Análisis y evaluación de la calidad del producto en relación a las ventas de una empresa de Calzados

FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE
ADMINISTRACIÓN
LA CALIDAD DEL PRODUCTO Y LAS VENTAS DE LA EMPRESA DE
CALZADO CARUSSO S.A.C. DEL DISTRITO EL PORVENIR, AÑO 2015.
TESIS PARA OBTENER EL TITULO PROFESIONAL DE LICENCIADO EN
ADMINISTRACIÓN
AUTOR:
VILLANUEVA SALDAÑA ALCIDES REVEYDO
ASESOR:
MBA. CARLOS HUGO LUNA RIOJA
LINEA DE INVESTIGACIÓN
ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES
TRUJILLO – PERÚ
2015

i
PÁGINA DEL JURADO
……………………………………………………………………………….
MBA. Carlos Hugo Luna Rioja
Presidente
……………………………………………………………………………….
Dra. Luz Alicia Baltodano Nontol
Secretario
……………………………………………………………………………….
MG. Jair Alvarado Espinoza
Vocal

ii
DEDICATORIA
A MIS PADRES: JOSÉ Y RAMOS
Mi profundo amor y gratitud, por sus
Denotados esfuerzos por apoyarme material,
Espiritual y moralmente a las cuales les
Les dedico el fruto de mi labor.
A MIS HERMANOS: GLEYSER Y LENIN
Quienes han sido todo este tiempo mi
Fuerza inseparables de aliento y
Superación
.

iii
AGRADECIMIENTO
Agradezco profundamente a la universidadcesar vallejo por haberme formado profesionalmente
con caráctertécnicoyhumanísticos,amisasesores,Dra.CalvanapónAlvaFlorAlicia yal MBA.Luna
Rio Hoja Carlos Hugo.
De la mismaforma a la empresade calzado “Carusso S.A.C.del DistritoEl Porvenir”.Porhaberme
permitidoobtenerlainformaciónpertinente parael presente estudiode investigación asícomo al
Ing.Juan Carlos Portaras,jefe de programacrece provenir,quienme guioconsu experienciapara
un eficiente trabajo de investigación.
A mi madre y a mi padre por su luchaconstante enbrindarme lamejoreducaciónyapoyofrente a
las adversidades, gracias por darme la vida y enseñarme a ser lo que hoy en día soy.
A mi hermana por estar siempre conmigoyla cual fue mi fuente de inspiración.A toda mi familia
en general gracias por su apoyo.
Finalmente pero no menos importante agradezco A mis apreciados docentes de la escuela de
administración porhabercompartidosusconocimientosyexperienciasprofesionalesdurante este
periodo universitario.

iv
DECLARATORIA DE AUTENTICIDAD
Yo, Alcides Reveydo Villanueva Saldaña, con DNI N° 47220412, a efecto de cumplir con las
disposicionesvigentesconsideradasenel Reglamentode Gradosy Títulos de la UniversidadCésar
Vallejo, Facultad de Ciencias Empresariales, Escuela Académico Profesional de Administración,
declaro bajo juramento que toda la documentación que acompaño es veraz y auténtica.
Así mismo,declarotambiénbajojuramentoque todoslosdatose informaciónque se presentaen
la presente tesis son auténticos y veraces.
En tal sentidoasumola responsabilidadque correspondaante cualquierfalsedad,ocultamientou
omisión tanto de los documentos como de información aportada por lo cual me someto a lo
dispuesto en las normas académicas de la Universidad César Vallejo.
Trujillo, Julio del 2015
…………………………………………………………………….
Alcides Reveydo Villanueva Saldaña
DNI.47220412

v
PRESENTACIÓN
SeñoresmiembrosdelJurado:
En cumplimientodelReglamentode GradosyTítulosde la UniversidadCésarVallejopresentoante
ustedes la Tesis titulada “La calidad del producto y las ventas de la empresa de calzado Carusso
S.A.C. del DistritoEl Porvenir. Año 2015.”, la misma que someto a vuestra consideración y espero
que cumplacon losrequisitosde aprobaciónparaobtenerel TítuloProfesional de Administración.
El autor

vi
ÍNDICE
PAGINA DEL JURADO.....................................................................Error! Bookmarknot defined.
DEDICATORIA ................................................................................Error! Bookmarknot defined.
AGRADECIMIENTO..................................................................................................................iii
DECLARATORIA DE AUTENTICIDAD.......................................................................................... iv
PRESENTACIÓN........................................................................................................................ v
ÍNDICE.................................................................................................................................... vi
RESUMEN................................................................................................................................ 1
ABSTRACT .....................................................................................Error! Bookmarknot defined.
I. INTRODUCCIÓN......................................................................Error! Bookmarknot defined.
1.1. Formulación del Problema........................................................................................22
1.2. Objetivos .................................................................................................................22
1.2.1. Objetivo General ......................................................................................................22
1.2.2. Objetivos Específicos ................................................................................................22
II. MARCO METODOLÓGICO.................................................................................................23
2.1. Hipótesis..................................................................................................................23
2.2. Variables..................................................................................................................23
2.3. Operacionalización de variables.................................................................................24
2.4. Tipo de estudio.........................................................................................................25
2.5. Población y muestra.................................................................................................25
2.8. Técnicase instrumentos de recolección de datos .......................................................25
2.9. Métodos de análisis de datos ....................................................................................26
2.10. Aspectos Éticos.....................................................................................................26
III. RESULTADOS...................................................................................................................27
3.1. Identificacion de estandares de calidad .....................................................................27
3.1. Análisis de la calidad del producto.............................................................................32
3.2. Análisis de ventas de laempresa de calzado...............................................................34
3.3. Propuesta de alternativas de mejora de la calidad y ventas.........................................41
IV. DISCUSIÓN DE RESULTADOS ............................................................................................53
V. CONCLUSIONES...............................................................................................................55
VI. RECOMENDACIONES........................................................................................................56
VII. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS.........................................................................................57
VIII. ANEXOS…………………………………………………………………………………………………………………………...58

1
RESUMEN
La investigaciónbuscaanalizarlarelaciónde lacalidaddel productoyventasde laempresade
calzado CarussoS.A.C.Del Distrito El Porvenir,año-2015, Mediante el análisisde calidady el
análisis de variación de ventas diarias. La población para este estudio está formada por, la
empresade CalzadoCarussoSAC., realizandounestudio Noexperimental de corte trasversal,
para analizar las dos variables cuantitativas sin manipular ninguna de ellas. Mediante el
formatode guía de observacionesde control de calidaddel productofinal medidoatravésdel
cumplimiento de especificaciones técnicas, donde se analizó la cantidad de defectos
encontrados como, cuero arrugado, manchas por pegamento, dimensiones de puntadas
manuales no homogéneas, capellada no uniforme, acabado no uniforme y cosido con
diferentes tiposde hilo, luego al calcular la correlación de las dos variables se comprobó con
unasignificanciade 92%positivoque lacalidaddelproductose relacionadirectamenteconlas
ventas. Finalmente se obtuvocomo resultado que el cumplimiento de la calidadmás bajo es
de 73.73% generandoventasde 882.00 solesy el cumplimientode calidadmáselevadoesde
83.88% generandoventasde 1008.00 solespor día, concluyendoque lacalidad del producto
se relacionadirectamenteconlasventasde laempresade calzadosCarussoS.A.C.DelDistrito
el Porvenir año, 2015.
Palabras clave: Calidad, producto, ventas

2
ABSTRACT
The research aims to analyze the relationship of product quality and sales of footwear company
CarussoSACDistrictthe future,year -2015, throughqualityanalysisandanalysisof varianceof daily
sales. The population for this study consists of all categories of shoes manufactured by the
company, of which a convenience sample of a category consisting of two dozen pairs made daily
for 10 days equivalentto240 pairsof productsmade wastaken,makingAn experimental studyof
transverse section, to analyze the two quantitative variables without manipulating any of them.
Using the format guide observations quality control of the final product measured through
compliance withtechnical specifications,where the numberof defectsfoundas wrinkledleather,
stainedbyglue,dimensionsinhomogeneousmanual stitchesuppersanalyzed nouniform,uneven
finish and with different types of sewing thread, then to calculate the correlation of the two
variableswastestedwitha significance of 92% positive productqualityisdirectlyrelatedtosales.
Finallyitresultedthatcompliance withthe lowestqualityis73.73% generatingsalesof 882.00soles
and compliance with highest quality is 83.88% generating sales of 1008.00 dollars per day,
concludingthatthe productqualityisdirectlyrelatedwithsalesof the company'sfootwearCarusso
SAC District Porvenir year 2015.
Key words: Quality,product,sales

3
I. INTRODUCCIÓN
En la actualidadexiste unagrancompetenciaenlosmercados debidoa la posible entradade
competidores nacionales e internacionales, este panorama hace necesario el mejoramiento
de la calidad del producto para obtener mayoresventas y ventajas competitivas, por lo cual
todos los esfuerzos de las empresas están concentradas finalmente a satisfacerlos a sus
clientes otorgándoles ventajas comparativas sobre sus competidores,de tal manera que le
permitaundesarrollosostenidoenel tiempo.Porestarazón lasempresasdeberáncuidarque
susclientesadquieransuproducto enel momento,calidad,condicionesyprecioadecuadoya
que saben que es la forma de ganarse la fidelidad del cliente.
Dado las diferentes estrategias que desarrollan las empresas para la elaboración de su
producto, no se están aplicando las herramientas, estrategias y tecnologías necesarias para
manufacturar productos de calidad, por esta razón es que las empresas de calzado
principalmente las MYPES poseen mayor riesgo de producir un declive en sus ventas
permitiendo la entrada de nuevos competidores al mercado de calzado nacional.
Hoy en día el mercado peruanose ha vueltomuyexigente encuantoasus nivelesde calidad,
de ahí es que surge la necesidad de las empresas en mejorar la calidad del su producto y
servicio, teniendo en cuenta la evaluación de estrategias, factores y efectos de calidad y
ventas; así como la evaluación de la gestión de calidad y la inversión para incrementar sus
ventas ya que sabemos que La calidad y la comodidad son factores muy importantes en
nuestro país que los clientes tienen en cuenta a la hora de adquirir un producto.
En los últimostiemposenlaregiónde La Libertadse ha dado ungran crecimientoeconómico
impulsadopormuchosde lossectoresindustriales,peroasuveztambiénhaymuchos sectores
que hanfrenadosudesarrollopordiversosmotivostalescomolacalidadde losproductosyla
competenciaextranjeracomoesChina causandolapérdidade mercadoyel descensode sus
ventas a grandes volúmenes. En el departamento de la Libertad se encuentra el sector de
calzadomás grande y competitivode nuestropaísque enlosúltimosañosocupabael 70% del
mercadode calzadoen comparacióncon laactualidad que solamente ocupael 50% debidoa
la competencia China.
El distrito El Porvenir es el sector industrial de nuestra región con la mayor producción de
calzado,lamayoríade MYPESse encuentranconbajosvolúmenesdeventasyaqueelproducto
cada día se vuelve más exigente en cuanto as u calidad e innovación. Carusso.S.AC. Es una
empresade calzado fundadaenel año 2007, que hoy en la actualidaddistribuye suproducto
a diferentesdepartamentosde nuestropaís,pero laprincipal problemáticaencontradaenesta
empresaestáen su proceso de confecciónentre las áreasde Armado y perfilado;yaque son

