El documento describe los fundamentos filosóficos de la Calidad Total. Explica que la Calidad Total es un sistema de gestión que promueve la mejora continua y la satisfacción del cliente interno y externo. También describe los principales exponentes de la Calidad Total como Deming, Juran y Crosby, y resume sus principales enfoques y contribuciones a la filosofía de la Calidad Total.

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UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL
FRANCISCO DE MIRANDA
AREA DE TECNOLOGÍA
COMPLEJO DOCENTE PUNTO FIJO
ASIGNATURA: CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD
Profesor: MSc. Marcolina Valery A.
Tema 2. BASES FILOSÓFICAS DE LA CALIDAD TOTAL
OBJETIVO DEL TEMA
Conocer, diferenciar y aplicar los diferentes enfoques que sustentan la filosofía de la calidad total.
INTRODUCCIÓN
La Calidad Total es el período más evolucionado dentro de las sucesivas transformaciones que ha
sufrido el término Calidad a lo largo del tiempo.
En un primer momento se habla de Control de Calidad, primera etapa en la gestión de la Calidad
que se basa en técnicas de inspección aplicadas a producción. Posteriormente, nace el
Aseguramiento de la Calidad, fase que persigue garantizar un nivel continuo de la calidad del
producto o servicio proporcionado.
Finalmente se llega a lo que hoy en día se conoce como Calidad Total, un sistema de gestión
empresarial íntimamente relacionado con el concepto de Mejora Continua y que incluye las dos
fases anteriores.
Aunque decena de reconocidos personajes han hecho sustanciales contribuciones a la teoría y
práctica de la administración de la calidad, tres de ellos, Edwards Deming, Joseph Juran y Philip
Crosby, son considerados como los verdaderos “gurús de la administración” en la revolución de la
calidad. Igualmente se encuentra la importante contribución de Armand Feigenbaum y de la de
Kaoru Ishikawa.
La concepción de Calidad Total, los enfoques que los autores mencionados le han dado y sus
diferencias con las prácticas tradicionales, representan el punto central del presente material.
¿EN QUÉ CONSISTE EN PROCESO DE CALIDAD TOTAL?
La Calidad Total es un sistema de administración que proporciona una concepción global que
fomenta la Mejora Continua en la organización y el involucramiento de todos sus miembros,
centrándose en la satisfacción tanto del cliente interno como del externo.
Los cimientos de la calidad total son filosóficos, el método es científico.
Se puede definir ésta filosofía del siguiente modo: Gestión (el cuerpo directivo está totalmente
comprometido) de la Calidad (los requerimientos del cliente son comprendidos y asumidos
exactamente) Total (todo miembro de la organización está involucrado, incluso el cliente y el
proveedor, cuando esto sea posible).
Los principios fundamentales de este sistema de gestión son los siguientes:
• Consecución de la plena satisfacción de las necesidades y expectativas del cliente (interno
y externo).
• Desarrollo de un proceso de mejora continua en todas las actividades y procesos llevados a
cabo en la empresa (implantar la mejora continua tiene un principio pero no un fin).
• Total compromiso de la Dirección y un liderazgo activo de todo el equipo directivo.

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• Participación de todos los miembros de la organización y fomento del trabajo en equipo
hacia una Gestión de Calidad Total.
• Involucramiento del proveedor en el sistema de Calidad Total de la empresa, dado el
fundamental papel de éste en la consecución de la Calidad en la empresa.
• Identificación y Gestión de los Procesos Clave de la organización, superando las barreras
departamentales y estructurales que esconden dichos procesos.
• Toma de decisiones de gestión basada en datos y hechos objetivos sobre gestión basada
en la intuición. Dominio del manejo de la información.
PRINCIPALES REPRESENTANTES Y ENFOQUES DE LA CALIDAD TOTAL
Edwards Deming, Joseph Juran y Philip Crosby, Armand Feigenbaum, y las filosofías japonesas
Teoría Z, Kaizen y Sistema de Producción Justo a Tiempo, son los representantes y enfoques que
se detallaran, considerados pilares en la implementación de la administración de la calidad total.
1. EDWARDS DEMING
El Dr. Deming es uno de los grandes exponentes de los enfoques de calidad, reconocido
internacionalmente por su aporte a la transformación de la industria japonesa, revolucionando su
sistema de administración y elevando considerablemente sus niveles de calidad y productividad.
Debido a esto se conoce popularmente con el “padre de la calidad”, o el “creador del milagro
japonés”
Su definición de calidad implica la satisfacción de las necesidades del cliente.
