1. 3.2.4 FUENTES Y
FORMAS DE
OBTENER DATOS.

2. 



3. 



8. 



10. Observación
La observación es el método que el
consultor emplea para obtener información
que no se puede obtener de inmediato. El
consultor está presente mientras sucede el
acontecimiento y utiliza sus facultades de
visión y audición para anotar cómo se
produce el acontecimiento, con el fin de
sugerir un mejoramiento de la práctica en
una fecha ulterior.

11. 







12. • Experiencia;
• Creencias;
• Grado de confianza en sí
mismo;
• Ambiciones;
• Gustos y aversiones;
• Intereses o motivos
especiales;
• Personas a las que el
entrevistado respeta y a las
que no respeta;
• Sociabilidad;
• Buena disposición para
cooperar;
• Estilo
de
dirección
(autocrático,
consultivo,
permisivo);
• Grado de pensamiento
original e innovador;
• Receptividad a nuevas
ideas;
• Motivación para el cambio.

16. 
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



20. 



22. 

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23. 



24. 



29. 3.2.5. Análisis de los
hechos

30. Los datos no se pueden utilizar sin un análisis cuyo objetivo va más
allá de la investigación y evaluación.
Una descripción correcta de la realidad, es decir, de las condiciones y
los acontecimientos y sus causas, es por tanto sólo un aspecto del
análisis.
El otro aspecto, más importante, es el de determinar qué se puede
hacer, si el cliente tiene la capacidad, potencial para hacerlo y qué
beneficios obtendría en el futuro del cambio previsto.

31. Por consiguiente, no existen límites caros entre análisis y síntesis.
La síntesis, en el sentido de formar un todo a partir de partes, sacar
conclusiones del análisis de los hechos y elaborar propuestas de
acción, comienza en algún momento durante el análisis de los hechos.
Así pues, el análisis de los hechos se transforma gradualmente en una
síntesis. En la práctica, para un consultor experimentado, el análisis y
la síntesis son las dos caras de una misma moneda y los aplica
simultáneamente.

32. 3.2.5. Análisis de los hechos
Elaboración de los datos
Esta actividad incluye la verificación de su integridad, así como de la
claridad de los registros y de la presentación, la eliminación o
corrección de errores y la comprobación de que se han aplicado
criterios uniformes al reunir los datos.
Las verificaciones cruzadas ayudan en algunos casos: por ejemplo, si
la información se obtuvo en una entrevista, se podrá verificar con
entrevistas posteriores.

33. 3.2.5. Análisis de los hechos
La clasificación de los datos comienza antes de que se inicie el
descubrimiento de los hechos mediante el establecimiento de criterios
para la organización y tabulación de los datos.
Otras clasificaciones y ajustes en los criterios de clasificación se
efectúan durante la investigación de los hechos y después de ella.
Si los hechos se registran de una manera que permita la clasificación
múltiple, el consultor puede poner a prueba diversas clasificaciones
posibles antes de optar por la más oportuna para los fines de su tarea.

34. 3.2.5. Análisis de los hechos
Tiempo: Indica las tendencias, los ritmos del cambio y las fluctuaciones
al azar y periódicas.
Lugar (unidad o dependencia): Ayuda a examinar los problemas de las
diversas partes de la organización.
Responsabilidad: El consultor quizás necesite saber cuáles son las
dependencias y/o las personas de esas dependencias responsables.
Estructura: objetivo importante en este caso es definir de qué modo los
cambios de los componentes afectan a la magnitud de toda la entidad y
orientar las medidas hacia los componentes que ejercen una mayor
influencia en los resultados totales.
Factores determinantes: Preparatoria en el análisis funcional y causal.

35. 3.2.5. Análisis de los hechos
Los datos que se han preparado y organizado por medio de
clasificaciones se analizan para determinar relaciones, proporciones y
tendencias.
El principal objetivo consiste en determinar si existe una relación
específica entre diversos factores y acontecimientos descritos por los
datos y, en caso afirmativo, examinar su naturaleza.
El empleo de técnicas estadísticas es común (promedios, dispersión,
distribución de la frecuencia, correlación y regresión), y se utilizan con
frecuencia otras técnicas, entre ellas el uso de modelos matemáticos y
técnicas gráficas.

36. 3.2.5. Análisis de los hechos
Empleo de Razones
Pueden analizar si los insumos de una actividad generan productos
proporcionados, examinar si los recursos y los compromisos están
adecuadamente equilibrados o expresar la estructura interna de un
favor o recurso particular.
Cabe utilizar una serie de razones para medir la productividad del
trabajo
Donde
_E_ = _V
V = valor de la producción
_T_
V
E = número total de empleados
HD = total de horas de trabajo directo
TM = número total de trabajadores manuales
HD
* _HD * MT *
MT
T
E