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las principales áreas donde se debe tener un mayor control de calidad adecuado, personal
capacitado, personal con experiencia con la finalidadde obtener un buen producto con cero
defectos. Porestarazón esnecesarioanalizarcuálessonlosfactores,estrategias ygestiones
de calidad que se están utilizando en la empresa de calzado Carusso. S.A.C. Del distrito El
Porvenir yde estamanera tomarmedidascorrectivasypreventivas acortoy largo plazo bajo
la dirección de especificaciones y normas de calidad.
Otras de las problemáticasque laEmpresade calzadoCarusso .S.A.C. Del DistritoEl Porvenir
presenta es la variabilidad de su ventas, por el motivo de que los productos son comprados
masivamenteportemporadasy de acuerdoalascostumbresde losclientes.Porestarazónes
importante analizar las ventas de esta empresa de calzado; con la finalidad de obtener
resultados concretos sobre los factores que afectan a las ventas y de esta manera poder
brindar posibles propuestas de mejora de sus ventas en relación a la calidad del producto
ofrecido.
La empresa confeccionista de calzado también tiene ventajas competitivas como son
los recursos básicos para desarrollar una producción que le permita incursionar
competitivamente en el segmento de calidad media y alta, basada en la disponibilidad de
cueros,la capacidady experienciade nuestrascurtiembres,el bajocostode lamano de obra,
sumada a la rica tradición artesanal y diseño local. De esta manera poder incrementar las
ventas buscando estrategias y formas de como captar más clientes en cualquier situación o
temporada en la que la empresa se pueda encontrar.
Finalmente otro de los problemas que afronta la empresa de calzado Carusso.S.A.C. Del
distritoEl Porveniresel componente Empresarial,esel bajonivel de asociatividadque existe
actualmente, la escasez de mano de obra calificada en etapas de proceso de fabricación,
carencia de visión estratégica y acceso a mercados. Por esta razón es importante evaluar la
calidaddel producto que presentaestaempresaenrelacióna susventas,para poderllegara
unas conclusiones coherentes de la situación de esta empresa y poder tomar medidas de
mejoracontinua.Ya que de seguirestasituaciónla empresapodríadisminuirsupresenciaen
el mercado, condenándoloasalirdel mismopor faltade competitividadygestióngeneral de
toda la empresa.
En materia de este estudio, para dar sustento a la investigación se encontró mediante
antecedentes de estudios que le hacen referencia como:
A nivel global en la tesis de (Zamora, 2010), con el título “planificación estratégica de
marketingparamejorarel productoylasventasencomercialZamoraenlaciudadde Ambato”
con el motivo de optar por el título de ingeniero en marketing y gestión de negocios en la

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Universidad Técnica de Ambato; lo cual busco diseñar una Planificación Estratégica de
Marketing para incrementar las ventas y la calidad del producto en Comercial Zamora de la
ciudadde Ambato.llegandoaunaconclusiónque encomercial ZAMORA se aplicaestrategias
al producto descuidando lo principal que es el dar a conocer al público o cliente.
Tambiénse encontróotroantecedenteenlatesisde (Ortiz,2010),conel títulode “Modelode
gestiónde calidady su efectoenlas ventasde la Finca el Moral de la parroquiael triunfodel
cantónPatata”. En honorpor optarel títulode ingenieroenmarketingygestiónde negocios,
en la Universidad Técnica de Ambato; de este modo en su investigación busco determinar el
impacto en el nuevo modelo de gestión de calidad diseñando estrategias y técnicas que
permita incrementar las ventas en la Finca el Moral de la parroquia el Triunfo del cantón
Patata.Llegandoal resultadoque ladisminuciónconsiderablede lasventasenlaorganización
se ha originado por diferentes factores internos como externos que han incidido en la
satisfacción de los clientes al no poderlos dotar de productos de alta calidad, con valor
agregado.
A nivel nacional se encontró antecedentes de (Lavado, 2010), con el título de “Calidad del
productoy lealtadde compra del consumidorensupermercadoslimeños”conla finalidadde
obtener el grado de magister en administración estratégica de empresas en Pontificia
UniversidadCatólicadel Perú.Porlacual buscómedirel grado de Asociaciónentre lacalidad
del producto percibida por los consumidores y su lealtad de compra en supermercados de
Lima. Llegando a una conclusión que los consumidores de los supermercados Limeños
mostraron una percepción favorable hacia la calidad del producto así como altos niveles de
lealtad, considerando la amplia oferta existente y manifestando la intención de volver a
supermercados.
De la misma forma a nivel nacional se encontró otro antecedente en la tesis de (Arrincon,
2011), con el título de “Implementación de la metodología lean manufacturing para mejorar
lacalidaddel productoenlaempresaCalzadosYampier, Año.2011”.Tesispararecibir el grado
académico de Magisteren administración,enlaUniversidadMayor de San Marcos fundada
en el año 1951. Buscando implementarherramientasparamejorarla calidaddel productoen
la empresa de calzados Yampier. Obteniendo como conclusión que la aplicación de las
herramientas de lean manufacturing mejora la calidad del producto de manera continua
diaria.

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A nivel local se encontróantecedentes comoenlaenla tesisde (Ugas,2012), conel título de
“Propuesta de diseño e implementaciónde un sistema de gestión de calidad basado en la
norma ISO 9001:2008 aplicado a una empresa de fabricación de zapato escolar” con la
finalidadde optar por el título de ingenieroindustrial,en la UniversidadCatólicade Trujillo.
Buscando asegurar la calidad del producto final y servir de soporte a los distintos procesos
llevados a cabo para la elaboración del producto con orientación a incrementar el valor
agregado bajo un enfoque de mejora continua. Obteniendo el resultado que teniendo los
procesosclavesmejororganizadosyestandarizadosse traduciráenunincremento de calidad
en los productos, disminuyendo el tiempo delas operaciones y permitiendo a la empresa
atender a una mayor demanda de productos con cero defectos.
Finalmente se encontró un antecedente en la tesis de (Orellana, 2013), con el título de
“Estandarizaciónde procesosparamejorarlacalidadylagestióncomercial del grupoAutonort
– 2013”. Conel motivode obtenereltítuloprofesional deEconomistaconmenciónenFinanzas
enla UniversidadPrivadaAntenorOrrego.Conel objetivode verificarsi laEstandarización de
procesosmejoralacalidaddel productoy la Gestión Comercial del grupoAutonortenel año
2013, pasando de un crecimiento de sus ventas de 3.1% en agosto a un de 4% a septiembre.
Llegandoalaconclusiónque laestandarizacióndeprocesos esesencialparamejorarlacalidad
del productoe incrementar lacomercializacióndel grupo Autonort,al realizarunapruebade
correlación y obtener un “r” de 0.51.
El presente estudio de investigaciónse justifica técnicamente por que pretende analizar la
calidad del producto y las ventas en la empresa de calzado CARUSSO. S.A.C. del distrito El
porvenir,peroesmuyimportante mencionarque esmuypocoabordadoporel empresariode
estaempresa;Este estudionosbrindaramuchos beneficiosyaque nospermitirásaberenqué
situación se encuentra la calidad del producto y las ventas de esta organización; asimismo
presentaunajustificación práctica, debidoaque se elaborarárecomendaciones paramejorar
la calidaddel productoe incrementarlasventas de estaempresade calzado.Porotroladose
justificametodológicamente pueslamaneracomose aborda estainvestigaciónservirácomo
referenciaaempresarios,profesionalese investigadores que realicenestudiosenel sectorde
Calzado del distrito del porvenir, y que traten de encontrar una relación entre calidad del
producto y ventasen las empresasde calzado.Por últimopresenta relevanciasocial,puesal
mejorar la calidad del producto y las ventas del sector calzado del distrito del porvenir,
contribuye al fortalecimientode estesectoryporende garantizandoel empleodignode miles
de familias trujillanas.

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Paratenerundesarrollo adecuadodeestainvestigaciónesnecesariofundamentarlocientífica,
humanística y tecnológica en lo concerniente a calidad del producto. Según Juan (José Tarí
Guillo. P 65), nos da a conocer que a lo largo de la historia encontramos múltiples
manifestaciones que demuestran que el hombre ha conseguido satisfacer sus necesidades
adquiriendoaquelloque le reportabamayorutilidad.Así,de unaformauotra, se preocupaba
y se preocupa por la calidad de lo que adquiere. Como consecuencia, para comprender el
significado actual del término resulta conveniente analizar el proceso histórico que lo ha
desarrollado hasta alcanzar el actual enfoque integral o «sistémico», distinguiendo cinco
etapasclaves:1) edadmedia-revoluciónindustrial,2) revoluciónindustrial-finalessigloXIX,3)
administración científica-II Guerra Mundial, 4) II Guerra Mundial-década de los setenta y 5)
década de los ochenta y noventa.
Edad media-revolución industrial. Con la aparición de los primeros gremios artesanales,
observamos los primeros ejemplos de lo que actualmente denominamos calidad. En este
periodo, los artesanos,en quienesse identificaba tanto el trabajo directivo como el manual,
elaborabanenpequeñostalleresunacantidadreducidade productodestinadaaun mercado
local o de tipo urbano, donde existía una estrecha relación con los consumidores, lo que les
permitíaelaborarunproductoque se ajustabatodoloposible alosrequisitosexigidosporlos
mismos.A partir del sigloXVIIse produce la separaciónentre laciudad y el mundorural, y el
desarrollo del comercio internacional, proceso que fue provocando que los artesanos se
concentrasenenlasciudades.De estaforma,adquiriógranimportancialafiguradelmercader
que comprabalaproducciónalosartesanosparaposteriormentecomercializarla,permitiendo
a éstos dedicarse exclusivamente a su tarea productiva. Esta relación fue intensificándose
hasta llegar a la concentración de los artesanos que guardaban relacióncon un determinado
comerciante en un solo local, consiguiendo las ventajas de la producción a mayor escala, la
divisióndel trabajoylaespecialización.Durante estafase,lacalidadse basabaenla habilidad
y reputación de los artesanos.
La revolución industrial - finales siglo XIX. En el siglo XIX los artesanos siguieron caminos
diferentes. Algunos de ellos continuaron como hasta entonces, otros se transformaron en
empresarios,mientraselrestose convirtióenoperariodelasnuevasfábricas.Asimismo,desde
finales del s. XVIII a finales del s. XIX se realiza la incorporación de la máquina a los talleres
donde se concentraban los nuevos operarios (antiguos artesanos), produciéndose una
reestructuracióninternaenlasfábricascomo forma de adaptarse a losrequerimientosde las
nuevas tecnologías y a los mayores volúmenes de producción. Durante toda esta etapa, los
productos manufacturados elaborados tanto por los que seguían como artesanos como por

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losoperariosde lasfábricas,se ajustabanalosgustosde laépoca,demaneraque elcomprador
diseñabayespecificabalosrequisitos,estodefiníalacalidaddelproductoparaque elartesano
u operario con sus habilidades, lo fabricara. En este entonces, existía una estrecha
comunicación entre el fabricante del producto y el cliente, que permitía que el artículo
fabricadocumpliese de formacompletalosdeseosdel comprador.Porconsiguiente,lacalidad
continuaba dependiendo y era cuidada individualmente por el artesano u operario.
Administración científica - II guerra mundial. Donde a finales del siglo XIX, en los Estados
Unidosdesaparece totalmente esacomunicabilidadque existíaentre fabricante yclienteyse
inicia un proceso de división y estandarización de las condiciones y métodos de trabajo.
Aparece lavisiónde Frederick Winslow Taylor,implicandolaseparaciónentre laplanificación
y la ejecución del trabajo con la finalidad de aumentar la productividad. Asimismo, con la
producciónen serie,siguiendolosprincipiosclásicosde organizacióncientíficadel trabajode
Taylor, era fácil que se produjera un error humano, que se olvidara colocar una pieza, o se
entregará un artículo defectuoso. De esta forma, surgieron los primeros problemas
relacionados con la calidad en la industria. La solución que se adoptó fue la creación de la
funciónde inspecciónenlafábrica,encargandoéstaaunapersonaresponsable de determinar
qué productos eran buenos y cuáles malos. No obstante, en ese momento la calidad no era
realmente unproblemaaconsiderarpueslosmercadosestabanpocoabastecidos,porloque
absorbíancon solidez lamayorparte de losproductosque se lesofrecían.Así,la calidadenel
ámbitode la empresasólocomienzaaestudiarse aprincipiosdel sigloXX,relacionándolocon
el término inspección,concepción que ha ido evolucionandohasta llegar a entenderlocomo
prevención.
Guerra mundial - década de los setenta. Luego finalizada la guerra mundial la calidad siguió
dos caminos diferentes. Por un lado, Occidente continuaba con el enfoque basado en la
inspección. Por otro, debemos destacar a Japón que comenzó una batalla particular por la
calidad con un enfoque totalmente diferente al occidental como veremos a continuación. A
partir de 1950, mientrasenJapón se empezabaa aplicarel control de calidadcon una amplia
difusión de los métodos estadísticos, en Occidente su aplicación era más limitada. La menor
importancia que le daban las empresas occidentales se debía a que la calidad no era
consideradacomounproblema,puestoque se enfrentabanaunmercadode demanda donde
sus productos se vendían con facilidad. Hasta este momento, el control de calidad tenía un
límite ya que se centraba principalmente en la planta productiva. Sin embargo,las lecciones
del Dr. Juransobre el arte del quality managementyel significadode la calidadampliaronel
enfoque más allá de la simple inspección de productos. Estas premisas básicas fueron