Para el Dr. Deming la variabilidad es la principal culpable de la mala calidad, por esto promovió
fuertemente el uso del control estadístico de los procesos (desarrollado por Dr. Shewhart, de
quien fue discípulo), para el logro de calidad y el cambio planeado y sistemático a través del Cliclo
de Deming (contentivo en el tema 3). Éste ciclo es un proceso de mejora continua, en el que se
van estableciendo metas, que una vez logradas, conducen a buscar nuevas mejoras en la calidad.
Deming declaraba que mayor calidad lleva a mas productividad, lo que a su vez conduce a un
poder competitivo a largo plazo. Este punto es resumido en la teoría de la “reacción en cadena”,
que se esquematiza como sigue:
Mejorar la calidad
Reducción de Costos debido a
menos retrabajo, menos errores,
menos retraso, y un mejor uso del
tiempo y los materiales
Mejora de la Productividad
Se captura el mercado con una
calidad más elevada y un precio
menor
Se mantiene el negocio
Se genera más y mejores empleos

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Para lograr la excelencia de la calidad el Dr. Deming estableció una filosofía centrada en un
programa de “14 puntos”, que no podían ponerse en práctica de manera selectiva; se trata de
un compromiso de todo o nada. A continuación se detallas estos 14 puntos:
1. Crear constancia en el propósito de mejorar el producto y el servicio. Con la meta de
ser competitivos, mantenerse en el negocio y generar empleos. No sólo pensar en el
presente, sino tener una visión de largo plazo que garantice la permanencia y el éxito en el
futuro. Este primer punto implica destinar recursos para la innovación, la investigación y la
capacitación e investigación.
2. Adoptar la nueva filosofía. Asumir la existencia de una nueva era económica. Los
directivos deben ser conscientes del reto, deben aprender sus responsabilidades, y hacerse
cargo del liderazgo para cambiar. Implica romper viejos paradigmas y reconocer los cambios
que han ocurrido dentro de las organizaciones y del mundo externo. Hace falta una
transformación (su alternativa: la adopción de los 14 puntos y la eliminación de las
enfermedades mortales, establecidas por él.)
3. Dejar de depender de la inspección en masa. Eliminar la necesidad de inspeccionar
masivamente para lograr la calidad, poniendo, desde el principio, la calidad en el producto.
Hay que aplicar la prevención y planificación del proceso desde el principio. Asegurar que los
procesos estén diseñados para producir los resultados que esperamos.
4. Acabar con la práctica de hacer negocios sobre la base del precio. No se puede basar
las compras en función sólo del precio. El precio no tiene sentido sin una medida de la calidad
que se compra. Si se trabaja sólo con base en el precio, se puede comprometer la calidad de
los productos o servicios al adquirir materias primas de baja calidad, impactando en altos
costos.
5. Mejorar constantemente y siempre el sistema de producción y servicios. La calidad se
debe incorporar en la fase de diseño. Una vez que los planes se están ejecutando, puede ser
demasiado tarde. Cada producto debería de ser considerado como si fuese único; solo hay
una oportunidad para lograr el éxito óptimo.
6. Implantar la formación. Si se quiere lograr calidad, toda la gente (administrativos y
operarios) debe estar bien habilitada para desarrollar bien su trabajo. Este sistema de
entrenamiento debe considerar las diferencias individuales y proporcionar a cada persona el
mejor medio para su aprendizaje.
7. Implantar el liderazgo. La tarea de la dirección no consiste en supervisar, sino es el
liderazgo. La supervisión es simplemente la revisión y dirección del trabajo; el liderazgo
significa ser guía para ayudar a los empleados a que hagan su trabajo con un menor
esfuerzo.
8. Desechar el miedo. Nadie puede dar lo mejor de sí a menos que se sienta seguro. Es
importante crear una cultura en donde el trabajador pueda sentirse seguro para expresar sus
opiniones, para aprender de sus fallas, para negociar con sus compañeros y hasta con sus
jefes.
9. Destruir las barreras entre departamentos. Las estructuras funcionales han creado
barreras y feudos entre un departamento y otro que obstaculizan la comunicación, la
coordinación y el logro de buenos resultados, conduciendo a la mala calidad. El trabajo en
equipo ayuda a eliminar las barreras entre los departamentos.
10. Eliminar lemas, exhortaciones y metas para la mano de obra. Si hay muchas cosas que
mejorar en la organización, los trabajadores se sentirán frustrados por considerar que sólo a
ellos se les responsabiliza por la calidad de los productos y servicios mientras que la
organización no realiza su parte en la tarea, proporcionando todos los recursos y resolviendo
los principales problemas en la organización. Se puede obtener una mucho mejor motivación
a partir de la confianza y del liderazgo que con metas y lemas.

