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UNIDAD 1
Sistemas de Gestión de la Calidad

El Sistema de Gestión de Calidad busca, de manera
estratégica, planear y ejecutar las actividades necesarias
para el cumplimiento de los requisitos de calidad y así
satisfacer las necesidades de los vinculados estratégicos,
especialmente, el cliente externo. A partir del estudio de
este contenido, el estudiante podrá asimilar y
comprender la necesidad imperiosa de aplicar procesos
de calidad a los productos y servicios que generan las
organizaciones, mejorando notablemente la aplicación
de procesos y procedimientos dentro de las empresas y
garantizando la satisfacción total del cliente.
La unidad se compone de tres temas. En el primer tema,
se darán conceptos teóricos e históricos relacionados
con los antecedentes y la evolución del movimiento por la
calidad. En el tema dos, se abordará el tema de la calidad
total y se examinarán algunos de los más importantes
referentes modelos y premios de la calidad. En el tercer y
último tema, se hará énfasis en la medición de la calidad
y la mejora del sistema de gestión. Esta asignatura
contribuye de manera signiﬁcativa al desarrollo del perﬁl
profesional del estudiante, ampliando su nivel de
conocimientos y desarrollando habilidades, destrezas y
talentos relacionados con la gestión de la calidad.
E INTRODUCCIÓN
BIENVENIDA
General a la Unidad:

A LA UNIDAD 1
BIENVENIDO
El movimiento por
la gestión de la calidad
Conocimiento
=
Cognitivo
Relaciones entre 1
o más personas
Capacidad de aplicarlo
a la práctica
(área de desempeño)
COMPETENCIAS

TEMÁTICO
CONTENIDO
Unidad 1 TEMAS
1
2 3
1
1.1. Precursores y
ﬁlosofías de la
calidad.
1.2. Evolución del
concepto de calidad
1.3. La calidad
como estrategia
competitiva.
1.4. Conceptos
relacionados con la
calidad.
1.5. La organización
moderna, cultura
organizacional, y
gestión de la
calidad.
EL MOVIMIENTO POR
LA CALIDAD
2.1. Los cuatro
pilares de la Calidad
Total.
2.2. Sistemas de
calidad.
2.3. ¿Qué es un
modelo de gestión
de la calidad?
2.4. Modelos y
premios a la
calidad.
SISTEMAS Y MODELOS
DE CALIDAD
3.1. Proceso de
seguimiento y
medición de la
calidad.
3.2. Madurez del
sistema de gestión
de calidad.
3.3. Evaluación del
desempeño.
3.4. Relación entre
calidad y la mejora
contínua como
resultado de la
evaluación.
MEDICIÓN, ANÁLISIS
Y EVALUACIÓN
DE LOS MODELOS DE
GESTIÓN

A través de los tiempos, la calidad ha sido un elemento
de juicio que ha estado presente en el desarrollo de las
actividades del ser humano, donde su principal
propósito ha sido mejorar las condiciones de trabajo
con el fin de lograr un mejor desempeño en el logro de
los objetivos trazados.
Para lograr que las empresas alcancen sus objetivos a
corto, mediano y largo plazo, se deben enfocar en una
disciplina organizacional en el marco de la planeación
estratégica. Al implementar un sistema de gestión de
calidad que les permita optimizar su cadena
productiva, podrán emplear de forma eficiente y eficaz
los recursos con el fin de alcanzar una óptima gestión.
PROBLEMATIZACIÓN
Unidad 1

LA CALIDAD
1.1.
PRECURSORES Y FILOSOFÍAS
Es considerado uno de los responsables del denominado
“milagro japonés”. Durante la segunda guerra mundial,
apoyó el programa de choque sobre control estadístico
de la calidad. En julio de 1950, Deming dictó en Japón una
serie de conferencias sobre el control estadístico de la
calidad (Deming Collaboration, 2016). A partir de esas
conferencias, se desarrolló todo un trabajo de
colaboración entre Deming, la industria y el gobierno
japonés, que derivó en el resurgimiento de la industria
japonesa.
Para él, la calidad implica saber interpretar y convertir las
necesidades del consumidor en las características de
debe poseer un producto, que satisfaga dichas
necesidades y lo haga a un precio que el usuario pueda
pagar. A partir de esta práctica, se brinda la oportunidad
a la organización de obtener y/o aumentar su
participación en el mercado, así como asegurar su
permanencia en el negocio (Sepúlveda López, 2011),
(Summers, 2006).
William Edwards Deming
(1900 – 1993)
LA CALIDAD
1.
EL MOVIMIENTO POR

Figura 1. Los cuatro pasos del ciclo Deming.Fuente: (Arveson, 1998), (Rincón, 2012).
El ciclo Deming o ciclo PHVA se denomina así ya que este autor
fue su principal impulsor. Sin embargo, se debe señalar que no
fue su autor original. Su creador fue Walter Shewart, pero los
japoneses cambiaron su nombre por el actual. Se compone de
cuatro elementos: Planear (Plan), Hacer (Do), Verificar (check),
Actuar (Act), los cuales se describen a continuación:
Los cuatro pasos del ciclo se definen de la siguiente forma:
Planear: hace referencia a la revisión de los procesos
organizacionales susceptibles de ser optimizados en la
búsqueda de mejores resultados. También puede hacer
referencia a la definición de las metas y los métodos que
permitirán alcanzar dichas metas.
Hacer: implementa el plan señalado en el paso anterior, la
ejecución de la(s) tarea(s) propuesta(s) y mide su
desempeño a través de la recolección de datos que
permitan realizar la medición del desempeño. Es
importante tener presente, que se debe haber formado y/o
entrenado al personal involucrado en las mejoras, previo a
la puesta en marcha del proceso de mejora y de la aplicación
de la medición.
Verificar: hace análisis y evaluación de los resultados
obtenidos, identifica los problemas y los aspectos a
destacar, así como las situaciones, elementos y/o procesos
que no permiten el logro de los objetivos. Extrae
conclusiones que serán transmitidas a la alta dirección para
fortalecer la toma de decisiones.
Actuar: es la toma de decisiones, en la cual se promueve y
ejecuta los cambios necesarios para fortalecer los procesos.
CICLO
DEMING

LOS
DE
DEMING
PRINCIPIOS
14 Los catorce puntos que plantea la filosofía del doctor Deming
son los siguientes:
Crear constancia en los propósitos.
Adoptar la nueva filosofía.
No depender de la inspección masiva como mecanismo
para lograr la calidad, en su lugar verificar la calidad del
material y equipo con evidencia estadística.
Eliminar la práctica de comprar a los precios más bajos
así como de decidir negocios basándose únicamente en
el precio, por el contrario se debe tratar de minimizar el
costo total y decidir en base a la calidad.
Mejorar continuamente el sistema de producción y el
servicio, estudiando el sistema para encontrar
deficiencias y problemas resolviéndolos para así
mejorar el sistema en forma constante y eficiente.
Establecer métodos de capacitación, formación y
entrenamiento en el trabajo.
Establecer liderazgo.
Eliminar el miedo.
Eliminar las barreras entre departamentos de apoyo y
de línea.
Eliminar los slogans, metas numéricas y publicidad que
estimulen al aumento de la productividad sin
proporcionar ningún método.
Eliminar estándares y cuotas numéricas que estimulen
la cantidad y no la calidad.
Eliminar las barreras que impiden a las personas
realizar un buen trabajo y apreciar la mano de obra,
estableciendo un sistema que permita a los
trabajadores disfrutar y realizar correctamente su
trabajo.
Instituir un programa continuo de educación y
entrenamiento.
Crear un sistema administrativo que estimule y apoye a
todos los integrantes de la empresa hacia el
cumplimiento de los puntos anteriores.
Figura 2. 14 principios de W. Edwards Deming. Fuente:
(Carro Paz & González Gómez, 2012), pp. 14,15),((Evans & William M., 2008) pp. 101 - 106).

