El documento presenta información sobre sistemas estratégicos de información y sistemas de toma de decisiones. Explica que los sistemas estratégicos buscan crear ventajas competitivas a largo plazo mediante el uso de tecnologías de la información, mientras que los sistemas de toma de decisiones proveen información para apoyar la toma de decisiones en la organización. También describe el proceso de toma de decisiones y los diferentes tipos de decisiones.

1. UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL
DE LOS LLANOS OCCIDENTALES
EZEQUIEL ZAMORA
UNELLEZ
Integrantes:
Ochoa Elvis
Balza Karina
Pérez Maria .z
Garrido Yusseti
Contreras Albany
Carrera: TSU Informática
Sección N-1
Barinas Julio de 2010

2. Sistemas Estratégicos.
Un Sistema de Información Estratégico puede ser considerado como el uso de la
tecnología de la información para soportar o dar forma a la estrategia competitiva
de la organización, a su plan para incrementar o mantener la ventaja competitiva o
bien reducir la ventaja de sus competidores.
Su función primordial no es apoyar la automatización de los procesos operativos ni
proporcionar información para apoyar a la toma de decisiones (aunque puede
llevar a cabo dichas funciones), sino crear una diferencia con respecto a los
competidores de la organización (o salvar dicha diferencia) que hagan más
atractiva a ésta para los potenciales clientes. Por ejemplo, en la banca, hace años
que se implantaron los cajeros automáticos, pero en su día, las entidades que
primero ofrecieron este servicios disponían de una ventaja con respecto a sus
competidores, y hoy día cualquier entidad que pretenda ofrecer servicios
bancarios necesita contar con cajeros automáticos si no quiere partir con una
desventaja con respecto al resto de entidades de este sector. En este sentido, los
cajeros automáticos se pueden considerar sistemas de información estratégicos.
Su función es lograr ventajas que los competidores no posean, tales como
ventajas en costos y servicios diferenciados con clientes y proveedores. Apoyan el
proceso de innovación de productos dentro de la empresa. Suelen desarrollarse
dentro de la organización, por lo tanto no pueden adaptarse fácilmente a paquetes
disponibles en el mercado. Entre las características más destacables de estos
sistemas se pueden señalar:
 Cambian significativamente el desempeño de un negocio al medirse por
uno o más indicadores clave, entre ellos, la magnitud del impacto.
 Contribuyen al logro de una meta estratégica.
 Generan cambios fundamentales en la forma de dirigir una compañía, la
forma en que compite o en la que interactúa con clientes y proveedores.

3. Sus principales características son:
 Su función primordial no es apoyar la automatización de procesos operativos ni
proporcionar información para apoyar la toma de decisiones.
 Suelen desarrollarse in house, es decir, dentro de la organización, por lo tanto
no pueden adaptarse fácilmente a paquetes disponibles en el mercado.
 Típicamente su forma de desarrollo es a base de incrementos y a través de su
evolución dentro de la organización. Se inicia con un proceso o función en
particular y a partir de ahí se van agregando nuevas funciones o procesos.
 Su función es lograr ventajas que los competidores no posean, tales como
ventajas en costos y servicios diferenciados con clientes y proveedores. En
este contexto, los Sistema Estratégicos son creadores de barreras de entrada
al negocio. Por ejemplo, el uso de cajeros automáticos en los bancos en un
Sistema Estratégico, ya que brinda ventaja sobre un banco que no posee tal
servicio. Si un banco nuevo decide abrir sus puertas al público, tendrá que dar
este servicio para tener un nivel similar al de sus competidores.
 Apoyan el proceso de innovación de productos y proceso dentro de la empresa
debido a que buscan ventajas respecto a los competidores y una forma de
hacerlo en innovando o creando productos y procesos.
Un ejemplo de estos Sistemas de Información dentro de la empresa puede ser un
sistema MRP(Manufacturing Resoure Planning) enfocado a reducir
sustancialmente el desperdicio en el proceso productivo, o bien, un Centro de
Información que proporcione todo tipo de información; como situación de créditos,
embarques, tiempos de entrega, etc. En este contexto los ejemplos anteriores
constituyen un Sistema de Información Estratégico si y sólo sí, apoyan o dan
forma a la estructura competitiva de la empresa.

