máximos aplicar Spin-out > siete años alto alto medias media media manejar Aspectos de Métodos Pasivos de la Transferencia En la venta, los derechos de la propiedad industrial, y la patente, se concedería al comprador que asume casi todos los riesgos. El solo riesgo de CIDESI sería un defecto en el diseño contenido en la patente. Si hubiera daños realizables contra el comprador y si el último pudiera probar que el defecto se hubiera derivado del diseño, el comprador podría transferir una parte de o todas sus responsabilidades hacia CIDESI. Si CIDESI tuviera seguros comerciales para proteger al Centro, el escenario probable sería una demanda de „subrogación‟ contra el asegurador del Centro (por el asegurador del comprador) sin muchos gastos imputados contra CIDESI. Idealmente el precio de la P.I. sería suficiente para realizar un retorno de un 25-40%. Por ejemplo, si CIDESI hubiera desarrollado una tecnología para invertir recursos con el valor de un millón de pesos por año por tres años, necesitara un año para ganar la patente, el Centro intentaría vender la P.I. por 6-9 millones de pesos. CIDESI se aprovecharía de esta estrategia principalmente para reunir el capital necesario para llevar otros productos al mercado. En la concesión de licencias, CIDESI rentaría su P.I. al licenciatario por una regalía anual entre 2-15% de los ingresos realizados por el licenciatario. Porque CIDESI continuaría siendo el dueño, pero pasivamente, de la P.I., habría un poco más de amenaza con los productos defectuosos. Idealmente, con el nivel de la regalía se establecería el porcentaje para realizar una participación de un 20-25% de la rentabilidad operativa (es decir, ventas menos gastos de fabricación y administración). A través de ser un dueño pasivo, el Centro podría aprender varios aspectos de la transferencia de tecnología con el tiempo. Aspectos de Métodos Activos El híbrido representa una asociación entre CIDESI y una nueva empresa del inventor. De esta manera, el Centro puede retener su talento e instalar un consejo asesor, con algunos de sus empleados seleccionados, dentro de la empresa para dar, seguir y evaluar las operaciones, despliegue de recursos humanos y la administración de la empresa hasta el tiempo de su independencia individual. En adición de las rentas, CIDESI podría compensar a sus empleados por sus servicios hacia un éxito eventual. En este caso, CIDESI sería similar a una incubadora. En el „spin-out‟, el inventor (un empleado o contratista de CIDESI) renuncio a su empleo en el Centro para comenzar una empresa independiente. CIDESI retendría un porcentaje significativo de las acciones de la compañía. Sin embargo, el Centro no tendría control. Este tipo de transferencia funciona bien cuando CIDESI tiene la profundidad del talento para permitir la salida del ingeniero y tiene otras inversiones en una cartera de tecnologías transferidas. Para este start-up, CIDESI actuaría como un inversor ángel.
- 80. 72 La Pregunta deValuaciones Esta consideración es compleja y una explicación detallada se encuentra fuera del alcance de esta discusión. A menudo, hay grandes diferencias entre las valuaciones que se basan sobre costos de producción o los precios de la competición identificada frente al valor del producto percibido por los consumidores. Por tanto, es fácil para subestimar el valor de un producto y deja beneficios a los compradores como un subsidio invisible). Hay dos enfoques básicos para valuar una inversión: Primero, una pronosticación de los flujos de efectivo (beneficios en efectivo) durante el plazo de la vida de la inversión (por ejemplo, entre cinco y diez años). Después dichos flujos son descontados por un retorno requerido. Para CIDESI, sería entre un 14% (es decir, el mínimo retorno económico en los mercados de capital en México) y un 40% (es decir, el retorno típicamente requerido por los capitalistas de riesgo). Por supuesto, los retos intelectuales en determinar el valor en el mercado del producto (costos frente a precios competitivos frente al valor percibido por el cliente), así como la incertidumbre de su éxito en llevarlo al mercado hacen imprecisos dichos flujos. El otro método más sencillo. Cuando un inversionista ángel contribuye con dinero, normalmente se tomará un porcentaje de la propiedad (por ejemplo, un 20%). Esta transacción implica una valuación preliminar: el monto de la