White Paper del Talento

GESTIÓN DEL TALENTO

Gestión del talento
Un intangible
que mide
el éxito y la
excelencia
La mayoría de las grandes empresas
españolas tienen mecanismos de
identificación y desarrollo del talento.
Pero, cada una lo hace de forma dis-
tinta. Norman Broadbent ha llevado
a cabo una investigación para identi-
ficar los principales hitos de la gestión
del talento en las empresas españo-
las. La clave comienza por definir qué
se considera talento. La estrategia de
desarrollo se basa en una batería de
acciones formativas específicas. Pero,
también hay barreras. La gestión de
las expectativas, la implicación
de la alta dirección y la falta de
presupuesto son algu-
nas de las más
importantes.
Para analizar
los datos obtenidos se celebró un
debate con la participación de direc-
tivos de algunas de las principales em-
presas. Estas son sus conclusiones.
Redacción de Capital Humano

42 Capital Humano www.capitalhumano.es

FICHA TÉCNICA
Título: Un intangible que mide el éxito y la excelencia.

Autor: Redación de Capital Humano

Fuente: Capital Humano, nº 273. Febrero, 2013.

Resumen: ¿Qué entendemos por talento? ¿Cómo se identifica y se de-
sarrolla? ¿Se comunican los programas de desarrollo de talento? ¿Existen
barreras para gestionarlo correctamente? Estas son algunas de las pre-
guntas a las que responde el “White Paper del Talento” elaborado por
la consultora Norman Broadbent. Entre los resultados obtenidos destaca
un hecho: la mayoría de las grandes empresas españolas tienen meca-
nismos de identificación y desarrollo del talento. Pero, cada una lo hace
de forma distinta. El primer paso es definir qué se considera talento. La
estrategia de desarrollo se basa en una batería de acciones formativas
específicas. Pero, también hay barreras. La gestión de las expectativas,
la implicación de la alta dirección y la falta de presupuesto son algunas
de las más importantes. Para analizar los datos obtenidos se celebró un
debate con la participación de directivos de algunas de las principales
empresas. Estas son sus conclusiones.

Descriptores: Gestión del Talento / Formación / Evaluación del Des-
empeño

G
ary Hamel uno de los mayores expertos
internacionales en liderazgo y estrategia,
habla de la relevancia del talento en el
marco del nuevo management y comenta
la importancia de reinventar sus modelos
de gestión. Hamel comenta que, frente a la jerarquía de
necesidades de Maslow, todavía vigente en muchas orga-
nizaciones y modelos, hay que plantear que la jerarquía
de las capacidades que necesita la empresa competitiva
sostenible ya no está en la tierra, ni en el capital, ni en el
trabajo, no, sino en el valor añadido que puede dar el líder
y su equipo (destacando como aspectos clave dentro del
talento a iniciativa, la creatividad y el entusiasmo).

En el contexto actual, la preocupación por el talento pa-
rece haber pasado a un segundo plano porque hay otras
cuestiones más urgentes que preocupan a los directivos.
Sin embargo, es evidente que las personas siguen mar-
cando la diferencia. Pero, ¿de qué hablamos cuando nos
referimos al talento? ¿Les decimos a las personas que
están inmersas en un programa de talento? ¿Cómo se lo
comunicamos¿ Qué tendríamos que hacer para hacerlo
bien? ¿Cuáles son los mecanismos que habría que poner
en práctica cuando hay talento o para que florezca?

Estas y otras preguntas se pusieron sobre la mesa en un
coloquio organizado por Norman Broadbent y Capital
Humano para analizar los resultados y conclusiones del >

Nº Febrero 2013 43

> “White Paper del Talento” elaborado por esta compañía
especializada en la búsqueda y desarrollo de talento direc-
tivo. Los participantes fueron: Cristina Velasco, directora de
RR.HH. de Bricomart; Javier Pérez, manager de Desarrollo
de Endesa, Joan Vargas, director Corporativo de RR.HH.
y RSC de Iberostar; Susana Sierra, directora de RR.HH.
de JTI; Blanca Gómez, directora de RR.HH. de Microsoft;
Félix Alarcón, director de RR.HH. de Wolters Kluwer;
y Vivian Acosta y Mariví Campos, directora general de
Consultoría y Directora de Talento de Norman Broadbent,
respectivamente. La moderación del debate correspondió
a José Antonio Carazo, director de Capital Humano.