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11. Eliminar cuotas numéricas para la mano de obra y los objetivos numéricos para la
dirección. Si el aumento de la calidad y productividad simplemente descansa en establecer
cuotas de trabajo, puede ser contraproducente, al orientar a los trabajadores a simplemente
cumplir la cuota sin importar la calidad de lo que se haga. En cuanto a los objetivos de la
dirección, no basta con establecer metas, es necesario definir planes concretos para
alcanzarlas.
12. Eliminar las barreras que le quiten al trabajador su derecho a sentir orgullo por su
trabajo. Una de las barreras mas grandes es la evaluación del desempeño pues destruye el
trabajo en equipo. Otras barreras surgen del mismo sistema de la organización, ejemplo, a
veces falta entrenamiento, no existen procedimientos de trabajo, faltan recursos, y sin
embargo se le exige al trabajador que haga bien las cosas. La labor de los directivos es
facilitar todo lo necesario para que un trabajador pueda realizar bien su trabajo.
13. Estimular la educación y la autosuperación. La diferencia con el punto 6 es sutil. Este
último se refiere a la capacitación de habilidades específicas y este punto se refiere a la
educación amplia y continuada para desarrollo personal. El mejoramiento continuo se aplica
al personal, no solo a los productos o a los servicios.
14. Actuar para lograr la transformación. La calidad es tarea de todos. Los directivos tienen
que dar a conocer su visión a la organización y establecer planes claros que involucren a
todos en esta importante tarea.
Además de los 14 puntos, Deming definió las “siete enfermedades fatales” que se oponen a la
búsqueda de la calidad.
1. Carencia de constancia en el propósito: Representa la antítesis de los 14 puntos. Tiene
que ver con el cortoplacismo en los programas de calidad, no incorporando la filosofía de
calidad en la cultura corporativa.
2. Énfasis en los beneficios a corto plazo: La persecución de los dividendos a corto plazo
hacen fracasar la constancia en el propósito.
3. Evaluación del comportamiento, calificación por el merito, o revisión anual: Esta
práctica destruye el trabajo en equipo, acrecienta el miedo y alimenta el abandono de la
administración.
4. Movilidad de los directivos: Los administradores que continuamente saltan de un puesto a
otro no alcanzan a comprender sus empresas, se enfocan al corto plazo y son incapaces de
implementar cambios a largo plazo para una mejora duradera de la calidad.
5. Dirigir una empresa basándose solo en cifras: éstas son importantes, pero las cifras de
mayor importancia, a menudo difíciles de determinar, son las desconocidas, como el efecto de
un cliente satisfecho.
6. Costes médicos excesivos: Los costos de cuidado de salud y las tasas de ausentismo
debido a enfermedad han deteriorado la productividad.
7. Costos de garantías excesivos: Se refiere a la cantidad de seguros por responsabilidad
médica, por la proliferación de juicios y decisiones multimillonarias.
Muchas personas han criticado a Deming porque presenta una filosofía que carece de dirección
específica y procedimientos descriptivos, mientras que otros suponen que la suya es la única
manera de llegar a la calidad.
2. JOSEPH JURAN
A diferencia de Deming, Juran especifica un programa detallado para la mejora de la calidad. Su
plan fue hacerlo todo: filosofía, escritura, lectura y consulta.

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En 1951 redacto, edito y público el “Manual de Control de la Calidad”, es uno de los libros mas
completos que existen y aun es de consulta popular.
A diferencia de Deming, Juran no propuso ningún cambio cultural de importancia en la
organización, y que los problemas de calidad deben presentarse en el idioma de la gerencia
superior: dinero. Por lo tanto Juran abogaba por el uso de la contabilidad del costo de la calidad y
su análisis, para enfocar la atención en los problemas de la calidad.
El Dr. Jurán define la calidad: como “adecuación al uso”, lo cual implica que los productos y
servicios cuenten con las características que el usuario ha definido como útiles.
Esta definición distingue dos tipos de calidad: calidad de diseño y calidad de conformidad.
• La calidad de diseño se refiere al grado en el que las especificaciones plasmadas en un
diseño de un producto o servicio satisfacen las necesidades del cliente.
• La calidad de conformidad (o concordancia) se refiere al grado en que los productos o
servicios realizados se apegan a las características de calidad diseñadas.
Según Jurán la gestión para la calidad se basa en tres principios, que forman lo que se conoce
como Trilogía de Jurán.
• Planificación de la Calidad.
