Enfoque práctico de la Gestión del Conocimiento Empresarial para estudiantes universitarios de Ingeniería

1. Nº 198 • Abril • 2006
D
esde hace ya una década, el mundo
empresarial ha prestado cada vez ma-
yor atención a cómo gestionar el co-
cimiento organizativo. Knowledge brokers,
directores de gestión de conocimiento, ba-
ses de expertos, repositorios de mejores prác-
ticas, páginas amarillas, bibliotecas de cono-
cimiento, sistemas expertos, bases de datos
o intranets son ejemplos de los numerosos
esfuerzos que las organizaciones han dedi-
cado para gestionar su conocimiento el cual
ha adquirido la consideración de “activo” y
de “fuente de ventaja competitiva”.
Un rasgo común a la mayoría de estos es-
fuerzos es que su objetivo principal ha sido
capturar el conocimiento, para así acumu-
larlo y tenerlo disponible en el momento y
lugar que se necesite. De está forma, se han
formalizado procesos de gestión del conoci-
miento que transcurren en paralelo a la prác-
tica del día a día del profesional.
PricewaterhouseCoopers (PWC) no ha se ha
mantenido ajena a esta corriente. En una
compañía como ésta, donde lo que añade
valor a nuestros clientes es nuestro conoci-
miento del mercado, de las distintas solu-
ciones de negocio y de los diferentes secto-
res en los que operamos, es importante
identificar el conocimiento existente y a nues-
tros expertos y ser capaces de transmitirlo.
Gracias a estos grandes avances se ha em-
pezado a gestionar el conocimiento organi-
zativo, aunque dentro del marco empresa-
rial actual todavía existe un considerable
número de preguntas que preocupan a em-
presarios y profesionales. Gestionar el cono-
cimiento sí, pero ¿qué conocimiento gestio-
nar? ¿Cuál es el conocimiento clave dentro
Gestión del Conocimiento sí,
pero ¿qué conocimiento gestionar?:
Implicaciones del estudio de la práctica
Conocimiento explícito, organizativo, individual, tácito o social, todos son posibles y necesarios dentro de las
organizaciones. Si existe una verdadera preocupación por gestionar este activo dentro de la empresa ten-
dremos que identificar primeramente cuál es el conocimiento clave que nos permite ser expertos en nuestro
negocio y adecuarlo a nuestro sistema de gestión.
EVA HERNÁNDEZ MANZANO, Senior Manager. PricewaterhouseCoopers y ELENA BOU, Profesora del Departamento
de Operaciones e Innovación de ESADE y miembro del grupo de investigación Graco.
GESTIÓN, ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE RR.HH.
Capital Humano 106
Autor: HERNÁNDEZ, Eva y BOU, Elena
Título: Gestión del Conocimiento sí, pero ¿qué conocimiento gestionar?: Implicaciones del es-
tudio de la práctica
Fuente: Capital Humano, Nº 198, pág. 106, abril 2006
Resumen: Desde la claridad de un caso práctico como el expuesto por PricewaterhouseCoopers
la autora estudia la práctica real de la gestión del conocimiento llevada a cabo por los consulto-
res. La identificación de proyectos y la descripción de los distintos tipos de conocimientos son
las claves de este estudio. Para las autoras, los resultados de este estudio de PWC han ayuda-
do a reflexionar internamente sobre determinados procesos y políticas establecidas dentro de
su organización y han puesto de manifiesto que la gestión del conocimiento afecta a la carrera
profesional de las personas siendo algo mas que una competencia del modelo de carrera.
Descriptores: Gestión/ Conocimiento/ PWC
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de la organización? ¿Es realmente “captu-
rable”?
Esta reflexión iniciada por miembros del gru-
po investigador de Esade en aprendizaje y
conocimiento organizativo –GRACO1–, lle-
vó a que PricewaterhouseCoopers colabo-
rara en un proyecto de investigación que tie-
ne como objetivo estudiar la práctica real de
los profesionales y ver las dinámicas de co-
nocimiento que se desarrollan. Dicho estu-
dio ha incluido el análisis de varias prácticas
profesionales con el fin de identificar cuál es
la combinación de conocimientos clave pa-
ra desarrollar la práctica, alcanzar un nivel
de excelencia y convertirse en un “experto”.
EL PROYECTO DE INVESTIGACIÓN
Una de las principales características dife-
renciales de este proyecto de investigación
era que el estudio se centraba en la prácti-
ca real de nuestros consultores. De ahí que
el equipo de Esade participara en nuestro día
a día, conviviendo con los equipos de pro-
yecto de una manera no intrusiva. De esta
forma, se pretendía estudiar las dinámicas
de conocimiento in situ, y participar y estu-
diar la complejidad de la práctica real.
Persiguiendo dichos objetivos, una de las pri-
meras fases del proyecto consistió en elegir
la muestra de estudio que se focalizó en la
práctica de consultoría. Esta práctica está es-
tructurada matricialmente en soluciones de
negocio y sectores, dando así respuesta a las
necesidades del mercado y de nuestros clien-
tes. La muestra observada se ha articulado
en torno a cinco proyectos en clientes en los
que han participado unas 22 personas.
