El documento habla sobre la importancia de alinear las estrategias de gestión de personas con la estrategia de negocio de una organización para lograr sus objetivos. Propone un modelo de gestión de talentos que identifique, desarrolle y conecte a los segmentos críticos del capital humano para impulsar las prioridades del negocio. Este modelo incluye etapas como mapear el talento, definir clusters estratégicos, crear planes de desarrollo individual y gestionar la movilidad laboral.

1. Desarrollo de Talentos

2. “ ¿Cómo alinear el desempeño individual con los objetivos de la organización?” “ ¿Cómo pueden las personas incrementar sostenidamente su desempeño?” “ ¿Cuáles son las personas que aportan significativamente al desempeño de la organización? ¿Cómo retenerlos? ¿Cómo obtener más de estas personas?” Estrategia de Negocio Estrategia de RR.HH. Personas Organización Procesos Tecnología GESTIONAR LA ESTRATEGIA

3. ¿Por qué es importante desarrollar un modelo de Gestión de Talento? El alineamiento de la estrategia del negocio con la estrategia de gestión de personas es fundamental para el alcance de los objetivos organizacionales - crecimiento/ expansión - mejor servicio El principal desafío de las grandes organizaciones es ALINEAR sus procesos y sistemas de gestión de personas a las estrategias de la empresa, la misión, los objetivos y la cultura. ANTECEDENTES

4. Gestión de Talentos es un modelo integrado de procesos, programas y tecnologías diseñadas para Desarrollar, Potenciar y Conectar a los segmentos críticos del capital humano para conducir las prioridades del negocio. Los segmentos críticos del capital humano son grupos internos que mueven a las organizaciones hacia el éxito (típicamente definidas como de alto impacto); son grupos que producen una proporción significativa del valor de la empresa. ANTECEDENTES

5. Estrategias de Talentos Propuesta de alternativas integradas en un modelo común y alineado, que permitirá a la empresa contar con el talento requerido para desarrollar la estrategia de negocios. ¿Qué impulsa a tener estrategias de talentos? L iderazgo de calidad es determinante para el éxito de largo plazo Los desafíos de negocio y las habilidades requeridas están cambiando Un porcentaje menor del capital humano hace la mayor contribución a la “última línea”. Necesidad de detectar personas de alto rendimiento y con potencial para contribuir significativamente en el corto y mediano plazo a la estrategia de la empresa. Contar con el mejor talento en las posiciones de mayor impacto o más críticas. Riesgo de fuga de talentos Objetividad de la toma de decisiones relativas al desarrollo y movilidad de los profesionales EL TALENTO ES ESCASO ANTECEDENTES

6. ESTUDIO DE TALENTO GLOBAL TEMAS CRÍTICOS EN GESTIÓN DE RR.HH. Estudio Deloitte en más de 60 países – Año 2006

7. Los modelos tradicionales se enfocan principalmente en atraer y retener Talentos. No permiten a las personas y/o organizaciones la flexibilidad para crecer Son costosas (las firmas gastan 50 veces más reclutando que entrenando) Más enfoque en métricas y resultados, mentalidad de comando y control No se hacen cargo de los impulsores para lograr compromiso en las personas. No logran encontrar “donde” verdaderamente se agrega “valor”. Metas estratégicas divorciadas de la construcción de la marca. Debieran poner foco en construir estrategias en torno a lo que les importa a los segmentos críticos: Desarrollo o crecimiento Ubicarlos en trabajos o proyectos que los comprometan Conectarlos adecuadamente PROBLEMAS COMUNES DE LOS MODELOS DE GESTIÓN DE TALENTOS

8. PROCESO DE GESTIÓN DE TALENTOS

9. CICLO DESARROLLAR - ASIGNAR - CONECTAR

10. Matriz visión foco futuro - desarrollo Potencial (competencias) / desempeño (competencias) A B C POTENTIAL 4 3 2 1 8 7 6 5 12 11 10 9 NO EXPECTED GROWTH HIGH POTENTIAL GROWTH WITHIN THE BAND PROMOTION WITHIN NEXT12-24 Mo SKILLS PERFORMANCE BEHAVIOR 1. IDENTIFICAR Y MAPEAR TALENTO