• Control de Calidad.
• Mejora de la Calidad.
Planificación de la Calidad. A través de este proceso se diseñan los productos y servicios
necesarios para lograr cumplir con las necesidades de los clientes. También se definen los
procesos que hay que seguir para la elaboración de dichos productos y servicios. Comprende una
serie de pasos universales que se pueden resumir de la manera siguiente:
1. Determinar quiénes son los clientes.
2. Determinar las necesidades de los clientes.
3. Desarrollar las características del producto que responden a las necesidades de los
clientes.
4. Desarrollar los procesos que sean capaces de producir aquellas características del
producto.
5. Transferir los planes resultantes a las fuerzas operativas.
Control de Calidad. Este proceso se sigue durante la elaboración de los productos y los servicios,
para asegurar que se cumplan con los objetivos de calidad definidos y para corregir las
desviaciones en caso necesario. Este proceso consta de los siguientes pasos:
1. Evaluar el comportamiento real de la calidad.
2. Comparar el comportamiento real con los objetivos de calidad.
3. Actuar sobre las diferencias.
Mejora de la Calidad. Este proceso tiene como objetivo elevar el comportamiento de la calidad a
niveles antes no alcanzados (avances) y se lleva a cabo a través de equipos de mejora, que
definen y desarrollan proyectos de investigación y experimentación, aplicando ideas innovadoras,
para el mejoramiento de la calidad. La metodología consta de una serie de pasos universales:
1. Establecer la infraestructura necesaria para asegurar una mejora anual de la calidad.
2. Identificar las necesidades específicas para mejorar (los proyectos de mejora).
3. Establecer un equipo de persona para cada proyecto con una responsabilidad clara de
llevar el proyecto a buen fin.

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4. Proporcionar los recursos, la motivación y la formación necesaria para que los equipos:
Diagnostiquen las causas, fomenten el establecimiento de un remedio, establezcan los
controles para mantener los beneficios.
Los tres procesos universales de la gestión para la calidad establecidos por Juran están
relacionados, y el Diagrama de la Trilogía de Juran, mostrado a continuación, evidencia esta
relación.
Como puede observarse es un gráfico con el tiempo sobre el eje horizontal y el coste de la mala
calidad (deficiencias de la calidad) sobre el eje vertical. La actividad inicial es la planificación de la
calidad, determinando los clientes y sus necesidades, luego se desarrollan los diseños de
productos y procedimientos, pasando los planes a las fuerzas operativas.
Las fuerzas operativas realizan los procesos y producen los productos, donde se evidencia la
incapacidad de producir con un 100% de conformidad (lo cual produce costos de la mala calidad).
En esta fase la fuerza operativa ejerce el control de calidad (algunas veces observando picos
esporádicos), quedando en manos de los altos directivos la mayor responsabilidad, ejerciendo el
control de los objetivos estratégicos y el establecimiento de un sistema de control, tomando las
acciones correctivas necesarias para eliminar los desechos crónicos, llevándolo a un nivel mas
bajo que el planificado al principio, obteniendo un mejora de la calidad. Esta mejora lleva el
comportamiento del proceso a unos niveles sin precedentes, más cerca de la perfección.
3. PHILIP CROSBY
Autor de varios libros populares, el primero de ellos es “La Calidad no Cuesta”. Su lema mejor
conocido es la exhortación o lograr “cero defectos”. A diferencia de Deming y Juran, el programa
de Crosby es principalmente de comportamiento. Enfatiza el uso de procesos de la administración
y de la organización, mas que técnicas estadísticas para modificar culturas y actitudes
corporativas. Igual que Juran y a diferencia de Deming, su procedimiento encuadra bien dentro de
las estructuras organizacionales existentes.

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El procedimiento de Crosby, sin embargo, da relativamente pocos detalles de la manera en que
las empresas deben enfrentar o resolver los puntos finos de la administración de la calidad.
Para Crosby la calidad se definía como “Conformidad con los requerimientos”. La calidad empieza
en la gente no en las cosas. Por esto, como elementos básicos de mejora se incluyen la
determinación (de que la administración superior tome en serio la mejora de la calidad),
educación (la instrucción permitirá comprender los absolutos de la calidad) e implementación
(cada uno de los miembros del equipo debe comprender el proceso de implementación).
En los años 80´s Crosby redacta los Principios Absolutos, eran 5. Tres de ellos la definición, la
medición y los estándares del desempeño. Crosby, eliminó uno que decía “No existen ahorros en
la calidad”. Los principios de la calidad actualmente son 4 y son:
1. Calidad se define como conformidad con los requisitos. Los requerimientos deben
estar claramente enunciados, a prueba de confusión, así se toman medidas para
determinar la conformidad de los mismos. La falta de conformidad es ausencia de calidad.