¿QUÉ ENTENDEMOS POR TALENTO?

Joan Vargas, director Corporativo de RR.HH. y RSC de Iberostar

que ver con el talento. La preocupación existe y con el
‘White Paper del Talento’ hemos querido identificar los
hitos claves para identificar, desarrollar y gestionar el
talento en las empresas españolas”.

Joan Vargas comenzó por preguntarse en voz alta “¿qué
entendemos por talento? Y expuso que “cada sector,
cada compañía tiene una definición porque es un con-
cepto que es una amalgama de factores. Nosotros lo
podemos definir como personas que tienen alguna ha-
bilidad o competencia para tener algún tipo de ventaja
competitiva o generar algún mérito. Personas con una
gran capacidad para adaptarse a los cambios, tanto a
nivel directivo como a nivel medio”.
Vivian Acosta, directora general de Consultoría de Norman
Marivi Campos coincidió en que para cada compañía el
talento es algo diferente.“Nosotros nos hemos encontra-
Vivian Acosta abrió el debate explicando que “el ‘White do con empresas que después de haber hecho estudios
Paper del Talento’ que hemos elaborado pretende conocer y análisis han decidido que el talento está en relación
las principales prácticas de las empresas españolas sobre con tener movilidad geográfica. Si no tienes movilidad
gestión e identificación del talento. En Norman Broadbent geográfica no invierten en ti. Una vez identificada la clave
creemos mucho en el valor de ese intangible que son las lo siguiente es cómo lo gestiono. Pero, buscar una única
personas, aunque honestamente considero que no hay definición resulta muy complicado”.
nada más tangible, más objetivo y más fiable para predecir
el éxito de una organización que las personas. Creemos A este respecto Susana Sierra señaló su acuerdo con
muchísimo en que las personas marcan la diferencia. Y lo apuntado y añadió que “incluso en empresas inter-
creo que es así porque el talento sigue siendo algo que nacionales hay hasta dos definiciones de talento, lo que
distingue a las organizaciones excelentes. De hecho, no- es el talento local y lo que sería el internacional. En JTI
sotros estamos liderando muchos procesos que tienen tenemos una definición de talento: aquella persona con

© Museo Nacional del Prado

Mariví Campos, directora de Talento de Norman Broadbent Susana Sierra, directora de RR.HH. de JTI

alto desempeño y con potencial. Otra cosa es cómo pero para ser talento de la multinacional es clave
defines qué es tener potencial. Nosotros hemos tenido tener movilidad. Si no la tienes tu carrera profesional
que definir cuáles son los comportamientos y aptitudes te llevará otros caminos”.
que reflejan qué es tener potencial. Por ejemplo, para
ser talento local no tienes por qué tener movilidad, Uno de los datos del “White Paper del Talento” de
Norman Broadbent refleja que el 40,28% de los en-
cuestados considera óptimo contar con entre el 11%
y el 20% de talentos. En este sentido, Cristina Velasco
comentó: “A mí me cuesta pensar en una organización
donde hay alguien que no tiene talento. Yo creo que a
nadie nos gustaría trabajar en una organización donde
el 80% de las personas que trabajan las consideramos
sin talento. Creo que de lo que se trata es de cómo
gestionamos a las personas que tienen talento para
ser los futuros líderes de la organización. En el fondo,
todo el mundo tiene un talento que pone al servicio
de la organización. La cuestión es cuál es el estilo
de gestión que queremos en la organización y cómo
identificamos a las personas que queremos que sean
líderes en el futuro”.

Félix Alarcón coincidió en señalar que “todo el mundo
tiene su talento”, y Joan Vargas discrepó al distinguir
entre talento y desempeño. “Son cosas complementarias
pero distintas. En una organización no debería tener a
nadie que no tenga un desempeño eficaz. Otra cosa es
el talento para promocionar, para llegar a una posición
de dirección”, comentó.
Javier Pérez, manager de Desarrollo de Endesa >

Nº Febrero 2013 45

Félix Alarcón, director de RR.HH. de Wolters Kluwer Cristina Velasco, directora de RR.HH. de Bricomart