37. 3.2.5. Análisis de los hechos
Tiene por objetivo descubrir las relaciones causales entre las condiciones y los
acontecimientos.
Proporciona un medio para planificar los cambios y las mejoras.
Las Dificultades y Trampas del Análisis Causal se mencionan a continuación:
 Causa y efecto. Con frecuencia se observan condiciones que se influyen
recíprocamente y existe el peligro de tomar un efecto por su causa.
 Causa básica o primordial. Supóngase que el consultor establece que la
reducción de las ventas y de los beneficios son la causa del mal estado de
ánimo del personal

38. 3.2.5. Análisis de los hechos
Al diagnosticar los problemas empresariales y gerenciales, los
consultores hacen frente a cadenas de causas y efectos.
 Causas
múltiples
de
un
efecto.
Un
problema
tiene
frecuentemente dos o más causas.
 Efectos múltiples de una causa: Se descubre que una condición
es la causa de varios efectos.
 ¿Causante o culpable? Puede haber una fuerte tentación a
designar a una persona como responsable de la existencia de un
problema.

39. 3.2.5. Análisis de los hechos
Una manera posible de examinar las relaciones y los factores que influyen
en los cambios es el análisis del campo de fuerzas, elaborado por Kurt
Lewin.

40. 3.2.5. Análisis de los hechos
Ayuda a establecer los niveles futuros y proporciona de ese modo
orientación para la elaboración de propuestas orientadas hacia el
futuro.
En este aspecto es donde las comparaciones se transforman en
particular en ejemplos, modelos y normas de fuera de la organización
e incluso de fuera del sector y del país.
Las diversas fases de comparación que se efectúan dentro de la
organización cliente se presentan a continuación.

41. 3.2.5. Análisis de los hechos

42. 3.2.5. Análisis de los hechos
Tendemos a pensar en el futuro como una simple extensión de las
tendencias del pasado porque no podemos o no queremos analizar si
esas
tendencias
continuarán
en
realidad
y
qué
nuevos
acontecimientos podrían alterarlas de forma radical. En períodos de
rápidas transformaciones tecnológicas, sociales y de otra índole, y
estamos viviendo uno de esos períodos, es normal que las tendencias
del pasado no prosigan en el futuro sin alteraciones sustanciales.

43. 3.2.6. Información al
cliente

44. 3.2.6. Información al cliente
El objetivo es crear una relación auténticamente
colaborativa entre el consultor y el cliente en una etapa
inicial del cometido y prevenir las diversas actitudes y
reacciones negativas por parte del cliente que son difíciles
de evitar, si está mal informado acerca de lo que está
realmente sucediendo y si las conclusiones del consultor le
llegan como una sorpresa.

45. 3.2.6. Información al cliente





46. 3.2.6. Información al cliente
¿Cuándo se ha de Aportar la Información?
La información razonada que se aporta al cliente es algo, más que un
informe sobre el trabajo realizado. Por consiguiente, se debe facilitar en
momentos en que puede ser útil para un objetivo concreto. Un consultor que
adopta la estrategia de «numerosos pasos cortos» debe informar al cliente
cada vez que posea datos suficientes, para decidir el próximo paso que se
ha dar.
¿A Quién se ha de Proporcionar la Información?
En principio, se debe proporcionar esa información a las personas de
quienes el consultor espera más ayuda, más información o ciertas medidas
relacionadas con el problema de que se trate. A menudo se insiste en que si
la información es demasiado restrictiva (reservada a determinadas personas
o pequeños grupos de la alta dirección), es poco realista esperar que otras
personas muestren interés en ayudar al consultor.

47. 3.2.6. Información al cliente
¿Qué Información sobre los Resultados se ha de Dar y Cómo?
El consultor quiere mostrar que no ha estado perdiendo su tiempo y que tiene
información interesante que comunicar. Sin embargo, el objetivo no es impresionar
a otras personas. El consultor debe mostrarse selectivo al compartir información
en la que es probable que el cliente esté seriamente interesado, ante la que
probablemente reaccionará y que lo estimulará. Facilitar información sobre los
resultados no es decir al cliente lo que ya sabe.

48. 3.2.6. Información al cliente
Forma de la información Facilitada al Cliente
Nunca se insistirá lo bastante en la necesidad de una preparación
meticulosa de los datos y en la forma de presentar la información
sobre los resultados. Es habitual presentar una información oral
individualizada a miembros importantes de la organización cliente.
Otra formal es la información por escrito. Una forma común consiste
en las reuniones de información con diversos grupos de la
organización cliente. Estas reuniones pueden aportar una valiosa
información adicional y ayudar al consultor a concentrar su
investigación en cuestiones esenciales. Constantemente revelan
actitudes respecto del problema abordado y del enfoque adoptado por
él consultor.

49. 3.2.6. Información al cliente
Terminación de la Fase de Diagnóstico
El final de la fase de diagnóstico proporciona una
importante oportunidad para facilitar información sobre
la labor del consultor. Antes de presentar un informe de
diagnóstico, el consultor puede considerar útil sugerir la
celebración de una o más reuniones de información
para examinar las conclusiones principales; esto puede
ayudarle a poner al descubierto las últimas lagunas de
su análisis y también a preparar al cliente a las
conclusiones que le presentará oficialmente.