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escuchadasenJapón,peronoenEE.UU., por loque lacalidadempezóaserunapreocupación
principalmente de laadministraciónde lasempresasjaponesas.De estaforma,se abrieronlas
puertas para el establecimientodel control total de calidaden Japón tal como lo conocemos
hoy en Occidente ampliando así la visión de la calidad, centrada hasta ese momento en el
producto.
De estaforma Japón,durante la décadade los 50 comprendióque parano venderproductos
defectuosos era necesario producir artículos correctos desde el principio. Por consiguiente,
pese aque el control de calidadse inicióconlaideade hacerhincapiéenlainspección,pronto
se pasó a la prevención como forma de controlar los factores del proceso que ocasionaban
productosdefectuosos.Lasempresasjaponesasentendieronque se necesitabaunprograma
de control de calidadcuya aplicaciónfueramásampliaque laconsiderada hastael momento.
Por mucho que se esforzase el departamento de producción, sería imposible resolver los
problemasde confiabilidad,seguridadyeconomíadel producto si el diseñoeradefectuosoo
los materiales eran deficientes. Por lo tanto, para desarrollar un producto de calidad era
precisoque todaslasdivisionesdelaempresaytodossusempleadosparticiparanenelcontrol
de la calidad. Esto significaba que quienes intervenían en la planificación, diseño e
investigaciónde nuevosproductos,asícomoquienesestabanenladivisióndefabricaciónyen
las divisiones de contabilidad y personal entre otras, tenían que participar sin excepción.Por
otro lado, Occidente, que todavía no se enfrentaba a una competencia fuerte, seguía
considerando la inspección como sinónimo de calidad.
La industriaoccidental,desde laIIGuerraMundialhastalosañossetentasehabíaconcentrado
en proporcionar de la manera más rápida posible la tecnología y el volumen creciente de
productos y servicios que una economía en continuo desarrollo exigía. Se usaban de forma
intensiva las técnicas de control de calidad basadas en la inspección del producto final para
determinarsuidoneidad,porloque la eliminaciónore trabajo del productodefectuosoeran
la práctica habitual. Las ineficiencias y el coste extra que este proceder ocasionaba era
simplemente repercutido al cliente, lo que no representaba un grave problema mientras la
economíasiguiese creciendo laconsecuenciade estasevolucionesdisparesfue que enJapón
se requerían menos horas y era más barata la fabricación de productos exactamente iguales
que en los países occidentales.
Década de las ochentay noventa. Estasdivergenciasalcanzasugrado máximoa mediadosde
losañossetentacuandoOccidente empiezaadarse cuentadel liderazgoqueibaconsiguiendo
Japón,propiono de un milagro,sinode laconstrucciónpaso a paso de una cultura de calidad
frente a la estadounidense basada en la productividad. A medida que pasaba el tiempo, la

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competencia comienza a ser cada vez más fuerte, los mercados se globalizan y comienzana
estar saturados ya que el hecho de simplemente ofrecer un producto o servicio ya no
garantizabael éxitoante consumidorescadavezmásinformadosycon una ofertavariada;de
esta forma la calidad se convierte en un factor crítico dando iniciativa a la aparición del
enfoque de prevención, en vez de la inspección. La calidad pasa a ser un requisito necesario
para la competitividadde laempresahaciendoque losaños ochentay noventaseantestigos
importantesdel logroconseguidodurante décadasporlosjaponeses.Estareflexiónseñalala
importancia que vuelve a adquirir la comunicabilidad entre empresa y cliente,disminuyendo
de este modoel distanciamientoque haexistidodurante buenaparte del sigloXX. (Tarí G. J.,
2000)
Una vez analizado la evolución de la calidad, es evidente entonces tener en cuenta una
definición concreta de este término.
Según (Carros, 1987, pág. 34) define al término calidad como la totalidad de los rasgos y
característicasde un productoque pose conel objetivode satisfacernecesidadesestablecidas
o explicitas.
Una de las característicasdel llamadode laadministracióntotal de lacalidad,es laprevención
de la manera de eliminar los problemas antes de que estos aparezcan. Se trata de crear un
medioambiente enlaempresaquerespondarápidamentealasnecesidadesyrequerimientos
del cliente. Poreso esque todoslos integrantesde la organizacióndebenconocerla manera
de crear valor y cuál es su rol es este proceso. Esto incluye a todos con quien interactúa la
empresa dentro y fuera de la organización aplicando los límites de análisis.
Porotroladoenel libro sobre principiosde lacalidadtotal(Omachono,1995) definelacalidad
de acuerdo a tres factoresmuy importantes:Calidadde acuerdoal producto.Eneste caso se
percibe como características y atributos que se pueden cuantificar o medir. De acuerdo al
usuario.Se apoyanenlaideade que lacalidadesunasuntoindividualyque losproductosson
capaces de satisfacer esas preferencias (es decir la calidad percibida). Basada en la
manufactura.Se refierensobre todoa las prácticas de ingeniería y fabricación,yparten de la
definición universal de calidad como “la conformidad con los requisitos.
Importanciade la calidad del producto.Según (Carros,1987) La calidaddel productoafecta a
unaempresade cuatromaneras:Costoyparticipaciónde mercado,lamejoraenlacalidaddel
producto llevan a una mayor participación en el mercado y ahorros en los costos por
disminución de fallas, así como también la disminución de devoluciones con mayores
garantías; Prestigio de la organización, La calidad surgirá atreves de las percepciones de los
clientes sobre los productos que una organización ofrece y también por las prácticas de los

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empleados yrelacionesconlosproveedores;Responsabilidadporlosproductos,Lasempresas
que elaboran productos y servicios defectuosos pueden ser responsabilizadas por daños o
lesiones que resulten por su uso. Esto lleva a grandes gastos legales, costos, arreglos o
pérdidas; Implicaciones internacionales, en este momento de globalización, la calidad del
producto es un asunto internacional, Tanto para una compañía como para un país. En la
competencia efectiva de la economía global los productos debencumplir con los requisitos
de calidady precio; por esta razón esque aparece el control de la calidadcon la finalidadde
mantener el cumplimiento de las especificaciones en el producto.
Control de la calidad.Según (Tarí J. , 2000, pág. 72), el control de la calidadesun procesode
evaluaciónde desviacionesde un procesoo producto y las solucionesde lasmismasmédiate
accionescorrectivas para el cumplimentode losobjetivosde calidad,ypor lo tanto asegurar
lacalidadde unbienoservicio conlafinalidadde que satisfagalasnecesidadesde losclientes.
Esto implicaque lacalidadde un producto escompromiso y responsabilidadde todos,desde
el primernivel de administraciónhastalosoperarios;con una diferenciade que losobjetivos
y toma de decisiones para cada uno de ellos serán distintos pero cumpliendo con las
obligaciones de establecer especificaciones y características que satisfagan al cliente.
Para cumplireste procesode control lo miembrosde la empresanecesitanutilizar unaserie
de métodos que son: La redacción de un manual de procedimientos, la aprobación de los
mismos,evaluaciónde losresultadosde calidady la comparaciónde la calidad en relacióna
los objetivos.
SegúnlaNORMA ISO(9001) establece unenfoquebasadoenprocesos,cuandose desarrollae
implementa la mejorade la eficienciade unsistemade gestiónde calidad,para aumentarla
satisfaccióndel clientemedianteelcumplimientode susrequisitos.Paraque unaorganización
funcione de una manera adecuada tiene que determinar y gestionar numerosas actividades
relacionadas entre sí.
Proceso. Se puede considerar como una actividad o un conjunto de actividades que utiliza
recursos,yque se gestionaconel finde permitirque loselementosde entradase transformen
enresultados.Frecuentementeel resultadode unprocesoconstituye laentradadel siguiente
proceso. Para esto es muy importante tener en cuenta los siguientes pasos: Planificar;
Establecer los objetivos y procesos necesarios para conseguir resultados de acuerdo con los
requisitos del cliente y las políticas de la organización, Hacer; implementar los procesos,
Verificar. Realizarel seguimientoyla mediciónde losprocesosy los productosrespectoa las
políticas, los objetivos y los requisitos para el producto, e informar sobre los resultados y

12
finalmente Actuar; Tomar acciones para mejorar continuamente el desempeño de los
procesos.
Sistemasde gestiónde calidad.SegúnlaNORMA ISO (9001) establece que esimportanteque
en una empresa se establezca sistemas de gestión de calidad y de esa manera mejorar
continuamente su eficiencia de acuerdo con esta norma internacional. Toda empresa debe
diseñarsusprocesoysabercómofuncionaycomo mejorarlode acuerdoalosrequerimientos
de los clientes.
Responsabilidad de la dirección. Esta norma es muy importante que una empresa lleve en
cuenta, ya que la alta dirección debe proporcionar compromiso con el desarrollo e
implementación del sistema de gestión de calidad. Estableciendo la política de la calidad,
asegurando que se establezcan los objetivos de calidad, llevando acabo las revisiones de
calidad y asegurando la disponibilidad de los recursos.
Por otro lado la alta dirección debe asegurarse de que se establezcan los procesos de
comunicación apropiados dentro de la organización y que la comunicación se efectué
considerando la eficiencia del sistema de gestión de calidad.
Comunicación interna. Cabe mencionar que la dirección debe llevar una revisión planificada
sobre la gestión de calidad de un producto con la finalidad de evaluar las oportunidadesde
mejoray la necesidadde efectuarcambiosenel sistemade gestiónde calidad,incluyendola
política de calidad y los objetivos de calidad; teniendo en cuenta información importante
como: La retroalimentación del cliente, el desempeño de los procesos y la conformidad del
producto, los cambios que podrían afectar al sistema de gestión de calidad y las
recomendaciones para la mejora continua.
Gestiónde losrecursos.Unaempresadebe de determinarygestionarsusrecursosnecesarios
para implementar y mantener el sistema de gestiónde calidad de sus productos, mejorando
continuamente su eficiencia, para incrementar la satisfacción de sus clientes mediante el
cumplimientode susrequisitos.Unode losprincipalesrecursosque unaempresadebe tener
es:
Recursos humanos; El personal que una empresa debe contratar para que trabaje y ayude a
mejora, innovar y a desarrollar productos de calidad es en base a la educación, formación,
habilidadesyexperienciaapropiadas.Se debetenerencuentraque laconformidadylacalidad
del producto puede verse afectado directamente o indirectamente por el personal que
desempeña cualquier tarea dentro del sistema de gestión de calidad; por esta razón es
importante que unaempresalleveunacapacitaciónconstanteconsupersonal de trabajo.Por

13
otro lado es importante que la empresa realice sus contrataciones de sus colaboradores,
basándose en su experiencia laboral.
Habilidades del personal. Se debe evaluar las habilidades y capacidades, así como su
inteligencia de los colaboradores que se encuentran laborando u están por laborar y es
necesario que cada miembro haya pasado por un tiempo de prueba para cumplir con los
estándares de calidad.
Infra estructura. Una organización debe determinar, proporcionar y mantener una
infraestructura necesaria para lograr la conformidad con los requisitos del producto como:
edificios,lugarde trabajo,equiposparalosprocesos(tantohardware comosoftware),equipos
de comunicación, transporte y sistemas de información y otros servicios relacionados.
También es importante que una organización tenga en cuenta como recurso el ambiente de
trabajo, como la humedad, condiciones climáticas, ruido y la iluminación.
Ambiente de trabajo. Este relacionadocon aquellas condiciones bajo las cuales se realiza el
trabajo,incluyendofactoresfísicos,ambientalesyde otrotipocomoél (ruido,limpieza,orden,
humedad, iluminación, seguridad y espacios).
Planificación de la realización del producto. La organización debe planificar y desarrollar los
procesos necesarios para la realización del producto teniendo en claro el momento y los
requisitosde calidadque se establecerán. De lamismamanerala empresaesimportanteque
tenga en cuenta los procesos relacionados con el cliente, es decir tomar importancia a los
requerimientosestablecidosporlosclientesasí como tambiénlosrequisitosnoestablecidos,
incluyendo los requisitos para las actividades de entrega. Cabe mencionar que una
organización no debe olvidar de fidelizar al cliente a través de una buena comunicación.
Ruquecitos para la realización del producto. Los principales requisitos que la empresa debe
tener encuentra en el monto de la realización del producto son: actividades de verificación,
validación, medición, inspección, y control final.
Procesos relacionados con el cliente. Se tiene que tener en cuenta las especificaciones
requeridasporel cliente, tiempode entrega,color,formadel producto.NOTA.Es importante
que enalgunassituacioneslaempresarealice seguimientos, asusclientesyaseaporinternet,
catálogoso el material publicitario, con la finalidadde llegarinformarse sobre cómosonsus
productos, en cuanto a modelos, colores y forma.