Es el creador del concepto de “Cero defectos”. Postula que a través de la
prevención (reflejada en inspección, experimentación y supervisión) y otras
técnicas correctivas y no preventivas, no se logra un cumplimiento cero
defectos y, al contrario, se induce al fracaso al colaborador al estimular en él
niveles aceptados de conformidad (Díaz Careaga, 2003). Enfatiza su trabajo
en la motivación y la planificación, dejando de lado el control estadístico y a
otras técnicas que Deming y Juran plantean. Así mismo, afirma que el costo
de la calidad es menor si se tienen en cuenta los costos de la detección, la
corrección y el fracaso (Maldonado, 1995). Afirma que la calidad es
responsabilidad de todas las personas que laboran en la organización, más
allá del departamento de calidad (Sepúlveda López, 2011).
Philip B. Crosby (1926 – 2001)
Propuso que la calidad debería ser un objetivo previo a la finalización del
producto. A partir de algunas conferencias dictadas en Japón acerca de las
teorías sobre el control de la calidad, nace lo que se conoce hoy en día como
el seis sigma (6σ). En 1986 publica la trilogía de la calidad. También se le
reconoce por agregar la dimensión humana al concepto de calidad por
abordar los problemas de comunicación y coordinación de funciones que
involucraban el talento humano y perjudicaban el logro de la calidad
((Cuatrecasas, 2000) p. 26), (Celis, 2008), (Sepúlveda López, 2011). Otro de
los importantes aportes de Juran al desarrollo del concepto de calidad en las
organizaciones, es la trilogía de la calidad a partir de los tres procesos que
plantea para su manejo: planeación de la calidad, control de la calidad y
mejoramiento de la calidad (Juran, 1986).
Joseph Juran (1904 - 2008)

Se considera como el creador del concepto de “Diseño Robusto”,
concepto que implica diseñar un producto que sobrepase las
expectativas del cliente en sus características más importantes y
ahorrar dinero en las que al cliente no le interesan. Sus avances
se enfocaron en la fabricación a corto plazo de productos de
clase mundial, a bajo coste, y con alta calidad. El pensamiento de
Taguchi se basa en dos conceptos fundamentales: productos
atractivos al cliente y ofrecer mejores productos que la
competencia (Sepúlveda López, 2011)
Genichi Taguchi (1924 - 2012)
Conocido como el “gurú de la calidad”, uno de los aportes más relevantes de
la carrera de Kaoru Ishikawa fue contribuir al desarrollo y éxito de los
denominados “Círculos de calidad”. También se destacó por la creación del
diagrama causa – efecto, espina de pescado o diagrama de Ishikawa.
Plantea la importancia de fomentar la calidad desde el diseño del producto
y tenerla en cuenta en cada proceso, y adicionalmente involucrar a todas las
áreas de la organización. También va más allá de la inspección ﬁnal,
planteando la necesidad de llevar la calidad a cada actividad de la
organización, con especial relevancia para la gerencia (Sepúlveda López,
2011), (Cuatrecasas, 2000).
Kaoru Ishikawa (1915 - 1989)

Las principales etapas en la evolución del concepto de Calidad,
se mencionan a continuación:
DE CALIDAD
1.2.EVOLUCIÓN DEL CONCEPTO
Fredrick Taylor parte del hecho que es necesario racionalizar el trabajo, estandarizar los procesos e, inclusive, los movimientos de los obreros. Esto
llevaba, según él, al desarrollo científico de habilidades y destrezas en los colaboradores, así como la cooperación en el trabajo de diversos colabora-
dores, complementándose entre sí. (Penacho, 2000) Esto da pié para la aparición de la estandarización y especialización en el trabajo. Sin embargo,
requiere una gran capacidad de supervisión en los procesos para mantener la homogeneidad y rendimiento del producto entregado al cliente. La
función de calidad se asemejaba más a una acción de inspección (Tarí Guilló, 2000, pp. 16–17). Que requiere estándares de medida que faciliten la
verificación, así como herramientas y métodos estadísticos que permitan monitorizar el avance y reducción de inconvenientes de calidad. Se crean
departamentos de manufactura e ingeniería, con un marcado énfasis en inspección de producto terminado y, posteriormente, control de la calidad
(Gutiérrez Pulido, 2010, p. 11).
Posteriormente, hacia los años 50 aparece un enfoque de prevención de errores desde el origen (Renau Piqueras, 2008). Se caracteriza por estable-
cer una necesidad de coordinación de las diferentes áreas y procesos, a fin de garantizar el cumplimiento de los estándares de la calidad. Aparecen
los diferentes programas y sistemas informáticos empresariales, como herramientas que aportan al manejo de datos e información, y apoyando el
hallazgo de novedades y la prevención de errores. El papel de la alta dirección es marginal en el sentido que solo se involucra en el diseño, planea-
ción y ejecución de políticas de calidad. (Gutiérrez Pulido, 2010, p. 11).
Nace otra línea de pensamiento sobre la calidad, que la abordaba no como un problema de medición y seguimiento sino como una filosofía de
“hacer las cosas bien a la primera”. Fue desarrollada por los Japoneses y, paradójicamente, liderada por un Estadounidense: W. Edwards Deming. La
preocupación principal de la Administración de la Calidad Total o TQM (Total Quality Management) era crear un impacto estratégico que impulsara
las empresas japonesas y su calidad, viendo la misma como una ventaja competitiva frente a su competencia mundial. Hace énfasis en las
necesidades del cliente y del mercado como requerimientos de cumplimiento del producto, aplicando elementos como “Planeación estratégica,
establecimiento de metas y movilización de la organización para lograr mejora continua” (Gutiérrez Pulido, 2010, p. 11). En cuanto al papel de los
encargados de la Calidad, se enfocaron en un papel estratégico y de capacitación: “Establecimiento de metas, educación y entrenamiento, asesoría
a otros departamentos y diseño de programas”, e involucrando en el proceso a todos los miembros de la organización (Gutiérrez Pulido,
2010, p. 11).
Hacia los años 80, el avance japonés en la calidad se tornó preocupante para los empresarios y el gobierno estadounidense. De manera paralela y
debido a la saturación de algunos mercados con productos de diferentes procedencias, se empezó a notar que el consumidor dejaba de considerar
a la calidad como un factor diferenciador.La calidad empezó a ser un requisito desde el origen, que facilitara la competitividad del producto y de la
empresa, generando una permanente necesidad y actitud por mantenerla y mejorar los procesos, así como de entregar valores diferenciales que
cubran y superen las necesidades del cliente. La calidad pasa a ser una clara ventaja competitiva unida a otras más (calidad, precio, servicio, y más
adelante la información, entre otros), conformando un paquete que permite a la empresa mantenerse en el negocio. El énfasis de esta mejora se
centra en el enfoque en el cliente y en el mercado, la reducción de defectos a partir del manejo de conceptos matemáticos (Seis Sigma) y la
reducción permanente de los ciclos permanentes de fabricación, distribución y/o venta.
CONTROL
DE LA CALIDAD
ASEGURAMIENTO
DE LA CALIDAD
CALIDAD TOTAL
MEJORAMIENTO
(MEJORA
CONTINUA)
Figura 3. principales etapas en la evolución del concepto de Calidad. Fuentes:(Gutiérrez Pulido, 2010, p. 11; Tarí Guilló, 2000, pp. 16–17; Penacho, 2000).