Los directivos, tienen 3 tareas que realizar:
1. Establecer los requisitos que deben de cumplir los empleados.
2. Suministrar los medios necesarios para que el personal cumpla con los
requisitos.
3. Dedicar todo su tiempo a estimular y ayudar al personal a dar cumplimiento a
esos requisitos.
2. El sistema de la calidad es la prevención: Resulta más difícil efectuar una medida
correctiva y a veces, ni siquiera se le presta atención. El sistema para lograr la calidad es
la prevención, no la verificación.
3. El estándar de realización es cero defectos: La dirección debe establecer, en todos los
niveles, como meta, como forma de vida, el hábito de producir productos o servicio libre de
defectos. Debe evitar el establecer niveles aceptables porque esto envía una señal
diferente al personal.
4. La Medida de la calidad es el Precio del Incumplimiento: El costo de la calidad se
divide en dos áreas: el precio del incumplimiento (PI) y el precio del cumplimiento (PC). El
precio del incumplimiento de los requisitos son los gastos realizados en hacer las cosas
mal. El precio del cumplimiento con los requisitos es lo que hay que gastar para que las
cosas resulten bien. Es indispensable medir el costo del incumplimiento para que la alta
dirección tenga interés en reducirlo y saber donde enfocar los recursos, ya que los Índices
de Calidad no llamarán la atención como cuantificar en dinero este costo.
En los años 60's Philp B. Crosby, propuso un programa de catorce pasos tendiente a lograr la
meta de "cero defectos". El programa de Crosby planteaba la posibilidad de lograr la perfección
mediante la motivación de los trabajadores por parte de la dirección de la organización, dándole
un gran peso a las relaciones humanas en el trabajo.
Estos catorce pasos son los siguientes:
1. Compromiso de la dirección: La alta dirección debe definir y comprometerse en una
política de mejora de la calidad.
2. El equipo de mejoramiento de la calidad: Se formarán equipos de mejora mediante los
representantes de cada departamento, con capacidad de decisión e influencia en estos.
3. Medidas de la calidad: Proveer un muestreo de los problemas actuales y potenciales por no
cumplir con las especificaciones, que permita una evaluación objetiva y una acción correctiva.
4. El coste de la calidad: Definir los elementos del costo de calidad (es el coste de hacer las
cosas mal y de no hacerlo bien a la primera) y explicar su uso como herramienta gerencial.

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5. Tener conciencia de la calidad: Proveer un método para acrecentar la preocupación de
todo el personal por cumplir con los requisitos y reputación de calidad de la empresa.
6. Acción correctiva: Se debe establecer un método sistemático para resolver de una vez por
todas los problemas encontrados anteriormente.
7. Planificación de cero defectos: Se definirá un programa de actuación (programa “Cero
Defectos”) con el objetivo de prevenir errores en lo sucesivo.
8. Capacitación de los supervisores: Se debe definir el entrenamiento que los supervisores
necesitan para cumplir su papel en el proceso de mejoramiento de calidad.
9. Día de cero defectos: Se considera la fecha en que la organización experimenta un cambio
real en su funcionamiento (“Cero defecto”).
10. Establecer las metas: Fijación de metas de mejoramiento personal y grupal.
11. Eliminación de la causa de errores: Se debe proporcionar a los empleados un método
para comunicar a la gerencia las situaciones que le impiden la mejora.
12. Reconocimiento: Se determinarán recompensas para aquellos que cumplan las metas
establecidas.
13. Consejos de calidad: Reunir periódicamente los responsables del mejoramiento de la
calidad para que comportan sus experiencias y, de preferencia, invitar a profesionales de la
calidad para que se actualicen en su materia.
14. Empezar de nuevo: Enfatizar que el proceso de mejoramiento de la calidad es un ciclo
continuo que no termina nunca.
Para Crosby, la educación es un proceso multi-nivel que toda organización debe seguir y que ha
llamado las seis “C”: Comprensión, Compromiso, Competencia, Comunicación, Corrección y
Continuidad
4. ARMAND FEIGENBAUM
Armand Feigenbaum es conocido por haber introducido el control total de la calidad, incluyendo la
medición y control de la calidad en todas las etapas, desde la especificación de clientes y ventas,
pasando por el diseño, ingeniería, ensamblaje y envío. Concebía la calidad como una herramienta
estratégica empresarial que requiere involucrar a todos en la organización, y promovió el uno de
costos de la calidad como herramientas de medición y evaluación.
