Una mirada iberoamericana de la internacionalización universitaria

Acerca de este libro Este libro reúne una selección de 10 artículos publicados en mi blog personal “El camino empedrado de la excelencia”. Son artículos en los que abordo diferentes aristas relacionadas con la internacionalización universitaria en Iberoamérica. Los mismos han sido mínimamente retocados para garantizar cierta concatenación en sus contenidos, especialmente porque fueron escritos en diferentes momentos y quería que, tanto para los que son lectores frecuentes del blog como para aquellos que lean estos artículos por primera vez, el libro tuviese una lógica y armonía en la que abordamos problemas, deficiencias, insuficiencias, pero también oportunidades, alternativas y posibles soluciones. El objetivo de este libro ha sido reunir en un único volumen aquellos contenidos publicados que me parecen de interés y actualidad, retomándolos del blog para valorizarlos en forma de un documento en el que con cierta coherencia se habla de gestión, procesos, estrategias, metodologías, habilidades o buenas prácticas. Los textos seleccionados sintetizan mi visión sobre cómo encausar la internacionalización en las universidades y en su gran mayoría han sido de los más leídos y compartidos en las redes sociales desde que me aventuré a compartir mis reflexiones en el blog. Es un libro que he creado pensando en los profesionales de mi gremio, en todos aquellos profesionales que se dedican a la gestión de internacionalización y cooperación internacional en las universidades y centros de investigación en Iberoamérica. Espero que disfrutes de este documento recopilatorio tanto como yo he disfrutado creándolo. Y si te gusta, te resulta útil, interesante o te identificas con la visión que aquí se comparte, ya sabes que puedes pasarte de vez en cuando por el blog donde seguiré publicando reflexiones y promoviendo debates sobre este y otros temas que me apasionan. Carlos Alberto Vigil Taquechel 20 de octubre de 2014

Derechos de autor Autor Carlos Alberto Vigil Taquechel Editor Carlos Alberto Vigil Taquechel Copyright © 2014 Carlos Alberto Vigil Taquechel Publicado por primera vez usando Papyrus, 2014 Licencia Creative Commons de tipo Reconocimiento - NoComercial (by-nc) Algunos derechos reservados. Se puede copiar, distribuir y comunicar públicamente este documento siempre que no se haga uso comercial y se reconozca la autoría del mismo. Más información: http://creativecommons.org/licenses/ Si bien todas las precauciones se han tomado en la preparación de este libro, el editor/ autor no asume responsabilidad alguna por el uso dado por terceros a la información contenida en este documento.

Acerca del autor Carlos Alberto Vigil Taquechel (La Habana, 1968) es consultor y formador en cooperación internacional para el desarrollo, internacionalización de la educación superior y gestión de proyectos. Es licenciado en Relaciones Internacionales y cuenta con más de 20 años de experiencia profesional en los que se ha especializado en internacionalización y cooperación internacional universitaria, concentrando su actividad en el contexto de las relaciones entre América Latina y la Unión Europea. Consciente de la importancia del conocimiento para la construcción de modelos viables y sostenibles de desarrollo social, su principal vocación es colaborar en la implementación de proyectos de cooperación internacional en los que las universidades y centros de investigación puedan desarrollar todo su potencial institucional en beneficio del desarrollo económico y social de sus regiones y países. A lo largo de su vida profesional ha desempeñado diferentes responsabilidades en la coordinación de programas y proyectos internacionales, lo que le ha permitido trabajar estrechamente con un gran número de asociaciones e instituciones de educación superior en ambas regiones. Puedes seguirle en su blog el "Camino empedrado de la excelencia" http://cavtaquechel.blogspot.com/ No dude en contactar con el autor para enviar cualquier comentario, opinión o sugerencia acerca de este documento en: Correo electrónico: cavtaquechel@yahoo.com

Tabla de contenidos
Cooperación internacional universitaria en América Latina: la necesidad de cambiar el eje estratégico de su rotación ...........................................................................5
La internacionalización comienza en casa .......................................................................11
Los cuatro cuadrantes de la internacionalización universitaria iberoamericana en Investigación e innovación .................................................................................................15
Cuatro razones para refundar las Oficinas de Relaciones Internacionales en las universidades .......................................................................................................................24
El vía crucis de la internacionalización: la dimensión personal .....................................28
El grado de madurez en gestión de proyectos, un componente clave para la internacionalización........................................................................................................33
Un canvas para mejorar el trabajo de las oficinas de relaciones internacionales en las universidades .................................................................................................................39
La hibridación como antídoto para la endogamia institucional ....................................42
Un imperativo para las universidades latinoamericanas ...............................................46
¿Qué hacer para que despegue la internacionalización universitaria en América Latina? ..................................................................................................................................52
12 frases para repensar la internacionalización universitaria en América Latina ......59

Cooperación internacional universitaria en América Latina: la necesidad de cambiar el eje estratégico de su rotación [Artículo publicado el 26/07/2012] “Hoy en día, la internacionalización se refiere a un proceso de transformación institucional integral que pretende incorporar la dimensión internacional e intercultural en la misión y las funciones sustantivas de las instituciones de educación superior, de tal manera que sean inseparables de su identidad y cultura. (…) El proceso de internacionalización debe ser visto como una apertura institucional hacia el exterior y debe ser parte integral de los planes de desarrollo, planeación estratégica y políticas generales de las instituciones de educación superior. (…) La internacionalización es una necesidad insoslayable y un fenómeno irreversible. Al internacionalizarse, la universidad tiene acceso a su vocación primera, la de la universalidad”. Jocelyne Gacel-Ávila Internacionalización de la Educación Superior en América Latina y el Caribe. Reflexiones y Lineamientos, 1999. Esta es una de las definiciones de internacionalización universitaria que considero más adecuada por su precisión y simbolismo. Han pasado 13 años desde que recibí este libro que la Dra. Jocelyne Gacel-Ávila tuvo la deferencia de hacerme llegar a través de un amigo común que había estado de visita en la Universidad de Guadalajara. Un año antes, en medio de un huracán de actividades relacionadas con la creación del Grupo de Proyectos Internacionales del Ministerio de Educación Superior en Cuba, que se me había pedido coordinar, había tenido el privilegio de asistir a un curso impartido por ella y si ya por aquel entonces yo no tenía muchas dudas de que esa debería ser mi apuesta profesional aquel curso me ganó definitivamente para la causa de la cooperación internacional universitaria. Al margen de actualizaciones que son obligatorias con el pasar de los años, reconozco que las lecciones y buenas prácticas aprendidas en aquel curso continúan siendo válidas y tal vez mucho más necesarias y pertinentes cuando analizamos el panorama universitario latinoamericano actual.

Por eso me he animado a escribir esta entrada en el blog, ya que revisando documentos y escudriñando datos para un estudio que estoy realizando, me puse a contrastar informaciones y el resultado me pareció, como mínimo, preocupante. Así que me di a la tarea de seleccionar aleatoriamente un grupo de universidades para realizar un análisis más profundo que validara el diagnóstico. A priori decidí que fuesen universidades de los países miembros del MERCOSUR porque comparativamente los sistemas de educación superior de esa subregión presentan una mejor salud que los de otras subregiones del continente latinoamericano. A continuación, seleccioné una muestra de 12 universidades que se podrían clasificar como de mediana dimensión, garantizando representatividad de universidades públicas y privadas, así como de instituciones situadas en ciudades capitales y provincias del interior. El panorama general que se derivó del análisis de informes, documentos y datos relacionados con las Oficinas de Relaciones Internacionales (ORI) de esta muestra de instituciones es el siguiente: 1) En su totalidad gestionan su actividad internacional a través de ORI que poseen estructuras precarias que imposibilitan el desarrollo eficaz de una gestión integral de internacionalización. 2) Se apreció falta de autonomía en la toma de decisiones. 3) Los equipos de trabajo cuentan con recursos humanos reducidos (más del 70% con menos de 6 profesionales) y con un nivel bajo de especialización. 4) Predomina un modelo de gestión pasivo en el que los equipos consumen la mayor parte del tiempo en la difusión y tramitación de un número limitado de oportunidades de cooperación, esencialmente focalizadas a la promoción de acciones para la movilidad de estudiantes y docentes a través de convenios, programas, redes y proyectos de intercambio académico. 5) El nivel de estabilidad es bajo en lo referente a los recursos humanos que integran los equipos, tanto entre sus directivos como entre los funcionarios. 6) Cuentan con poco o ningún presupuesto para el desarrollo de sus actividades internacionales. 7) En general enfrentan grandes limitaciones de recursos materiales e infraestructuras para el desarrollo de su encargo institucional.

8) No cuentan con unidades especializadas en la gestión y administración de proyectos internacionales, ni promueven políticas de incentivos para estimular la participación de la comunidad universitaria en las acciones internacionales. 9) Se apreció falta de coordinación con el resto de las áreas universitarias, especialmente con las relacionadas con investigación. 10) Frágil comunicación con las facultades y grupos de investigación de sus instituciones. 11) De forma general, más del 50% de los convenios existentes terminan por no ejecutarse o por implementarse de forma parcial y los que se logran materializar en su totalidad, en un porciento elevado, se limitan a un número reducido de acciones de intercambio académico. 12) No se apreció la existencia de acciones para impulsar una adecuada articulación de las universidades con los diferentes actores externos, en una lógica de acciones que permita concatenar los diferentes niveles de su proyección externa desde el nivel local hasta su dimensión global. 13) Resultó notoria la fragilidad de las páginas web de las ORI, así como la falta de cultura en el uso de las TIC y las redes sociales como herramientas de primer orden para el cumplimiento de su función institucional de carácter internacional. Por tanto, si tomamos en cuenta la homogeneidad de los resultados derivados del análisis de la muestra seleccionada podríamos considerar que, en mayor o menor grado, un universo bastante amplio de instituciones de educación superior de América Latina podría reconocerse en el espejo de este panorama que hemos descrito.
Con viejos modelos no se pueden enfrentar nuevas situaciones Más que las insuficiencias normales que se puedan encontrar en la puesta en marcha de cualquier servicio, en realidad lo que más me preocupa y llama la atención es la constatación de que se siguen aplicando modelos obsoletos de gestión, típicos de estadios de cooperación embrionarios y, sobre todo, que las universidades no terminen por abrazar estructuras y modelos que fomenten e impulsen en toda la comunidad universitaria una filosofía de trabajo con una verdadera proyección internacional. Como señala la Dra. Gacel-Ávila, la internacionalización es un proceso de transformación institucional integral que pretende incorporar la dimensión internacional a todas las actividades sustantivas. Es decir, la internacionalización como proceso transversal tiene