La calidad debe asumirse como un modo de vida dentro de la
organización. De la misma forma, la gerencia debe apropiar una cultura
de la calidad que vincule a la estrategia organizacional la política de
calidad de la organización, dando relevancia al manejo de los costos, la
obtención de utilidades vía efectividad en los procesos, un compromiso
permanente del equipo gerencial en el mejoramiento continuo, la
estrategia y la calidad ((Besterfield, 2009) p. 29).
Para que sea una ventaja competitiva, es necesario que a partir de la
misma el cliente y/o consumidor final, y hasta sus propios
competidores, identifiquen a la empresa como una organización de
calidad. Emplear un enfoque de dirección de la calidad permite tener
un mejor control de los aspectos organizacionales de apropiación de la
calidad, así como de la elaboración de bienes o servicios de calidad
superior.
Deben implementarse técnicas y herramientas que
permitan un correcto manejo del proceso de calidad,
y desarrollar características tácitas e
imperfectamente imitables, necesarias para su
ejecución: cultura de calidad receptiva al cambio,
participación y formación de los trabajadores,
motivación para mejorar, compromiso de la
dirección, relaciones de confianza entre trabajadores
y directivos ((Tarí Guilló, 2000), p.p. 207, 208).
La empresa puede competir en ocho dimensiones de
la calidad, que le permitan acceder a esta ventaja
competitiva (Garvin, 1987)(Tarí Guilló, 2000):
COMPETITIVA
1.3.LA CALIDAD COMO ESTRATEGIA
Figura 4. Ocho dimensiones de la calidad. Fuente: (Garvin, 1987, citado por Tari Guilló, 2000, p. 209 - 211).
Ocho
dimensiones
de calidad
Durabiliad
Servicio
Estética
Calidad percibida
Conformidad
Fiabilidad
Peculiaridades
Prestaciones

Por otro lado, la planeación estratégica de la calidad se puede desarrollar
asumiendo que la calidad y la satisfacción del cliente son el centro del futuro de
la organización, y es el elemento que une a los vinculados estratégicos de la
organización. Teniendo esto presente, se presentan siete pasos que pueden
apoyar este objetivo:
ANÁLISIS DE DIFERENCIAS
Identiﬁcar las diferencias
entre el estado actual y el
estado futuro de la
organización.
Desarrollar un plan para
disminuir las diferencias,
estableciendo metas,
responsabilidades, e
incluyendo a todos los
actores del plan.
Alienar permanentemente
el plan con la misión, visión,
y valores centrales de la
organización.
Es vital mantener esta
alineación, ya que sin esto,
el plan puede tener pocas
probabilidades de éxito
DISMINUYENDO
DIFERENCIAS
ALINEACIÓN
ADIVINAR
EL FUTURO
Adivinar las condiciones en
el futuro que afecten su
producto o servicio.
Acudir a elementos como
demografía, pronósticos
económicos, evaluaciones o
proyecciones técnicas.
Identiﬁcar las diferencias
entre el estado actual y el
estado futuro de la
organización.
ANÁLISIS DE
DIFERENCIAS
NECESIDADES DEL
CLIENTE
Describir
las necesidades futuras
del cliente.
Determinar dónde quiere
estar la organización con
respecto a los clientes.
Los productos o servicios de
mal desempeño por su
calidad deben planearse
para hacer grandes
avances, o eliminarlos.
La organización necesita
concentrar sus esfuerzos en
áreas de excelencia
POSICIONAMIENTO
DEL CLIENTE
Figura 5. Siete pasos hacia la planeación estratégica. Fuente: (Besterfield, 2009, p. 35).

CON LA CALIDAD
1.4. CONCEPTOS RELACIONADOS
A continuación se dará la definición de algunos conceptos clave, que
serán de utilidad durante el desarrollo del temario de la unidad.
Servicio al cliente: se puede definir como la atención que presta la
empresa a sus clientes, al atender sus dudas, inquietudes, consultas,
pedidos, ventas, y demás relaciones que puedan mantener, para que el
cliente obtenga el mayor beneficio y experiencia de uso con el
producto/servicio adquirido. “Depende de los siguientes aspectos: una
buena dirección, conocer a los clientes, capacitar al personal,
recompensar los logros de un buen servicio, permanecer cerca de los
compradores y mejorar continuamente” (Kotler & Armstrong, 2012, p.
205; Maubert Viveros, 2009, p. 321).
Gestión por procesos: parte del hecho que los procesos evidencian el
valor agregado que es entregado al cliente, por medio del producto y
sus atributos. Es una forma de gestión en la cual se traslada el
desarrollo de las actividades de una conceptualización funcional y
departamental, a una relacionada con el aporte que hace cada cargo
departamento al desarrollo de los procesos en la empresa. Se
caracteriza por atravesar uno o varios límites departamentales o
funcionales, requiere del apoyo de diversos miembros de la
organización a diferentes niveles, tiene como base los diferentes
procesos de la organización, los cuales deben ser claros para los
miembros de la organización (excelencia-empresarial.com, n.d.).
Sin embargo, “no se elimina la estructura de
departamentos de la organización pero se concentra
la atención en el resultado de cada proceso y en la
manera en que éstos aportan valor al cliente”
(Asociación Española para la Calidad AEC, n.d.).
Se trabaja en departamentos
con una definición
clara de la jerarquía y se concentra
la atención en el resultado
de las actividades de cada persona
o cada departamento

Gestión de riesgos: la gestión del riesgo se puede definir como aquellas “Actividades coordinadas para dirigir y controlar una
organización con respecto al riesgo” (Instituto Colombiano de Normas Técnicas y Certificación (ICONTEC), 2011, p. 4). Es decir, todas
las acciones dirigidas a evitar, restringir, limitar o mitigar las afectaciones relacionadas o conexas de forma directa o indirecta, por
la ocurrencia de un evento controlado o no controlado. La planeación estratégica en general, y los planes y programas de calidad y
de gestión del riesgo entre otros en específico, contemplan los factores que constituyen amenaza para la organización en todos sus
procesos y a todos los niveles. A través de los mismos, se puede contemplar las posibles afectaciones que implican, como se
constituyen una amenaza para la gestión así como la forma de anticiparlos y/o controlarlos.
Documentación: en el marco de un Sistema de Gestión de
la Calidad, la documentación se constituye en la memoria
escrita de las actividades realizadas, así como en el
soporte de ejecución de los procesos y de la trazabilidad
en la elaboración de productos o prestación de los
servicios. En palabras de Fernando Alzate, (2011) “La
documentación de una empresa representa su capital
intelectual, es decir el “saber hacer” que se ha adquirido
con la experiencia. Si no se preserva adecuadamente ese
conocimiento difícilmente logrado, se podría perder”.
La documentación del SGC puede requerir varios tipos de
documentos. Dentro de estos se puede incluir “la política
de calidad, el manual de calidad, procedimientos,
instrucciones técnicas, planes de calidad, y registros”, de
acuerdo a lo mencionado por Ana Meskovska, (2015). Se
pueden categorizar los diferentes tipos de documentos
requeridos en el SGC, de acuerdo con lo señalado en la
figura 10:
Manual de
Calidad
Política
Procedimientos
Intrucciones técnicas
Registros
Figura 6. Jerarquía de documentación del Sistemade Gestión de Calidad.
Fuente: (Meskovska, 2015)

Gestión por competencias: la gestión por
competencias parte del hecho que el talento
humano de la organización se gestiona y/o tiene las
competencias necesarias para desarrollar las
funciones que constituyen los cargos que ocupan.
En otras palabras.
“es un proceso que nos permite identificar las
capacidades de las personas requeridas en cada
puesto de trabajo a través de un perfil cuantificable
y medible objetivamente. El objetivo principal
consiste en implementar un nuevo estilo de
dirección que permita gestionar los recursos
humanos de una manera más integral y efectiva de
acuerdo con las líneas estratégicas del negocio”
(Barceló, 2017).
Sistemas de medición: un sistema de medición
plantea las medidas o parámetros de medición que
serán utilizados para medir los diferentes
procesos, y el grado en que los mismos son
cumplidos. Así mismo, tiene en cuenta los
diferentes procedimientos que se necesitan, para
garantizar que las mediciones realizadas sean
verídicas y aporten a la consecución del objetivo de
la organización. “El objetivo principal de un sistema
de gestión de la medición, es controlar el riesgo de
que tanto los equipos como los procesos de
medición, puedan producir resultados incorrectos
que afecten la calidad de los productos de la
organización” (Instituto Colombiano de Normas
Técnicas y Certificación (ICONTEC), 2012, p. 5).
DEL SISTEMA
DE MEDICIÓN
OTROS OBJETIVOS
Fomentar una cultura de la medición e información.
Establecer criterios de medición para medir la eficiencia, eficacia y
economía en la administración y operación.
Determinar los criterios de medición para medir el nivel de satisfacción
de los clientes.
Tener evidencias de todas las mediciones y pruebas que comprueben
su validez.
Diseñar los controles considerando los criterios de medición.
La información debe ser comparable con la de otros organismos
reconocidos por sus mejores prácticas” (Fleitman, 2012, p. 56).