Todo esto fundamentado en un Sistema de Calidad Total, definido como:
“La estructura de trabajo operativa común a toda la compañía y en toda la planta, documentada
con procedimientos técnicos y administrativos integrados y eficaces para guiar las acciones
coordinadas de las personas, las maquinas y la información de la compañía y la planta, de las
maneras más prácticas y mejores para asegurar la satisfacción de calidad del cliente y los costos
económicos de la calidad”.
Para Feigenbaum la calidad está dada por el cliente y no por la empresa, y es “la resultante total
de las características del producto y servicio de mercadotecnia, ingeniería, fabricación y
mantenimiento por medio de las cuales el producto o servicio en uso satisfará las expectativas del
cliente.”
Definió por primera vez los costos operativos de calidad, que pueden dividirse en:
• Costos preventivos: incluido el planeamiento de calidad;
• Costos de evaluación: incluida la inspección;

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• Costos por fallas internas: incluidos defectos y repetición del trabajo (dentro de la
compañía);
• Costos por fallas externas: incluidos los costos de garantía y anulación de productos
(fallas fuera de la compañía).
De acuerdo a Feigenbaum, es necesario establecer controles muy eficaces para enfrentar los
factores que afectan la calidad de los productos:
• Control de nuevo diseño: comprende el establecimiento y especificación de la calidad
deseable de costo, realización, seguridad y confiabilidad del producto para satisfacción del
cliente, eliminando deficiencias antes de la realización formal.
• Control de materiales adquiridos: implica recibimiento y almacenamiento, a niveles
económicos de calidad, de las partes de calidad requeridas en el diseño del producto.
• Control del producto: involucra el control en el lugar de fabricación y del área de
servicio, para corregir discrepancias en las especificaciones de la calidad, evitando la
fabricación de un producto defectuoso.
• Estudios de proceso especiales: formado por la conducción de investigaciones y
pruebas para: localizar causas de productos defectuosos y determinar posibilidades de
mejorar las características de calidad, y asegurar que las mejoras y acciones correctivas
sean permanentes.
Feigenbaum define el control de calidad total para la década de los '90 en forma de 10 puntos de
referencia fundamentales, que establecen que:
1. Calidad es un proceso de toda la compañía.
2. Calidad es lo que el cliente percibe que es calidad y no lo que la compañía cree que es.
3. Calidad y costo es lo mismo y no algo diferente.
4. Calidad es un compromiso tanto individual como en equipo.
5. Calidad e innovación están interrelacionados y se ven beneficiados mutuamente.
6. Manejar la calidad es manejar el negocio.
7. Calidad es lo principal dentro de la empresa.
8. Calidad no es temporal sino que un proceso continúo de mejoras.
9. Al invertir en calidad se reducen costos y aumenta la productividad
10. Al implementar la calidad se debe de abarcar proveedores y clientes.
La filosofía de Feigenbaum se resume en sus tres pasos hacia la calidad:
• Calidad en la dirección: La administración debe mantener un enfoque constante y guiar
el esfuerzo de calidad, basarse en una buena planificación, en lugar de reacción a las
fallas.
• Tecnología moderna de la Calidad: La función de calidad no puede alcanzar la calidad
sin la cooperación de los demás grupos dentro de la organización, que evalúen
continuamente e implementen nuevas técnicas orientadas a la calidad.
• Compromiso Organizacional: Debe darse importancia a la calidad y proporcionar los
medios para incluirla en todos los aspectos de las actividades de la empresa.
La calidad de los productos y servicios está influenciada, según Feigenbaum, por 9 factores
fundamentales, (o las “9 eMes” por sus nombres en inglés):
1. Mercados: Se refiere a la competitividad y las exigencias sobre la calidad del mercado
donde se desarrolla la organización, y la necesidad de ser flexibles y cambiar de
dirección oportunamente.

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2. Dinero: Referido al balance de las inversiones necesarias para mantenerse en el
mercado y el necesario aumento de la productividad. Esto puede enfocar a la dirección
hacia los “costos de la calidad”, para disminuir costos y pérdidas operativas y mejorar
sus ganancias.
3. Administración: Se refiere al trabajo de la gerencia de distribuir la responsabilidad de
la calidad entre los departamentos y sobre localizar responsabilidades de las
desviaciones de los estándares de calidad.
4. Hombres: Enfocado las capacidad y especialización del recurso humano necesario para
cubrir su responsabilidad sobre la calidad de los productos.