14
Comunicación con el cliente. La organización debe determinar e implementar disposiciones
eficacesparalacomunicaciónconlosclientesrelativasa: lainformaciónsobreel producto,las
consultas,contratoso atenciónde pedidos,retroalimentacióndelcliente,incluyendoquejas.
Diseño y Desarrollo del producto. Una organización debe planificar y controlar el diseño y
desarrollodelproducto,determinandoyteniendoencuentalasetapasdel diseñoydesarrollo,
la revisión, verificación y validación apropiada para cada etapa del diseño y desarrollo.
Tambiénesimportanteque se tengaencuenta controlde lasresponsabilidadesparael diseño
y desarrollo.
La organización debe gestionar interfaces entre los diferentes grupos involucrados en el
diseño y desarrollo para asegurarse de la existencia de una buena comunicación y relación
eficaz y una clara asignación de responsabilidades. Es importante mencionar que los
resultadosde laplanificacióndebenactualizarse,segúnseaapropiadoamedidaque progresa
el diseño y desarrollo. De esta manera se llegara al resultado del diseño y desarrollo con la
finalidad de que podamos obtener información para la compra, producción, prestación del
servicio y para asegurarse de que las características son esenciales para los usos seguros y
correctos.Una vezobtenidoresultadosse pasaarevisarel diseñoydesarrollode acuerdocon
lo planificado, evaluando la capacidad de los resultados de diseño y desarrollo para cumplir
con los requisitos, e identificar cualquier problema y proponer acciones correctivas. Cabe
mencionar que para realizar un diseño y desarrollo de un producto, aparte de revisar es
importante llevar un control de los cambiosque puedenocurrir en el diseño y desarrollodel
producto,ese control debe llevarse acabo a travésde registros.Loscambios debenrevisarse,
verificarse y validarse, según sea apropiado y aprobarse antes de su implementación; La
evaluación debe incluir los efectos de los cambios.
Compras.La organizacióndebe asegurarse de que el productooinsumosadquiridoscumplan
con los requisitos de especificaciones. La organización debe evaluar y seleccionar sus
proveedores en función de su capacidad para suministrar productos de acuerdo con los
requisitosde laorganización.Devénimplementarse criteriosde evaluación yre-evaluaciónal
proveedor contando con registros de resultados de evaluaciones.
En ese mismo sentido la
Información de compras. Debe describir el producto y el insumo a comprar; teniendo en
cuenta los procedimientos, procesos y equipos. De la misma manera la organización debe
verificarlosproductose insumoscompradosconla finalidadde implementarunainspección,

15
para asegurarse de que los insumos y productos comprados cumplen con los requisitos de
compra especificados.
Verificación de los productoscomprados. La empresa debe de implantar la inspección u otra
actividad, para asegurarse que de que el producto u material, insumo comprado cumple los
requisitos de compra especificados.
Comunicaciónconel cliente.Laorganizacióndebe implementardisposicioneseficacesparala
comunicaciónconlosclientes;relativascomoalainformaciónsobreelproducto,lasconsultas,
contratoso atenciónde pedidos,incluyendolasmodificaciones,laretroalimentaciónyquejas
del cliente.
Propiedad del cliente. La organización debe cuidar los bienes que son propiedad del cliente
mientras estén bajo el cuidado de la organización, o estén siendo utilizados por la misma. La
organización debe identificar, verificar, proteger y salvaguardar todo lo que lo pertenece al
cliente.Lapropiedaddel cliente puede incluirlapropiedadintelectual ylosdatospersonales.
Preservación del producto. La organización debe preservar el producto durante el proceso
interno y la entrega al destino previsto, para mantener la conformidad con los requisitos.
Según sea aplicable, la preservación debe incluir la identificación, manipulación, embalaje,
almacenamiento y protección.
Medición,AnálisisyMejora. Una organizacióndebe planificare implementarlosprocesosde
medición, análisis, y mejora ya que son necesarios para demostrar la conformidad con los
requisitosdelproducto,de esaformaasegurarsesobre la conformidaddelsistemade gestión
de la calidad. Para medir el desempeño del sistema de gestión de la calidad, es importante
que laorganizaciónrealiceunseguimientode lainformaciónrelevante sobrelapercepcióndel
cliente, con respecto al cumplimiento con sus requisitos por parte de la organización. El
seguimientode lapercepcióndel cliente,se puedeobteneratrevesde elementosde entrada,
como son: las encuestas de satisfacción del cliente, losdatos del cliente sobre la calidaddel
productoentregado,lasencuestasde opinióndelusuario,elanálisisde laperdidade negocios,
las felicitaciones, las garantías utilizadas y los informes de los agentes comerciales.
Análisisde datos.Laorganizacióndebe determinar,recopilaryanalizardatosapropiadospara
demostrar la idoneidad y la eficiencia del sistema de gestión de la calidad y donde se debe
realizar una mejora continua. El análisis que se realiza en una empresa debe proporcionar
información sobre la satisfacción del cliente,la conformidadcon los requisitos del producto,
las característicasy las tendenciasde losprocesos,incluyendolasoportunidadesparallevara
cabo acciones preventivas y correctivas.

16
Mejora continua. La organización debe mejorar continuamente la eficiencia del sistema de
gestiónde lacalidadmediante elusode lapolíticade lacalidad,losobjetivos de lacalidad,las
acciones correctivas y preventivas y la revisión por la dirección. Una acción correctiva; sirve
para eliminar las causas de las no conformidades con la finalidad de prevenir que vuelvan
ocurrir;revisandoydeterminandolascausasdelasnoconformidades.Porotroladounaacción
preventiva; sirve para eliminar las causas de las no conformidades potencialespara prevenir
su ocurrencia. Ver anexo 1
Segúnel informe de (Huaman,2011, pág. 26), con el título Compras mi Perú,donde enseña
elaborar y controlar la calidad del producto en el proceso de fabricación de calzado; nos
explica de forma ordenada los pasos y requerimientos que se utilizany necita para obtener
un excelente producto de calidad con un alto nivel de homogeneidad y cero defectos.
Control de calidad en el área de corte. Las personas encargadas en este proceso cortan de
manera personal las piezas utilizando cuchillos adecuados de tal manera que les facilite de
manera eficiente el avance de la producción. Es evidente que un buen cortador tiene que
conocer a la perfección los pasos así como los ingredientes para la confección de un buen
calzado,tratandode minimizaral máximolacantidadde desperdiciosde losinsumos.Porotro
ladoel cortadordebe serunapersonacreativaypaciente,yaque enel áreade corte esdonde
se debe tener paciencia para hacer un buen trabajo con cero defectos.
Cabe mencionarque el cortador tambiénesuna Perona que examinacada piezade piel para
asegurarse de que no hay marcas o lacras y que el control de la fábricahaya pasado por alto.
Si la piel presenta cortes,puntos o arrugas, esto se marca con lápiz para no utilizar en modo
alguno dichas zonas para las piezas de capellada y evitarlas durante la colocación de los
patrones. Es importante que el cortador no deje de afilar sus cuchillos constante mente con
laayuda de unapiedrade asentar,paraque noresbale yprovoque corteserróneosoparaque
los bordes de la piel no presenten dentados u ondulaciones algo que dificultaría
considerablementeel trabajode lasiguienteproceso.El cortadorfinalmenteanotasobre cada
piezael nombredelclienteounnúmerode identificaciónqueindique claramenteaque zapato
pertenece dicha pieza.
Los requerimientosde calidadque se debe tenerencuentaenel áreade corte son: que todas
las piezas se deberán cortar completas, evitando cortarlos con agujeros, o demasiado
delgadosoflojas.Porotroladoesimportante tenerencuentalaaparienciadelaspiezascomo
limpieza,yaque se veráreflejadoenel productoterminadolistoparasu uso. Dentrode esta
operacióntambiénse llevaacabo una inspección,paraevaluarsi el cortadorutilizalaspiezas

17
y moldes de acuerdo a la orden de producción, para no permitir que el material defectuoso
siga en proceso y de acuerdo a eso tomar dicciones correctivas y preventivas.
Control de calidad en el área de devastado (Habilitado). Las personas expertas en el área de
devastado se encargan de rebajar las costuras de cada pieza con sumo Cuidadoya que es la
forma de obtener una buena confección; con la ayuda de máquinas especiales y eficientes.
Dentro de esta área es importante llevar un control de la cantidad de piezasen relación a la
ordende producción,verificarque todas la piezasse encuentrenmarcadaspor tallas,diseño
osegúnmodeloatrabajaryverificarque todaslaspiezasesténdevastadassegúnalos modelo
específicos.
Control de calidadenel áreade alistado.Esel áreadonde se une laspiezasentresí,pormedio
de costuras para dejar el corte listoy encondicionesde montarse sobre lahorma.Ademáses
donde cada estilo tiene un flojo de producción diferente, en ocasiones sus procesos son
complejos,losoperarioscambianseguidode fracciónode modelo asícomotambiénesdonde
se concentra la mayor cantidad de mano de obra.
En esta área es donde presenta una nomenclatura amplia que se tiene que tener en cuenta
para dar formaal productode acuerdoalosrequerimientosestablecidospor el cliente.Corte,
es la parte superior de un zapato, y puede estar constituido por la piel y el forro. Otro paso
importante que se debede tenerencuentaeslacostura;esel conjuntodepuntadasqueunen
dos o más piezas.(Veranexo2), tambiénse utilizaunaherramientacomola aguja; ya que es
un elemento puntiagudo fundamental que sirve para cocer, con dos características bien
definidasque lo caracteriza ojo y punta. Es importante tener en cuenta el modo de puntada
que se va utilizardefinidacomola distanciaque aparta a dos agujerospróximosyporción de
hilo que ocupa ese espacio. (Ver anexo 3).
Cabe mencionar que las personas que trabajan en esta área de producción no deben de
olvidarse del tipode hiloa utilizarde acuerdo a lo establecidoporla direcciónde control de
producción. Los miembros de aparado también se encargan de ribetear; cuidadosamente
dándole una mayor presentación a la confección del producto. Posteriormente pasan a la
uniónde lacapellada;queconsiste endaruntoque finalalauniónde laspiezas yapreparadas.
(Ver anexo 4). El forrado; es la unión del forro con el corte, por medio de costuras, puede
existirforradode lalengüeta,forradode la capelladayforradode talones.Luegose realizala
actividad de atraque; son costuras de refuerzo en zonas que el zapato sufriría fuertes
tenciones; finalmente costura de remate; es la última actividad que realizan los expertos
dándole una unión de piezas traseras para dar firmeza al mismo.

