Las empresas con altos niveles de autonomía de gestión existen, son grandes, sus empleados están plenamente satisfechos y ganan dinero. En esta presentación Daniel Fernández muestra los sistemas de gestión y los resultados de Morning Star (la procesadora de tomates más grande del mundo, con el 40% del mercado de Estados Unidos) y FAVI (Francia), la única metalmecánica dedicada a fabricar horquillas de cajas de cambio para autos y bombas hidráulicas que aún sobrevive a la ofensiva china en Europa.

1. Daniel Fernández K.

3. • Choques
de
protones
en
el
colisionador
de
Suiza?
• Redes
de
dos
blog
en
USA?
• Comunidades
microbianas
en
el
intes;no
humano?
• Fotogra=a
del
cielo
ultraprofundo
tomada
con
el
telescopio
Hubble?

4. Morning Star Diciembre
2011

5. Morning Star
• Procesadora
de
tomates
más
grande
del
mundo,
ubicada
en
la
costa
oeste
de
Estados
Unidos
• 200
camiones
y
tres
plantas
procesadoras
de
úl;ma
generación,
que
producen
más
del
40%
de
la
salsa
de
tomate
y
tomate
picado
de
Estados
Unidos,
con
ventas
anuales
superiores
a
US$
700
millones
• Volúmenes,
ingresos
y
u;lidades
crecieron
en
tasa
de
2
dígitos
en
20
años
• 400
empleados
en
temporada
baja;
2.400
en
temporada
alta
(verano:
cosecha)
• 23
equipos
autoges;onados
(“unidades
de
negocio”)
que
negocian
compras,
precio
y
entregas;
no
hay
direc;vos,
ni
RRHH,
ni
compras
• “Principios
de
los
colegas”
establecen
las
prác;cas
de
autoges;ón;
las
decisiones
se
toman
por
proceso
de
consejo.
Dos
principios:
jamás
se
usará
la
fuerza
y
cada
uno
debe
cumplir
con
sus
compromisos;
• Las
funciones
se
discuten
y
se
definen
una
vez
al
año
(20
a
30
funciones);
para
cada
función:
qué
hace,
qué
rol
debiera
tener
(actuar,
aconsejar,
decidir,
combinación,
todas

6. Colleague
Le*er
Of
Understanding
(red
de
compromisos)

7. Morning Star: management vs
managers

9. FAVI
• Creada
en
1957
en
Francia
fabricando
piezas
de
grifería
• Hoy:
horquillas
para
cajas
de
cambio,
componentes
de
motores
eléctricos,
medidores
de
agua
y
equipos
para
centros
hospitalarios
• Sociedad
Anónima
filial
de
AFICA
Group
(1971)
• 1983:
80
empleados
en
organización
piramidal
clásica
• Hoy:
500
empleados
organizados
en
13
equipos
autoges;onados
(15
a
50
personas
–
“minifábricas”)
• Nunca
un
atraso
en
25
años
• Compe;dores:
chinos.
FAVI
es
la
única
en
su
;po
en
Europa
(50%
del
mercado)
• €
72
millones
en
ventas
en
2015
• Resultado
2015
antes
de
impuestos
€
4,2
millones
(+2.4%
c/r
a
2014)
• Equipos
divididos
por
clientes:
Volkswagen,
Audi,
Volvo,
Renault,
Fiat,
Opel,
medidores
de
agua,
etc.

11. ANTES
DESPUÉS

12. hlps://vimeo.com/121517508

13. Las
organizaciones
colabora;vas
con
jerarquías
“blandas”
no
son
turbas,
caos
o
hippies
dando
vueltas
por
ahí.
Tampoco
son
tan
nuevas,
o
exclusivas
de
Europa
o
Estados
Unidos.