> GESTIONANDO EXPECTATIVAS las pequeñas y en las grandes. En unas se hace de forma
explícita y en otras de forma implícita. Yo creo que no
A continuación, Velasco sacó a colación el tema de la necesariamente es mejor hacerlo de forma explícita, como
comunicación, que también se recoge en el “White Paper”. suelen hacerlo las grandes empresas. Y lo creo porque
“Para mí, la clave de la comunicación es la gestión de las muchas repetimos modelos y creo que es el momento
expectativas de las personas. ¿Les comunicamos que son de superar los modelos tradicionales. Además, hay cosas
altos potenciales? ¿Y qué haces con los que no lo son? La que no hace falta decir. Las organizaciones van dando
gestión de la comunicación es tan clave como la gestión pistas a las personas”.
de las personas”, aseguró.
“En Iberostar no hacemos explícito el programa de talento,
Coincidió en esta apreciación Susana Sierra: “Uno de pero tenemos un plan de carrera muy definido y todo el
los problemas de los programas de talento es la gestión mundo sabe que la gente que va a determinados hoteles
de expectativas de los que son grandes potenciales. En estos son los que, en el futuro serán directores generales.
una organización puedes tener entre un 10-20% de Generalmente mandas a los mejores sitios a las personas
gente preparada para tener un puesto superior en el que crees que tienen más potencial. Coincido con Félix
futuro. Luego tendrás a gente con muy buen desem- en que lo estás comunicando aunque sea de una manera
peño, que son los pilares de la organización. Pero ese informal”, apuntó Joan Vargas.
10-20% son los que van a ser los líderes del futuro”.
Javier Pérez, de Endesa, puntualizó que, “en nuestro
caso, cuando identificamos un talento, hacemos plan UNA CARRERA POR ETAPAS
de entrada y de salida. Hay que seguir cumpliendo con
ese buen desempeño, demostrando ese potencial que El contrapunto a estas opiniones lo puso Blanca Gómez.
se ha demostrado en el pasado, pero que tienes que “Nosotros eso lo tenemos muy explicitado.Yo creo que
continuar. La gente sabe que puede entrar y puede salir”. depende de la cultura de la empresa. En Microsoft la
cultura es muy competitiva y estar en el programa para
Para Alarcón, de Wolters Kluwer, “mi conclusión es que las personas con alto potencial es totalmente aspira-
gestión de talento hay en todas las organizaciones, en cional. En nuestro caso tenemos varios programas de >


> dos años que se desarrollan en varios momentos, pero las de la Generación X o de los Baby Boom. No solo
nadie tiene garantizado que va a hacer el segundo año se trata de hacer traje a medida para cada uno de los
porque te tienen que nominar todos los años bajo una talentos, sino también tener en cuenta como gestionar
serie de criterios muy estrictos. Te lo tienes que ganar las expectativas de cada generación”.
año a año cumpliendo unos criterios de desempeño
muy claro, y la gente lo sabe”. También señaló la impor- A este comentario, Velasco, de Bricomart, respondió
tancia de la gestión de las expectativas y se preguntó: que “depende mucho del momento de la organización,
“¿Son iguales para todas las generaciones? Yo creo que de su madurez. En Microsoft se puede hacer porque
las expectativas de la Generación Y son distintas de es una organización madura, con unos managers adies-
trados para la gestión de personas. Mi organización
es mucho más joven, vive un momento de expansión,
está muy orientada al mercado. Más que tener pro-
cedimientos definidos creo que lo importante es
la transparencia y la comunicación. Decir que tus
colaboradores cómo te veo hoy, cómo te veo en el
futuro y cómo te puedo ayudar”. Joan Vargas apostilló
EL TALENTO EN TITULARES
que “también influye el tipo de sector y de actividad,
cada empresa tiene un tipo de talentos que hay que
gestionar de forma diferente”.
“El talento como nuestra ventaja competitiva”.
Cristina Velasco, Directora de RR.HH. de Bri- Gómez comentó su sorpresa al saber que –según el
comart. “White Paper”- solo en un 55,56% de los casos están
implicado en los programas de gestión del talento los
“Cultura del talento”
tres agentes principales, Comité de Dirección, mana-
Javier Pérez, Manager de Desarrollo de Endesa.
gers y Recursos Humanos. “Yo creo que los managers
“Talento al servicio del cliente”. deben estar implicados siempre para gestionar tu ta-
Joan Vargas, Director Corporativo de RR.HH. y lento porque o cuentas con ellos o te puedes olvidar.
RSC de Iberostar. En Microsoft dedican entre un 30-50% de su tiempo a
gestión. Es un tema que está totalmente imbuido en la
“Personalización en la gestión del talento”. cultura de empresa, tan importante o más de la gestión
Susana Sierra, Directora de RR.HH. de JTI. financiera o la estrategia”.