Dentro de los componentes de un sistema
de medición, es importante tener en
cuenta los indicadores de medición, los
cuáles sirven como elemento de medición
del cumplimiento de los estándares
establecidos. Estos indicadores pueden ser
de tipo cualitativo o cuantitativo, y se
caracterizan porque:
La organización debe ser creada para sacar el mayor rendimiento de toda su
estructura organizativa, operativa, tecnológica y comercial junto con sus
empleados, así como el cumplimiento de todas las tareas y actividades
propuestas. Esto con el objetivo de alcanzar una organización efectiva que
responda a la satisfacción total de las necesidades y expectativas de cliente de la
empresa. Toda la estructura organizacional y los procesos requieren que los
integrantes de la empresa dediquen los esfuerzos necesarios para el
cumplimiento de la misión y visión. Para esto, es necesario que se apropie la
cultura de la calidad al interior de la empresa. El concepto de calidad, siguiendo
las pautas de la norma ISO 9000, la deﬁne como el “grado en el que un conjunto
de características inherentes cumple con los requisitos” (Instituto Mexicano de
Normalización y Certiﬁcación INMC, 2008). La norma también establece que una
característica es un rasgo diferenciador, que estas pueden ser cualitativas o
cuantitativas, y que pueden pertenecer a diferentes clases: físicas, sensoriales,
de comportamiento, de tiempo, ergonómicas, o funcionales entre otros.
Cada indicador debe tener periodicidad,
medición, base comparativa y unidad de
medida.
La periodicidad puede ser mensual,
semestral y anual, dependiendo de la
variabilidad de cada indicador.
La base comparativa puede ser de un
periodo, un ejercicio o un organismo con
respecto a otro.
Dependiendo del giro y problemática se
deben establecer los indicadores”
(Fleitman, 2012, p. 58).
Y GESTIÓN DE LA CALIDAD
1.5.LA ORGANIZACIÓN MODERNA,CULTURA ORGANIZACIONAL,

Ilustración 3. Los principios básicos de la gestión de la calidad. Fuente: (Instituto Colombiano de Normas Técnicas y Certificación (ICONTEC),
2015; International Organization for Standardization - ISO, 2015; Qualired, 2015).
En resumen, la calidad es el cumplimiento exacto de todas las
necesidades y requerimientos establecidos por el cliente. Es la
ausencia de errores, deficiencias, fallas y reprocesos que
garanticen de una u otra forma un buen relacionamiento y
porque no decirlo hallar la posibilidad de fidelizar el cliente.
El desarrollo de la calidad en una empresa debe ser
permanente, para garantizar la mejora continua que se
requiere y así mantener altos niveles de competitividad en el
mercado actual.
El reprocesamiento del producto o los ajustes en la prestación
del servicio son solo una parte de los costos que deberán
asumirse por la no aplicación de los conceptos de la calidad en
la empresa, o la tolerancia al error (Pérez Fernandez de Velasco,
2004), (p. 14). La calidad se fundamenta en seis principios
básicos, que le permiten a la alta dirección tener un marco de
referencia de las acciones necesarias para la mejora continua y
la calidad:
ENFOQUE AL CLIENTE
Las organizaciones dependen de sus
clientes y por lo tanto deberían comprender
las necesidades actuales y futuras de los
clientes, satisfacer los requisitos de los
clientes y esforzarse en exceder las
expectativas de los clientes.
LIDERAZGO
Los líderes establecen la unidad de
propósito y la orientación de la
organización. Ellos deberían crear y
mantener un ambiente interno, en el cual el
personal pueda llegar a involucrarse
totalmente en el logro de los objetivos de la
organización.
COMPROMISO DE LAS PERSONAS
El personal, a todos los niveles, es la esencia
de una organización y su total compromiso
posibilita que sus habilidades sean usadas
para el beneficio de la organización.
ENFOQUE A PROCESOS
Un resultado deseado se alcanza más
eficientemente cuando las actividades y los
recursos relacionados se gestionan como
un proceso.
MEJORA
La mejora continua del desempeño global
de la organización debería ser un objetivo
permanente de ésta.
GESTIÓN DE LAS RELACIONES
La correcta gestión de las relaciones que la
organización tiene para con la sociedad, los socios
estratégicos y los proveedores contribuyen al éxito
sostenido de la organización.
TOMA DE DESICIONES BASADA EN
LA EVIDENCIA
Las decisiones eficaces se basan en el
análisis de los datos y la información.

Cuando se genera la cultura de calidad, es necesario llevar a cada uno de los clientes hacia la comprensión de los beneﬁcios, y a
entender que la rentabilidad favorece a todos. Es importante extender la idea que la calidad “se hace” a través del proceso
productivo y, en general, en todos los procesos de la empresa. Esto permite que el colaborador se responsabilice del trabajo que
ejecuta en su puesto de trabajo, y que el mismo sea conforme para que se dé continuidad en la línea de producción. Esto lleva a
un autocontrol del proceso por parte de los operarios y, consecuentemente, el despliegue de la función de control de calidad entre
todo el personal de la organización, respectivamente. Sin embargo, el concepto de autocontrol de la calidad solo se puede
entender por completo dentro de un sistema de gestión de la calidad total, que ordene, oriente, regule y corrija las no
conformidades en el sitio donde ocurrieron, y se preocupe de su mejora continua (Pérez Fernandez de Velasco, 2004), p. 16.
LA CALIDAD MODERNA
2.1. LOS CUATRO PILARES DE
Figura 7. Fuente: Los cuatro pilares de la calidad total. Fuente: (Cuatrecasas, 2000).
La gestión de la calidad total (TQM), se caracteriza por hacer una gestión óptima de los recursos de la organización. Esto implica que
todos deben estar implicados y comprometidos con el desarrollo de la calidad y de los objetivos de la organización. Los siguientes son
los cuatro criterios base de la gestión de la calidad total, que dan la pauta para el desarrollo de los modelos de gestión de la calidad:
Ajustarse a los requerimientos del consumidor.
De forma que toda la actividad de la organización
implicada, esté orientada a satisfacer al
destinatario del producto o servicio.
Participación total de todas las personas que
integran la organización.
Como único camino para que los tres pilares
anteriores alcancen sus objetivos de forma óptima.
Eliminación total de los despilfarros.
Que asegure realizar los procesos con el mínimo de
actividades y consumo de recursos en general, con
lo cual el coste y el tiempo de entrega también
serán mínimos.
Mejora continua.
Que permita que la organización, los procesos y el
consumo de recursos mejoren contínuamente y la
calidad obtenida aumente constantemente.
SISTEMAS Y MODELOS DE CALIDAD
2.

Existen diferentes definiciones para lo que se puede denominar como Sistemas de gestión de la calidad. Sin embargo, para fijar una
posición clara, se tomará la definición de (Camisón, Cruz, & González, 2006, p. 211) quienes lo describen como Enfoque de Gestión
de la Calidad, y lo definen como un “sistema que relaciona un conjunto de variables relevantes para la puesta en práctica de una
serie de principios, prácticas y técnicas para la mejora de la calidad”. Esto implica que cualquier enfoque contiene al menos tres
dimensiones, a saber:
No existe una sola forma o metodología sobre cómo
implementar un modelo de gestión de la calidad. En general, se
puede optar a cada modelo de gestión de la calidad nacional e
internacional y/o los mismos sistemas reconocidos
internacionalmente como ISO 9000, QS 9000 y AS9100(C),
entre muchos otros específicos o particulares. A continuación
se mencionará una serie de pasos para la implementación de
un sistema de gestión de la calidad, los cuales pueden
desglosarse en muchos más pasos o simplificarse
dependiendo de la empresa y casi que del autor consultado, y
que los mismos pueden encontrarse de diversas formas en
cada uno de los modelos y/o sistemas integrados.
SISTEMA DE CALIDAD
Los principios que asumen y que
guían la acción organizativa.
DIMENSIONES
Las prácticas –actividades– que
incorporan para llevar a la práctica
estos principios.
Las técnicas que intentan hacer
efectivas estas prácticas” (Camisón et
al., 2006, p. 211)