18
Es muyimportante laorganizaciónen el área de aparado ya que es donde producirátiempos
muertos,bajaproductividad,estancamiento,retrasosde laproducciónycostosaltos.Paraque
noocurraunade estassituacionesesnecesariotomarencuentalossiguientesrequerimientos:
El almacén debe quedar lo más cerca posible del departamento de aparado o de la persona
quienlocontrola,determinarunsistemade trabajobajoel cual se realizaralaproducción,los
forrerosdeberántenerunlugarespecial,contarconlostiemposestándaresde laproducción,
atrevesde tomade tiempos,losmuestreosdeberántenerunlugarespecial,preferentemente
en el are a de desarrollo del producto y el material para trabajarse tiene que estar en cada
estación de trabajo.
Finalmenterealizaruncontrolverificandolacantidaddepiezas, segúnlaordendeproducción,
modelo y cantidad de pares, controlar que las costuras no estén chuecas, que los forros
interioresesténbienpegados,inspeccionarque losforrosacolchadosnoesténpiqueteadoso
mal recortados,tipode hilo,hilosrotosy controlarqueloscortesnose encuentrenmanchados
por el aceite o grasa de la máquina.
Sistema mano a mano. Consiste en disponer los puestos de trabajo de modo que reduzca el
espacio entre máquinas, siguiendo una secuencia lógica de tal forma que se pasenel trabajo
de un puesto a otro sin tener que pararse cada trabajador.
Control de calidad en el área de montaje o armado. Según (Huamán, 2012); Es la operación
que consiste en jalar hasta ajustar sobre la horma un material plano, patronado o modelado
sobre el mismo y que después de una serie de procesos toma la forma de un preformado.
Área de limpieza, emplantillado, acabado encajado. Consiste en realizar todas las tareas
previas a la presentación final del calzado, estas son limpieza del producto, emplantillado,
acabado y encajado. Esta área por ser la última fase del proceso se convierte en parte
fundamental de laverificaciónde calidadestablecidayporsu naturalezaeslaque debe tener
la información adecuada del producto final, para evitar que puedan ser vendidos productos
defectuosos.Limpieza;se procede ala limpieza conlosproductos adecuados para tal fin,en
esaparte ya se vanseparandoloscalzadosdefectuosos.Lafinalidadde lalimpiezaeseliminar
toda la suciedad que el material del corte ha recogido durante el proceso de habilitado,
aparado, y armado. Por otro lado el emplantillado;consiste enprocederacolocar la plantilla
arqueando ligeramente por el lado de flor e introduciéndola en el calzado, luego se verifica
que laplantillahallegado hastalapuntainteriordel calzadosinformarsearrugas odesniveles.
Luego se pasa al acabado; hace el color de lado de la flor más uniforme, ayuda a ocultar
defectos y mejora la selección. Se efectúan las verificaciones de calidad, se uniformiza los
colores así como también las matices de los cueros, se plancha y se retoca lo necesarios

19
separando para su reproceso lo que lo necesiten y desechando lo que no se puedan, las
verificaciones en este proceso son continuas.
Requisitos de calidad durante la confesión. La empresa debe utilizar cuero de vacuno ya que
es el más adecuado por que brinda duración, debe colocar plantas de un solo color, debe
colocaradecuadamente losaccesoriosesdecirenelmismolugar demanerauniforme,se debe
colocar taloneras de un solo nivel, es muy importante que se realice ribeteados de bordes a
laspiezascortadas que seránunidasdurante el proceso, durante el perfiladose debe utilizar
un solo tipo de hilo, de la misma manera se debe inspeccionar y utilizar herramientas
adecuadaspara no generarhilossobresalientes,esmuyimportante que la empresatengaen
cuenta que al producto se debe colocar un solo tipode pasadoresa cada línea de productos,
durante el perfilado se debe realizar el mismo número de puntadasy dimensione iguales, se
debe controlar las manchas generadas por pegamentos, se debe realizar mantenimiento
continua de maquinaria para no generar manchas con grasas o asiste, el pegado de planta
debe ser uniforme,el uso de cuero debe ser de un solo color, es muy importante que la
empresa diseñe y coloque tallas a sus productos para brindar una mejor presentación al
cliente,se debeinspeccionarlaexistenciade sobrecosturas, se debecuidarypreservaelcuero
para no generarproductosarrugados,la empresadebe controlarque el productotengabrillo
o lustre de manera uniforme en todos los productos.Todas estas actividades se tienen que
controlaren lasáreas de cortado, desbastado,perfilado,armadoy alistado.Verenel anexo 5
y 6.
Diagrama de Pareto. Según (Gutiérrez, 2004, pág. 18) es una herramienta llamada curva
cerrada o distribución A-B-C que se utiliza para priorizar los problemas o las causas que los
genera. El nombre de Pareto fue dado por el Dr. Juran en honor del economista italiano
WILFREDO PARETO (1848- 1923) quien realizó un estudio sobre la distribución de la riqueza,
en el cual descubrió que la minoría de la población poseía la mayor parte de la riqueza y la
mayoría de la poblaciónposeíalamenorparte de la riqueza.El Dr. Juran aplicóeste concepto
a la calidad,obteniéndoseloque hoyse conoce como la regla80/20. Segúneste concepto,si
se tiene unproblemacon muchas causas, podemosdecirque el 20% de las causas resuelven
el 80 % del problema y el 80 % de las causas solo resuelven el 20 % del problema.
Procedimientos para elaborar el diagrama de Pareto decidir el problema a analizar, diseñar
una tabla para conteo o verificación de datos, en el que se registren los totales, recoger los
datos y efectuarel cálculode totales;elaboraruna tablade datospara el diagramade Pareto
conlalistade ítems,lostotalesindividuales,lostotalesacumulados,lacomposiciónporcentual
y los porcentajes acumulados; jerarquizar los ítems por orden de cantidad llenando la tabla

20
respectiva; dibujar dos ejes verticales y un eje horizontal; construya un gráfico de barras en
base alascantidadesyporcentajesde cadaítemcomose observaenlaimagen verenel anexo
7 y 8.
Diagrama causa efecto.Según (Gutiérrez, 2004, pág. 22), el diagramade Ishikawaayuda a
graficar lascausas del problemaque se estudiayanaliza.Es llamado"Espinade Pescado"por
laformaenque se vancolocandocada unade lascausas orazonesque aentenderoriginanun
problema.Tienelaventajaquepermitevisualizarde unamaneramuyrápidayclara,larelación
que tiene cadaunade lascausasconlas demásrazonesque incidenenel origendelproblema.
En algunas oportunidades son causas independientes y en otras, existe una íntima relación
entre ellas, las que pueden estar actuando en cadena. La mejor manera de identificar
problemasesatravésde laparticipaciónde todoslosmiembrosdel equipode trabajoenque
se trabaja y lograr que todos los participantes vayan enunciando sus sugerencias. Los
conceptos que expresen las personas, se irán colocando en diversos lugares gráficamente
está constituidoporuneje central horizontal que es conocidacomo “líneaprincipal o espina
central”. Posee varias flechas inclinadas que se extienden hasta el eje central, al cual llegan
desde su parte inferiorysuperior,segúnel lugar donde se haya colocado el problemaque se
estuviera analizando o descomponiendo en sus propias causas o razones. Cada una de ellas
representa un grupo de causas que inciden en la existencia del problema. Cada una de estas
flechas a su vez son tocadas por flechas de menor tamaño que representan las "causas
secundarias" de cada "causa" o "grupo de causas del problema”. Ver anexo 9.
Ventas. Según (García, 2009, pág. 56) define a las ventas como un proceso personal o
impersonal por el que el vendedor comprueba, activa y satisface las necesidades del
compradorpara el mutuoy continuobenéficode ambos. Vendersignificaque laorganización
debe tenerencuenta tresfactoresfundamentalesenel ámbitode lasventas:Persuadir;esto
significa mover, obligar a alguien con razones a creer o hacer algo. Convencer; es invitar o
probar algo de manera que racionalmente no se pueda negar. Influir; contribuir con más o
menos eficacia al éxito de un negocio. Cabe mencionar que las ventas tiene una gran
importancia en una organización.
Importanciade lasventas.Las ventasunode lospilaresfundamentalesde unaempresa,al fin
ya al cabo,esla formapermanente que estáencontactocon losclientes, ynoolvidemosque
estos (clientes) son el principal activo de una empresa.
Podemos añadir que ventas es la única función de una empresa que genera ingresos de
manera directa; las demás funciones generan ingresos pero de forma indirecta o la mayoría
songastos comoes el casode “marketing”.esademáslasventasunafunciónde altainversión

21
de recursos importantes, los buenos vendedores son “caros”, son difíciles de encontrar y
todavía más difícil de mantener dentro de la empresa. Cuando se dice son “caros” se quiere
indicar que como las buenas máquinas, como los buenos programas informáticos, como las
nuevas y las buenas formulaciones de producto. Son recursos que una empresa tiene que
pagara unaltoprecioparapoderconseguirlosqueposteriormentese recuperade unamanera
eficiente el capital invertido sabiendo controlar.
Funciónde ventas. La funciónde ventasesuna herramientade “distribución”,puesal finyal
cabo el vendedorpone encontactoyestablece relacionescomercialesentreel fabricante yun
cliente. Es decir ventas significa: Vender = comunicar + conectar + convencer + cerrar.
- Cambios en el entorno. Sabemos que el cambio es lo único seguro dentro el panorama
empresarial, este cambio a todos los sectores, a todas las empresas y funciones y para
controlarlo y gestionarlo las organizaciones han ido adaptándose atreves de la
implementaciónde sistemasde calidadcomobenchmarking“reingeniería”.Benchmarking;es
una técnica de gestiónque nos impulsa a que miremosa nuestroalrededor,que copiemosy
adaptemostodoloque se hace bien (conexcelencia)porotrasempresasde nuestromercado,
o de otros mercados,o inclusivede otrosdepartamentosde laempresa.Se tratade aprender
de losdemás,de aprenderde aquellosque sonexcelentesenalgunosprocesos.El cambioen
el entornode lasventassedaprincipalmente enlosclientes,competencia,tecnologíaasícomo
cambiosen la organización,enel poderde negociaciónde clientes,proveedores,cambiosen
los canales de distribución, cambios en el vendedor ya que cada vez es más preparado para
poder interactuar con el cliente.
Vendedor solución. Un vendedor solución es una persona que trabaja constantemente,
manteniendorelacionesfavorablesconsusclientesalargoplazoconstruyendopuentesconel
cliente que permite una fidelización sumamente positiva para la empresa. Un vendedor
solucionadorrealizaestasactividades:Vende aclientesactuales(mantenimiento) ya clientes
nuevos (apertura), vende productos existentes o introduce productos nuevos, realiza visitas
de ventas en persona a veces telefónicas. Por otro lado un vendedor solucionador exitoso
sabe gestionar su tiempo, planificar su trabajo, prepara presentaciones y argumentos de
ventas,informaal cliente ya la empresasobre datosdel mercado así como tambiéndiseñae
implanta promociones con la finalidad de animar y desarrollar las ventas en el cliente.
Dirección de ventas. Es un proceso de establecimiento de estrategias, fijación de objetivos,
ejecuciónycontrol de planesde ventasatrevesde unequipode venta,organizado,entrenado
y motivado para conseguir en todo momento la máxima capacidad de vender, tanto de la
empresacomode susclientes.Ladirecciónde ventasdebeestardirigidoporunapersonacon

22
capacidadde liderazgo(director),alguienque tengadotesde dirigente,que seacapazde crear
un ambiente ycultura(así asemosaquí lascosas), que fije objetivosyque seacapaz de hacer
que su equipo le siga en la difícil pero retadora labor comercial.
1.1. Problema
En la actualidadexiste unagran competenciaenlosmercadosdebidoa la posible entrada
de competidores nacionales e internacionales, este panorama hace necesario el
mejoramiento de la calidad del producto para obtener mayores ventas y ventajas
competitivas, por lo cual todos los esfuerzos de las empresas están concentradas
finalmente en satisfacerlos a sus clientes otorgándoles productos de alta calidad. La
empresade calzadoCarussoS.A.CdelDistritoEl porvenirdel departamentodelaLibertada,
se encarga de confeccionar diferentes categorías de calzados, donde sus principales
problemasdiarias,mensuales yanuales,esel reprocesode productosmal confeccionados
al no poder cumplir con los estándares de calidad aprobados y adquiridos, de la misma
maneraotro problemafundamentalque presentaestaorganizaciónes lavariaciónde sus
ventas; es por esta razón que se plantea el siguiente problema.
¿De qué manera la calidad del producto se relaciona con las ventas de la empresa de
calzado Carusso. S.A.C. Del distrito El Porvenir, Año 2015?
1.2.Objetivos
1.2.1. Objetivo general
Analizarlarelaciónde lacalidad delproductoy lasventasde laempresa de calzado
Carusso. S.A.C. Del distrito El Porvenir, Año 2015.
1.2.2. Objetivos específicos
- Identificar los Estándares de calidad que utiliza la empresa de calzado Carusso
S.A.C. Del distrito El Porvenir, Año 2015.
- Analizar la calidad del producto de la empresa de calzado Carusso S.A.C. Del
distrito El Porvenir, Año 2015.
- Analizarlasventasde laempresade calzadoCarussoS.A.Cdel DistritoEl Porvenir,
Año 2015
- Proponer alternativas para mejorar la calidad del producto e incrementar las
ventasde laempresade calzadoCarussoS.A.C.delDistritoEl Porvenir, Año2015.