inversión dividido por el porcentaje propietario. Por ejemplo, el inversor ángel contribuye un millón de pesos y toma un interés de un 20%. La valuación seria 1.000.000/20% = 5.000.000 de pesos. Alternativamente, se puede calcular la tasa interna que es el retorno que ecualiza los ingresos descontados hacia las inversiones. Si, una inversión genera una tasa interna más de la tasa mínima, se puede considerar la propuesta para perseguir. Aunque hemos discutidos varias partes administrativas y creativas del proceso de la transferencia de tecnología, sin una transferencia lograda, todo los esfuerzos anteriores son inútiles. En verdad, esta transferencia involucra otra parte de la estrategia de marketing, que el Sr. Zoller recomendaría después de la inteligencia de la competencia. La posición del producto en el mercado presupone la transferencia por un Centro en manera eficaz. Otras Percepciones sobre la Gestión de Productos La discusión de esta semana está contribuida por la Ing. Sarah Bruce una voluntaria del Peace Corps que está comenzando sus estudios de maestría en el Massachusetts Institute of Technology (M.I.T.). Antes del M.I.T. y el Peace Corps, con servicio comunal para las O.N.G.s de Querétaro y para CIATEQ, la Ing. Bruce era una gerente de productos con experiencia en el desarrollo y llevar al mercado de innovaciones. Esta carta por la Ing. Bruce es su propio pensamiento. Desarrollo de productos: algunos puntos clave "Hay un millón de libros sobre el desarrollo de productos y un millón de maneras diferentes y las opiniones de cómo hacerlo bien y un millón de diferentes industrias en las que las necesidades de desarrollo son ligeramente diferentes. Aquí trato de capturar lo básico que son importantes en todas las aplicaciones, siendo irrelevante el proceso específico que decidas usar.
- 81. 73 "Termino este ensayocon una lista de lecturas adicionales sobre los procesos y pasos reales de desarrollo de productos, así como algunos otros recursos provechosos. Además, cuando digo producto, me refiero a productos, procesos, servicios, etc. (por ejemplo, un proceso de vitrificación de vidrio que están patentando y que dará a conocer al público una vez desarrollado)." I. "Es importante que, al menos, tienes un proceso de desarrollo que tiene el buy-in (el apoyo abierto) de la alta dirección. Este proceso le da un marco para avanzar. En ninguna manera, debería este marco encadenarte ciegamente hacia dicho proceso, incluso cuando no tiene sentido. No debería retrasar el proceso de desarrollo de productos, simplemente porque tú necesitas para marcar cada caja en alguna plantilla. "Debería acelerar el lanzamiento de tu producto, garantizando que tú no dejes nada, que lo haces bien la primera vez y que capturas cosas esenciales, al principio antes de seguir lejos en el proceso de diseño. Idealmente, un proceso de desarrollo de productos te ayuda a evitar errores y asegura que tú no descuides nada. Sin embargo, debe ser un proceso que se asegura de que usted está de acuerdo por adelantado con tu equipo y la Dirección General en el horario, rendimiento y presupuesto." II. "Al principio es importante para definir lo que tu producto incluye y, a veces también, es importante definir lo que no se incluye." III. "Es importante para el proceso empezar por reunir un equipo multidisciplinario, cuyos miembros son responsables por cada uno de los diferentes aspectos del producto a lo largo de su vida. "Interdisciplinario" significa que vas a incluir miembros de todos los aspectos del proceso, incluyendo ventas, marketing, fabricación, ingenieros de desarrollo de producto, diseñadores, etc., así como que aporten su experiencia a todos los aspectos del lanzamiento exitoso de un producto. Por ejemplo, el diseño de un buen producto no será suficiente. También es necesario tener un plan para informar al público que tu producto existe, cómo y dónde se fabricará y se distribuirá, etc. Este equipo -- tu equipo -- necesita ser apoyado por la Dirección General." IV. "Vas a definir las especificaciones del producto en el inicio del proyecto cuando sabes lo menos sobre tu producto y del mercado. Es importante que reconozcas algunos de los supuestos y las especificaciones que se han configurado al principio van a cambiar