Paso 1: decisión y compromiso de la alta dirección para
implementar el SGC. Debe existir un compromiso claro y
contundente de la alta dirección, para la implementación
del SGC. Esto no solo implica las políticas y el presupuesto
necesario, debe comprender también una vigilancia
permanente del proceso además de disponer de las
herramientas, personal y requerimientos necesarios para
su implementación y mejora permanente.
Nombramiento del Líder o Coordinador del SGC:
Dentro de los pasos anteriores, debe nombrarse un
responsable o líder del proceso, quien se encargará
de direccionar todo el proceso de implementación
además de ser el enlace del mismo con la alta
dirección.
Contratación de consultoría (externa): Una
herramienta importante para poder tener un
proceso de implementación adecuado es tener un
acompañamiento y una verificación de un tercero.
Existen las entidades certificadoras, particulares
expertos y/o empresas especializadas, que pueden
brindar un acompañamiento en el proceso de
implementación.
Paso 3: conocimiento en las normas del SGC aplicables a
la organización. Existen una gran variedad de normas de
gestión de la calidad en el mercado, con marco de
aplicación nacional e internacional. Dentro de las más
populares están la ISO 9000, la QS 9000 y algunos
modelos de calidad. Sin embargo, existen algunos
modelos especializados para determinados sectores
económicos, dado el impacto que sus actividades tienen
en la industria, en el mercado y/o en la sociedad. Es
pertinente que la empresa identifique bien sus
necesidades de gestión de calidad, y a partir de esto la
norma en la cual planea certificarse para iniciar los
procesos de consulta, capacitación e implementación.
Capacitación en la(s) norma(s) del sistema de
gestión. Una vez identificada la norma en la cual se
quiere certificar la organización, debe iniciarse un
proceso de capacitación a los líderes del proceso, sus
subordinados y todos aquellos que se verán
involucrados. Dependiendo las disponibilidades de
tiempo, espacio y/o distancia, será necesario realizar
reuniones, planear videoconferencias u optar por un
sistema de líderes que serán capacitados y luego
llevarán el conocimiento adquirido a sus respectivas
dependencias o sedes.
1
3
Paso 2: autoevaluación y/o diagnóstico externo. Para
iniciar el proceso, es imprescindible contar con una
evaluación del estado inicial del proceso para tener un
referente sobre el estado de la empresa y para iniciar las
acciones de mejora necesarias sobre esta base. De esta
forma se tiene claridad sobre el estado inicial de la
empresa en lo referente a calidad.
2

Paso 4: planeación del proyecto. En esta fase, los
encargados del proceso de implementación se harán
cargo de diseñar el proceso de implementación, planear
las mejoras a realizar y el funcionamiento del sistema de
gestión de la calidad en la empresa.
Integración del comité de trabajo: Para el proceso
de planeación es necesario un equipo de trabajo
que facilite la planeación y coordine posteriormente
la implementación en cada área de la empresa. Este
comité debe estar debidamente capacitado y tener
en cuenta las recomendaciones de la consultoría.
Paso 6: implementación y medición del SGC: Una vez
realizados los ajustes previos necesarios, se inicia el
proceso formal de implementación del SGC. La
implementación debe realizarse teniendo en cuenta las
observaciones encontradas en los pasos anteriores, y de
acuerdo a lo planeado en el paso 4.
Selección y capacitación al equipo auditor: El proceso
de implementación debe estar vigilado por un
equipo auditor interno, compuesto por los mismos
integrantes de la empresa y/o con el apoyo de
terceros cercanos. En esta fase deben ser
capacitados sobre el proceso y las particularidades
del mismo dentro de la empresa, a ﬁn de tener un
panorama claro del proceso en general y de la forma
en la cual se realizará la auditoría.
4Paso 5: inicio del proyecto. Se inicia el proceso de ajuste y preparación de los procesos, procedimientos
y del personal con miras a la implementación del SGC. Esto debe ser desarrollado de acuerdo a lo
planeado en la fase anterior.
5
6

Figura 9. Pasos para la implementación de un sistema de gestión de la calidad.
Fuente: (Dávila Gutiérrez, 2013; Normas9000.com, 2017; sistemasycalidadtotal.com, 2011).
Paso 7: auditoría del SGC: Este es el paso previo necesario para la visita de certificación. En este paso se
simulará una visita de auditoría, y tiene por objeto verificar si el SGC fue bien implementado. Los errores
o no conformidades encontrados deben ser reportados a fin de hacer las correcciones necesarias para
la visita de auditoría de certificación.
Paso 9: auditoría de certificación del SGC. La visita de
auditoría es el momento cumbre del proceso de
implementación. El SGC de la empresa debe haber sido
probado y auditado previamente, y cumplir con los
requerimientos de la norma deseada para certificación.
La visita tiene por objeto verificar que se dé cumplimiento
a la norma, a fin de obtener el certificado que acredite a
la empresa en este ítem. La misma es de carácter
voluntario en la mayoría de los casos. Por lo general, se
pueden realizar hasta tres visitas. La primera es para
verificar la implementación del sistema, mientras que la
segunda y tercera también busca identificar que los
hallazgos encontrados hayan sido debidamente
corregidos. Si a la tercera visita la empresa no logra la
certificación, el proceso queda cerrado y la empresa debe
iniciar nuevamente el proceso de implementación con
miras a una nueva visita.
Contratación del organismo de 3° parte: La visita y el
proceso de auditoría debe realizarse por una entidad
certificadora. Existen varias firmas a nivel nacional e
internacional (ICONTEC, Bureau Veritas, SGC, entre
otras). Estas firmas actúan como terceros
especializados en acompañamiento y auditoría del
proceso, y están autorizados para emitir
certificaciones de diversas índoles. En este caso,
están autorizados por ISO para la emisión de la
certificación de calidad ISO 9000.
7Paso 8: revisión del SGC: De acuerdo a los resultados de la auditoría interna y del diagnóstico del paso
2, el comité de trabajo propondrá a la alta directiva las correcciones necesarias dentro de la
organización, y/o realizará los ajustes necesarios al SGC con miras al cumplimiento de la norma de
certificación. Estos ajustes deben estar funcionando previo a la visita de auditoría del SGC.
8
9

Los modelos de calidad y/o modelos de excelencia
en la gestión de la calidad, son guías o metodologías
que permiten a las empresas establecer un
seguimiento de sus procesos y de la gestión de la
calidad, con el ﬁn de realizar autoevaluación o
autodiagnóstico de los mismos, así como establecer
políticas, pautas o acciones de mejora tendientes a
la corrección de los errores, establecer y/o favorecer
el cambio cultural hacia la calidad. En general,
favorecen la mejora continua de los procesos de la
organización (Cantú Delgado, 2011, p. 234),
(Edelman, 2001). Cuando se hace la implementación
de un modelo de calidad, se busca desarrollar
productos y servicios que atiendan a las necesidades
del cliente y consumidor actual, estructurando
procesos, seguimiento y control de los mismos de
manera que se minimicen los riesgos, las fallas y los
errores. Así mismo, a largo plazo convierten a las
empresas en ejemplos a seguir y también favorecen
una posición competitiva permanente en el
mercado (Cantú Delgado, 2011).
A continuación se hará una breve descripción de los
principales modelos existentes en la actualidad, a
nivel internacional y a nivel nacional:
GESTIÓN DE LA CALIDAD?
2.2.¿QUÉ ES UN MODELO DE

MODELOS Y PREMIOS A LA CALIDAD
2 .3.
INTERNACIONAL
2.3.1. PRINCIPALES REFERENTES A NIVEL
MODELO
DEMING
(JAPÓN)
Es el modelo más antiguo existente, y uno de los más prestigiosos de la historia de la calidad. Es
otorgado por la Unión Japonesa de Cientíﬁcos e Ingenieros (JUSE, por sus sigla en Inglés), fue creado
en 1951 y se otorga a las empresas que “han ejercido una inﬂuencia inconmensurable directa e
indirectamente en el desarrollo del control / gestión de la calidad en Japón” (Union of Japanese
Scientists and Engineers -JUSE, 2015).
Este modelo se basa en la aplicación de las teorías desarrolladas en Japón, como son Control Total
de la Calidad (TQC por sus siglas en inglés) o Control de la Calidad en Toda la Empresa (CWQC por
sus siglas en inglés). Se enfoca hacia dos elementos básicos, a saber: la satisfacción de los
trabajadores como clientes internos, y la mejora continua de los procesos, productos y servicios
prestados por la organización, el resultado esperado de la aplicación del modelo es lograr la
satisfacción del cliente y garantizar la evolución y supervivencia organizacional (Campus virtual de
Salud pública - Organización Panamericana de la Salud, 2011), (Euskalit Gestión Avanzada, n.d.). El
premio posee tres categorías, para promover la implementación de la calidad en diferentes
aspectos: “a individuos, a la aplicación (concedido a organizaciones de cualquier tipo) y a la fábrica
(para plantas manufactureras)” (Cantú Delgado, 2011).