4. Por último, es importante aclarar que algunos autores consideran un cuarto tipo de
sistemas de información denominado Sistemas Personales de Información, el cual
está enfocado a incrementar la productividad de sus usuarios.
Sistemas de toma de Decisiones.
Se define como un conjunto de programas y herramientas que permiten obtener
de manera oportuna la información que se requiere durante el proceso de la toma
de decisiones que se desarrolla en un ambiente de incertidumbre
Las principales características de estos son:
 Suelen introducirse después de haber implantado los Sistemas
Transaccionales más relevantes de la empresa, ya que estos últimos
constituyen su plataforma de información.
 La información que generan sirve de apoyo a los mandos intermedios y a la
alta administración en el proceso de toma de decisiones.
 Suelen ser intensivos en cálculos y escasos en entradas y salidas de
información. Así, por ejemplo, un modelo de planeación financiera requiere
poca información de entrada, genera poca información como resultado, pero
puede realizar muchos cálculos durante su proceso.
 No suelen ahorrar mano de obra. Debido a ello, la justificación económica para
el desarrollo de estos sistemas es difícil, ya que no se conocen los ingresos del
proyecto de inversión.
 Suelen ser Sistemas de Información interactivos y amigables, con altos
estándares de diseño gráfico y visual, ya que están dirigidos al usuario final.
 Apoyan la toma de decisiones que, por su misma naturaleza son repetitivos y
de decisiones no estructuradas que no suelen repetirse. Por ejemplo, un
Sistema de Compra de Materiales que indique cuándo debe hacerse un pedido
al proveedor o un Sistema de Simulación de Negocios que apoye la decisión
de introducir un nuevo producto al mercado.

5.  Estos sistemas pueden ser desarrollados directamente por el usuario final sin
la participación operativa de los analistas y programadores del área de
informática.
Este tipo de sistemas puede incluir la programación de la producción, compra de
materiales, flujo de fondos, proyecciones financieras, modelos de simulación de
negocios, modelos de inventarios, etc.
Tipos de decisiones
Las decisiones se pueden clasificar teniendo en cuenta diferentes aspectos, como
lo es la frecuencia con la que se presentan. Se clasifican en cuanto a las
circunstancias que afrontan estas decisiones sea cual sea la situación para decidir
y como decidir (Lander Ramos Bazan).
Decisiones programadas
Son aquellas que se toman frecuentemente, es decir son repetitivas y se convierte
en una rutina tomarlas; como el tipo de problemas que resuelve y se presentan
con cierta regularidad ya que se tiene un método bien establecido de solución y
por lo tanto ya se conocen los pasos para abordar este tipo de problemas, por esta
razón, también se las llama decisiones estructuradas. La persona que toma este
tipo de decisión no tiene la necesidad de diseñar ninguna solución, sino que
simplemente se rige por la que se ha seguido anteriormente.
Las decisiones programadas se toman de acuerdo con políticas, procedimientos o
reglas, escritas o no escritas, que facilitan la toma de decisiones en situaciones
recurrentes porque limitan o excluyen alternativas.
Por ejemplo, los gerentes rara vez tienen que preocuparse por el ramo salarial de
un empleado recién contratado porque, por regla general, las organizaciones
cuentan con una escala de sueldos y salarios para todos los puestos. Existen
procedimientos rutinarios para tratar problemas rutinarios.

6. Las decisiones programadas se usan para abordar problemas recurrentes. Sean
complejos o simples. Si un problema es recurrente y si los elementos que lo
componen se pueden definir, pronosticar y analizar, entonces puede ser candidato
para una decisión programada. Por ejemplo, las decisiones en cuanto a la
cantidad de un producto dado que se llevará en inventario puede entrañar la
búsqueda de muchos datos y pronósticos, pero un análisis detenido de los
elementos del problema puede producir una serie de decisiones rutinarias y
programadas. En caso de Nike, comprar tiempo de publicidad en televisión es una
decisión programada.
En cierta medida, las decisiones programadas limitan nuestra libertad, porque la
persona tiene menos espacio para decidir que hacer. No obstante, el propósito
real de las decisiones programadas es liberarnos. Las políticas, las reglas o los
procedimientos que usamos para tomar decisiones programadas nos ahorran
tiempo, permitiéndonos con ello dedicar atención a otras actividades más
importantes. Por ejemplo, decidir cómo manejar las quejas de los clientes en
forma individual resultaría muy caro y requeriría mucho tiempo, mientras que una
política que dice “se dará un plazo de 14 días para los cambios de cualquier
compra” simplifica mucho las cosas. Así pues, el representante de servicios a
clientes tendrá más tiempo para resolver asuntos más espinosos.
Decisiones no programadas
También denominadas no estructuradas, son decisiones que se toman en
problemas o situaciones que se presentan con poca frecuencia, o aquellas que
necesitan de un modelo o proceso específico de solución, por ejemplo:
“Lanzamiento de un nuevo producto al mercado”, en este tipo de decisiones es
necesario seguir un modelo de toma de decisión para generar una solución
específica para este problema en concreto.
Las decisiones no programadas abordan problemas poco frecuentes o
excepcionales. Si un problema no se ha presentado con la frecuencia suficiente
como para que lo cubra una política o si resulta tan importante que merece trato