que ser capaz de permear todos los ámbitos de la actividad universitaria, incidiendo coherentemente en la docencia de grado y postgrado, la investigación y la extensión universitaria como forma de vinculación con la sociedad. Sin embargo, esta proyección parece seguir siendo una asignatura pendiente para muchas instituciones de educación superior de América Latina. Si tomamos como referencia la muestra analizada, constituye un factor común la poca o ninguna incidencia de sus ORI en las actividades relacionadas con la promoción y desarrollo de la investigación, la innovación, la transferencia de tecnología o las relaciones con el tejido empresarial. Estas actividades recaen en equipos asociados a los vicerrectorados de investigación aunque tampoco se apreció la existencia de equipos sólidos adscriptos a estos para el desarrollo de esas misiones universitarias. En un escenario marcado por un proceso acelerado de globalización que prácticamente ha barrido las fronteras nacionales y ha generado vínculos de interdependencia a escala planetaria y en el que cada vez más el bienestar social y crecimiento económico de los países depende de la adopción de modelos de desarrollo basados en el conocimiento, el papel de las universidades latinoamericanas resulta estratégico para el diseño y puesta en marcha de los mismos. Considerando incuestionable la tesis de que el desarrollo de la ciencia y la tecnología, la innovación, la transferencia de conocimiento, la generación de patentes y licencias o el vínculo con el tejido empresarial resultan vitales para garantizar esquemas de desarrollo sostenible en los países de la región, cabría preguntarse entonces cómo es posible que un número significativo de instituciones universitarias parezcan estar organizadas en compartimientos estancos en los que apenas hay vinculación entre cooperación internacional e investigación. Invertir en el afianzamiento de los sistemas de investigación e innovación de las universidades de América Latina, que son generadoras de más del 70% de la producción del conocimiento de la región, resulta impostergable. Este debe ser, a mi modo de ver, el eje de rotación en el que deberán orbitar las estrategias y políticas de internacionalización de las universidades latinoamericanas, así como el trabajo de sus oficinas responsables por garantizar una dimensión internacional.

Para responder a los desafíos del escenario actual, la universidad tiene que ser capaz de mutar, de adaptarse a las nuevas condiciones y de encontrar los resortes que la lleven a un proceso de transformación integral en el que en su epicentro esté la internacionalización como estrategia de respuesta a desafíos de alcance mundial.
Flexibilidad y funcionalidad como bases para encontrar soluciones innovadoras que impulsen la cooperación internacional universitaria La introducción de adecuadas políticas de internacionalización que confieran una dimensión internacional a las actividades sustantivas de la universidad y en especial a aquellas relacionadas con la I+D+i sólo podrán germinar con el respaldo activo de las comunidades universitarias y con el compromiso de sus órganos de gobierno. Esta es, aplicando una lógica de planificación de proyecto, la condición previa esencialísima que deberá cumplirse para que la intervención pueda alcanzar satisfactoriamente sus objetivos. Aunque son múltiples los ámbitos en que se deberá trabajar para promover un cambio de cultura en el interior de las universidades, tal vez el primer síntoma de compromiso de sus autoridades en pro de la internacionalización deberá ser el propiciar la conformación de un equipo debidamente jerarquizado en el organigrama institucional. Equipo este que deberá estar dotado de los recursos humanos, materiales y financieros imprescindibles para impulsar un proyecto integral de cooperación internacional que tiene que ser edificado a partir de las fortalezas y áreas de excelencia de la universidad y que deberá iniciar su trabajo por articular un sistema de alianzas con instituciones y organizaciones externas que le permita capitalizar las oportunidades que existen tanto a nivel nacional como internacional. Tengo conciencia de las múltiples dificultades que las universidades pueden afrontar en la creación de equipos polivalentes y multidisciplinarios de elevado nivel de especialización profesional. Estas pueden ir desde limitaciones de carácter financiero hasta impedimentos de tipo institucional como consecuencia de las estructuras y normativas rígidas que tienen muchas instituciones. Por eso, deberá ser necesario que las universidades exploren ingeniosamente las vías más adecuadas de estructurar equipos de esta naturaleza, lo que deberán realizar de manera pragmática, flexible y funcional.

Como he compartido en anteriores entradas, creo sinceramente que para muchas universidades de América Latina una alternativa viable podría ser la conformación de un equipo que fusione y aglutine en una sola unidad servicios universitarios transversales que comúnmente se encuentran dispersos en el contexto de una institución de educación superior como pueden ser los de cooperación internacional, gestión de proyectos y transferencia de resultados de investigación. No me parece descabellado apostar e invertir en la creación de una unidad estratégica que, subordinada al rector o al vicerrector de investigaciones, esté dotada de los poderes necesarios para liderar, coordinar, asesorar y promover procesos de primerísimo orden para el fortalecimiento institucional como la internacionalización, la investigación y la innovación. Obviamente, un equipo de estas características podría asumir disímiles configuraciones dependiendo de las situaciones específicas de cada institución. Personalmente, apuesto por una estructura que pueda disfrutar de autonomía y libertad de acción para contratar los recursos humanos que sean necesarios y desarrollar un modelo de organización de corte empresarial que le facilite operar con el dinamismo que estas actividades demandan y que muchas veces las estructuras universitarias no pueden propiciar. No tengo dudas que en los próximos años para desarrollar eficientemente la vocación de universalidad de las universidades, que menciona la Dra. Gacel-Ávila en su definición, cobrará una mayor importancia la consolidación de tejidos amplios de alianza institucionales y que en ese entramado deberán jugar un papel primordial las relaciones público-privadas y una cooperación internacional efectiva entre universidades y empresas. Se hace impostergable un cambio de cultura, las instituciones de educación superior que no sean capaces de adaptarse a los requerimientos de estos nuevos tiempos podrían correr el riesgo de desaparecer.

La internacionalización comienza en casa
[Artículo publicado el 09/09/2013]
Basta pensar en globalización, en economía del conocimiento, internet o MOOC´s para entender por qué la internacionalización se ha convertido en los últimos años en un concepto cotidiano para la mayoría de los directivos universitarios. La internacionalización ha devenido en una especie de mantra de la educación superior y es normal que así sea. No obstante, cuando se aborda la internacionalización en el ámbito universitario observamos con frecuencia algunos estereotipos que tergiversan el verdadero sentido y alcance de este proceso que se revela cada vez más importante y esencial para el desempeño de la función estratégica reservada a las universidades en el contexto actual.
Considerando que la visión de la internacionalización resulta en extremo diversa y heterogénea y que sería imposible en una sola entrada profundizar en un número considerable de estos estereotipos, voy a ceñirme a uno que considero bastante generalizado y que me servirá de preámbulo para introducir el tema que quiero abordar. He seleccionado este porque tal vez sea el principal obstáculo de la internacionalización como proceso y el mismo estriba en la creencia de que la internacionalización es un proceso externo, muchas veces ajeno a la mayoría de la comunidad universitaria, un proceso que es responsabilidad de unos pocos funcionarios de la institución y en el que no debemos intervenir si no somos convocados porque no forma parte de nuestra actividad cotidiana. Algo así como yo a lo mío, a mi docencia, mi investigación, mi laboratorio que del tema de la internacionalización se ocupa el rector y su gente de relaciones internacionales. Esta imagen distorsionada de la internacionalización pone en evidencia que muchas instituciones de educación superior se encuentran en un estadio inicial del proceso y que por tanto se requiere un cambio de mentalidad que permita impulsar y consolidar la proyección internacional de las instituciones universitarias, un cambio que debe ser promovido por sus directivos pero que demanda el compromiso y participación activa de toda su comunidad porque la internacionalización es por encima de todo un proceso institucional.

La institución como núcleo primario de la internacionalización ¿Cómo se pretende desarrollar vínculos de colaboración sostenibles con terceros si no se ha sido capaz de trabajar armónicamente con los colegas de la propia institución? Esta es una pregunta que muchos debieran formularse porque confieso que en mi vida profesional he asistido en reiteradas ocasiones a proyectos que se han visto malogrados esencialmente porque no fueron capaces de unificar el potencial existente en las diferentes áreas para ser canalizados como iniciativas de la institución. Esto sucede porque persiste la mentalidad de este es mi proyecto, mi idea, mi iniciativa y va a beneficiar a mi laboratorio, a mi equipo y los del departamento de al lado si quieren disponer de ese equipamiento o este software, acceder a esta técnica o participar en tal evento que se inventen su proyecto. Esa mentalidad de feudo continúa siendo hoy un flagelo para muchas universidades. Por eso, tengo plena convicción sobre la esterilidad de relaciones institucionales que son fomentadas con otras organizaciones si previamente no hemos sido capaces de edificar una sólida cultura de cooperación en el interior de nuestras propias instituciones. Esa cultura de cooperación tiene que gestarse en las entrañas de la propia institución y tiene que alimentarse de la voluntad de interactuar en primer lugar con el laboratorio que tenemos al lado y la facultad que tenemos en frente, este es sin dudas un requisito sine qua non para garantizar un éxito consolidado de la proyección internacional a nivel institucional. Por demás, la institución constituye la base de todo el proceso porque en ella fraguamos la estrategia que se convertirá en la hoja de ruta hacia la internacionalización. Está claro que para exprimir al máximo los espacios de cooperación que ofrece la internacionalización tenemos que preguntarnos antes qué somos como institución, en qué somos buenos, qué nos interesa, qué podemos ofrecer que sea valorado internacionalmente, cuáles son nuestras cartas de negociación o qué nos hace atractivos e interesantes ante otras instituciones. Una estrategia de internacionalización clara y bien definida marca a priori toda la diferencia. Si se carece de ella lo más posible es que en el mejor de los casos encontremos instituciones con una cooperación internacional espontánea y reactiva en la que se va por el mundo dando tumbos, respondiendo a convocatorias e invitaciones que muchas veces

no se corresponden con las prioridades y necesidades a nivel institucional, participando en lo que podemos y de la forma que podemos, sin tener idea cierta si lo que emprendemos es lo más beneficioso para nuestra organización. Por el contrario, cuando se ha definido con precisión una estrategia y toda la comunidad universitaria la ha abrazado se va sedimentando gradualmente un modelo activo e integrador en que todo lo que se emprende internacionalmente responde a la planificación estratégica, estando en capacidad de medir el impacto y alcance que cada acción tiene en la dinámica y el quehacer de la institución. Cuando se ha alcanzado este estadio de madurez se observa una cuidada selección de socios para la ejecución de acciones de cooperación académica, científica y tecnológica en la que en dependencia del proyecto que vamos a emprender hemos logrado identificar e incorporar a contrapartes esenciales que tributan al éxito de su ejecución, desde el ámbito de la propia institución hasta el nivel de intervención de dimensión mundial como se aprecia en el siguiente gráfico que refleja los ámbitos y lógicas de intervención del proceso de internacionalización