En la selección de la muestra se ha buscado la
diversidad, eligiendo proyectos de diferentes
soluciones, o de la misma solución pero de di-
ferente sector, con el fin de obtener unos re-
sultados más ricos y con más matices que nos
permitieran extrapolar algunas conclusiones.
Una vez seleccionados los proyectos y los par-
ticipantes se inició el estudio. En una primera
fase se analizó la documentación organizati-
va con el objetivo de ayudar a entender me-
jor la manera de trabajar en Pricewaterhouse-
Coopers y enmarcarlo en su contexto específico
(e.g. modelos de carrera, metodología utiliza-
da en la gestión de proyectos con clientes, pro-
cesos internos, etc).
Le siguió una fase de observación directa de
la práctica real y de los participantes. Así, los
investigadores acompañaron a los consulto-
res en su día a día, asistieron a las reuniones
de trabajo de los equipos de proyecto, reu-
niones internas, revisiones, preparación de
entregables para el cliente etc.
Habiendo recogido in situ toda la información
concerniente a la práctica, se realizaron

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entrevistas en profundidad con cada uno de
los profesionales participantes en el estudio.
De esta forma se recopilaron más datos del
trabajo diario de los consultores y se contras-
tó la información recopilada en fases ante-
riores.
Por último, tras el análisis, los resultados fue-
ron validados internamente tanto por los par-
ticipantes del estudio como por otros miem-
bros de la organización y comité ejecutivo.
PRINCIPALES RESULTADOS DEL ESTUDIO
Tras el análisis del estudio de campo se lle-
garon a una serie de resultados reveladores.
Estos se resumen en los siguientes puntos:
EN LA PRÁCTICA UTILIZAMOS MUCHOS TIPOS DE CO-
NOCIMIENTO A LA VEZ
Tradicionalmente se ha pensado que los pro-
fesionales necesitábamos poseer conoci-
miento para aplicarlo en la práctica. De es-
ta forma una buena “performance” era
consecuencia de la posesión previa de cier-
to conocimiento que era el antecedente. Es-
te tipo de conocimiento tenía ciertas carac-
terísticas. Era estructurado, sistematizable y
capaz de ser expresado con signos o símbo-
los. Era, en definitiva, lo que se considera co-
nocimiento explícito. En la mayoría de pro-
yectos de gestión de conocimiento se ha
prestado mucha atención a este conoci-
miento explícito. De hecho, el objetivo de di-
chos proyectos era convertir todo el conoci-
miento en explícito y capturarlo en bases de
datos, repositorios, documentos etc.
Tras el estudio de la práctica real de consul-
toría, se ha constatado que el profesional no
sólo acude a este tipo de conocimiento ex-
plícito en la práctica sino que además acu-
de a otros tipos de conocimiento. En reali-
dad se trata de una combinación o haz de
conocimiento de diferentes tipologías.
En concreto, el consultor de Pricewaterhou-
seCoopers utiliza cinco tipos de conoci-
miento2 diferentes a la hora de llevar a ca-
bo su trabajo:
– Conocimiento Explícito-Individual: Es el co-
nocimiento técnico que posee cada con-
sultor sobre metodologías, conceptos, so-
bre sectores etc. Se puede formalizar y
expresar.
– Conocimiento Explícito-organizativo: es
el conocimiento formalizado y sistemati-
zado por la organización.
– Conocimiento Tácito-individual: agrupa un
conocimiento práctico, fruto de la expe-
riencia individual y que no se puede for-
malizar.
– Conocimiento Tácito-colectivo: este co-
nocimiento pertenece a la colectividad y
tampoco se puede formalizar. Sólo tiene
sentido para los miembros de la organi-
zación
– El Know-who o conocimiento social: agru-
pa todo el conocimiento referente a las
personas que conforman un grupo: ca-
racterísticas personales, manías, gustos,
fobias etc.
La figura 1 ofrece ejemplos de cada uno de
estos tipos de conocimiento.
EL CONOCIMIENTO CLAVE
PARA LA PRÁCTICA EVOLUCIONA
El estudio ha constatado que aunque el pro-
fesional recurre a los cinco tipos de conoci-
miento cuando desarrolla su trabajo, el tipo
de conocimiento clave varía dependiendo de
dónde este situado dentro de la jerarquía
profesional.
De esta forma, el consultor junior, el recién
llegado, recurre principalmente a su conoci-
miento explícito individual y dedica mucho
tiempo a aprender las normas oficiales y las
no oficiales. Los consultores en posiciones
intermedias ya se han familiarizado con el
conocimiento técnico. Éste, por lo tanto no
TABLA 1 > MATRIZ DE LA PRÁCTICA DE CONSULTORÍA
SOBRE LA QUE SE IDENTIFICARON LOS PROYECTOS
Sectores
Financiero Energía Tecnología Productos Sector Servicios
Ind. y Cons. Público
Gestión
de Riesgos X
Gestión
de Procesos X X
Consultoría
Estratégica X X
Gestión
de Recursos
Humanos
FUENTE > PwC 2005.