7. especial, deberá ser manejado como una decisión no programada. Problemas
como asignar los recursos de una organización, qué hacer con una línea de
producción que fracasó, cómo mejorar las relaciones con la comunidad –de hecho,
los problemas más importantes que enfrentará el gerente –, normalmente,
requerirán decisiones no programadas.
Contexto empresarial
Organización jerárquica y departamental de una empresa.
En las organizaciones en general y en las empresas en particular suele existir una
jerarquía que determina el tipo de acciones que se realizan dentro de ella y, en
consecuencia, el tipo de decisiones que se deben tomar, la Ciencia administrativa
divide a la empresa en 3 niveles jerárquicos:
1. Nivel estratégico: Alta dirección; planificación global de toda la empresa.
2. Nivel táctico: Planificación de los subsistemas empresariales.
3. Nivel operativo: Desarrollo de operaciones cotidianas (diarias/rutinarias).
Conforme se sube en la jerarquía de una organización, la capacidad para tomar
decisiones no programadas o no estructuradas adquiere más importancia, ya que
son este tipo de decisiones las que atañen a esos niveles. Por tanto, la mayor

8. parte de los programas para el desarrollo de gerentes pretenden mejorar sus
habilidades para tomar decisiones no programadas, por regla general
enseñándoles a analizar los problemas en forma sistemática y a tomar decisiones
lógicas.
A medida que se baja en esta jerarquía, las tareas que se desempeñan son cada
vez más rutinarias, por lo que las decisiones en estos niveles serán más
estructuradas (programadas).
Adicionalmente, una organización también estará dividida en varias secciones
funcionales, son varias las propuestas de división que se han planteado para una
empresa de forma genérica, aunque la más aceptada es la que considera los
siguientes departamentos o unidades funcionales:
1. dirección
2. marketing
3. producción
4. finanzas
5. recursos humanos
Las decisiones también serán diferentes, en función de en qué unidad funcional o
departamento tengan lugar.
Proceso de toma de decisiones
La separación del proceso en etapas puede ser tan resumida o tan extensa como
se desee, pero podemos identificar principalmente las siguientes etapas:
Identificar y analizar el problema
Esta etapa consiste en comprender la condición del momento de visualizar la
condición deseada, es decir encontrar el problema y reconocer que se debe tomar
una decisión para llegar a la solución de este. El problema puede ser actual,

9. porque existe una brecha entre la condición presente real y la deseado, o
potencial, porque se estima que dicha brecha existirá en el futuro.
Identificar los criterios de decisión y ponderarlos
Consiste en identificar aquellos aspectos que son relevantes al momento de tomar
la decisión, es decir aquellas pautas de las cuales depende la decisión que se
tome.
La ponderación, es asignar un valor relativo a la importancia que tiene cada
criterio en la decisión que se tome, ya que todos son importantes pero no de igual
forma.
Muchas veces, la identificación de los criterios no se realiza en forma consciente
previa a las siguientes etapas, sino que las decisiones se toman sin explicitar los
mismos, a partir de la experiencia personal de los tomadores de decisiones.
En la práctica, cuando se deben tomar decisiones muy complejas y en particular
en grupo, puede resultar útil explicitarlos, para evitar que al momento de analizar
las alternativas se manipulen los criterios para favorecer a una u otra alternativa
de solución.
Definir la prioridad para atender el problema
La definición de la prioridad se basa en el impacto y en la urgencia que se tiene
para atender y resolver el problema. Esto es, el impacto describe el potencial al
cual se encuentra vulnerable, y la urgencia muestra el tiempo disponible que se
cuenta para evitar o al menos reducir este impacto.
Generar las alternativas de solución
Consiste en desarrollar distintas posibles soluciones al problema. Si bien no
resulta posible en la mayoría de los casos conocer todos los posibles caminos que