Para concluir esta reflexión hay algo que me gustaría apuntar y que está relacionado con el trabajo de cohesión institucional para proyectar armónicamente la estrategia de internacionalización. A diferencia de lo que sucede en el mundo empresarial en donde es común que la gerencia defina las pautas de su proyección internacional y estas sean acatadas sin mucha resistencia por parte de sus funcionarios, la naturaleza organizacional de las universidades se caracteriza, de forma general, por la autonomía e independencia de las áreas y una fuerte demanda de gobernanza colectiva, lo que constituye frecuentemente un obstáculo para la concertación de políticas y estrategias a nivel institucional. No obstante, no existen razones para permitir que ese fuerte sentimiento autonómico afecte la solidez de la arquitectura institucional. Este obstáculo puede convertirse de hecho en una excelente oportunidad para promover un cambio organizacional y fomentar la cooperación en el interior de la institución. La habilidad y capacidad de liderazgo del equipo rectoral estará en involucrar desde el primer momento a toda la comunidad universitaria en un proceso inclusivo, flexible y transparente de diseño de las estrategias de internacionalización que defina el marco general que debe ser observado por todas las áreas pero que al mismo tiempo deberá ser lo suficientemente amplio, diverso y plural para acoger los rasgos distintivos e intereses de facultades y departamentos que deben interactuar sobre la base del consenso en pro de la consolidación de la capacidad institucional.

Los cuatro cuadrantes de la internacionalización universitaria iberoamericana en Investigación e innovación
[Artículo publicado el 16/09/2013] Moviéndome en la misma cuerda de la entrada anterior en la que abordé el carácter institucional de la internacionalización y la importancia de que el espíritu de colaboración fragüe dentro de la institución como materia prima para una adecuada proyección internacional, continuaré en esta entrada desbrozando elementos relacionados con la internacionalización universitaria a partir de imágenes sesgadas sobre este proceso en las instituciones de educación superior (IES). Por consiguiente, voy a recurrir a otro de los estereotipos más frecuentes, el que lastimosamente reduce a la internacionalización a acciones de movilidad docente y estudiantil en detrimento de muchas otras manifestaciones que pueden ser implementadas a nivel internacional en el seno de una institución universitaria con los más variados objetivos: mejorar el prestigio y visibilidad, fortalecer la capacidad institucional, mejorar la calidad de la docencia y la investigación, contribuir al desarrollo económico local o regional, tributar a la producción de conocimiento o generar ingresos por sólo citar algunos de los propósitos por los que una universidad apuesta por la internacionalización. ¿Quién no ha visto notas de prensa o artículos sobre la actividad internacional de una universidad con el título “la universidad X fortalece su proceso de internacionalización” en la que se asocia la noticia a una foto en la que aparecen una decena de estudiantes extranjeros con el más variopinto aspecto como muestra de que la institución ha logrado atraer a estudiantes de diversos rincones del mundo? O como constatamos quienes profesionalmente nos dedicamos a este sector y a los que nos resulta bastante frecuente analizar documentos e informes sobre los procesos de internacionalización de universidades en los que encontrar referencias sobre el impacto de la actividad internacional en el fomento de sus actividades de ciencia, tecnología e innovación parece un desafío, para no referir que temas como transferencia, patentes y vinculación con el sector empresarial generalmente brillan por su ausencia.

Quiero, por ende, abordar la puesta en marcha de estrategias de internacionalización en función de las actividades de I+D en las IES, que consideramos de primerísimo orden y que nos ha llevado a trabajar en la creación de una metodología (Modelo IN4DES) que intenta estructurar un prototipo de alianzas institucionales que debe ser diseñado a la medida de cada institución a partir de un profundo análisis DAFO que dará pie a la consolidación de un entramado clave de socios e interlocutores en cuatro niveles de intervención geográfica. Este modelo intenta promover el establecimiento y consolidación de manera planificada de vínculos sostenibles de cooperación con otras IES, centros de investigación, centros tecnológicos y empresas a partir de las áreas de excelencia de una universidad. Comparto entonces algunos elementos de cada uno de los niveles que el modelo define y que constituyen la base de una intervención armónica que busca garantizar una activa y eficiente participación de las IES que lo apliquen en redes, programas y proyectos de un elevado impacto en los que se establezcan vínculos sostenibles que impulsen la cooperación en ciencia y tecnología, así como el fomento de actividades de transferencia de tecnología, emprendimiento tecnológico y colaboración con el tejido empresarial. Cuadrante 1: Nivel Local/Territorial Es el cuadrante primario y lo representamos en el sector izquierdo inferior. En este tienen lugar dos procesos fundamentales, las relaciones existentes dentro del universo de las propias IES, que ya abordamos en nuestra anterior entrada, y las relaciones de colaboración interinstitucional que cada universidad construye con otras entidades de su propio territorio, entendiéndose por ello, ciudad, provincia, estado federal, región autonómica o cualquier otro espacio territorial que pueda ser considerado como nivel local en el amplio espectro de denominaciones que existen de acuerdo a la división político administrativa de la región iberoamericana. Sobre la proyección en este nivel me gustaría apuntar lo siguiente:  Es en mi opinión el nivel más importante porque constituye la base del proceso. En este cuadrante se define la estrategia a partir de las fortalezas y debilidades de la institución, así como de las oportunidades que ofrece el entorno local en el que geográficamente esta se encuentra. Esto garantiza que la estrategia y proyección internacional estén en línea con las necesidades y especificidades de la institución y

su entorno. Esta conexión es la que permitirá que las acciones de la universidad tributen al desarrollo sostenible de su propio territorio.  En este cuadrante se deben tejer vínculos institucionales sólidos con otras universidades del mismo territorio (cooperar en lugar de competir) así como con centros de investigación, centros tecnológicos y especialmente con el sector empresarial. Este es el marco propicio para impulsar, desde la base, iniciativas que a mediano plazo se puedan traducir en eficientes polos de innovación liderados por las universidades.  Capitalizar una sólida red de de cooperación institucional a nivel local resulta estratégico como plataforma negociadora y rampa de lanzamiento de todo el accionar internacional de las universidades. Por un lado, la cooperación entre las propias IES y entre estas y los centros de investigación posibilita aglutinar lo mejor del conocimiento del territorio para desarrollar acciones de formación, capacitación de recursos humanos e investigación en función de las prioridades y especificidades de su desarrollo económico y social. Esto posibilita también hacer un uso racional de fondos de financiación provenientes de fuentes gubernamentales y del capital empresarial local.  Otro elemento a tener en consideración es que muchos programas de apoyo a la ciencia y la tecnología exigen o dan importancia a la participación de empresas en los consorcios de los proyectos que financian. Por consiguiente, si se persigue como objetivo participar más activamente en programas y proyectos de I+D resulta imprescindible disponer de una amplia y variada red de colaboración con las empresas territoriales. La cooperación con la empresa local constituye una valiosa plataforma para establecer y diversificar vínculos de cooperación sostenibles con empresas, instituciones tecnológicas y universidades de otras regiones y países en sectores que a priori son de mutuo interés para las universidades y las empresas y que por consiguiente pueden ser un punto de partida para proyectos transfronterizos con un fuerte componente de innovación. A modo de resumen, podríamos decir que este es un cuadrante estratégico porque en un entorno tan competitivo como el de la educación superior no tiene el mismo impacto salir al mercado como una universidad independiente que como parte de un pool de instituciones de una misma región. Esto cobra mayor importancia para las instituciones de Iberoamérica que en su mayoría salen a competir en desventaja con relación a

instituciones anglosajonas y de otras regiones del mundo que la superan en infraestructura, tecnología, financiamiento y capital investigador. Aunque en general se ha avanzado poco en este sentido, es justo reconocer que se observan en Iberoamérica algunos ejemplos interesantes que merecen ser estudiados y que han tenido como resultado que algunas ciudades y regiones comiencen a aparecer entre los mejores ecosistemas de innovación a nivel global. Cuadrante 2: Nivel Nacional Este cuadrante no es menos relevante ya que aborda la necesidad e importancia de contar con sólidas alianzas en el contexto nacional. En nuestro gráfico está representado en el sector derecho inferior. En esencia el proceso que tiene lugar a este nivel es una extensión del cuadrante 1 en el que la institución se proyecta a nivel nacional, incluso es normal que en países pequeños como por ejemplo los centroamericanos la línea que separa ambos cuadrantes se difumine, aunque resulta esencial establecer la diferenciación en países de grandes dimensiones territoriales como Brasil, Argentina y México o en países no tan extensos pero con diferencias significativas en la estructura económica y niveles de desarrollo social de sus territorios como puede ser el caso de España, Chile o las naciones de la región andina. Considerando que en la mayoría de los países iberoamericanos existen organizaciones que aglutinan a las universidades, quiero hacer una salvedad. Aquí no se trata de que la institución esté adscripta al Ministerio de Educación Superior o sea miembro de la Conferencia Nacional de Rectores, la Asociación Nacional de Universidades u otra organización cualquiera que exista a nivel nacional, aquí se trata de que la universidad identifique, construya y fomente una amplia red de socios nacionales (dentro y fuera del sistema de educación superior) que sean potenciales interlocutores estratégicos en la implementación de proyectos y acciones emprendidos por la universidad con una visión global.

En el gráfico se representa el sistema de alianzas institucionales necesario para que una IES desarrolle eficientemente su actividad de internacionalización en ciencia y tecnología. En el mismo se ilustra como la IES deberá contar con un amplio y diverso entramado de cooperación en los cuatro cuadrantes de intervención geográfica, identificando en función de sus estrategias de desarrollo institucional e internacionalización aquellas entidades que constituyen aliados estratégicos, ya sean otras universidades, centros de investigación, centros tecnológicos o empresas con capacidad para participar en actividades de I+D. En el caso de las relaciones con el sector empresarial, estas son representadas lo más alejadas del eje Y, en ambos extremos del gráfico para destacar la importancia de este vínculo en el que las universidades intervienen en acciones de un alto valor y en el que se deben consumar los procesos de transferencia de tecnología y demás actividades de carácter innovador como son por ejemplo la gestión de la propiedad intelectual, la generación de patentes de los resultados científicos y obviamente la aplicación, producción y comercialización de esos resultados.