- 82. 74 cuando aprendes más.Además, a medida que aprendes más, tendrás que volver atrás y revisar los objetivos originales con tu equipo. "Es ingenuo decir que, en el inicio del proyecto cuando has establecido las especificaciones, dichos parámetros no van a cambiar. La otra cara de esto es que también debes ser muy cuidadoso para manejar el cambio del alcance (es decir, su ampliación) y los objetivos en movimiento." V. "COSTO, HORARIO (programación), así como RENDIMIENTO. Siempre piensa en tu producto en estos términos. En general, tú puedes escoger dos para controlar. Constantemente tendrás una batalla entre estas tres cosas. Sólo asegúrese de que elija las dos favorables." VI. "Nunca diseñar tu producto para hacer todo. En general, esto resultara en un producto que es demasiado complicado, demasiado masivo, demasiado caro o no va a hacer una sola cosa muy bien. Es por eso que hay que entender para quienes quieran este producto o servicio. Por supuesto, en el año que viene, tu podrás llevar al mercado una versión '2.0' del producto dirigida a otro grupo de clientes para hacer frente a otras necesidades." VII. "Si tú intentas entrar el negocio de desarrollo de productos, siempre deberías tener la próxima generación del producto en la mente. Deberías anotar tus ideas durante el proceso de desarrollo para hacerlo mejor. Si entiendes la cadena de valor durante el tiempo de diseñar tu producto y comprendes a tus clientes, entonces tú puedes comenzar a identificar las oportunidades para los productos del próximo año. El lanzamiento de este año no puede y no debe hacer todo." VIII. "De vez en cuando, es importante para cumplir, pero brevemente, con todo tu equipo funcional transversal, para actualizar el progreso del proyecto, para difundir los nuevos desarrollos, para discutir temas de posibles retrasos, quien es responsable de qué, así como lo que los integrantes han hecho en su(s) tarea(s)." "Es importante realizar estos encuentros rápidos y con eficiencia. No más de media hora. Cuestiones que requieren más tiempo para discutir, deben dejarlo de lado y sólo discutirlo con los individuos implicados con más detalle después de la reunión."
- 83. 75 IX. "Notas desíntesis de la reunión deberían enviarse después con entregables específicos, asignaciones claras de las responsabilidades individuales, y los plazos exigidos para que cada miembro se comprometa a seguir un objetivo común con la misma velocidad." X. "Es crítico entender a tu cliente y al usuario. Deberías hacer todo lo posible para hablar con ellos, conocerles, entenderles." XI. "Tus clientes a veces son diferentes de los usuarios finales del producto. Deberías asegurarte de que entiendas las necesidades de ambos. Tal vez un fracaso de un lanzamiento no se derive de las características del producto o su desempeño. La falla podría basarse en la distribución, la disponibilidad o la falta de información pública del producto. Deberías intentar, encontrar y hacer frente a todo lo que pueda impedir el éxito de tu producto." XII. "Las pequeñas cosas cuentan, a lo grande. Las pequeñas cosas de hacer o deshacer de las empresas. Las pequeñas cosas hacer o deshacer relaciones. Nunca debes dejar que los detalles pierdan importancia. Siempre debes estar orgulloso de tu trabajo. Luchar para la perfección y cuando lo pierdas, tú habrás llegado, por lo menos, más cerca a ella." XIII. "Siempre deberías recordar que el objetivo es enviar el producto y conseguir que tu avance tecnológico sea en las manos de un bien mayor un producto que sea utilizado para lo que lo has diseñado. No aspirar a la perfección a costa de mantener el producto en el laboratorio para que puedas mejorarlo durante los próximos diez años (a menos que sea relacionado con la seguridad). Dejar este ideal para la versión '2.0'. XIV. "Recordar que los nuevos productos fracasan todo el tiempo. Esto no es una excusa para fracasar. Pero no tengas miedo de ello. Tienes que aceptar que estás tomando un riesgo con cada inicio con el objetivo que tus éxitos serán mayores que tus fracasos. El tema de riesgo es que tú tendrás que administrarlo y no deberías tratar de evitarlo. Si quieres evitar el riesgo, no te metas en el desarrollo de productos. (O la vida, para el caso)." XV. "Entender empuje tecnológico ('tech-push') frente a la tracción de demanda ('demand-pull'). Ambas formas son válidas de desarrollo de producto y van a cambiar un poco la secuencia del proceso de desarrollo de un producto. Utilizar y valorar a los dos.