10. se pueden tomar para solucionar el problema, cuantas más alternativas se tengan
va ser mucho más probable encontrar una que resulte satisfactoria.
De todos modos, el desarrollo de un número exagerado de alternativas puede
tornar la elección sumamente dificultosa, y por ello tampoco es necesariamente
favorable continuar desarrollando alternativas en forma indefinida.
Para generar gran cantidad de alternativas es necesaria una cuota importante de
creatividad. Existen diferentes técnicas para potenciar la creatividad, tales como la
lluvia de ideas, las relaciones forzadas, etcétera.
En esta etapa es importante la creatividad de los tomadores de decisiones.
Evaluar las alternativas
Consiste en hacer un estudio detallado de cada una de las posibles soluciones
que se generaron para el problema, es decir mirar sus ventajas y desventajas, de
forma individual con respecto a los criterios de decisión, y una con respecto a la
otra, asignándoles un valor ponderado.
Como se explicó antes según los contextos en los cuales se tome la decisión, esta
evaluación va a ser más o menos exacta.
Existen herramientas, en particular para la administración de empresas para
evaluar diferentes alternativas, que se conocen como métodos cuantitativos.
En esta etapa del proceso es importante el análisis crítico como cualidad del
tomador de decisiones.
Elección de la mejor alternativa
En este paso se escoge la alternativa que según la evaluación va a obtener
mejores resultados para el problema.

11. Existen técnicas (por ejemplo, análisis jerárquico de la decisión) que nos ayudan a
valorar múltiples criterios.
Los siguientes términos pueden ayudar a tomar la decisión según el resultado que
se busque:
 Maximizar: Tomar la mejor decisión posible.
 Satisfacer: Elegir la primera opción que sea mínimamente aceptable
satisfaciendo de esta forma una meta u objetivo buscado.
 Optimizar: La que genere el mejor equilibrio posible entre distintas metas.
Aplicación de la decisión
Poner en marcha la decisión tomada para así poder evaluar si la decisión fue o no
acertada. La implementación probablemente derive en la toma de nuevas
decisiones, de menor importancia.
Evaluación de los resultados
Después de poner en marcha la decisión es necesario evaluar si se solucionó o no
el problema, es decir si la decisión está teniendo el resultado esperado o no.
Si el resultado no es el que se esperaba se debe mirar si es por que debe darse
un poco más de tiempo para obtener los resultados o si definitivamente la decisión
no fue la acertada, en este caso se debe iniciar el proceso de nuevo para hallar
una nueva decisión.
El nuevo proceso que se inicie en caso de que la solución haya sido errónea,
contará con más información y se tendrá conocimiento de los errores cometidos
en el primer intento.
Además se debe tener conciencia de que estos procesos de decisión están en
continuo cambio, es decir, las decisiones que se tomen continuamente van a tener

12. que ser modificadas, por la evolución que tenga el sistema o por la aparición de
nuevas variables que lo afecten.
Sistemas Transaccionales.
Un sistema de transacciones es un tipo de información. Recolecta, almacena,
modifica y recupera toda la información generada por las transacciones
producidas en una organización. Una transacción es un evento que genera o
modifica los datos que se encuentran eventualmente almacenados en un sistema
de información. Para que un sistema informático pueda ser considerado como un
TPS, este debe superar el test ACID.
Sus principales características son:
 A través de éstos suelen lograrse ahorros significativos de mano de obra,
debido a que automatizan tareas operativas de la organización.
 Con frecuencia son el primer tipo de Sistemas de Información que se implanta
en las organizaciones. Se empieza apoyando las tareas a nivel operativo de la
organización.
 Son intensivos en entrada y salida de información; sus cálculos y procesos
suelen ser simples y poco sofisticados.
 Tienen la propiedad de ser recolectores de información, es decir, a través de
estos sistemas se cargan las grandes bases de información para su
explotación posterior.
 Son fáciles de justificar ante la dirección general, ya que sus beneficios son
visibles y palpables.