Cuadrante 3: Nivel Regional Es el primer cuadrante internacional y aparece representado en el sector izquierdo superior. Es tal vez el cuadrante del modelo al que más atención deberían prestar las universidades de la región (entiéndase Latinoamérica o Iberoamérica si se incluye en este nivel a España y Portugal) porque ofrece una amplia y creciente gama de oportunidades de cooperación académica, científica, tecnológica y empresarial que históricamente se han desaprovechado. Incluso, sería honesto reconocer que aunque el panorama actual no es tan tétrico como hace unos años todavía persiste a nivel social e institucional en América Latina una visión que da preponderancia a lo que viene con la etiqueta de europeo o americano como franca muestra de menosprecio y subestimación a lo que se genera y desarrolla en otros países de la región. En este sentido, la educación superior no constituye ni remotamente una excepción de la regla porque aunque se constata la existencia creciente de redes, programas y otras iniciativas de carácter regional, los resultados tangibles que exhiben los ecosistemas iberoamericanos de educación superior, ciencia, tecnología e innovación en términos de colaboración interinstitucional distan mucho de satisfacer las necesidades y potencialidades de una región que para garantizar un crecimiento económico y social sostenible necesita consolidar un modelo de desarrollo basado en el conocimiento. Por tanto, resulta fundamental asumir que muchas IES adolecen de un eficiente sistema de cooperación en el entorno regional, lo que debería constituir una prioridad en la arquitectura de sus sistemas de alianzas a nivel internacional. Veamos algunos elementos sobre la importancia de trabajar en este cuadrante:  Permite tributar al fomento de acciones de integración regional como parte de procesos más amplios que sean impulsados por los gobiernos y organizaciones gubernamentales de carácter internacional, existiendo aquí una oportunidad para explorar vías de financiación y para reafirmar el carácter estratégico de las universidades en este contexto, especialmente en la coyuntura actual en el que hay margen de maniobra para la apertura de espacios de colaboración en investigación e innovación a partir del creciente protagonismo y dinamismo de algunas economías emergentes en la región.  Permite poner en valor e impulsar acciones de cooperación e intercambio regional que sean el cimiento de una visión y sentimiento de pertenencia iberoamericanos

que aproveche la comunidad lingüística, histórica y cultural así como las sinergias y áreas de interés común de sus economías para construir una amplia y solida red académica y científica a escala regional.  Tal y como mencionamos en los cuadrantes nacionales, el contar con un sistema de alianza adecuado a nivel regional, que incluya otras universidades, centros de investigación y empresas de base tecnológica permite disponer de una plataforma esencial para participar activamente en programas y proyectos internacionales de cooperación académica y científica que tienen como requisito la conformación de consorcios con una amplia representación de instituciones a nivel subregional y regional. Cuadrante 4: Nivel Mundial o Supra-Regional Es el cuadrante que completa el circuito virtuoso de la internacionalización y comprende toda la actividad internacional que se ejecuta con organizaciones e instituciones de otras regiones del mundo. En el gráfico aparece representado en el sector derecho superior. Se podría decir que es el cuadrante que generalmente se visualiza cuando se habla de internacionalización aunque desde una óptica personal considero poco viable que una institución pueda tener una intervención eficaz a nivel global si no está bien posicionada en los tres cuadrantes anteriores del modelo. Por demás, una intervención eficaz a este nivel demanda de una gran inversión y compromiso institucional, especialmente de sus recursos humanos que tienen que estar preparados para enfrentar los desafíos de la interacción con una comunidad académica y científica con una cultura de trabajo diferente, al margen de los obstáculos normales que impone el no compartir tradiciones, costumbres y una lengua común, lo que en muchas instituciones constituye un obstáculo difícil de sortear. No obstante, históricamente este ha sido el camino de la internacionalización universitaria más trillado por las instituciones iberoamericanas, que han encontrado en su interacción con instituciones y organizaciones de los países industrializados una forma de paliar las limitaciones de fondos de financiación destinados a la ciencia y la tecnología y la obsolescencia o ausencia de infraestructura de investigación que tradicionalmente han padecido muchas IES de la región. Por esta razón, un número considerable de las relaciones institucionales construidas en este cuadrante se han basado en la

subordinación o la dependencia y aunque estos vínculos han tenido de forma general un impacto positivo, no siempre han tributado de forma eficiente a los intereses institucionales de las universidades y al desarrollo de las sociedades latinoamericanas. En este sentido, soy de la opinión que si se tiene en cuenta el momento que viven algunas economías latinoamericanas, se puede afirmar que existen por primera vez posibilidades reales para una proyección internacional más orgánica y coherente de las universidades de la región a escala global. Algunos elementos de la actividad en este cuadrante que deben priorizarse son:  Construir alianzas institucionales sostenibles en áreas temáticas de interés mutuo con universidades, centros de investigación y empresas de países industrializados que sean el trampolín para participar activamente en programas, redes y proyectos de investigación científica y tecnológica como es el caso del Programa Marco de la Unión Europea para Investigación e Innovación “Horizonte 2020”, que será lanzado a inicios del próximo año para el periodo 2014-2020. Estas relaciones deberán tener como premisa la excelencia científica y deberán centrarse fundamentalmente en temáticas que aborden desafíos sociales a nivel global.  Implementar proyectos de cooperación bilateral o triangular en el ámbito de la ciencia y la tecnología que permitan dar impulso y promoción al potencial científico y tecnológico latinoamericano. Estas son modalidades que permiten reforzar los vínculos con instituciones de los países con los que tradicionalmente se han tenido buenas relaciones (Estados Unidos, Canadá y los países de Europa Occidental esencialmente) y explorar relaciones de cooperación con instituciones de países y regiones con las cuales no existe mucha tradición de cooperación pero que tienen ecosistemas de investigación e innovación sólidos (Australia, Nueva Zelandia, Japón, China, India, Sudáfrica, Israel, Rusia y otros países de Europa del Este miembros de la Unión Europea). Esta modalidad es también una vía para afianzar la presencia de las IES de Iberoamérica en regiones en desarrollo como pueden ser África y Asia y también una vía de tributar a la propia integración regional latinoamericana a través de los llamados proyectos triangulares norte-sur-sur. Hemos abordado en esta entrada los diferentes ámbitos geográficos en los que se debe trabajar de forma coordinada en las universidades iberoamericanas para conducir de manera eficiente la estrategia de internacionalización en materia de investigación e

innovación. Es importante insistir en que esto no puede aplicarse de forma mecánica a ninguna institución, cada universidad deberá construir su sistema de alianzas sobre la base de sus intereses, necesidades y estrategias que serán siempre la directriz para determinar dónde, cuándo, cómo y con quién se debe interactuar. Lo más importante es que la internacionalización cale en la piel de las instituciones, que pase a formar parte de su ADN, de su identidad institucional, que la dimensión internacional esté presente en todos sus procesos de forma consciente y planificada para que la internacionalización deje de ser algo que tenemos que hacer para cumplir criterios y objetivos para convertirse gradualmente en algo que somos y asumimos con total naturalidad. Este es el gran desafío porque implica un cambio de paradigmas y una profunda transformación institucional.

Cuatro razones para refundar las Oficinas de Relaciones Internacionales en las universidades
[Artículo publicado el 27/11/2013] El entorno universitario es cada día más competitivo, complejo y dinámico por lo que es necesario introducir cambios sistemáticamente en la organización de los procesos y formas en que las instituciones de educación superior afrontan su trabajo. Sin embargo, resulta muchas veces contradictorio que en instituciones que acogen en su seno a una buena parte de lo más representativo y destacado de la intelectualidad y el conocimiento científico de la sociedad se constate tanta resistencia a la experimentación e innovación en los procesos organizacionales. La universidad de hoy no puede responder a los nuevos desafíos aplicando los moldes y soluciones que le funcionaron hace veinte o treinta años y lo que resulta aún más preocupante, dentro de pocos años es muy posible no le sirvan de mucho las soluciones que deberían estar aplicando hoy. Valdría entonces preguntarnos ¿cómo es posible que una cuna de sabiduría como la universidad se resista a seguir los designios de la lógica y el sentido común? Hace unos días mientras revisaba los debates de la Primera Conferencia Internacional de la Red Universidad Empresa América Latina, Caribe, Unión Europea (REDUE-ALCUE) encontré una posible respuesta a esta pregunta cuando uno de los ponentes refería en su presentación que uno de los principales problemas que enfrentan las universidades es que en lugar de convertirse en generadoras de ecosistemas de ciencia, tecnología e innovación se convierten muchas veces en incubadoras de “egosistemas”. Asumamos aunque sea a regañadientes que el término retrata una realidad palpable y notoria en muchas universidades. Asumamos también que su efecto tóxico tiene una fuerte incidencia en patologías bastante generalizadas en la educación superior como la parálisis y el autismo institucional por mencionar dos comportamientos frecuentes que se manifiestan en la dificultad para introducir procesos agiles que permitan responder con celeridad a los problemas y en la incapacidad para comunicar y relacionarse de una manera natural con su entorno y la sociedad.