15. En perspectiva evolutiva….

17. Marzo
2016
Mayo
2014

19. Las empresas son construcciones
mentales
• Nosotros
las
creamos
y
re-­‐creamos
• Les
asignamos
propósitos,
roles,
funciones
• Las
cargamos
de
artefactos
y
símbolos
• Nos
conectamos
iden;tariamente
(o
no)
• Las
usamos
(y
nos
usan)
• Las
concebimos
y
percibimos
según
nuestros
modelos
mentales
y
nuestra
experiencia
en
la
interacción
• Cuando
sen;mos
que
no
sirven
al
propósito,
“ellas”
;enen
que
cambiar,
nunca
nosotros

21. Sociedad
de
consumo
Democracia
representaIva
Economía
industrial
Equipamiento
industrial
Inversión
en
infraestructura
Tecnología
colabora
con
humanos
IncerIdumbre:
proyecciones,
planes,
escenarios
ProducIvidad
por
incenIvos
económicos
Logro
cienSfico

22.
Sociedad
del
conocimiento
Democracia
parIcipaIva
Economía
colaboraIva
Comunicación
ubicua
Inversión
en
redes
Humanos
se
apalancan
en
tecnología
IncerIdumbre:
fortalecer
el
vínculo,
apoyo
ProducIvidad
por
compromiso
Vínculo
relaIvista

23. Bienestar/
planeta
Democracia
en
red
Economía
circular
Inteligencia
arIficial
Inversión
en
automaIzación
Humanos
colaboran
con
tecnología
IncerIdumbre:
¿qué
es
eso?
ProducIvidad
por
moIvación
Sistémico
integraIvo

27. Según
test
aplicados
a
más
de
600
ejecu;vos
en
Chile,
la
mayor
parte
de
las
compañías
se
administran
en
los
espacios
Azul
–
Naranja,
mientras
que
las
sociedades
y
los
negocios
a
nivel
global
se
mueven
hacia
el
Verde
-­‐
Amarillo.
Estamos
a
”contracorriente”
del
emergente
cultural

30. Millennials
• Engagement
por
propósito
• ¿Incer;dumbre?
¿Ges;ón
del
cambio?
¿Qué
es
eso?
• 2012:
en
La;noamérica
el
21%
de
los
empleados
estaba
comprome;do,
el
62%
desconectado
(no
comprome;do)
y
el
19%
ac;vamente
descomprome;do
con
sus
empresas
• ¿No
sabes
qué
tan
comprome;dos
con
tu
empresa
están
tus
empleados?
Seguramente
tus
clientes
y
proveedores
lo
saben

31. Oferta
1. “Te
ofrezco
comprarte
tu
vida
en
cuotas
mensuales
por
los
próximos
10
años,
para
que
trabajes
en
lo
que
yo
quiera
y
del
modo
en
que
te
diga”
2. “Te
invito
a
trabajar
con
nosotros
porque
creo
que
nuestros
intereses
está
alineados:
tú
desarrollas
tu
carrera
y
nosotros
logramos
nuestros
obje;vos”
3. “Nos
interesa
que
despliegues
tu
propósito
en
la
vida
y
te
invitamos
a
compar;rlo
con
el
nuestro,
ya
que
juntos
podemos
colaborar
en
construir
un
mundo
mejor”

33. ¿Cómo hacer todo rápido y al mismo
tiempo?
• Interviniendo
en
forma
integral
en
todos
los
niveles
• Sobre
todo
en
el
ámbito
cultural

34. Sistémico
integraIvo

35. Holacracy
• La
Holocracia
no
es
una
organización,
es
un
modelo
opera;vo
para
las
organizaciones,
una
tecnología
social
adaptable
a
cada
organización
• Separa
la
iden;dad
de
las
personas
de
su
puesto
de
trabajo:
las
personas
no
;enen
un
trabajo,
sino
que
cumplen
un
número
de
funciones
(diferentes
en
el
;empo)
• Tensión:
gap
entre
la
realidad
actual
y
el
potencial
• Administración
de
tensiones

36. En
Favi
;enen
una
metáfora:
la
prác;ca
tradicional
es
mirar
a
5
años
(visión)
y
planificar
el
año
por
venir.
Ellos
miran
a
20
años
(propósito),
y
planifican
el
día
siguiente.
Se
planta
en
horizonte
largo
pero
se
cosecha
el
día
que
corresponde
cosechar.