5. Motivación: Involucra motivación de cada empleado para contribuir a la calidad,
creada por la educación y la comunicación para elevar la conciencia de calidad.
6. Materiales: referido a las especificaciones estrictas y diversidad de materiales, y la
forma de comprobar sus condiciones físicas, químicas, etc.
7. Máquinas y mecanización: A medida que el trabajo se transforma haciéndolo mas
automatizado y más mecanizado, a fin de reducir costos, se hace mas crítica una buena
calidad, que haga efectiva la reducción de costos y eleve la productividad de hombres y
maquinas.
8. Métodos modernos de información: Relacionado con la utilización de un sistema
que permita la disposición de una útil, exacta, oportuna y predictiva información sobre
la cual basar las decisiones.
9. Requisitos crecientes del producto: La complejidad y requerimientos de actuación
de los productos, propicia la atención constante para no permitir que factores,
conocidos o no, afecten el proceso de fabricaron y disminuyan la confiabilidad de los
elementos o de todo el sistema.
Cada uno de los factores que afectan la calidad, descritos anteriormente, están expuestos a
cambios continuamente, que deben ser atendidos con modificaciones en los programas de control
de la calidad agresivos.
5. KAORU ISHIKAWA
Nacido en Japón, en 1915, graduado de Ingeniero Químico en la Universidad de Tokio en 1939,
Ishikawa es uno de los gurúes más influyentes en la calidad total en las organizaciones. Entre sus
aportes al management, pueden destacarse tres aspectos: 1) el desarrollo del concepto de Control
Total de Calidad, 2) la defensa de los círculos de calidad, y 3) las siete herramientas básicas de la
calidad.
Control Total de Calidad
Para Ishikawa, la gestión de la calidad no sólo afecta a todas las actividades de la empresa y a sus
trabajadores, sino también a todos los elementos relacionados con la cadena de suministros de la
empresa, es decir, proveedores y clientes, entre otros. El control de calidad no sólo implica la
calidad del producto sino también a todos los ámbitos de gestión, incluyendo la administración del
personal, los aspectos relacionados con la atención al cliente y el servicio postventa.
Uno de los aspectos más destacados de la concepción del control de calidad de Ishikawa, es su
preocupación por el capital humano. El control de la calidad revela lo mejor de cada empleado.
Por eso, enfatiza en que la calidad total se encuentra estrechamente relacionada con la
capacitación de los empleados y con su implicación en el compromiso con la calidad.

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Los Círculos de Calidad
Una muestra de la importancia que Ishikawa asigna a los trabajadores en la Calidad Total se
observa en el concepto de los Círculos de Calidad, un mecanismo que tiene como meta el logro de
la calidad a través de la participación del personal.
Los Círculos de Calidad son grupos de trabajadores voluntarios que se reúnen para identificar,
analizar y resolver problemas relacionados con la calidad en la empresa. Sin embargo, para
Ishikawa, estos grupos no sólo sirven para mejorar la calidad de los productos sino también para
impulsar la motivación de los empleados.
Las siete herramientas básicas de la calidad
La búsqueda de la calidad total es un proceso continuo que siempre puede ir un paso más lejos.
Uno de los aspectos clave en el desarrollo y mantenimiento del control total de la calidad es la
utilización de indicadores para analizar la situación de la empresa. Los métodos estadísticos son
fundamentales para extraer conclusiones razonables e información útil para la mejora de los
procesos. En particular, Ishikawa plantea la utilización de 7 herramientas básicas para el CTC:
1) Hoja de control: Es una herramienta de recolección de datos para reunir y clasificar la
información.
2) Histogramas: Gráficos que muestran la distribución de frecuencia de un variable, además de
cuántas veces y cuántos valores diferentes aparecen en un proceso.
3) Diagrama de Pareto: A diferencia del histograma, no sólo clasifica las fallas con respecto a su
número sino también con respecto a su importancia. Su objetivo es mostrar los factores más
significativos del proceso bajo estudio.
4) Diagrama de correlación y dispersión: Tiene como fin la búsqueda de relaciones entre las
variables que están afectando al proceso.
5) Gráficos de Control: Gráfico que permite estudiar la evolución del desempeño de un proceso
a lo largo del tiempo.
6) Estratificación: Técnica utilizada para separar datos de diferentes fuentes e identificar
patrones en algún proceso. Algunos autores reemplazan la estratificación con el diagrama de flujo.
7) Diagrama Causa-Efecto: También conocido con el Diagrama Espina de Pescado o Diagrama
Ishikawa. Este diagrama identifica las causas de un efecto o problema y las ordena por categorías.