Consecuentemente, parece evidente que las instituciones universitarias – cual actores estratégicos de primer orden para el desarrollo económico y social de sus países y regiones – tendrán sin renunciar a su esencia que aprender a reinventarse constantemente para que sus actividades sustantivas se adecuen a los tiempos modernos y conecten de una manera más eficiente y directa con las demandas y necesidades de la sociedad. En ese escenario de cambios, transformaciones e introducción de mejoras en los procesos organizacionales existen pocas áreas del trabajo universitario que ofrezcan tanto margen para la innovación y que necesiten tanto ser refundadas como las unidades responsables por la actividad internacional. Podría enumerar un gran número de elementos que justifiquen mi afirmación pero voy a referir solamente cuatro que considero esenciales: i) La internacionalización es tal vez el elemento que más velocidad está imprimiendo a las transformaciones que vive la educación superior. Que la internacionalización sea una oportunidad o una amenaza dependerá esencialmente de la propia institución y de su capacidad de poner en marcha una proyección estratégica que coloque verdaderamente a la internacionalización en el epicentro de la actividad institucional. ii) Existe un enorme caudal de espacios inexplorados en la interacción entre las universidades y la sociedad, la unidad responsable por la internacionalización tiene que ser vaso comunicante con el exterior y escaparate de su institución en el mundo. La estrategia para aprovechar ese universo de oportunidades inexploradas tiene que comenzar a construirse en la propia institución y en su entorno y la oficina de relaciones internacionales tiene que ser inexorablemente una pieza clave en la implementación de esa estrategia. iii) Cambiar comportamientos lleva tiempo y mucho trabajo. Es necesario que el vínculo con la sociedad y la dimensión internacional vayan de la mano de un cambio en la cultura de trabajo de la institución. La oficina de relaciones internacionales tiene que convertirse en catalizadora y promotora de procesos dinámicos y ágiles basados en una eficiente gestión por proyectos y eje central en la instrumentación de acciones que conlleven a que la universidad y su comunidad académica y científica abracen de forma gradual una cultura de gestión emprendedora que les prepare para escuchar a la sociedad y al mercado, identificar oportunidades y responder de forma creativa e innovadora a esas demandas, construyendo redes y asociaciones colaborativas sostenibles en que todas las partes se sientan satisfechas y obtengan beneficios tangibles de esa interacción.

iv) Sin menoscabo del papel principalísimo e insustituible que tiene el Estado en la financiación de la educación superior y la investigación científica resulta evidente su incapacidad para garantizar la financiación de estas actividades, en unos casos por ausencia de políticas públicas adecuadas y en otros por escases de recursos para responder a las necesidades del sector. Las unidades responsables por la internacionalización tienen por ende una importante tarea en la captación de fondos complementarios, explorando nuevos horizontes que diversifiquen las fuentes de financiación y garanticen la operatividad y buen funcionamiento de la institución. Esta tarea lleva aparejada un reto mayor, el acabar con el lastre que significa para las instituciones la mentalidad de que su funcionamiento operacional y capacidad para acometer nuevos proyectos es dependiente de la existencia de subsidios y fondos del Estado. Obviamente, nada de esto podría llevarse a cabo con oficinas de relaciones internacionales que operen a la usanza de los años ochenta, plagadas de limitaciones de todo tipo, con un escaso margen de autonomía y reducidas a un quehacer que poco tributa e incide en los principales procesos de la dinámica universitaria. Los nuevos tiempos demandan equipos sólidos, debidamente jerarquizados y empoderados en la estructura para que puedan hacer eficazmente su trabajo. Equipos que exhiban un alto nivel de profesionalización en los servicios que prestan a su comunidad y que afronten su trabajo con pasión, con orgullo y sentido de pertenencia por su camiseta, equipos que puedan liderar en toda la extensión de la palabra la puesta en marcha de la estrategia de internacionalización de su universidad. La internacionalización es una tarea de todos y para el beneficio de todos pero vertebrarla requiere de un alto nivel de especialización y de un enorme compromiso y dedicación de los recursos humanos que coordinan su implementación. Avanzar exitosamente en ese campo no ocurrirá jamás por generación espontánea y no debemos pedir a académicos y científicos que asuman un rol que no les corresponde. Después de todo, no se les puede exigir que se esfuercen por colocar a nuestras instituciones en el mapa de la excelencia por la calidad y pertenencia de la docencia y producción científica que desarrollan y que al mismo tiempo sean buenos negociadores y gestores de procesos. Cada quien debe asumir el papel que tiene en la dinámica institucional.

La internacionalización es una tarea estratégica que debe coordinar e impulsar la oficina de relaciones internacionales, démosle su espacio, dotémosla de los recursos necesarios y exijámosle que cumplan con su valioso encargo institucional para que la internacionalización se convierta en motor impulsor de ecosistemas de educación, ciencia, tecnología e innovación acordes con las necesidades y exigencias de los nuevos tiempos.

El vía crucis de la internacionalización: la dimensión personal
[Artículo publicado el 12/09/2014] Cuando conversamos con profesores e investigadores de instituciones universitarias reparamos que, aunque más solapadamente, persiste la idea de que los funcionarios administrativos son una especie de personal de segunda clase. Da igual si se trabaja en relaciones internacionales, transferencia de tecnología, economía, finanzas, recursos humanos u otro departamento cualquiera del aparato administrativo de la universidad. Obviamente, esta idea estereotipada y distorsionada es consecuencia de las funciones básicas que los administrativos desempeñaron en la universidad durante muchos años y el bajo nivel de especialización y profesionalización que se requería entonces para desempeñar esos servicios. La universidad contemporánea ha dado un vuelco significativo a los procesos en las instituciones de educación superior y ha transformado significativamente el rol que desempeña la estructura administrativa en el accionar de la institución. En el caso específico de relaciones internacionales, los países y universidades que marchan a la cabeza de los procesos de internacionalización consideran a los profesionales de sus equipos de relaciones internacionales piezas clave de todo el engranaje organizacional y le crean las condiciones para que puedan desempeñar su trabajo con la mayor calidad y eficacia posible. Lamentablemente, en mi experiencia interactuando con profesionales y equipos de relaciones internacionales universitarios de Iberoamérica lo que prima es más bien lo contrario ya que muchos profesionales de esta área sufren un verdadero calvario para cumplir con su misión institucional, como se dice popularmente pasan mucho trabajo para trabajar. De forma general, a la ausencia o pobre inclusión de la internacionalización en la estrategia de las universidades, hay que agregar limitaciones de recursos, débil empoderamiento, falta de reconocimiento y una larga lista de insuficiencias y vicisitudes que hacen de la gestión de internacionalización un entorno cuando menos precario para las personas que desempeñan funciones en este cada vez más estratégico servicio para la comunidad universitaria.

Una vez que en diferentes ocasiones me han preguntado de qué forma considero se puede revertir o atenuar esta situación, quiero compartir en este post algunas ideas que ojalá puedan ayudar en su gestión a aquellos que en su trabajo diario como coordinadores o miembros de la unidad responsable por los procesos de internacionalización de su universidad sienten que pasan la mayor parte del tiempo remando contracorrientes. 1. Haga una radiografía de usted y su equipo: siempre me ha parecido que cualquier proyección tiene que partir de nosotros mismos. Empiece por poner sobre la mesa sus competencias y lagunas profesionales. Reconozca sus fortalezas y admita sus debilidades, no tenga miedo ni pudor por exhibir en lo que son buenos y reconocer sin tapujos lo que no saben. Transparentar nuestras capacidades, competencias y habilidades es tal vez la mejor forma de comunicar a nuestra comunidad universitaria lo que les podemos aportar y en qué necesitamos su asistencia y colaboración. 2. Conozca profundamente su universidad: la internacionalización y la cooperación internacional no tienen sentido si no tributan a las actividades sustantivas, por eso los gestores de relaciones internacionales tienen que conocer profundamente su universidad, de ese conocimiento depende prácticamente buena parte del éxito de su trabajo. No basta con tener una idea general de la estructura y funcionamiento, para ser verdaderamente efectivos hay que dedicar tiempo a estudiar los procesos, a dominar la estructura académica e investigativa o lo que es lo mismo aquellas particularidades que distinguen a la institución y conforman su ADN organizacional. 3. Sea prototipo de una cultura de colaboración: no hay mejor doctrina que la que proviene del ejemplo. Así que si aspira a mudar la cultura de su organización para que sea más proactiva y cooperativa conviértase en el agente del cambio que quiere promover. Aplique una política de puertas abiertas y siempre que le sea posible permítase escaparse de la oficina para interactuar con su comunidad, mézclese con ellos, explíqueles lo que le gustaría emprender y cómo ellos podrían participar, aproveche también para escucharles y conocer cómo la oficina de relaciones internacionales les puede ayudar a concretar sus objetivos. Haga de esto una práctica habitual y sistemática y cuando menos se estará granjeando el respeto y la consideración de sus colegas.

4. La llave de su éxito está en la profesionalización: se dice con frecuencia que hay profesiones como la medicina en que nunca se termina de estudiar. En verdad esa es una máxima que se aplica a todas las profesiones si se quiere ser competente, por eso dedique tiempo a su preparación y capacitación profesional. En nuestra área siempre hay decenas de temas que requieren de especial atención, desde los llamados “soft skills” como liderazgo, gestión del tiempo, comunicaciones, capacidad de síntesis, análisis o argumentación y otras habilidades interpersonales útiles para nuestro trabajo hasta una formación sólida en gestión de proyectos. De la misma forma, es esencial el estudio pormenorizado de las entidades de interés para la universidad que conforman los sistemas internacionales de educación superior, ciencia y tecnología como pueden ser por ejemplo organismos internacionales, otras instituciones universitarias, centros de investigación, programas de cooperación o entidades que constituyen potenciales fuentes de financiación. Al final no debemos perder de vista que nuestro verdadero valor como profesionales o equipo se sintetiza en nuestra experiencia, conocimiento y compromiso ya que esos son nuestros principales activos. 5. Tenga y siga su hoja de ruta: Si su universidad ya definió su estrategia de internacionalización y la misma está coherentemente alineada con la estrategia de desarrollo institucional asúmala como su biblia profesional. Si por el contrario, aún no existe una definición y planificación estratégica entonces diseñe usted su propia estrategia en la que deberá incluir aquellas acciones clave que le permitan impulsar en el seno de la organización la dimensión internacional. En este sentido, conviene ser lo más realistas posibles y no plantearnos objetivos que a simple vista no resulten viables. Pondere los beneficios y riesgos de cada acción e intente abordar las problemáticas más susceptibles de mejora a través de su intervención como agente de la cooperación internacional y hágalo definiendo indicadores objetivos de verificación que le permitan monitorear y autoevaluar los resultados y progresos que se van concretando. 6. Sea arquitecto de relaciones valiosas para su institución: difícilmente encuentre un indicador más visible y efectivo de la eficacia de su trabajo que la capacidad para construir relaciones de valor para su comunidad universitaria. Una vez que ha identificado los intereses y necesidades de su institución en las diferentes áreas centre su atención en tender puentes y construir relaciones personales e institucionales efectivas que faciliten a sus colegas su intervención a nivel internacional. Atención, no se trata de sustituirles en su