“Líderes desarrollando líderes” En esta línea, Susana Sierra, de JTI, aseguró que “lo que
Blanca Gómez, Directora de RR.HH. de Mi- no se puede hacer es un copia y pega de un modelo de
crosoft. gestión del talento por muy maravilloso que sea”. A su
“Gestión del talento local, desde dentro y juicio es esencial hacer un buen análisis de la cultura
con sentido común”. de la empresa y del estilo de gestión de los managers
Félix Alarcón, Director de RR.HH. de Wolters y de la Dirección General. “A partir de ahí todas las
Kluwer. organizaciones evolucionan”, puntualizó, y añadió: “No-
sotros hemos ido sofisticando la gestión del talento.
“Tu talento te distingue”. Hacvemos evaluación del desempeño, definimos el
Vivian Acosta, Directora General de Consultoría potencial y los comportamientos de querer, poder y
de Norman Broadbent. saber, tenemos planes de desarrollo y sucesión y sepa-
ramos los talentos locales de los internacionales. Para
“Una cosa son los datos y otra cómo los mí el gran valor de RR.HH. es implantar el programa
interpretamos. Cada uno los interpreta en adecuado en el momento adecuado”.
función de su cultura”.
Mariví Campos, Directora de Talento de Nor-
man Broadbent. ¿GLOBAL? ¿LOCAL? ¿GLOCAL?

Sobre la cuestión de si las políticas de gestión del
talento deben ser locales o globales, Mariví Campos, >


RADIOGRAFÍA DE LA GESTIÓN DEL TALENTO EN ESPAÑA

Hoy en día en el mundo empresarial, el impacto hasta 2015. (Harvard Business no lo hace pero si los incluye en planes
alineamiento de la estrategia del negocio Review2004 / McKinsey Consulting, de desarrollo y un 23,61% no aporta
con la estrategia de gestión de personas 2000). ningún tipo de información sobre dichos
es fundamental para el alcance de los ob- programas. La mayoría de los Programas
jetivos organizacionales de Crecimiento/ Por todo lo mencionado Norman de Talento son indefinidos (38,89%),
Expansión, Sostenibilidad y Mejora del Broadbent ha llevado a cabo una in- aunque también abundan los que du-
servicio. El principal desafío de las grandes vestigación, recogida en el ‘White Paper rante entre uno y dos años (36,11%).
organizaciones es alinear sus procesos del Talento’, para conocer las mejores
y sistemas de gestión de personas a las prácticas en Gestión del Talento, para Las acciones para desarrollar a los talen-
estrategias de la empresa: misión, objeti- lo que ha encuestado a 72 de las prin- tos son muchas. La formación en habili-
vos y cultura. Por tanto, crear cultura de cipales compañías españolas. Los datos dades es la acción más utilizada (16,58%),
talento impacta directamente en la cuenta obtenidos se recogido los hitos clave siguiéndole de cerca acciones “on the job”
de resultados porque logra que una or- en la Gestión del Talento tanto en la (10,70%), Coaching (10,16%), Movilidad
ganización sea competitiva aumentando identificación, como en la comunicación (9,89%), acciones fuera del ámbito de
la calidad directiva y creando valor de y en el desarrollo de los Programas y trabajo y/o asignación a proyectos (9,89%),
forma inmediata. su seguimiento. formación técnica (9,09%), asistencia a
congresos, conferencias y seminarios
Hay algunos datos que mueven a la re- LOS PARÁMETROS DEL TALENTO (8,02%), Mentoring (6,95%), etc…
flexión: Las empresas españolas tienen políticas
de Identificación de Talento (90,28%), que De las empresas que retribuyen de mane-
En España, siendo la 12ª economía del suelen ser internacionales/corporativas ra diferencial a los talentos unas lo hacen
mundo ocupamos el puesto número 36 en la mayoría de los casos (56,94%) sin a través del aumento en la retribución
en la OCDE cuando se mide nuestra que haya diferencias significativas entre (48,84%), un 27,91% a través de forma-
competitividad y el puesto número 43 países. Se considera “Talento” a los pro- ción y desarrollo y un 23,26% a través
cuando hablamos de calidad Directiva fesionales que tienen alto desempeño de incentivos.
(según The Global Competitiviness y alto potencial. El proceso de Identifi-
Report 2012-2013). cación de Talento se realiza una vez al El 52,78% asegura disponer de un Co-
La mejora de la Productividad de un año (59,72%) mité de Talento que suele estar com-
país debe atribuirse en un 45% a la puesto por los miembros del Comité
inversión en tecnología y en un 55% Los programas de talento son responde Dirección y Managers (38,89%) y en
en la inversión en Capital Humano sabilidad de Recursos Humanos, Res- ocasiones (26,39%) también incluyen al
(OCDE). ponsables y Comité de Dirección de Departamento de RR.HH. Sus funciones
La Gestión del Talento es el principal las Empresas (55,56%) y no suelen estar son las de evaluar a aquellos candidatos
reto para los Recursos Humanos y soportados tecnológicamente (68,06%). identificados con talento (24,18%), decidir
ocupará un lugar prioritario en las La Evaluación del Desempeño es la po- sobre los Planes de Sucesión (20,26%),
agendas de los ejecutivos de todo lítica de talento más utilizada (36,11%). adquirir compromiso con las acciones
el mundo y en todos los sectores Casi la mitad de las empresas cuenta con de desarrollo (17,65%), decidir sobre las
de actividad en un futuro inmedia- una clara definición de talento (45,83%) promociones (14,38%) y dar feedback
to, de acuerdo a un estudio global y el 40,28% considera que el porcentaje (9,15%).
dirigido por The Boston Consulting de “talentos” ha de estar entre el 11 y
Group (BCG) y la World Federation el 20% de la plantilla. Por último, las principales dificultades de-
of Personnel Management Associa- tectadas al implantar un programa de ta-
tions (WFPMA). Existe una clara dispersión de opiniones lento son, fundamentalmente, la gestión de
Reputación y Talento son los intangi- sobre la comunicación al colectivo de las expectativas de los talentos (27,78%),
bles que decidirán la competitividad talento sobre su participación los di- la cultura de la organización (25%), la
de las empresas, la guerra por el ta- ferentes programas en el programa. El implicación de la alta dirección (13,89%)
lento será el factor global de mayor 36,11% si se lo comunica, otro 36,11% y la falta de presupuesto (11,11%).