MODELO
DE MALCOM
BALDRIGE
(EEUU)
El premio Malcolm Baldrige a la calidad, es el “equivalente” del premio Deming, para
Estados Unidos. Fue creado en 1987 para estimular entre las empresas americanas la
búsqueda de la excelencia en la calidad como método competitivo y de gestión, además de
reconocer públicamente a quienes implanten con éxito la calidad total - excelencia en las
empresas americanas.
Los objetivos del Premio Malcolm Baldrige son los siguientes:
a) Estimular a las empresas a mejorar su productividad y su calidad mediante el
reconocimiento, además del consecuente logro de mejores resultados financieros.
b) Divulgar entre las empresas el enfoque de calidad mediante el ejemplo de las empresas
ganadoras del reconocimiento.
c) Establecer lineamientos y criterios que sirvan como guía a las empresas interesadas en
aplicar modelos de calidad y productividad que incrementen su nivel de competitividad.
d) Poner a disposición de las empresas interesadas la información relacionada con los
modelos de calidad de las que resulten ganadoras (Cantú Delgado, 2011), p. 250).
MODELO
EFQM
(FUNDACIÓN EUROPEA
PARA LA GESTIÓN DE
LA CALIDAD)
El modelo EFQM de excelencia en la calidad, y también el premio Europeo a la Calidad se
crearon en 1991. Igual que sus similares ya mencionados, es una forma de estimular al
interior de las organizaciones europeas y visualizar las mejores prácticas relacionadas con
la gestión de la calidad.
“Una definición de este modelo es: posicionar a la empresa en la consecución de
excelentes resultados requiere satisfacer al cliente y a los empleados, además de que se
influya en la sociedad por medio de una política y una estrategia directrices del liderazgo y
de la administración eficaz del personal, los recursos y los procesos” ((Cantú Delgado,
2011), p. 252).

MODELO
IBEROAMERICANO
DE EXCELENCIA
EN LA GESTIÓN
La Fundación Iberoamericana para la Gestión de la Calidad es la creadora
del modelo, y se estableció en 1999 con el ánimo de
Es un modelo que se actualiza y difunde gratuitamente, que tiene una
versión para las empresas privadas y para la administración pública. Al
igual que los anteriores modelos, también se constituye en un premio
denominado “El premio Iberoamericano de la Calidad es un modelo, para
ambas versiones, que se actualiza y difunde gratuitamente. Pueden
acceder al mismo las empresas o entidades ganadoras de los premios a la
calidad de sus respectivos países o regiones adscritas al proyecto. Este
modelo es gestionado por FUNDIBEQ (Fundación Iberoamericana para la
Gestión de la Calidad) (Fundación Iberoamericana para la Gestión de la
Calidad, 2015a), (Fundación Iberoamericana para la Gestión de la Calidad,
2015b).
“…crear un punto de referencia único en el que se encuentren
reflejados los distintos modelos de excelencia nacionales de los
países iberoamericanos”…”Su objetivo es la evaluación de la
gestión de las organizaciones, identificando sus puntos fuertes y
áreas de mejoras que sirvan para establecer planes de progreso y
también sirva como información para el desarrollo y la
planificación estratégica.” (Fundación Iberoamericana para la
Gestión de la Calidad, 2015a).

MODELO DEL
PREMIO
COLOMBIANO
A LA CALIDAD EN
LA GESTIÓN
El modelo fue denominado hasta 2001 como “Premio Colombiano a la
Calidad”. Se creó en 1975 “como reconocimiento del gobierno nacional a
las organizaciones, tanto del sector público como del privado, que se
distinguen por tener un enfoque práctico en el desarrollo de procesos de
gestión hacia la calidad y la productividad, para lograr alta competitividad y
conﬁabilidad de sus productos y servicios” (Ministerio de Comercio
Industria y Turismo, 2012).
“Objetivos (del modelo):
Promover la adopción del enfoque y las prácticas de gestión integral,
como fundamentos de la competitividad de las organizaciones del país.
Ser base para la difusión de experiencias y estrategias exitosas de gestión
y de los beneﬁcios derivados de su puesta en práctica por parte de las
organizaciones ganadoras del Premio.
Fomentar la utilización de los criterios del Premio como plataforma para
lograr la excelencia.
Propiciar la utilización del premio para que las organizaciones sean
socialmente sanas y económicamente exitosas” (Ministerio de Comercio
Industria y Turismo, 2012).

El modelo SERVQUAL está diseñado específicamente para su aplicación en servicios. Fue creado
en 1983 por Valerie A. Zeithaml, A. Parasuraman y Leonard L. Berry, con el apoyo del Marketing
Science Institute de Cambridge. También es conocido como “Modelo de discrepancias” y se basa
en “la diferencia entre las expectativas generales de los clientes y sus percepciones respecto al
servicio de un proveedor específico pueden constituir una medida de la calidad en el servicio”
(Centro de Estudios de Opinión -CEO-, 2002). Se basa en un esquema de medición de la
percepción del cliente sobre la calidad percibida en el servicio prestado por la organización. A
partir de esta evaluación, y la medición en indicadores previamente establecidos por la
empresa, se busca obtener el comparativo frente a los siguientes criterios o “diferencias”,
llamadas así en el modelo:
Expectativas de los clientes y percepciones de la administración respecto a dichas
expectativas.
Percepciones de la administración respecto a las expectativas de los clientes y las
especificaciones de calidad en el servicio.
Las especificaciones de calidad en el servicio y el servicio que actualmente se está brindando
a los clientes.
El servicio que actualmente se está brindando a los clientes y lo que se comunicó a los
clientes respecto a dicho servicio.
Servicio esperado y servicio percibido” (Centro de Estudios de Opinión -CEO-, 2002).
SERVQUAL
2.3.MODELO

Medición, análisis y evaluación de los modelos de
gestión: para lograr un funcionamiento eficiente, una
organización debe estructurar sus actividades en forma
de procesos, de manera que puedan ser diseñados,
organizados y documentados. Realizar una medición,
seguimiento, evaluación y control de los procesos y
resultados permitirá conocer el estado de cada uno de
los posibles errores dentro de la ejecución de las
actividades propias de cada área, el cumplimiento de los
estándares de calidad establecidos, la ejecución
eficiente de los recursos y el desarrollo de los productos
o servicios que genera la organización.
Con el procedimiento de la identificación, clasificación,
diseño y documentación adecuada dentro de los
procesos para la gestión de la calidad, se crean
parámetros de estandarización que regulen el
desempeño en los procesos. Se adquiere un punto
referencial que puede orientarla para medir su efectivo
desempeño y obtener información oportuna para
encausar la mejora continua.
DE LOS MODELOS
DE GESTIÓN
3. MEDICIÓN, ANÁLISIS Y EVALUACIÓN