- 84. 76 XVI. "Deberíamos, todosnosotros, recordar las cuestiones que afectan al medio ambiente. Seleccionar los procesos de fabricación y las características de productos que minimicen los residuos, prolonguen la vida útil del producto y mejoren el mundo en lo que vivimos juntos." XVII. "Ser inquisitivo. Leyendo revistas, blogs, artículos sobre los acontecimientos actuales puede mantenerte informado sobre las cosas que suceden en el mercado que deseas entrar. Suscribirse a boletines de noticias con información actualizada acerca de tu industria. Deberías tratar de leer libros o escuchar discursos grabados mediante la inter-net (los pod-casts) que se ocupan de tu mercado. XVIII. "Apreciar la estética y el buen diseño y NUNCA subestimarlos. Si en general, la forma sigue la función (en otras palabras, el rendimiento es más importante que la estética), pero el hecho es que la gente cree en cosas que se ven bien. El producto debería tener líneas limpias y debería ser sencillo. Eliminar materiales y características de donde puedes. Hacer todo lo posible para simplificarlo. También, esta idea se aplica a envases, presentaciones e informes. "Deberías tratar de mantener tu producto tan enjuto y sencillo como sea posible. Mantener tus diseños limpios y simples. NO suscribir a "lápiz labial sobre un cerdo" (cambios superficiales por lo que algo "se ve mejor"). El diseño verdadero comprende a sus usuarios y sus interacciones con tu producto. NO subestimar el buen diseño. Debes aprovecharte de un libro de referencia para el diseño de las dimensiones recomendadas de diseño estándar cuando es oportuno." XIX. "Presentar tus ideas en una manera concisa y breve. Lea el artículo citado en las lecturas adicionales sobre este importante tema. Esto es cierto en tanto para el diseño real del producto y para tus presentaciones a la alta dirección y los clientes externos. Tienes que aprovechar no sólo tus conocimientos de ingeniería sino tus habilidades en el diseño y las comunicaciones personales a través de presentaciones claras y argumentos convincentes. "NUNCA SOBRELLENAR un presentación en PowerPoint con demasiadas palabras y ¡SIEMPRE evitar el uso de personajes animados! Tienes la responsabilidad como ingeniero o desarrollador para comunicar tus ideas brillantes para que las personas entiendan su importancia. Si no puedes convencerme que tu idea es buena, tu idea no será aprobada y seguir adelante. Comunicación, diseño y estética son a menudo olvidados. Si puedes tomar clases de diseño industrial o
- 85. 77 clases de diseñode presentación, debes hacerlo. Si no puedes, lee algunos libros. "Espero que tú puedas consultar la lista de lectura por debajo en el punto #20. Ver las presentaciones de TED y tomar nota de cómo hablan y cómo aparecen dichas presentaciones (es decir, la falta de palabras sobre la pantalla). Comenzar un club de „Toastmasters Internacional‟ para la práctica de hacer las presentaciones claras." XX. "Información adicional (más específico y más útil) 1. para punto #18: Time-Saver Standards for Interior Design and Space Planning (Julius Panero y Martin Zelnik; dudoso que sea disponible en español; tal vez embebido en Las Dimensiones Humanas en los espacios interiores; 2001) 2. para punto #19: “PowerPoint te hace tonto”; http://www.nytimes.com/2003/12/14/magazine/14POWER.htm l ; por favor, tenga en cuenta que este artículo fue traducido la semana pasada 3. para punto #19: discursos „TED‟ (www.ted.com) 4. para punto #19: únete a Toastmasters: (www.toastmasters.org) o algún otro club para los aspirantes a hablar en público 5. Bla, bla, bla: Qué hacer cuando las palabras no funcionan (Dan Roam, 2009) 6. El Dilema del Innovador, Cuando las nuevas tecnologías hacen fallar a las grandes empresas (Clayton M. Christensen, 2011) 7. Cualquier libro de Edward Tufte (http://www.edwardtufte.com/tufte/books_vdqi http://www.edwardtufte.com/tufte/powerpoint ) 8. Presentación Zen: Ideas simples para crear mejores presentaciones (Garr Reynolds, 2008) 9. Winning at New Products: Creating Value Through Innovation (Robert G. Cooper, con una explicación del proceso 'stage- gate' para desarrollar productos; 2011; dudoso que sea disponible en español; http://www.prod-dev.com/book_winning_4ed.php) 10.El Desarrollo de Productos en Toyota: Por qué su sistema es cuatro veces mas eficaz y como puede implementarlo en su empresa (Michael Kennedy, 2010) 11.The Toyota Product Development System: Integrating People, Process, and Technology (James M. Morgan y Jeffrey K. Liker, 2006; dudoso que sea disponible en español)"