49

de Norman Broadbent, se mostró partidaria de estas
últimas, “porque se aprovechan sinergias, siempre
> que se sepan adaptar a las circunstancias de cada
país”. Cristina Velasco estuvo de acuerdo con esta
observación: “El valor de tiene una multinacional
es que da igual donde estés sabes que estás dentro
de la compañía. Pero, hay culturas diferentes. Yo he
pasado de una cultura anglosajona, muy estricta, a
una cultura francesa, que permite una gran auto-
nomía. Funciona casi como un gran supermercado
en el que hay una gran oferta y escoges lo que te
viene mejor”.

Javier Pérez, de Endesa, señaló: “Nosotros no podemos
descuidar la política local, sobre todo en Latinoamérica,
por la diferente situación económica de cada país y
las diferencias en los mercados laborales. Tenemos
programas especiales para aquella zona. Por ejemplo,
en materia de movilidad para un europeo puede ser
atractivo ir a Roma, pero para un brasileño no lo es
tanto. El temor a ser enviado a un destino poco atrac-
tivo puede ser un freno que hay que saber gestionar”. Blanca Gómez, directora de RR.HH. de Microsoft
Apoyó este comentario Vivian Acosta al apuntar que
cada vez con más frecuencia se observa que los cri-
terios para evaluar el talento local y el internacional
son los mismos, “se avalúa motivación, disponibilidad,
competencias, desempeño, pero en el internacional “Quizás por eso cada vez hay más tendencia a apostar
muchas de las compañías con las que trabajamos por el talento local. Puedes mandar a alguien a que ponga
se han dado cuenta que hay una serie de variables en marcha el negocio durante un tiempo pero luego vas
o habilidades que no están en nuestro sistema de apostando más por el talento local.Además, algún día esas
competencias y que están relacionadas con el grado personas que mandaste tendrán que volver y cumplir los
de sensibilidad hacia el país al que va. Es un criterio compromisos que alcanzaste puede ser complicadísimo”,
de ajuste cultural”. apostilló Vargas, de Iberostar.