23
II. MARCO METODOLÓGICO
2.1.Hipótesis
La calidaddel productose relacionadirectamente conlasventasde laempresade calzado
CarussoS.A.C.del DistritoEl Porvenir,Año2015.
2.2. Variables
Variable independiente.
- Calidad del producto, es el conjunto de propiedades y características de un producto o
servicio que le confieren capacidad de satisfacer necesidades, gustos y preferencias, y de
cumplir con expectativas en el consumidor.
Variable dependiente
- Ventas, esunavariable que dependedirectamente delacalidaddelproductoyaqueesmuy
sensible y tiende a variar simultáneamente.

24
2.3.Operacionalización de variables:
Tabla 1. Operacionalización de variables
Variables Definición conceptual Definición operacional Dimensiones Indicadores Escala de
medición
Calidad del
producto
Es el conjuntode propiedadesy
característicasde unproductoo
servicio que le confieren
capacidad de satisfacer
necesidades, gustos y
preferencias, y de cumplir con
expectativasenel consumidor.
(Carros, 1997, p.34)
Los instrumentos
aplicados para evaluar la
calidad del producto
fueron una guía de
observación.
-%De cumplimiento de
especificaciones técnicas
de calidad.
% 𝑑𝑒 𝑐𝑢𝑚𝑝𝑙𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜
= (
𝐸𝑠𝑝𝑒𝑐𝑖𝑓𝑖𝑐𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑡𝑒𝑐𝑛𝑖𝑐𝑎𝑠 𝑐𝑢𝑚𝑝𝑙𝑖𝑑𝑎𝑠
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑒𝑠𝑝𝑒𝑐𝑖𝑓𝑖𝑐𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠
)
∗ 100
RAZÓN
-causasque afecta a la
calidad
- Ishikawa de causas NOMINAL
Ventas
Es el proceso personal o
impersonal por el que el
vendedor comprueba, activa y
satisface las necesidades del
comprador para el mutuo y
continuo benéfico de ambos.
(García, 2009, p.56)
Para analizarlas ventasse
utilizó análisis
documentario con su
instrumento ficha de
documentos.
-Variaciónde Ventas
−% 𝑑𝑒 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 = (
𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑑𝑖𝑎𝑟𝑖𝑎𝑠
𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙
) ∗ 100
RAZÓN
RAZÓN-N°de productos
defectuosos
−𝑛° 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜𝑠 𝑑𝑒𝑓𝑒𝑐𝑡𝑢𝑜𝑠𝑜𝑠
= (𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜𝑠 𝑐𝑜𝑛𝑓𝑒𝑐𝑐𝑖𝑜𝑛𝑎𝑑𝑜𝑠)
− (𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜𝑠 𝑣𝑒𝑛𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠)

25
2.4. Tipos de estudio
No experimental de corte transversal, porque se describió y analizo la calidad del producto en
relacióna lasventasde laempresade calzadoCarusso.S.A.C.del distritoEl Porvenir,Año2015 sin
tener que manipular ninguna de las variables a investigar.
Descriptiva; por que estudia, analiza y describe la situación actual sobre la calidad del producto y
las ventas de la empresa de calzado Carusso. S.A.C. del distrito El Porvenir, Año 2015.
2.5. Población, muestra y muestreo
Población, Está formada por todas las categorías de calzados que confecciona la empresa de
calzados Carusso S.A.C. del distrito El Porvenir.
Muestra.Está formadapor unacategoría de zapatos que la empresade Carusso S.AC. Del distritoEl
Porvenir confecciona. Donde la evaluación se realizará a dos docenas diarias durante 10 días.
2.6. Técnicas e instrumentos de recolección de datos
- Para determinar los indicadores de calidad del producto en la empresa ya mencionada, se realiza
una observación directa y análisis de información.
- Para evaluarla calidaddel productose utilizólatécnicade la observaciónconlaayuda de una guía
de observaciones,de lamismamaneraparaidentificaryanalizarcausasque afectanalacalidaddel
producto se aplicara el diagrama de causa efecto (Ishikawa).
- Para analizar las ventas de la empresa Carusso. S.A.C. del distrito El porvenir, se utilizara el
instrumentode análisisdocumental con el apoyadode unafichade documentosestablecidosporla
empresa.
- Para analizar factores de causas y realizar la propuesta de mejora se utilizó la herramienta de
Ishikawa o causa efecto.

26
2.7.Métodos de análisis de datos
Análisis descriptivo: De acuerdo a las escalas de las variables de estudio,se procede a realizar un
análisis e interpretación mediante tabulaciones, tablas y gráficos estadísticos demostrados en
porcentaje.
2.8. Aspectos éticos
El investigadorsecompromete arespetarlaveracidadde losresultados,laconfiabilidadde losdatos
suministrados por la empresa y la identidad de los individuos que participan en el estudio.

27
III. RESULTADOS
3.1.Estándares de calidad utilizadospor la empresade calzado CARUSOSAC. Para evaluar la
calidad del producto terminado.
Tabla 3.1. Indicadores de calidad en el área de cortado
ATRIBUTOS TOLERANCIA RECHAZO ESPECIFICACIÓN
Tono /colordel
cuero
Se admite ligeras
variacionesenlaparte
internadel talón.
Diferente tono
Diferente grabado
Colorde cuero
homogéneo
Nota. Fuente de la empresa de calzado Carusso. Adquirido del manual otorgado por el proyecto crece
porvenir.
Tabla 3.2. Indicadores de calidad en el área de desbastado
ATRIBUTOS INDICADOR TOLERANCIA ESPECIFICACIÓN
Rebajadode
Borde del
talón
El desbastado debe ser de
5 – 6 mm por el lado
flor
-1 mm
Uniónde piezas
homogéneas del talón
porvenir.
ATRIBUTOS ESPECIFICACIONES TOLERANCIA ESPECIFICACION TECNICA
Desbastado de
borde para la
uniónde
capelladay
talón
El desbastado es de
5 – 7 mm porel lado
carne
- 1 mm Costurasniveladas
porvenir.

28
ATRIBUTOS ESPECIFICACIONES TOLERANCIA ESPECIFICACION
Desbastado de
borde para la
uniónde
Talones
El desbastado es de
4 – 5 mm porel lado
carne
-1 mm Talones sinarrugas
porvenir.
Tabla 3.5. Indicadores de calidad en el área de perfilado
ATRIBUTOS MATERIALES TOLERANCIA NUMERO DE PUNTADAS Especificación
Dimensiones
del cocido
manual
Hilo poliéster
N° 30
Ribetear el borde
de la caña del
talón con la cinta
plástica de 12 mm
de ancho.
5 puntadas x
centímetro
Dimensiones
Homogenizas
porvenir.
ATRIBUTOS MATERIALES TOLERANCIA NUMERO DE PUNTADAS ESPECIFICACIÓN
Ribeteado
con un solo
tipo de hilo
Hilo poliéster
N° 30
Ribetear el borde
de la caña del
talón con la cinta
plástica de 12 mm
de ancho.
4 puntadas x
centímetro
Ribeteado
homogéneo
Colocar
accesorios al
producto
Cuchillas para
realizar picadura
y reglas con
medidas
Medirla capellada
de ambos lados
perfilados
4 centímetros de
la planta a la
capellada de cada
lado
Accesorios bien
ubicados
porvenir.

29
ATRIBUTOS MATERIALES TOLERANCIA NUMERO DE PUNTADAS ESPECIFICACIÓN
Cocido de
forros del
talón
Hilo poliéster
N° 30
Doble costura al
borde del forro
4 puntadas x
centímetro
Costura torcida, arrugada,
hilos sobresalientes
Costuras con un solo tipo
de hilo
porvenir.
ATRIBUTOS MATERIALES TOLERANCIA ESPECIFICACIÓN
Ribete
Tela poliéster hilo
poliéster N° 30
Utilizar el mismo color
de ribete para todoslos
productos del mismo
modelo
Ribeteado de un solo color
porvenir.
capellada
Diseños cortados
Colocarla capelladaala
mis altura de ambos
lados
Capellada uniforme
porvenir.

30
Tabla 3.10. Indicadores de calidad en el área de armado
ATRIBUTOS MATERIALES TOLERANCIA RECHAZO
Pegado de
planta
Brochas, cemento
Asentarsuavementela
plantasobre la horma
Pegadode plantauniforme
porvenir.
Tabla 3.11. Indicadores de calidad en el área de armado
Armado del
corte
-Arme o monte el corte sobre la horma.
-Verifique que ladimensiónnoexcedanlamedida
de 3 puntadas recomendada sobre la falsa.
-Centrar capellada sobre horma.
-Fijar la altura del talón correspondiente al
número.
-La costura de unión de talones debe de quedar
bien centrada y asentada.
El corte debe de quedarbienentalladoenla
horma
Ninguno
Número de puntadas
homogéneas
Asentado de talón
uniforme
porvenir. Ver anexo 11.

31
Tabla 3.12. Indicadores del producto en el área de alistado
ATRIBUTOS MATERIALES TOLERANCIA ACABADOS ESPECIFICACIÓN
Colocación
de pasadores
Colocar
plantillas
Encajado
Operación
manual
Manual
Manual
Pasadoressegún
medidas
especificadas
Plantillassegún
modelos
específicos
Depositoocajas
diseñadas
El zapatodebe de estar
presentable conel
pasador
El productodebe estar
presentable consu
plantilla
El encajadodebe ser
cerrado
Pasadoreshomogéneos
Plantillas homogéneas
Encajadoadecuado
porvenir.
Tabla 3.13. Indicadores del producto en el área de alistado
ATRIBUTOS MATERIALES TOLERANCIA ACABADOS ESPECIFICACIONES
Planchado
Limpieza
Aplicación
del acabado
Máquinade
planchar
Operación
manual
Operación
manual
Ninguno
Brocha , solventes
y áreasde pintado
y pegadocerca de
otras áreas
importantes
Barniz,lacas,
cremas,ceras,
esponjas,etc.
El calzadodeberá
quedarsin arrugas
El calzadodebe de
quedarlibre de
pegamentos,hilosu
otros
El acabado del calzado
debe de quedar
impecable singrumoso
rayaduras
-Cuerosinarrugas
-Productosinmanchas
por pegamento
-Productosintinte por
pintura
-Productossinhilos
sobresalientes
-Zapatoscon acabado
chorreadoo sinel brillo
o lustre uniforme ySin
lacras
Marca y talla
Herramientasde
pegadoo
estampado
Ninguno
Colocarmarca y tallas en
la parte externadel
producto
-Presentacióncon
marcas
Entalladouniforme
porvenir. .

32
3.2.Calidad del producto botas para dama.
Para evaluar la calidad del producto se realizó una guía de observaciones durante 10 días,
sabiendo que la empresa produce dos docenas diarias de botas para damas. Ver guía de
observaciones diarias en el anexo 12.
Tabla 3.14. Análisis de la calidad del producto en base a especificaciones técnicas
ESPECIFICACIONES
TÉCNICAS DE CALIDAD
CUMPLIMIENTO DE ESPECIFICACIONES TÉCNICAS DE CALIDAD PARA 240 PARES DE
BOTAS PARA DAMA
D.1 D.2 D.3 D.4 D.5 D.6 D.7 D.8 D.9 D.10
1.Costurasniveladas 21 24 24 24 24 22 22 24 24 24
2.Plantillashomogéneas 19 24 22 24 22 16 24 24 24 22
3.Uniónde piezas
homogéneas del talón
22 22 24 24 24 20 20 24 22 22
4Pegadode planta
uniforme
11 24 24 20 24 22 18 23 18 24
5.Asentadode talón
uniforme
9 20 20 22 18 17 20 19 22 18
6.Ribete de unsolocolor 24 18 14 20 18 16 20 23 18 14
7.Accesoriosbien
ubicados
15 16 10 14 14 13 12 13 12 12
8.Talonessinarrugas 21 22 24 24 20 20 22 24 22 20
9.Pasadoreshomogéneos 24 24 24 24 24 24 24 24 24 24
10.Capelladauniforme 14 14 22 19 18 22 18 23 18 19
11.Brilloo lustre uniforme 19 18 24 18 22 24 22 23 20 22
12.Numerode puntadas
manualesiguales
11 16 14 11 12 11 13 15 14 11
13.Color de cuero
homogéneo
22 24 24 24 24 19 22 20 24 22
14.Encajado adecuado 24 22 22 18 20 21 24 18 22 19
15.Entalladouniforme 22 22 20 20 18 20 22 21 22 22
16.Cuero arrugado 22 16 13 13 10 13 13 16 11 11
17.Dimensionesde
puntadasmanuales
homogéneas
9 20 24 20 22 24 16 22 22 22
18.Acabado uniforme 4 20 22 21 22 22 24 19 20 22
19.Colocaciónde marca 22 18 18 18 12 19 16 14 13 10
20.Costuras con unsolo
tipode hilo
22 18 15 17 16 18 20 15 12 11
21.Manchas por
pegamento
22 14 11 19 12 14 12 16 14 8
22.Sin hilossobresalientes 8 18 22 24 22 22 22 19 24 23
23.Ribeteadoconun solo
tipode hilo
20 22 22 24 18 22 22 24 24 16
ESPECIFICACIONES TOTALES
CUMPLIDAS POR DIA
407 456 459 462 436 441 448 463 446 418
% DE CUMPLIMEINDO DE
ESPECIFICACIONES DE CALIDAD
73.73% 82.61% 83.15% 83.70% 78.99% 79.89% 81.16% 83.88% 80.80% 75.72%
Nota.Fuente guíade observaciones,dondenosmuestraqueelcumplimientodecalidadvaría diariamente
sabiendo que las especificaciones técnicas de calidad totalesque debe cumplir las dos docenas diarias
evaluadas es de 552.