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cobra la mayor importancia sino que por el
contrario, el conocimiento tácito es más re-
levante. Por último, el consultor experto, uti-
liza el conocimiento tácito colectivo para
interactuar con sus superiores y entender los
mensajes de la empresa. Se apoya en las “ha-
bilidades” para gestionar al cliente (por ejem-
plo, anticiparse a las necesidades de los clien-
tes) y a su equipo. El know-who en esta fase
o conocimiento social es clave.
Estos resultados ponen como manifiesto que
la organización es más tácita y opaca en los
niveles más altos, lo que supone que se ne-
cesitan más claves interpretativas.
Además, existe un mercado interno que con-
diciona y posibilita el desarrollo profesional
de las personas, fomentando selectivamen-
te el desarrollo de determinadas fortalezas,
sobre todo en lo que se refiere a competen-
cias individuales.
Finalmente, la forma de relacionarse dentro
de la organización y el know-who es tan im-
portante como el conocimiento explícito o
tácito individual para desarrollarse dentro de
la empresa. Este conocimiento social, aún
siendo clave es algo que permanece ajeno a
los sistemas formales de la organización que
privilegian el conocimiento explícito sobre
otros tipos de conocimiento.
CONCLUSIONES FINALES
Para PWC los resultados de este estudio nos
han ayudado a reflexionar internamente so-
bre determinados procesos y políticas que
tenemos establecidas dentro de nuestra or-
ganización y nos han puesto de manifiesto
que la gestión del conocimiento afecta a la
carrera profesional de los profesionales sien-
do algo mas que una competencia del mo-
delo de carrera.
No obstante de manera general los resulta-
dos pueden ayudar a muchas empresas que
estén embarcadas en la gestión del conoci-
miento. Una de las conclusiones clave es que
la mayoría de proyectos de gestión de co-
nocimiento fomentan el desarrollo de un cier-
to tipo de conocimiento (normalmente ex-
plícito) dejando al margen otros tipos que
pueden ser incluso más cruciales a la hora
de desarrollar la práctica real.
Si existe una preocupación real por gestio-
nar este activo dentro de nuestras organiza-
ciones tendremos que identificar primera-
mente cuál es el conocimiento clave que nos
permite ser expertos en nuestro negocio y
adecuar entonces el sistema de gestión.
Así mismo, la gestión del conocimiento abar-
ca mucho más que un proceso. Afecta a la
práctica del día a día y por lo tanto a nues-
tras operaciones, afecta al desarrollo profe-
sional, y por lo tanto a las políticas de re-
cursos humanos. Afecta al aprendizaje y a
los sistemas de medición y evaluación. En
definitiva, la gestión del conocimiento es más
que una competencia, más que un proceso
o una herramienta. Considerar el conoci-
miento como un activo que nos da la ven-
taja competitiva implica un nuevo tipo de or-
ganización, una organización vista como un
“sistema de conocimiento”3.
NOTAS
1 GRACO es el Grupo de Investigación en Aprendiza-
je y Conocimiento Organizativo de ESADE (URL). En
él trabajan investigadores de distintos centros euro-
peos en colaboración con las empresas para el fo-
mento y desarrollo relacionados con la gestión del
conocimiento y el aprendizaje organizativo. Esta di-
rigido por el Dr. Alfons Sauquet.
2 Los primeros cuatros tipos de conocimiento se ba-
san en la tipología de Collins (1993).
3 La idea de sistema de conocimiento está desarrolla-
da ampliamente por H. Tsoukas (1996).
FIGURA 1 > EJEMPLOS DE TIPOS DE CONOCIMIENTO UTILIZADOS
EN LA PRÁCTICA
FUENTE > ESADE, 2005.
EXPLÍCITO / INDIVIDUAL
• Conocimientos técni-
cos: SWOT, BSC...
• Conocimientos sec-
toriales: consumo,
banca, etc
• Conocimientos sobre
el negocio consultor
TÁCITO / INDIVIDUAL
• Intuición: sobre lo que
necesita el cliente
• Capacidad de antici-
pación a las necesi-
dades del cliente
• Habilidad para leer
entre líneas
• Habilidad de impro-
visar...
KNOW-WHO
• Gustos del socio a la
hora de diseñar una
propuesta
• Conocimiento sobre
qu é es lo que moti-
va específicamente a
un colaborador
• Cómo expresar mi
disconformidad a un
socio en concreto
• Quésignificaesamue-
ca de ese socio (co-
nocimiento corporal)
EXPLÍCITO / COLECTIVO
• Documentació n expl
í cita del cliente: plan-
tilla y requerimientos
de la propuesta
• Procesos está ndar:
ISO
• Bases de datos de
conocimiento interno:
best practices
TÁCITO / COLECTIVO
• Capturar y entender
los mensajes corpo-
rativos: claves inter-
pretativas
• Semánticos: enten-
der las connotacio-
nes de las palabras
• Significado de las
normas implícitas, ar-
got corporativo