11. MODELO DE SEGMENTACIÓN A UTILIZAR Desempeño Potencial Profesional Experto en su cargo Profesional con control total de su Trabajo que es considerado y reconocido como un experto, tanto interna como externamente OK en el puesto Jugador de continuidad. Desempeño aceptable en el trabajo. Falta de potencial en otras áreas . Obstaculizador Desempeño seriamente bajo. Se necesita administrarlo para que suba o sacarlo de la organización. La acción debe ser tomada en el corto plazo Promovible en el mismo puesto Talento desarrollable. Capaz de tomar una Responsabilidad más amplia en el nivel actual de la organización. Puede o no llevarlo a una promoción. Promovible para próximo nivel organizacional Alto potencial, más allá del actual nivel organizacional Esperando para ver Demostrando un buen desempeño y/o desarrollo. Necesitamos tiempo adicional para evaluar su futuro potencial. Curva de Aprendizaje Puede ser la persona correcta en el puesto equivocado, o Actualmente en una posición muy desafiante o nueva. Se espera que su desempeño mejore Aun aprendiendo – Alto Potencial Mostrando una sólida capacidad. Necesita más tiempo en su trabajo para demostrar un fuerte desempeño Muy nuevo para rankear Todos los empleados contratados antes de 6 meses. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 C B A

12. Definir clusters donde poner foco Distinciones: Nivel estratégico / Nivel operacional Alto potencial / Potencial emergente Definir Comités Validadores Gestión Talentos Metodología reunión Matrices por cargo Identificar personas en esos clusters Definir estrategias & acciones para clusters de interés Desarrollar Coaching Asignar Mentoring Conectar Formación universitaria (grado/ post grado) Idiomas Alinear políticas & procedimientos 2. DEFINIR CLUSTERS & ESTRATEGIAS

13. ETAPAS PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL DESARROLLO DE TALENTOS ETAPAS Etapa 1: Implementar la Estructura o Plataforma para el Desarrollo Estructura/ Procesos de Negocios (organigrama y mecanismos de coordinación). catálogos de competencias, perfiles de cargos, manual de gestión de carrera y planes de sucesión. Etapa 2: Evaluar el Potencial y Determinar Brechas En esta etapa se debe identificar las competencias y determinar las brechas que existe entre las competencias requeridas para el cargo actual y/o futuros y las que posee cada persona que ocupa dicho cargo. Esto se refleja en la matriz de segmentación, donde cada colaborador se ubica en un segmento. Etapa 3: Planes de Desarrollo Individual (PDI) En esta etapa se deben confeccionar con la jefatura, mentor o coach, los Planes de Desarrollo Individual, en una perspectiva de mediano plazo. El plan de formación asociado, el coaching a la persona que va a ser sucedida, el coaching de desarrollo a la persona que será promovida y el seguimiento de desempeño de quien será promocionado. Etapa 4: Gestión de la Movilidad Finalmente , anualmente se revisa si el ejecutivo, profesional y/o colaborador se ha hecho merecedor a algún ascenso o promoción . Se distinguen los siguientes tipos de movilidad: - Ascensos: Moverse dentro de los rangos del cargo. Esta movilidad no requiere que se produzcan vacantes. - Promociones: Moverse de un cargo a otro de nivel superior ya sea de la misma área o proceso u otras áreas o procesos de la misma Unidad, Línea de Negocios, Línea de Productos o Proyectos, etc. Requiere que haya vacantes a los que se postula a través de Concursos. - Movilidad lateral: Moverse de un cargo a otro de nivel similar intra o interárea o línea de negocio lo que no implica ascenso o promoción. También requiere de vacantes a las que se postula a través de concursos.

14. ANÁLISIS ETAPAS Describa en qué medida las etapas mencionadas anteriormente se han implementado en su empresa y determine qué falta por hacer Etapa 1: Implementar la Estructura o Plataforma para el Desarrollo. Etapa 2: Evaluar el Potencial y Determinar Brechas . Etapa 3: Planes de Desarrollo Individual (PDI) Etapa 4: Gestión de la Movilidad