33
FIGURA3.1. CUMPLIMIENTODE CALIDAD DEL PRODUCTO POR DÍA.
Figura 3.1. Al procesar la información, se obtuvo el resultado que el porcentaje de calidad de los
productosevaluadosvariadiariamente enla empresade calzado,obteniendocomoresultadoque el
83% esel nivel máselevadoyel 73.73% esel nivelmásbajo.Este resultado varía pordiversosfactores
internos que afecta al cumplimiento de la calidad del producto.
73.73%
82.61%
83.15%
83.70%
78.99%
79.89%
81.16%
83.88%
80.80%
75.72%
68.00%
70.00%
72.00%
74.00%
76.00%
78.00%
80.00%
82.00%
84.00%
86.00%
D.1 D.2 D.3 D.4 D.5 D.6 D.7 D.8 D.9 D.10

34
3.3.Análisisde ventas de la empresade calzados Carusso S.A.C.del DistritoEl Porvenir.
A continuaciónse analizarálasventasque laempresarealizodurante unperiodode 10 días.
Tabla 3.15. Ventasdiarias
DÍAS PRECIO S/. CANTIDAD VENTAS
VARIACIÓN DE VENTAS DIARIAS
DE ACUERDO A CALIDAD DEL
PRODUCTO
D.1 42 21 S/. 882.00 9.06%
D.2 42 24 S/. 1,008.00 10.36%
D.3 42 24 S/. 1,008.00 10.36%
D.4 42 24 S/. 1,008.00 10.36%
D.5 41 23 S/. 943.00 9.69%
D.6 40 24 S/. 960.00 9.86%
D.7 41 24 S/. 984.00 10.11%
D.8 42 24 S/. 1,008.00 10.36%
D.9 42 24 S/. 1,008.00 10.36%
D.10 42 22 S/. 924.00 9.49%
TOTAL 234 S/. 9,733.00 100.00%
Nota. Fuente fichade documentos,donde nosmuestraque laempresagenerouningresode S/.9,733.00
durante 10 días. A continuación, se analizara la variación de ventas diarias.
FIGURA.3.2.VARIACIÓN DE VENTAS DIARIAS
Figura 3.2. Al procesar la información se obtuvoel resultadoque las ventas varían diariamente, donde
se puede observarque laempresaobtuvomayoresingresosenlosdías2,3,4, 8 y9 con una variaciónde
10.11% y 10.36% respectivamente,ylos ingresosmásbajos que la empresageneróson los días 1,5,6,y
10 con una variación de 9% y 10%. Estas variaciones se producen por la existencia de productos mal
confeccionados, a continuación se analiza el número de reproceso durante diez días.
9.06%
10.36% 10.36% 10.36%
9.69%
9.86%
10.11%
10.36% 10.36%
9.49%
8.00%
8.50%
9.00%
9.50%
10.00%
10.50%
D.1 D.2 D.3 D.4 D.5 D.6 D.7 D.8 D.9 D.10

35
Tabla 3.16. Análisis de productos reprocesados
DÍAS
PRODUCTOS
CONFECCIONADOS
DIARIOS
PRODUCTOS
VENDIDOS DIARIOS
PRODUCTOS
DEFECTUOSOS DIARIOS
D.1 24 21 3
D.2 24 24 0
D.3 24 24 0
D.4 24 24 0
D.5 24 23 1
D.6 24 24 0
D.7 24 24 0
D.8 24 24 0
D.9 24 24 0
D.10 24 22 2
Total 240 234 6
Nota. Fuente registro de ventas de la empresa, donde nos muestra que la empresa no puede vender
todossus productos confeccionadosdiariosporlaexistenciade productosdefectuosos,sabiendoque la
empresa confecciono dos docenas diarias de botas para damas.
FIGURA 3.3. NÚMERO DE PRODUCTOS REPROCESADOS
Figura 3.3. En lafiguranosmuestraque el día1 la empresareprocesotresproductosdefectuosos,el día
5 un productodefectuososyel día10, dosproductosdefectuosos.Estosproductosnosonvendidos por
no cumplir las especificacionestécnicas de calidad requeridas por el cliente. A continuación se analiza
la cantidad de productos vendidos diarios con sus respectivos precios.
3
0 0 0
1
0 0 0 0
2
0
0.5
1
1.5
2
2.5
3
3.5
D.1 D.2 D.3 D.4 D.5 D.6 D.7 D.8 D.9 D.10

36
FIGURA 3.4.ANÁLISIS DE PRODUCTOS VENDIDOS Y PRECIOS
Figura 3.4. En la figura podemos observar que los precios varían de acuerdo a la presentación del
producto, donde el día 7 se vendió todo las unidades confeccionadas, pero su preciobajo un punto de
(42 a 41), estonosquiere decirque losproductoteníanpequeñoserrores,de lamismamanerael día 10
la empresa no vendió todas las unidades confeccionadas, pero su precio incremento a 42 ya que los
productos vendidos estaban en un buen estado de calidad y los restantes pasaron a reproceso.
42 42 42 42
41
40
41
42 42 42
21
24 24 24
23
24 24 24 24
22
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
D.1 D.2 D.3 D.4 D.5 D.6 D.7 D.8 D.9 D.10
Precio Cantidad

37
3.3.1. Análisis de la relación de la calidad del producto con las ventas
Tabla 3.17. Calidad del producto y ventas
DÍAS CALIDAD DEL PRODUCTO VENTAS
D.1 73.73% S/. 882.00
D.2 82.61% S/. 1,008.00
D.3 83.15% S/. 1,008.00
D.4 83.70% S/. 1,008.00
D.5 78.99% S/. 943.00
D.6 79.89% S/. 960.00
D.7 81.16% S/. 984.00
D.8 83.88% S/. 1,008.00
D.9 80.80% S/. 1,008.00
D.10 75.72% S/. 924.00
TOTAL (Promedio 80%) S/. 9,733.00
Nota. Fuente, guía de observaciones y registro de ventas de la empresa. La tabla nos muestra que la
calidaddel productotieneunarelacióndirectaconlasventasde laempresade CalzadoCarussoS.A.C.del
Distrito El Porvenir durante 10 días, esto nos quiere decir que a mayor calidad agrega la empresa el
producto genera mayores ingresos. Sabiendo que un promedio de 80% de cumplimiento de calidaddel
producto genero un ingreso de 9,733.00 soles, donde el día 1 la empresa cumplió con un 73.73% de
calidad, generando un ingreso de S/. 882.00, mientras el día 2 la empresa cumplió con un 82.61% de
calidadgenerando uningresode S/. 1,008.00, el día 3 laempresallegóaun 83.15% de cumplimientode
calidadgenerando/. 1,008.00, el día4 laempresacumplióconun 83.70% de calidadygenerouningreso
de /s. 1,008.00, luego el día 5 la empresa bajo su cumplimiento de calidad y genero un declive en su
ventasa S/. 943.00, el día 6 el cumplimientode calidadllegóa 79.89% y generoun ingreso de /. 960.00,
el día 7 la empresaincrementolacalidadde suproductoincrementandosuventas a /. 984.00, el día 8 la
empresaalcanzounnivel de cumplimientode calidadde 83.88% incrementandosuingresosa /. 1,008.00
se mantuvocontante el día9 y nuevamenteenel día10 bajoel porcentaje de calidada 75.72% y bajosus
ventas a /. 924.00.

38
Tabla 3.18. Datos para calcular la contratación de hipótesis
DIAS Xi Yi XiYi Xi2 Yi2
D.1 73.73% S/. 882.00 650.30 0.54361129 777924.00
D.2 82.61% S/. 1,008.00 832.71 0.68244121 1016064.00
D.3 83.15% S/. 1,008.00 838.15 0.69139225 1016064.00
D.4 83.70% S/. 1,008.00 843.70 0.700569 1016064.00
D.5 78.99% S/. 943.00 744.88 0.62394201 889249.00
D.6 79.89% S/. 960.00 766.94 0.63824121 921600.00
D.7 81.16% S/. 984.00 798.61 0.65869456 968256.00
D.8 83.88% S/. 1,008.00 845.51 0.70358544 1016064.00
D.9 80.80% S/. 1,008.00 814.46 0.652864 1016064.00
D.10 75.72% S/. 924.00 699.65 0.57335184 853776.00
SUMA 803.63% S/. 9,733.00 7834.92 646.87% 9491125.00
PROMEDIO 80.36% 19466.00
Nota. Fuente elaboración propia, la tabla nos muestra los datos que se utilizó para calcular la correlación
entre la variables de calidad del producto y la variable de ventas.
Las fórmulas para encontrar la ecuación de Y= a +b x son las siguientes.
𝛽2 = (
𝑛 ∑ 𝑋𝑖 𝑌𝑖 − ∑𝑋𝑖∑𝑌𝑖
𝑛∑𝑋𝑖2 − (∑𝑋𝑖)2
)
𝛽1 = 𝑌̅ − 𝛽2 𝑋̅
- Calculo de correlación
𝛽2 = (
10∑ 7834.00 − ∑803.63∑9733.00
10∑646.87 − (∑803.63)2
) = 1258.073
𝛽1 = 19466.00 − (1258.073)(80.36) = -37.7248
R2= 0.921801471
El valor del coeficiente es de 0.92, positivo, esto servirá para contratar la hipótesis

39
Prueba de hipótesis
H1: La calidad del producto se relaciona directamente con las ventas de la empresa de calzado
CARUSSO SAC. Del Distrito el Porvenir, año 2015.
H0: La calidad del producto no se relaciona directamente con las ventas de la empresa de calzado
CARUSSO SAC. Del Distrito el Porvenir, año 2015.
Criterios para la prueba
P<0.05 se aprueba H1
P>= 0.05 se aprueba H0
FIGURA 3.5 CALIDAD DEL PRODUCTO VS VENTAS
Figura 3.5. Al calcular la correlación entre las dos variables donde “X” es Calidad del producto y “Y”
representa a las ventas diarias, se obtuvo el resultado del coeficiente de R^2 de 0.92 positivo
equivalente al 92%, esto quiere decir que la calidadproducto se relaciona directamente con las ventas
de la empresa de Calzados Carusso S.A.C. del distrito El Porvenir, Año 2015.
y = 1258.1x - 37.725
R² = 0.9218
S/.860.00
S/.880.00
S/.900.00
S/.920.00
S/.940.00
S/.960.00
S/.980.00
S/.1,000.00
S/.1,020.00
S/.1,040.00
72.00% 74.00% 76.00% 78.00% 80.00% 82.00% 84.00% 86.00%
Y= VENTAS

40
Tabla 3.19. Análisisde varianza
Grados de libertad
Suma de
cuadrados
Promedio de los
cuadrados F
Grado de
significancia F
Regresión 1 16588.8314 16588.8314 94.30371424 0.0000105
Residuos 8 1407.26855 175.908569
Total 9 17996.1
Nota. Fuente elaboración propia, donde la tabla nos muestra el grado de significancia de 0.0000105
Contratación de la hipótesis
Como p<0.05 entonces se aprueba H1, donde se dice que la calidad del producto se relaciona
directamente con las ventas de la empresa de Calzado CARUSSO SAC. Del Distrito el Porvenir, año
2015.
Una vez analizado que los ingresos diarios de la empresa dependen de la calidad del producto, se
implementó una propuesta basada en alternativas de mejora continua. Sabiendo que la calidad del
producto varía diariamente generando productos defectuosa y reprocesados.