Identificar y comprender las necesidades y expectativas presentes y futuras
de todas las partes interesadas pertinentes.
Evaluar las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas.
Determinar la necesidad de ofrecer productos alternativos, competitivos o
nuevos.
Evaluar los mercados y las tecnologías actuales y emergentes.
Anticiparse a los cambios actuales y esperados en los requisitos
legales y reglamentarios.
Comprender el mercado laboral y su efecto en la lealtad de las
personas de la organización,.
Comprender las tendencias sociales, económicas y ecológicas y los
aspectos culturales locales pertinentes para las actividades de la
organización.
Determinar la necesidad de recursos naturales y su protección a largo
plazo y
Evaluar las capacidades actuales de la organización y de los procesos
(véase el Anexo A de la norma ISO 9004) (Instituto Colombiano de Normas
Técnicas y Certificación (ICONTEC), 2010), p. 14).
Para realizar el seguimiento, medición, análisis y
revisión se acudirá a la norma ISO 9004. Esto en
razón a la gran popularidad que tienen las
normas ISO como parámetros de medición en
cuanto a calidad, y a la flexibilidad y capacidad de
la misma familia para hacer este trabajo. El
seguimiento es una actividad organizacional
encaminada a la verificación del cumplimiento de
las actividades propuestas por la alta dirección.
Tiene como fin realizar la labor de dirección de
las tareas, actividades y procesos, identificando
los aspectos positivos y negativos y
comparándolos con el parámetro establecido y
verificar su cumplimiento.
Para la norma ISO 9004, es una tarea de
recopilación de información encaminada en las
siguientes tareas:
DE LA CALIDAD
3.1. PROCESO DE SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN

La documentación de los procesos es clave en el seguimiento,
ya que debe atender las necesidades precisas de esta tarea y
corroborar la ejecución acorde a los lineamientos planteados
por la organización.
La organización debe plantear una serie de formatos que le
permitan levantar el estado de cumplimiento de cada uno de
los procesos, así como la ejecución de los pasos que así lo
requieran. A continuación se señalan algunos de los más
reconocidos:
Una vez ejecutadas las actividades, se debe evaluar que las
mismas cumplan los estándares de cumplimiento señalados. El
principal estándar de medición es el cumplimiento del
direccionamiento estratégico de la organización (misión,
visión, objetivos, valores, estrategias políticas), y a partir de
estos, se deben planear estándares o criterios de medición que
permitan cumplir las metas que se hayan planteado para cada
área de la organización.
Según la norma ISO 9004 es necesario tener en cuenta los
siguientes aspectos:
Se debería utilizar un proceso de medición y análisis para hacer el
seguimientodeesteprogreso,buscaryproporcionarlainformación
necesaria para las evaluaciones del desempeño y tomar decisiones
eficazmente. La selección de los indicadores clave de desempeño y
de una metodología de seguimiento apropiados es crítica para el
éxito del proceso de medición y análisis.
1. Ficha del proceso:
documento que resume los datos básicos del
proceso, finalidad y responsables.
4. Instrucción técnica:
pasos específicos de la ejecución de cada proceso.
2. Organigrama del proceso:
diagrama en el que se describen las actividades
más importantes del proceso.
3. Procedimiento documentado:
si el anterior organigrama no es suficiente debe elaborar
un documento que incluya el objeto y ámbito de
aplicación, las definiciones, el modo de actuar, las no
conformidades del proceso, las situaciones excepcionales,
las responsabilidades, los archivos y registros generados,
los documentos asociados y los anexos en general.
MEDICIÓN
3.1.1.

(Instituto Colombiano de Normas Técnicas y Certificación (ICONTEC), 2010).
Los métodos utilizados para recopilar la información en relación con los indicadores clave de desempeño deberían ser viables y
apropiados para la organización. Los ejemplos típicos incluyen:
Evaluaciones del riesgo
y controles del riesgo.
Estudios comparativos
con las mejores prácticas
(benchmarking).
Seguimiento y registro de
las variables del proceso y
de las características del
producto.
Revisiones del desempeño,
incluido el de los provee-
dores y el de los aliados.
Entrevistas, cuestionarios y
encuestas sobre la
satisfacción del cliente y de
otras partesinteresadas.

Los criterios deben obedecer a factores clave que estén bajo el
control de la organización, y que por sus características sea
importantes para el desempeño de la misma. Igualmente,
deben ser cuantificables y que permitan a la organización
“establecer objetivos medibles, identificar, realizar el
seguimiento, predecir tendencias y tomar acciones
correctivas, preventivas y de mejora cuando sea necesario”
(Instituto Colombiano de Normas Técnicas y Certificación
(ICONTEC), 2010). Estos indicadores clave de desempeño
deben ser seleccionados por la alta dirección que sirvan como
elementos de referencia en el momento de la toma de
decisiones.
Al seleccionar los indicadores clave de desempeño, la
organización debería asegurarse de que proporcionan
información que es medible, exacta y fiable y que se pueden
utilizar para implementar las acciones correctivas cuando el
desempeño no sea conforme con los objetivos o para mejorar
la eficiencia y eficacia del proceso. Dicha información debería
tener en cuenta:
La importancia de los productos
individuales para la organización, tanto
en el momento actual como en el futuro.
Las necesidades y expectativas de los
clientes y de otras partes interesadas. 01
02
La eficacia y eficiencia de los procesos.
03
Los requisitos legales y reglamentarios,
cuando sean aplicables.
El uso eficaz y eficiente de los recursos.
La rentabilidad y el rendimiento
financiero.
04
05
06

Es una actividad que tiene por objeto verificar el nivel de
cumplimiento del sistema de gestión de la calidad y/o del
modelo implementado, atendiendo a los criterios de la
auditoría y a los planteados como elemento de medición por la
misma organización. También son útiles para la comprensión,
análisis y mejora permanente de las actividades internas..
Es importante su implementación para realizar el seguimiento
a los anteriores hallazgos, las acciones correctivas y
preventivas tomadas para corregir su nueva aparición, así
como la evaluación de la mejora en el cumplimiento de los
objetivos, la identificación de buenas prácticas y
oportunidades de mejora
Es un proceso mediante el cual la organización hace una revisión propia de las actividades que desarrolla, con el ánimo de
determinar las fortalezas y debilidades en su desempeño, sus mejores prácticas y de visualizar e implementar las mejores
prácticas, cuando sean pertinentes.
Los resultados de las autoevaluaciones apoyan:
INTERNAS
3.1.2.AUDITORÍAS
AUTOEVALUACIÓN
3.1.3.
La mejora continua del
desempeño global de la
organización.
El progreso hacia el logro
y el mantenimiento del
éxito sostenido de la
organización. La innovación en los
procesos, los productos
y la estructura de la
organización, cuando
sea apropiado.
El reconocimiento de
las mejores prácticas.
La identificación de
otras oportunidades
de mejora.

Es responsabilidad de la alta dirección establecer el rumbo de la empresa. Para ello, debe analizar la información obtenida en los
pasos anteriores, de tal forma que pueda tener un panorama lo más claro posible del entorno de la organización, identiﬁcar riesgos
y planes para enfrentarlos. Este análisis debe permitir la toma de decisiones objetivas, teniendo en cuenta los siguientes
elementos:
ANÁLISIS
3.1.4.
Los cambios potenciales a
largo plazo en las
necesidades y expectativas
de las partes interesadas.
Aquellos productos y
actividades existentes que
proporcionan actualmente
el mayor valor a las partes
interesadas.
Productos y procesos
nuevos necesarios para
satisfacer las necesidades y
expectativas cambiantes
de las partes interesadas.
La evolución de la
demanda de los productos
de la organización a largo
plazo.
La inﬂuencia de tecnologías
emergentes sobre la
organización.
Los cambios que se pueden
esperar en los requisitos
legales y reglamentarios, o
en el mercado laboral y en
otros recursos, que podrían
afectar a la organización.
Las nuevas
competencias que
podrían necesitarse.