Para Ishikawa, el Control Total de la Calidad tiene 6 principios fundamentales:
1. Los primero es la calidad; no las utilidades a corto plazo.
2. La orientación es hacia el consumidor; no hacia el productor. Pensar desde el punto de vista de
los demás.
3. El siguiente paso en el proceso es su cliente: hay que derribar las barreras del seccionalismo.
(cliente interno)
4. Utilización de datos y números en las presentaciones: empleo de métodos estadísticos.
5. Respeto a la humanidad como filosofía administrativa: administración totalmente participante.
6. Administración interfuncional; trabajo en equipo entre los diferentes departamentos o
funciones.
Metodología para implantar la calidad.
El Dr. Ishikawa adaptó el ciclo conocido como “Planear – Hacer – Verificar – Actuar”,
originalmente planteado por Deming adaptándolo a pasos más detallados:

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1. Determinar metas y objetivos
Estas pueden determinarse por medio de políticas. Si no se fijan políticas no se pueden establecer
metas. La determinación de estas políticas corresponde a la alta gerencia. Determinada la política,
las metas se hacen evidentes por sí mismas. Estas metas deben expresarse concretamente en
cifras, y para hacerlo se necesitan explicaciones racionales. Las metas también deben expresarse
con un propósito. Las metas deben fijarse con base en problemas que la empresa desee resolver.
Las políticas y metas deberán cursarse por escrito y distribuir ampliamente. Todas las decisiones,
políticas y metas deben armonizar.
2. Determinar método para alcanzar la armonización del trabajo
Si se fijan metas y objetivos pero no se acompañan con métodos para alcanzarla, el control de
calidad acabará por ser un simple ejercicio mental. Si no se fijan métodos científicos y racionales
para alcanzar las metas nada se logrará. Determinar un método equivale a normalizar. Si una
persona desarrolla un método, deberá normalizarlo, convertirlo en reglamento y luego
incorporarlo dentro de la tecnología y propiedad de la empresa. Lo que se sugiere es que el
método que se establezca tiene que ser útil para todos y libre de dificultades.
3. La educación y capacitación
Los superiores tienen la función de educar y desarrollar a los subalternos.
Una forma de gerencia ideal crea una situación en que cada persona tiene adecuada capacitación,
es digna de confianza y no requiere supervisión excesiva. Si se le educa, puede convertirse en una
persona confiable en quien se pueda delegar autoridad. Mediante la educación y la capacitación
los subalternos se tornan confiables y la amplitud del control se amplía más y más.
4. Realizar el trabajo
Si todo se hace de acuerdo con el procedimiento explicado antes, la realización no debe ofrecer
ningún problema. La experiencia y la destreza son los factores que compensan la imperfección de
las normas y los reglamentos.
5. Verificar los efectos de la realización
Lo más importante en la gerencia es el principio de excepción. Si las cosas se desarrollan de
acuerdo a las metas y las normas fijadas, entonces se deben dejar que sigan así. Pero si surgen
hechos inesperados o situaciones que se apartan de lo rutinario, el gerente deberá intervenir.
El objeto de verificar es descubrir tales excepciones. Para cumplir esta tarea eficientemente es
necesario entender con claridad las políticas básicas, las metas y procedimientos de normalización
y educación.
Si estas no se han planteado claramente y si no hay normas confiables, no se sabrá cuales son las
excepciones y cuáles no.
6. Tomar la acción apropiada
Hay que poner freno a las irregularidades. En cualquier caso no basta hacer ajustes en los
factores causales, hay que tratar de eliminar aquellas que han ocasionado las excepciones.
Al eliminar las causas de las excepciones hay que remontarse al origen del problema y tomar
medidas para evitar que se repitan.
Tomada una acción, hay que verificar su efecto y luego verificado de nuevo para ver si hemos
impedido la repetición de errores.
CONCLUSIÓN
La naturaleza individual de las empresas comerciales complica la aplicación estricta de una
filosofía específica, como las estudiadas anteriormente. Aunque cada una de las filosofías
planteadas puede resultar muy efectiva, una empresa deberá primero comprender la naturaleza y

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las diferencias entre ellas y posteriormente desarrollar un procedimiento de administración de la
calidad que se adecue a su organización en particular.
Cualquiera de los procedimientos ha de incluir metas y objetivos, asignación de responsabilidades,
sistema de medición y descripción de las herramientas a emplear, un esbozo del estilo
administrativo que se utilizará y una estrategia para la puesta en práctica.
Una vez recorrido éste camino, el equipo administrativo es responsable de guiar a la organización
a través de una ejecución de éxito.
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