actividad personal de conexión e interacción con académicos y científicos a nivel internacional, se trata de establecer y consolidar plataformas para propiciar y facilitar el desarrollo de este tipo de contactos y de las acciones de cooperación que de estos se generen. Tenga como máxima intentar encontrar siempre la contraparte adecuada, aquella que mejor satisfaga las necesidades de sus colegas en la universidad y busque en todos los ámbitos, diversifique, tenga una visión plural. No gaste tiempo, recursos y energía en un vínculo institucional que no sea relevante para su comunidad universitaria. Recuerde que a veces decir “no” puede ser la mejor de las opciones, porque una alianza sólo es sólida cuando es beneficiosa para todas las partes (win-win). Un buen punto de partida puede ser la realización de un inventario minucioso de los acuerdos y convenios existentes para determinar cuál es el margen real de maniobra que estos ofrecen para emprender acciones de cooperación internacional. 7. Establezca canales eficaces de comunicación: no sirve de mucho que haga un trabajo impecable estableciendo contactos, forjando alianzas, analizando programas de financiación o identificando oportunidades de cooperación internacional si esa información no es de dominio de toda la comunidad universitaria. Tiene que crear diversos y eficaces canales de comunicación para que la información fluya selectiva y dinámicamente hacia su público objetivo. No se olvide que la información que gestiona interesa tanto a su comunidad universitaria como a un amplio y heterogéneo sector de personas que constituyen su público externo, por eso deben diseñarse canales específicos para cada público que le interesa alcanzar. Saque provecho de las redes sociales, una buena y dinámica página web, un blog, boletines informativos, foros de debate en LinkedIn o una activa cuenta en Twitter pueden ser herramientas poderosas de trabajo, combinadas con la realización de charlas, seminarios y conferencias en la institución y una adecuada intervención en eventos de carácter internacional. Estas son sólo algunas recomendaciones que considero elementales para impulsar el trabajo de internacionalización y posicionarlo adecuadamente en el contexto de la universidad. Obviamente, podrían formularse muchas otras recomendaciones encaminadas por ejemplo a promover la autonomía financiera, el empoderamiento institucional o la capacidad de liderazgo por citar sólo tres padecimientos generalizados en las oficinas de relaciones internacionales pero esos son espacios que se tendrán que conquistar con el tiempo.

Está claro que lo ideal sería trabajar para una organización que abrace una cultura organizacional en la que se valora, facilita y respalda el trabajo de cada uno de sus profesionales, pero si esto no sucede de forma natural tenemos que encontrar las formas de mudar gradualmente el status quo. Desafortunadamente, la mayoría de las universidades continúan siendo instituciones con estructuras y procesos rígidos y complejos, en las que resulta difícil innovar, experimentar o cambiar estereotipos e ideas preconcebidas. Si en su universidad se sigue pensando que el trabajo que realiza la oficina de relaciones internacionales es poco importante para la vida institucional, si la academia le sigue viendo como un profesional de segunda y no es capaz de valorar en su justa medida el potencial de su contribución, es usted quien tiene la responsabilidad de cambiar esa visión. Para eso, tendrá que obrar con paciencia pero con resolución. Seguramente, encontrará muchos escollos en el camino pero no se deje vencer por las circunstancias, será un camino largo y difícil pero poco a poco la perseverancia y el trabajo bien hecho rendirán sus frutos.

El grado de madurez en gestión de proyectos, un componente clave para la internacionalización
[Artículo publicado el 08/05/2013] Si buscamos madurez en el diccionario de la RAE, este se define como buen juicio, prudencia o sensatez o como la edad de la persona que ha alcanzado su plenitud vital pero que aún no ha llegado a la vejez. Sin dudas, la primera define cualidades que no deberán faltar a los profesionales que se desempeñan en el entorno de la internacionalización y la segunda retrata a un segmento generacional que por su experiencia y vitalidad es deseable tener en nuestro equipo internacional. Sin embargo, no voy a abordar aquí este tema ni haré una defensa apologética de un grupo etario en detrimento de otros porque en primer lugar he defendido siempre que en cada puesto de trabajo debe estar la persona mejor cualificada para ejercerlo, independientemente de su edad y porque creo sinceramente en la riqueza de equipos híbridos en los que se combinen armónicamente personas de edades, culturas, tradiciones, sectores y disciplinas del conocimiento diferentes. Quiero abordar, por tanto, la madurez desde el ámbito institucional como la capacidad de una institución de educación superior o centro de investigación de incorporar la gestión de proyectos en la ejecución y desarrollo de su accionar internacional de una manera natural y sistemática, que evidencien que este proceso forma parte de su dinámica y cultura organizacional y por consiguiente el iniciar, planificar, ejecutar, asesorar y controlar con éxito una amplia y diversa gama de proyectos con una dimensión y alcance internacional hacen parte del día a día de la institución. Obviamente, este es un análisis que no se puede reducir al trabajo de un equipo dentro de una organización. Hemos insistido en anteriores entradas del blog que la internacionalización es un proceso en el que tiene que participar toda la comunidad universitaria desde su equipo rectoral hasta sus estudiantes de pregrado y siendo consecuente con ese pensamiento es elemental que cuando se analice la madurez de una institución para abordar los procesos de internacionalización este análisis se aplique a toda la organización.

No obstante, resulta indudable que una primera valoración sobre el grado de madurez institucional para impulsar y gestionar proyectos con una marcada vocación internacional podemos obtenerla cuando analizamos minuciosamente las características de su unidad responsable por la internacionalización, que en un porciento significativo recae desde el punto de vista funcional en las oficinas de relaciones internacionales y considero aquí las más diversas denominaciones que estas unidades reciben en el ámbito de Iberoamérica. Definiendo el grado de madurez para gestionar proyectos internacionales Por tanto, desde un prisma esencialmente de gestión podríamos definir que el grado de madurez es una escala de medida que nos va a permitir evaluar el nivel de organización y calidad de la gestión institucional basado en la dirección por proyectos a través de un proceso en el que se identifican cuatro etapas clave: estandarización, medición, control y mejoría continua, siendo este un proceso progresivo en el que gradualmente la organización va identificando, validando y diseminando un conjunto de buenas prácticas que constituyen mejoras sustanciales en los procesos organizacionales que se evidencian en resultados tangibles exitosos y en los que se establece simultáneamente una relación de dependencia entre las buenas prácticas y las capacidades y competencias específicas que debe consolidar la institución para la ejecución de esos procesos. Aunque son muchas y variadas las escalas aplicables en los modelos de madurez de gestión de proyectos, para definir los diferentes grados de madurez que podemos encontrar en una unidad de relaciones internacionales de una universidad o centro de investigación, vamos a utilizar por su adecuación y simplicidad, realizando sólo algunas pequeñas modificaciones la escala de clasificación utilizada por el Prof. Darci Prado que, desde el capítulo brasileño del Project Management Institute (PMI), ha coordinado una investigación sobre los niveles de madurez en gestión de proyectos del sector empresarial de ese país. En ese estudio se establecen cinco niveles de madurez que aplicados al ámbito de las instituciones de educación superior podríamos denominar de la siguiente forma: Nivel 1: Estado inicial o embrionario Nivel 2: Estado de planificación o conocimiento Nivel 3: Estado de estandarización Nivel 4: Estado de gestión avanzada Nivel 5: Estado de madurez u optimización

Para la determinación del grado de madurez en gestión de proyectos de las instituciones de educación superior y en específico de sus oficinas responsables por la internacionalización propongo que la clasificación se realice a partir de un conjunto de indicadores que resultan estratégicos para el cumplimiento de las funciones de una unidad de relaciones internacionales que tiene como misión promover e impulsar de manera efectiva la internacionalización de las actividades sustantivas (pregrado, postgrado, investigación, extensión, emprendimiento, transferencia de tecnología, vinculación con el tejido empresarial, etc.) en estrecha coordinación con los demás actores de su comunidad universitaria. Estos indicadores que tendremos que evaluar siempre de forma concatenada porque están estrechamente relacionados, a nuestro entender, son los siguientes: 1. Definición y alineación estratégica: analiza el grado de incorporación de la dimensión internacional en la estrategia de desarrollo institucional, midiendo su correspondencia con los objetivos y funcionalidades de la unidad internacional responsable por impulsar y coordinar el proceso de internacionalización. Evalúa de la misma forma el nivel de conocimiento de la unidad internacional con respecto a las fortalezas y debilidades de la institución en cada una de las actividades sustantivas, así como con relación a las diferentes áreas del conocimiento y líneas de investigación. Valora también el nivel de colaboración institucional existente entre la unidad internacional y el resto de las áreas estratégicas de la organización. 2. Conocimiento en dirección y gestión de proyectos: analiza el nivel de conocimiento y profesionalización de los miembros del equipo internacional en materia de dirección y gestión de proyectos para poder coordinar, promover, impulsar, asesorar y controlar de manera eficiente los diferentes proyectos emprendidos por la organización durante todas las fases del ciclo de un proyecto. 3. Utilización de metodología: analiza el uso de una metodología coherente que se aplique de forma generalizada a todos los procesos internacionales de la institución, estableciendo un modelo de gestión que defina patrones, estándares e indicadores claros y precisos que permitan de forma sistemática realizar evaluaciones del comportamiento de la organización e identificar buenas prácticas y capacidades institucionales que puedan sedimentarse como parte del proceso de mejora continua y optimización del rendimiento institucional que constituyen un requisito sine qua non para el mejoramiento del grado de

madurez institucional en gestión de proyectos. Es un indicador que guarda estrecha relación con el anterior y que permite estructurar y organizar el trabajo en los tres dominios de gestión: proyectos, programas y portafolio. En nuestro criterio uno de los modelos más completos es el OPM3 del PMI cuyo ciclo se aprecia en la siguiente gráfica. 4. Capacitación y superación profesional: analiza el establecimiento de programas bien estructurados y planificados de formación, capacitación y superación profesional en gestión de proyectos de los recursos humanos de la unidad internacional y del resto de las áreas de la organización para garantizar un mejor desempeño de las actividades internacionales en función de las necesidades específicas y estrategias de la institución. 5. Conocimiento del sistema internacional de educación superior, ciencia y tecnología: analiza el nivel de conocimiento sobre los diferentes sistemas de educación superior, ciencia y tecnología, así como el dominio por el equipo de la unidad internacional de las reglas de participación y funcionamiento de aquellos programas de cooperación internacional que sean de interés para la ejecución de proyectos por las diferentes áreas de la institución. Este indicador mide también con precisión el trabajo que realiza la unidad internacional en el área de prospección y análisis de información, en especial en lo