Instituto Colombiano de Normas Técnicas y Certificación (ICONTEC), 2010).
El objetivo de estas revisiones es identiﬁcar el nivel de cumplimiento de las metas establecidas. Se deben
realizar periódicamente buscando aquellas tendencias que marcan los progresos o diﬁcultades de la
organización. Deben buscarse oportunidades de mejora, tanto de aquello que afecta como de las cosas
buenas que se pueden mejorar.
MEDICIÓN Y ANÁLISIS
3.1.5.REVISIÓN DE LA INFORMACIÓN OBTENIDA DEL SEGUIMIENTO,
Los resultados de las revisiones se pueden utilizar
para hacer estudios comparativos con las mejores
prácticas de manera interna entre las actividades y
los procesos, y para mostrar las tendencias a lo
largo del tiempo; se pueden utilizar de manera externa
frente a los resultados logrados por otras organizacio-
nes, en los mismos sectores o en otros.
Los resultados de las revisiones pueden indicar si
los recursos proporcionados han sido adecuados, y
si se han utilizado de manera eficaz en el logro de
los objetivos de la organización.

La mejora implica desde las pequeñas actividades hasta los grandes proyectos de la organización. Para ello, es crucial el análisis de
datos, que deben permitir una mejora significativa los productos, procesos, estructuras y sistemas de gestión a través del proceso
PHVA (Planear, Hacer, Verificar, Actuar). Esta mejora continua debe ser parte de la mejora de la organización y:
Proporcionando a las
personas de la organización
la oportunidad de participar
enactividadesdemejora,
confiriéndolesfacultades.
Proporcionando los
recursos necesarios.
Mejorando de manera
continua la eficacia y la
eficiencia del propio
proceso de mejora.
Estableciendo sistemas de
reconocimiento y de
recompensa por la mejora.
MEJORA
3.1.6.

Figura 10. Madurez del sistema de gestión de la calidad. Fuente: (González, 2015).
DE GESTIÓN DE CALIDAD
3.2.MADUREZ DEL SISTEMA
Uno de los principales objetivos es alcanzar una ventaja competitiva con el fin de satisfacer de manera oportuna y veraz las
necesidades de los clientes tanto internos como externos, a través de la aplicación de los sistemas de gestión de la calidad tal como
el caso de las normas ISO.
La actividad o proceso se realiza y se revisa respecto de
los mejores del sector. Medición de satisfacción de
partes interesadas. Mejora continua.
Deempeño de “Mejor
en su clase”
Énfasis en la mejora
continua
Aproximación
reactiva
Sin aproximación
formal
Aproximación del
sistema formal
estable
La actividad o proceso se realiza y se revisa, se toman
acciones derivadas del seguimiento.
El proceso es eficaz y eficiente.
Tendencia mantenida ala mejora.
La actividad o proceso se realiza y se revisa, se toman
acciones derivadas del seguimiento.
El proceso es eficaz y eficiente.
Tendencia mantenida ala mejora.
La actividad o proceso se realiza totalmente existen
mínimos datos de su seguimiento y revisió para la
mejora.
La actividad o proceso se realiza total o parcialmente
pero se docuemnta de manera adecuada.
RESULTADO
CALIDAD Y
VENTAJA
COMPETITIVA
5
4
3
2
1 INEFICACIA
INEFICIENCIA
SITUACIÓN
SOBRE
SALIENTES
ADECUADO
EFICAZ
EN
PROCESO
PRÁCTICA
ELEMENTAL
AUSENCIA
TOTAL

DE DESEMPEÑO
3.3. EVALUACIÓN
Las normas ISO son sistemas de calidad que regulan las diferentes acciones dentro de la organización, tales como la calidad de los
productos y servicios, el tema de la responsabilidad ambiental en el manejo de la prevención de procesos de no contaminación
que alteren el medio que nos rodea y la prevención de cualquier riesgo laboral que incida directamente en la productividad de la
empresa (González, 2015), (Bibolotti, n.d.).

PERFIL BIOGRÁFICO DEL AUTOR
Diana Carolina Serrato Romero, es profesional en Administración Financiera
de la Universidad del Tolima, Especialista en Gerencia Financiera, Especialista
en entornos virtuales de aprendizaje y actualmente cursando el ciclo de la
Maestría de la mencionada Especialización en la Universidad Técnica Nacional
de Costa Rica en convenio con el Instituto Latinoamericano de Desarrollo
Profesional Docente aprende virtual. Cuenta con amplia experiencia en temas
relacionados con el servicio al cliente y la gestión organizacional. A nivel
docente, cuenta con experiencia a nivel virtual, a distancia y presencial en
prestigiosas universidades del país en cargos de docencia y proyección
universitaria.

La historia muestra los cambios y la evolución que han tenido los procesos de
calidad, pues se ha podido comprobar que los precursores aportaron valiosos
conceptos con los cuales se pudieron construir nuevas teorías y procesos que
han dinamizado la calidad en todas las organizaciones. Los precursores
trabajaron en función de los procesos internos y externos con el ﬁn de mejorar
los productos y servicios para garantizar la satisfacción del cliente. Una frase
muy importante de Crosby decía que “la calidad no cuesta, no es gratis pero no
se regala”.
Así mismo apareció la trilogía de Juran quien estableció una estrecha relación
entre la planiﬁcación, mejora y control, para continuar con el mejoramiento
basado en la evaluación sistemática y secuencial. Los aportes de los
precursores generaron una revolución constante por crear estrategias que
llevaran a las empresas a ser altamente competitivas mediante cambios
importantes que respondieran a las necesidades del cliente, y se lograra la
satisfacción total mediante modelos de gestión. Estos aportaron nuevas
dinámicas que fortalecieron los procesos productivos como las decisiones
organizacionales en materia de atención al cliente. Hoy se puede decir que
estamos en cambios continuos de acuerdo con los cambios tecnológicos, los
cambios en las tendencias, gustos y preferencias del cliente, lo que permite
mejorar el tiempo de respuesta para la creación efectiva de productos y
servicios de calidad.
RESUMEN

Sistema de Gestión de la Calidad: sistema de gestión para dirigir y
controlar una organización con respecto a la calidad.
Política de la Calidad: intenciones globales y orientación de una
organización relativas a la calidad tal como se expresan formalmente por la
alta dirección.
Planificación de la Calidad: parte de la gestión de la calidad enfocada al
establecimiento de los objetivos de la calidad y a la especificación de los
procesos operativos necesarios y de los recursos relacionados para
cumplir con los objetivos de la calidad.
Control de la Calidad: parte de la gestión de la calidad orientada al
cumplimiento de los requisitos de la calidad.
Aseguramiento de la Calidad: parte de la gestión de la calidad orientada a
proporcionar confianza en que se cumplirán los requisitos de la calidad.
Mejora de la Calidad: parte de la gestión de la calidad orientada a
aumentar la capacidad de cumplir con los requisitos de la calidad.
Mejora continua: actividad recurrente para aumentar la capacidad para
cumplir los requisitos.
GLOSARIO

Giménez Espín, J. A., Jiménez Jiménez, D., & Martínez Costa, M. (2014).
La gestión de calidad: importancia de la cultura organizativa para el
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herramientas para la gestión de la calidad. Cuadernos de Economía y
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Rodriguez-Arnaldo, O., & Martinez-Lorente, A. R. (2014). Influencia de la
corrupción en la implantación de la ISO 9001. Corruption influence in the
implementation of ISO 9001., (42), 52–67. Recuperado a partir de
http://search.ebscohost.com/login.aspx?direct=true&db=a9h&AN=108769
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LECTURAS COMPLEMENTARIAS

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CRÉDITOS
Autor del contenido: Diana Serrato Romero
Equipo de producción Dirección de Virtualidad
Directora de virtualidad: Angélica Rocío Gómez Robayo
Coordinador pedagógico: Rafael Miranda Pertus
Coordinador comunicativo: Víctor Raúl Sarrázola Martínez
Coordinador organizacional: Mojender Kor Sara Reehail Castillo
Administradora de plataforma: Mónica Andrea Arboleda Mahecha
Virtualizador de contenidos: Daniel González Rico
Diseñadorores gráﬁcos: Alexander Villarraga Burgos - Lina María Trujillo Zuluaga
Año: 2018
Versión : 4.0

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