Félix Alarcón manifestó su total acuerdo con esta decla-
ración. “He visto grandes fracasos de gente con talento LO HARD Y LO SOFT
que llegan al país con una responsabilidad y no se adaptan,
no entienden la cultura, no se integran, no son capaces ¿Qué sucede con el apoyo tecnológico? El “White Paper
de crear una red de contactos. Por eso es tan importan- del Talento” dice que solo el 30,56% de las empresas
te tener sinergias corporativas como saber aterrizar el cuenta con un soporte tecnológico para la gestión del
negocio en cada país”. talento. Blanca Gómez señaló la diferencia de trabajar
en Microsoft a hacerlo en otras compañías: “princi-
Para Susana Sierra, “esto depende de si está en el ADN palmente porque cuento con herramientas que me
de la compañía. Uno de nuestros valores es la diversidad ayudan a hacerlo. La tecnología de la que disponemos
cultural, es muy importante porque genera una gran permite que tengamos a los 25.000 empleados de
riqueza. La compañía es japonesa con sede en Ginebra. todo el mundo formados e informados, alineados con
En la central hay 90 nacionalidades distintas y puedo el negocio. Mi obsesión es que los 700 empleados de
asegurar que es muy complicado gestionar orientales España sean embajadores de nuestros productos y la
y occidentales”. A esto comentó Blanca Gómez que tecnología nos lo permite.
“es exactamente igual trabajar en cualquier oficina de
Microsoft, los procedimientos, las rutinas, el lenguaje Marivi Campos comentó a este respecto que debe lle-
Microsoft es universal”. varse en paralelo las políticas con los sistemas. “Para >


WHITE PAPER DEL TALENTO
El estudio pretende identificar las mejores prácticas en gestión del talento

>

Nº Febrero 2013 51

> desarrollar un programa de gestión del talento necesito
una herramienta. El problema a veces son los tiempos.
Hay herramientas que no evolucionan tan rápido como
lo necesitamos”. “Tienes que tener las políticas muy
claras y luego una herramienta de soporte, pero no

EL DECÁLOGO DE LA
GESTIÓN DEL TALENTO
Fuente: ‘White Paper del Talento”. Norman
Broadbent, 2012.

1. Previamente hay que identificar un
perfil de talento para la compañía en
función de los requerimientos estratégicos
que se prevén a futuro.

2. Una vez detectado el talento se pueden
marcar Planes de Desarrollo o de
Sucesión, tomar decisiones entre va-
rios candidatos para una posición,
José Antonio Carazo, director de Capital Humano
realizar promociones, expatriaciones
y gestionar estratégicamente las or-
ganizaciones.

3. Se debe crear un Comité de Talento. siempre puedes adaptar la tecnología a los profesos”,
Son los encargados de conocer, revisar apuntó Joan Vargas.
y gestionar a los miembros del pool de
talento. Por último, la formación de las personas con talento fue
otro de los temas sobre los que se centró el debate. El
4. Involucración total de la Alta Dirección. “White Paper” revela que la mayoría de las empresas
utiliza un mix de acciones: formación en habilidades,
5. Adecuada gestión de la comunicación.
acciones on the job, coaching, movilidad, asignación a
6. Implicación de los mandos medios. proyectos, formación técnica, asistencia a congresos,
conferencias y seminarios, mentoring. Vivian Acosta
7. Definición correcta de los criterios de puntualizó que “cuando se trabaja sobre un pool de
talento a valorar. talento en desarrollo no se utiliza una única metodo-
logía, el éxito está en utilizar múltiples. Yo creo que
8. Definición de hitos, plazos y segui-
hay multitud de herramientas que afortunadamente
miento del Programa.
tenemos a nuestra disposición y que se deben compa-
9. Valores o competencias alineadas con tibilizar para diseñar un traje a medida, tanto colectivo
la estrategia y la cultura de la compañía. como individual”.

10. Integración con el resto de políti- A esto Félix Alarcón añadió que él apuesta “por la
cas y sistemas de RR.HH. y apoyado en ‘clonación’. Cuando tengo un buen líder, si pudiera
una solución tecnológica (Gestión del clonarlo y tener otro igual sería estupendo. Pero, como
Conocimiento). no puedo le ‘sombreo’, le observo y le enseño nuestras
mejores prácticas. En nuestro caso, no es cuestión de
formación porque nuestros directivos ya están muy
bien formados”.


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