concerniente al conocimiento de fuentes de financiación y la identificación e interlocución con instituciones que constituyan contrapartes adecuadas con el objetivo de aprovechar de forma planificada las diferentes oportunidades existentes en el escenario internacional. 6. Comunicación: analiza la estructuración de una política coherente e integrada de comunicación en la que estén definidos de manera precisa los canales más eficaces, así como los públicos internos y externos. Evalúa las formas y mecanismos de comunicación establecidos para promover internacionalmente la institución, así como para la diseminación selectiva y en tiempo de oportunidades de cooperación internacional entre su público interno. Este indicador tiene en consideración el uso de las TIC y en especial de las redes sociales en función de las estrategias de internacionalización. 7. Utilización de software: analiza la incorporación de programas y herramientas informáticas en los procesos relacionados con la gestión de proyectos, prestando especial atención al desarrollo de bases de datos y aplicaciones informáticas que viabilicen, dinamicen y simplifiquen la gestión de los proyectos de la organización. 8. Dimensión y estructura organizacional: analiza la adecuación de la composición, estructura y modelo organizacional de la oficina internacional tanto desde el punto de vista cuantitativo como cualitativo para cumplir con su misión y funciones institucionales. Evalúa el grado en que la estructura organizacional favorece la gestión por proyectos por lo que la unidad debe, al menos, haber transitado del modelo funcional clásico predominante en las universidades a un modelo matricial, aunque el objetivo será evolucionar a una estructura totalmente orientada al trabajo por proyectos en la que el equipo gana en autonomía, creatividad, motivación y capacidad para interactuar en entornos variados y dinámicos. Por considerar que la madurez en la gestión de proyectos constituye un componente esencial en el desempeño de las unidades responsables por los procesos de internacionalización, hemos comenzado a trabajar en la creación de una aplicación que permita a cada institución autoevaluarse para definir su grado de madurez en la gestión de proyectos en el ámbito internacional. Mientras tanto, nos gustaría que usted reflexionase sobre esta temática y compartiese con nosotros su visión sobre esta problemática ya que es un tema poco abordado en el contexto de la educación superior en torno al que nos gustaría promover un profundo debate que nos permita conocer la diversidad de

experiencias, enfoques y puntos de vista que con toda seguridad existen en el heterogéneo universo de la educación superior, la ciencia y la tecnología de Iberoamérica. Nos movemos en un contexto global que cambia a un ritmo vertiginoso y es cada día más competitivo, pero que al mismo tiempo demanda un mayor esfuerzo en acciones de colaboración y asociación institucional. Un contexto en el que la capacidad de las instituciones para adaptarse a los nuevos escenarios y responder dinámicamente a sus desafíos puede marcar la diferencia. En ese sentido, disponer de equipos con un grado elevado de dirección y gestión de proyectos en las oficinas responsables por la internacionalización puede ser vital para el cumplimiento de la misión institucional y el encargo social de las universidades. ¿Usted qué piensa? Nosotros creemos que invertir en la consolidación de unidades de internacionalización con un alto grado de madurez en dirección de proyectos bien vale la pena.

Un canvas para mejorar el trabajo de las oficinas de relaciones internacionales en las universidades
[Artículo publicado el 03/12/2013]
En una anterior entrada abordé algunas razones por las que pienso que resulta necesario y urgente refundar las oficinas de relaciones internacionales en las universidades. Quiero dar continuidad a esa reflexión compartiendo una herramienta simple que cualquier equipo puede utilizar sistemáticamente para rediseñar sus servicios, reformular su trabajo y repensar la forma de encarar sus actividades para hacerlas más frescas, más actuales, más pertinentes, pero sobre todo para que el quehacer diario sea más útil, aporte más valor y se convierta en una pieza clave del accionar institucional en el afán de impulsar una educación e investigación de excelencia que conecte con las necesidades, intereses y expectativas de la sociedad. Como considero que hay muchas herramientas que se emplean en el entorno empresarial que podrían ser muy efectivas en la gestión de instituciones de educación superior, he recurrido al canvas o lienzo del modelo de negocio para ilustrar el impacto positivo que podría tener en la organización del trabajo de una oficina de relaciones internacionales de una universidad una herramienta de gestión que defina sintéticamente su modelo de negocio o lo que es lo mismo que exprese con nitidez cómo crea, trasmite y capta valor. Esta es una herramienta que podría ser empleada por el equipo de cualquier institución con independencia de que sea pública o privada, pertenezca a una macro universidad o a una institución relativamente pequeña, o sea una institución centenaria o de reciente creación. Obviamente, las variables consideradas en este lienzo no pretenden ser paradigmáticas, se corresponden esencialmente con nuestra visión de lo que debe ser una oficina de relaciones internacionales contemporánea, así como del papel que debe jugar la unidad institucional que se encarga de coordinar e impulsar la estrategia de internacionalización. Las ideas generales de estas unidades la hemos plasmado sintéticamente en el documento introductorio sobre el Modelo Institucional Integrado de Innovación e Internacionalización para el Desarrollo de la Educación Superior (Modelo IN4DES).

Cada universidad tiene realidades y características que la hacen única y la definición de su modelo debe responder a sus particularidades. Si trabaja en una oficina de relaciones internacionales, le animo a que reúna su equipo, intente juntar también a un grupo representativo de los diferentes sectores de su comunidad universitaria y se sumerjan en un ejercicio creativo de ideación en el que de conjunto puedan explorar y experimentar varias ideas y valorar su interrelación en los nueve módulos del lienzo. Insisto en la importancia capital de incluir personas de otras áreas porque aportarán otros prismas que harán expandir la visión que tenemos de los diferentes procesos y porque será sin dudas una forma efectiva de comenzar a recabar apoyos para la cruzada por la internacionalización que estaremos prestos a iniciar. Estoy seguro que será un ejercicio enriquecedor que le ayudará a proyectar de otra forma su trabajo y a descubrir espacios desatendidos e inexplorados que pueden redimensionar el valor, alcance e impacto de su unidad para aprovechar las oportunidades y enfrentar los desafíos de la internacionalización. A continuación mi propuesta de lienzo del modelo de negocio para oficinas de relaciones internacionales de las universidades.

Una presentación más detallada del lienzo para las ORI´s puede ser revisada y descargada en mi página de Slideshare.

La hibridación como antídoto para la endogamia institucional
[Artículo publicado el 15/05/2013] Este es un tema que desde hace algún tiempo quería abordar. La hibridación despertó mi interés desde hace algunos años cuando por casualidad cayó en mis manos “La alquimia de la innovación” de Antoni Flores y Alfons Cornella. Sigo siendo un neófito en materia de hibridación pero gracias al excelente trabajo del equipo de Infonomía y sobre todo, a la investigación y recopilación de documentos sobre esta materia desarrollados por Amalio Rey y el equipo de Emotools, he podido adentrarme en un mundo que se revela fascinante y del que aflora una fuente abundante de soluciones para los más diversos problemas que la sociedad enfrenta en los tiempos que corren. Los beneficios que la aplicación consciente de una cultura de la hibridación puede traer a una organización son de una obviedad tal que resulta difícil entender el por qué de su práctica tan limitada o de las frecuentes manifestaciones de resistencia a su aplicación en muchas organizaciones. Lo cierto es que en un mundo cada día más global, interdependiente y necesitado de un modelo de desarrollo económico y social basado en el conocimiento, en el que se potencie la aplicación de lo mejor de la investigación científica y tecnológica, la hibridación constituye un requisito sine qua non, porque como señala Alfons Cornella: “El futuro es combinatorio. El futuro es híbrido”.
¿Qué es hibridación? Para entender la relevancia de la anterior aseveración conviene conocer grosso modo la definición de hibridación, la que podríamos resumir como un proceso de innovación basado en dinámicas participativas y colaborativas en el que se generan productos y servicios de un elevado valor para el mercado y la sociedad a partir de una adecuada gestión de la diversidad en la que se combinan de manera integradora lo mejor de dos o más sectores, productos, conceptos o áreas del conocimiento ya existentes y entre los cuales no existe un vínculo muy frecuente. Por demás, una tesis que defienden los expertos en hibridación descansa en la idea de que mientras más alejados sean los elementos que estamos conectando más fértil resulta el terreno para obtener y desarrollar innovaciones disruptivas.

En particular, el ámbito de la hibridación que más me atrae es el relacionado con la combinación e integración de sectores, personas y procesos en los que hibridar se convierte en una suerte de puente reductor de las enormes brechas de proyección, pensamiento y visión que los separa y en punto de encuentro en el que la tensión, la desconfianza y el conflicto normalmente existente entre dos mundos inconexos o extremamente distantes se diluye y se convierte en motor de soluciones creativas e innovadoras del que ambos mundos sacan jugosos dividendos en un ejercicio de interacción y negociación que refuerza el networking y construye alianzas win-win que devienen esenciales para la sostenibilidad y viabilidad de sus propios procesos. Hibridar para combatir la endogamia en las universidades iberoamericanas La hibridación es un proceso que se nutre de la diversidad, para que florezca requiere de un ecosistema de innovación abierto, en el que la colaboración tanto dentro como fuera de los límites de la comunidad universitaria se produzca con total normalidad. Lamentablemente, ese caldo de cultivo imprescindible para su desarrollo dista bastante de la realidad que encontramos en muchas de las universidades iberoamericanas. Son muchos los expertos en educación superior que apuntan a la endogamia académica y científica como uno de los principales lastres de las universidades en Iberoamérica. Como hemos referido en otras entradas, la región de América Latina es una de las que exhibe los más bajos índices de movilidad de estudiantes, profesores e investigadores y no sólo en la dinámica de intercambio interno entre las instituciones de sus países sino también entre la región y otras regiones del mundo. Del mismo modo, muchas instituciones tipifican al modelo de universidades locales en el que prácticamente toda la plantilla de profesores e investigadores la conforma personal nacional, lo que también ocurre con sus estudiantes de pregrado y postgrado que en muchas ocasiones son la principal cantera para la captación de nuevas incorporaciones en su personal docente y científico. A esta situación habría que agregarle la escasa cultura de colaboración con el tejido empresarial nacional e internacional que reduce aún más el margen de maniobra de las instituciones. Consecuentemente, podría afirmarse que la endogamia es una de las principales responsables de los pobres resultados cuando se aborda la excelencia académica e investigativa de las universidades iberoamericanas o cuando se analizan comparativamente algunos de los indicadores para evaluar el desempeño de las llamadas

universidades emprendedoras en el que los resultados en innovación, transferencia de tecnología o vinculación universidad-empresa se encuentran muy por debajo de las potencialidades que tienen algunas instituciones de la región porque como se ha demostrado en diferentes estudios a mayor grado de endogamia más pobres son los resultados académicos y de investigación de las instituciones. Tomando en cuenta esta situación, estamos en condiciones de afirmar que la introducción consciente y sistemática de un pensamiento hibrido en las instituciones de educación superior sería esencial para reducir la endogamia y el nivel de aislamiento de otros actores sociales que se constata en muchas universidades. Especialmente, considero que hay dos frentes en los que existe un universo infinito de posibilidades para fomentar la hibridación y que por su importancia deben constituir prioridades en la estructuración de las estrategias de desarrollo institucional: 1. La estrategia de internacionalización para impulsar lazos de cooperación internacional efectiva en todas las actividades sustantivas de la gestión universitaria con el objetivo de redimensionar internacionalmente la proyección institucional y, 2. La estrategia de vinculación con el sector empresarial para fomentar ecosistemas de colaboración que acerque a ambos gremios y que permita generar un punto de encuentro entre las visiones de académicos y científicos y el enfoque empresarial con el objetivo de combinar capacidades que desencadenen proyectos híbridos e innovadores. Obviamente, estos son procesos que no se desarrollan por generación espontánea, hay que inducirlos y requieren de una predisposición y voluntad institucional para impulsar procesos de importantes transformaciones en el interior de las instituciones, ya que como bien reconocía Antoni Flores: “la parte más difícil es cómo estructurar esta amalgama de conocimientos y, sobre todo, este crisol de expertos en diferentes disciplinas por encima de los celos profesionales y las desconfianzas mutuas. Reformatear conceptos todavía presentes como los posicionamientos gremiales o prejuicios nacionales. Desgraciadamente, todavía existen; no sólo a escala personal y profesional sino entre países, e incluso, por etnias o continentes”

Por esa razón, desde que comenzamos a trabajar en el prototipo IN4DES para dinamizar la internacionalización de la ciencia y la tecnología en las instituciones de educación superior y centros de investigación de Iberoamérica consideramos que la hibridación debería constituir uno de los pilares del modelo y, consecuentemente, desde el diseño de la maqueta con las ideas básicas apostamos por la creación de un equipo híbrido que pueda convertirse en una especie de catalizador de un pensamiento y una filosofía institucional que asuma la hibridación como un proceso natural de la organización. No sería justo terminar esta entrada sin reconocer que comienzan a manifestarse en Iberoamérica algunas señales, tanto a nivel gubernamental como institucional que tienden a reducir la endogamia en las instituciones de educación superior y que se manifiestan en programas e iniciativas que pueden convertirse en un punto de inflexión en la búsqueda del paradigma de una universidad emprendedora que se ajuste a los requerimientos de nuestros tiempos.

Un imperativo para las universidades latinoamericanas
[Artículo publicado el 18/10/2012] Me he animado a escribir esta entrada después de revisar minuciosamente el informe final del Proyecto PILA-Network que se ejecutó con la coordinación de la Universidad de Alicante (UA) y la participación de varias universidades europeas y latinoamericanas en el contexto del Programa ALFA III. He seguido este proyecto desde su lanzamiento porque consideré que abordaba una de las áreas estratégicas de la gestión universitaria contemporánea. Desde su propio diseño y formulación el proyecto apuntaba, con elementos de sostenibilidad, a la creación de una red latinoamericana de propiedad intelectual que sirviese de catalizador para la aplicación de buenas prácticas de gestión de la propiedad intelectual e industrial en las instituciones de educación superior de América Latina. El proyecto me resultó a todas luces atractivo y pertinente, especialmente porque se presentaba como una iniciativa piloto que estaría en condiciones de abrirse en fases subsiguientes a la participación de un número más amplio de universidades. Esta ramificación podría ser el germen de todo un movimiento de transformaciones y mejoras institucionales que a mediano plazo propiciase la consolidación de ecosistemas productivos constituidos por el tan necesario tándem que deben formar la investigación universitaria y la generación de productos y servicios del tejido empresarial. No voy a detenerme en describir o analizar los diferentes resultados alcanzados durante la implementación del proyecto. Recomiendo a los que se interesan en estos temas que dediquen un par de horas a revisar el informe final y así conocer de primera mano toda la actividad que fue llevada a cabo. Quiero centrar esta reflexión en los resultados arrojados por el estudio realizado por el proyecto utilizando la metodología AIDA para analizar los niveles de conocimiento y uso de la propiedad intelectual en las universidades latinoamericanas, que no por previsibles dejan de ser alarmantes y deben llamar a las autoridades universitarias y a los gobiernos de la región a una profunda reflexión.

La pregunta que quiero formular después de haber leído este informe es muy sencilla: ¿Cómo espera América Latina convertirse en un mercado más competitivo y en una sociedad más equitativa cuando su principal fuente de conocimiento y de desarrollo científico y tecnológico apenas incide en los procesos productivos de la región? Veamos los datos y conclusiones arrojados por el estudio realizado por el proyecto PILA en 17 países de América Latina y para el que fueron consultadas 147 universidades. Este estudio intentó determinar el nivel de madurez existente en la aplicación de herramientas de propiedad intelectual en las universidades, analizando el grado de desarrollo mostrado en las cuatro fases de este proceso, a las que se le asignó un valor entre 0 (muy bajo) y 10 (muy alto): 1. Nivel de sensibilización y conocimiento sobres cuestiones de propiedad intelectual [Atención = Sensibilización] 2. Uso del sistema y de las herramientas de propiedad intelectual para el registro y protección de los resultados [Interés = Protección] 3. Gestión activa de los resultados de investigación y de la propiedad intelectual de la organización [Deseo = Gestión] 4. Explotación de los resultados a través de diferentes canales de transferencia de tecnología y de la comercialización [Acción = Explotación] Como se aprecia en el siguiente gráfico, los resultados a escala regional derivados de este análisis ponen en evidencia que el proceso de transferencia de resultados de investigación de la universidad a la empresa en Latinoamérica es extremamente deficiente y se encuentra en estadios embrionarios, siendo especialmente crítico en las fases de protección, gestión y explotación que es en las que se materializa el proceso de transferencia. Dicho en otros términos, se observa una mejora del grado de concientización en relación a la importancia de usar herramientas de propiedad intelectual– y esto es sin dudas un paso de avance– pero el progreso es casi nulo cuando se analiza la puesta en marcha para instrumentar esos procesos en las instituciones de educación superior.

Obviamente, partiendo de la muestra analizada no se podrían derivar interpretaciones conclusivas y el propio informe reconoce que siendo América Latina un escenario muy heterogéneo resulta evidente que existen diferentes niveles de desarrollo en esta temática entre los diferentes países, incluso entre regiones e instituciones de un mismo país. En cualquier caso, me atrevería a afirmar que los resultados apuntados son bastante representativos de los niveles de cultura y desarrollo de cada país y que las problemáticas descritas reflejan de forma fidedigna la realidad de la región. En este sentido, el proyecto identificó un conjunto de nueve grandes problemáticas comunes a la gestión de propiedad intelectual de las universidades latinoamericanas:  Necesidad de formación en el tema de la propiedad intelectual  Falta de cultura investigativa y de transferencia  Dificultades en el trámite de protección  Falta de incentivos a los investigadores  Inexistencia de oficinas de transferencia de resultados de investigación (OTRI) en las universidades o debilidades en las estructuras existentes,  Uso deficiente de herramientas para la gestión de la propiedad intelectual,

 Debilidad en la identificación de creaciones con potencial de protección y comercialización,  Deficiente relación Universidad – Empresa – Estado  Carencia de estrategias y lineamientos para la formación de spin-offs. Al comparar los resultados por países que arroja el estudio, se pone también en evidencia las grandes asimetrías existentes entre las diferentes regiones y países de América Latina: En el mismo se aprecia que Brasil presenta los mejores indicadores (6,51 de promedio para los cuatro indicadores) y es secundado por Argentina (5,3) y Costa Rica (5,08). El resto de los países exhibe valores inferiores a los 5 puntos de media, que podría considerarse como el estadio intermedio de madurez. La situación resulta crítica para El Salvador, Honduras, Bolivia y Paraguay que muestran indicadores inferiores a los 3 puntos de media. En el caso de estos dos últimos, es alarmante incluso el bajo nivel de conocimiento sobre propiedad intelectual que refleja.

El panorama descrito por el estudio tiene disimiles causas y es necesario comenzar a trabajar en las soluciones de los problemas que las originan. Sí la ciencia constituye la piedra angular de las estrategias y políticas de innovación para impulsar una economía basada en el conocimiento, entonces resulta impostergable que se modifiquen metodologías de trabajo, procedimientos de gestión, que se definan nuevos indicadores que equiparen el trabajo de transferencia al de otras actividades tradicionales de la universidad como la docencia e investigación y que se reformule la visión estratégica de las instituciones de educación superior para que el potencial humano, científico y tecnológico de las universidades latinoamericanas se ponga verdaderamente al servicio del desarrollo económico y social de sus países. No se puede aspirar a la excelencia científica y a contribuir a la consolidación de sociedades basadas en el conocimiento y continuar aplicando formas de hacer obsoletas que son un freno para el crecimiento y desarrollo de las propias universidades y que constituyen una de las principales causas del distanciamiento que se constata entre la mayoría de las instituciones latinoamericanas de educación superior y los entornos socio- económicos a las que pertenecen. Parafraseando a un gran trovador de mi tierra podía decirse que no es viable arar el porvenir con viejos bueyes. Iniciativas como las de PILA son hoy mucho más pertinentes que hace cuatro años cuando este proyecto inició sus actividades. El escenario mundial ha cambiado bastante en muy poco tiempo y la coyuntura regional favorable caracterizada por la pujanza de las economías emergentes de América Latina sólo será duradera si va acompañada del crecimiento y afianzamiento de un sistema de educación superior que se convierta en pilar de un nuevo modelo de desarrollo económico regional sostenible. Un continente como América Latina, en el que se localizan algunas de las principales naciones emergentes, que cuenta con una población laboralmente activa relativamente joven y que en las próximas dos décadas deberá ver crecer exponencialmente los niveles de consumo necesita disponer inexorablemente de universidades que tengan una clara vocación de investigación y transferencia de tecnología al sector empresarial que den una respuesta innovadora a la alta demanda de productos y servicios que generaran sus sociedades.

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