41
3.4. Elaboración de la propuesta de alternativasde mejora
PROPUESTA DE ALTERNATIVAS PARA MEJORAR LA CALIDAD DEL PRODUCTO E INCREMENTAR LAS
VENTAS DE LA EMPRESA DE CALZADO CARUSSO S.A.C. DEL DISTRITO EL PORVENIR, AÑO – 2015 – II
Situación actual de la calidad del producto y ventas de la empresa
Al realizarel análisis de lacalidaddel producto botas para dama durante el periodode 10 días, se
llegó al resultado que el cumplimiento de calidad varia diariamente, estas variación generan
productos defectuosos que se ve obligado a ser reprocesados para la venta. Es importante
mencionarque laventasvaríande acuerdoal cumplimientode especificacionestécnicasde calidad
requeridas por el cliente. Es por esta razón que la propuesta tiene como finalidad de analizar
factores que afecta a la calidad del producto durante la confesión y en relación a los resultados
brindar alternativas para llevar una mejora continua de calidad.
Objetivogeneral de la propuesta
-Mejorarala calidaddel productoe incrementarlas ventasde la empresade CalzadoCarusso S.A.C
del Distrito el porvenir Año 2015 - II.
Objetivosespecíficosde lapropuesta
-Analizar factores que afectanel cumplimiento de especificación técnica de calidad de la empresa
de Calzado Carusso S.A.C del Distrito el Porvenir Año, 2015 - II.
-Proponeralternativaspara mejorarlacalidaddelproductode laempresadeCalzadoCarussoS.A.C.
del Distrito el Porvenir, Año - 2015 - II.
-Diseñarunplande actividadesde ejecuciónde mejorade lacalidaddel productode laempresade
calzado Carusso S.A.C. del Distrito el Porvenir. Año - 2015 -II

42
3.4.1. Desarrollode la propuesta
-Análisis de factores que afectan el cumplimiento de especificaciones técnicas de calidad
del producto durante la confesión. Para analizar los factores es importante ordenar
especificaciones de mayor incumplimiento a menor incumplimiento. Ver anexo 13.
Tabla 3.20. Clasificación de especificaciones técnicas incumplidas. Ver anexo
N° ESPECIFICACIONES DE CALIDAD FRECUENCIA
FRECUENCIA
ACUMULADA
%
FRECUENCIA
% FREC.DEL
ACUMULADO
TIPO
ESPC 1
Númerode puntadasmanuales
desiguales
112 112 10% 10% A
ESPC 2 Accesoriosmal ubicados 109 221 10% 20% A
ESPC 3 Cueroarrugado 102 323 9% 30% A
ESPC 4 Existenciade manchasporpegamento 98 421 9% 39% A
ESPC 5 Faltade colocaciónde marca 80 501 7% 46% A
ESPC 6 Costurascon diferentes tiposde hilo 76 577 7% 53% B
ESPC 7 Asentadode talón nouniforme 55 632 5% 58% B
ESPC 8 Ribete nohomogéneo 55 687 5% 63% B
ESPC 9 Capelladanouniforme 53 740 5% 68% B
ESPC 10 Acabadono uniforme 44 784 4% 72% B
ESPC 11
Dimensionesde puntadasmanuales
no homogéneas
39 823 4% 76% B
ESPC 12 Existenciade hilossobresalientes 36 859 3% 79% B
ESPC 13 Pegadode plantano uniforme 32 891 3% 82% C
ESPC 14 Entallado nouniforme 31 922 3% 85% C
ESPC 15 Encajadono adecuado 30 952 3% 88% C
ESPC 16 Brilloolustre no uniforme 28 980 3% 90% C
ESPC 17 Ribeteadoconunsolotipode hilo 26 1006 2% 93% C
ESPC 18 Talonescon arrugas 21 1027 2% 95% C
ESPC 19 Plantillas nohomogéneas 19 1046 2% 96% C
ESPC 20 Uniónde piezas homogéneas del talón 16 1062 1% 98% C
ESPC 21 Colorde cuero homogéneo 15 1077 1% 99% C
ESPC 22 Costurasdesniveladas 7 1084 1% 100% C
ESPC 23 Pasadores nohomogéneos 0 1084 0% 100% C
TOTAL 1084 100%
Nota. Fuente guíade observaciones,latablanosmuestralaclasificaciónde especificacionesnocumplidas
durante laevaluaciónde losproductos durante el periodode 10días con lafinalidadde analizarposibles
causas o factores encontrados en cada proceso de fabricación.

43
Tabla 3.21. Criterios de evaluación del nivel de cumplimiento de especificaciones según Pareto
CRITERIOS RANGO
C) Efectobajo > 80%
b) Efecto regular de 50% a 80%
A) Efectoalto < 50%
Nota. Los criteriosnosmuestranlateoría 80/20 de Pareto,estoquiere decirque se debe analizaral 20%
de especificaciones que me facilitaran solucionar y mejorar un 80% de problemas.
FIGURA.3.6. DIAGRAMA DE PARETO
Figura 3.6. El diagrama nos muestra que 5 especificaciones son de tipo A, con un efecto alto en el
cumplimientode calidad,7especificacionessonde tipoBcon un efectoregularenel cumplimientode
lacalidaddel producto,equivalentesaun80% de problemasy11 especificacionessonde tipoCconun
efectobajoenlacalidaddelproducto.A continuaciónse analizarafactoresqueafectanelcumplimiento
de calidad, tipo A y tipo B.
10% 10% 9% 9% 7% 7% 5% 5% 5% 4% 4% 3% 3% 3% 3% 3% 2% 2% 2% 1% 1% 1% 0%
10%
20%
30%
39%
46%
53%
58%
63%
68%
72%
76%
79%
82%
85%
88%
90% 93% 95% 96% 98% 99%100%100%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
ESPC
1
ESPC
2
ESPC
3
ESPC
4
ESPC
5
ESPC
6
ESPC
7
ESPC
8
ESPC
9
ESPC
10
ESPC
11
ESPC
12
ESPC
13
ESPC
14
ESPC
15
ESPC
16
ESPC
17
ESPC
18
ESPC
19
ESPC
20
ESPC
21
ESPC
22
ESPC
23
% FRECUENCIA % FREC.DEL ACOMULADO

44
3.4.2. Análisisde causa efecto(Ishikawa). Las especificacionesde tipoA y tipo B se analizacon la
finalidadde darsolucionesymejorarael cumplimientode lacalidaddelproductode manera
continua.
Tabla 3.22. Especificaciones a evaluar
ESPECIFICACIONES TIPO
1.Número de puntadas manuales desiguales A
2.Accesorios mal ubicados A
3.Cuero arrugado A
4.Existencia de manchas por pegamento A
5.Falta de colocación de marca A
6..Costuras con diferentes tipos de hilos B
7..Asentado de talón no uniforme B
8.Ribete no homogéneo B
9.Capellada no uniforme B
10.Acabado no uniforme B
11.Dimensiones de puntadas manuales no homogéneas B
12.Existencia de hilos sobresalientes B
Nota. La tabla nos muestra las especificaciones que son analizadas para mejorar a futuro con la calidad
del producto.
A continuaciónse diseñaron losdiagramasde causaefectopara el análisis de cada especificaciónconun
efecto alto y regular por problemas encontrada en las diferentes áreas de fabricación, sabiendo que la
empresacuentacon5 áreas fundamentales,que son:Cortado,desbastado,perfilado,armadoyalistado.
FIGURA 3.7. ESPECIFICACIÓN DE TIPO A GENERADA EN EL ÁREA DE PERFILADO
Faltade habilidadde algunostrabajadores
Faltade moldescondiseño Falta de concentración
De puntadas
Áreasdesordenadas(distracción) agujasen mal estado
Figurara 3.7. El diagrama de causa efecto elaborado, nos muestra que el número de puntadas manuales
noson homogéneasporlafaltade habilidadde algunostrabajadoreseneláreade perfilado,porlafaltade
moldes con diseños de puntadas según estándares de calidad, por el desorden de áreas de trabajo
generando distracción al operario, y por la existencia de agujas en mal estado.
Materiales Mano de obra
1. Numero de
puntadas manuales
desiguales
Métodos
Maquinaria y
equipos

45
FIGURA 3.8. ESPECIFICACIÓN DE TIPO A GENERADA EN EL ÁREA DE PERFILADO
Faltade patronespara
Colocaraccesorio Faltade habilidaddel operario
Midencon losdedosla capellada Faltade herramientasadecuadas
Figura 3.8. Al analizarcon el diagramade causa efectoelaborado,se llegóal resultadoque losaccesorios
mal ubicadosenalgunosproductosterminadosse daporlafaltade habilidaddel operario,porlafaltade,
su método que utilizan no es el adecuado ya que miden la capellada con los dedos por la falta de
herramientas adecuadas.
FIGURA 3.9. ESPECIFICACIÓN DE TIPO A GENERADA EN EL ÁREA DE ARMADO Y ALISTADO
Cueroen mal estado Faltade habilidaddel operario
Guardan el productoenbolsas Falta de máquinasplanchadoras
Figura 3.9. Se observóque laexistenciade cueroarrugadoenalgunosproductosse generaenel áreade
armado,porlafaltade habilidaddel operarioal realizarel armado,porlafaltade máquinasde planchado,
la preservación del material no es el adecuado en el almacén.
3. Cuero
arrugado
Métodos
Maquinaria y
equipos
2. Accesorios
mal ubicados
Métodos
Maquinaria y
equipos

46
FIGURA 3.10. ESPECIFICACIÓN DE TIPO A GENERADA EN EL ÁREA DE ARMADO
Cementoenmal estado Faltade cuidadodel operario
Faltade espacioenel alistado
Utilizanlosdedosparapegar faltade herramientasde pegado
Figura 3.10. Con el análisis del diagrama de causa efecto elaborado se observó que la existencia de
manchas generadas por pegamento en el área de armado se da por la falta de cuidado del operario,
utilizan pegamentoinadecuado,desordende áreas,desordendelproductosobre lamesayporlafaltade
herramientas de pegado haciendo que el trabajador pegue con los dedos.
FIGURA 3.11. ESPECIFICACIÓN DE TIPO A GENERADA EN EL ÁREA DE ALISTADO
Falta de material de estampado Falta de tiempode lostrabajadores
Faltade interésdel propietario
Escribenla marca con lapicero Faltade una herramientade estampado
Figura 3.11. Al analizar con el diagrama de causa efecto elaborado, se pudo observar que la falta de
colocaciónde marca a algunosproductosse dapor la faltade tiempodel operariohaciendoque lamarca
coloquen usando lapiceros dejando el producto con una mala presentación.
5. Falta de
colocación de
marca
Métodos
Maquinaria y
equipos
Maquinaria y
equipos
4. Existencia de
manchas por
pegamento
Métodos

47
FIGURA 3.12. ESPECIFICACIÓN DE TIPO B GENERADA EN EL ÁREA DE PERFILADO
Faltade materiales Por la faltaordendel material
Distraccióndel operario
Desordende áreasy materiales Agujasenmal estado
Figura 3.12. Con el diagrama de causa efecto elaborado se analiza que las costuras son confeccionadas
con diferentestiposde hilosporla falta de ordendel material,generandoconfusiónde hilosdel mismo
colorperodiferentesmarcas,porlamucha desconcentracióndel operario yaque lamaquinaperfiladora
se encuentra cerca de la maquina armadora sabiendo que la armadora genera ruido y distrae al
trabajador.
FIGURA 3.13. ESPECIFICACIÓN DE TIPO B GENERADA EN EL ÁREA DE ARMADO
Faltaprecisióndel trabajador
Materialesmal cortados
Trabajan con hormasen mal estado Falta de máquinade talón
Figura 3.13. Con el análisisrealizadose llegóal resultadoque lasprincipalescausasque generantalones
nouniformesenalgunosproductosson:Porlafaltade precisióndeltrabajadorenel áreade armado,por
la existenciade hormasenmal estadoynoestánclasificadas,porla faltade una maquinaconformadora
de talón y por llevar el material mal cortado al armado.
Métodos
Maquinaria y
equipos
Materiales
Mano de obra
Métodos
Maquinaria y
equipos
6. Costuras con
diferentes tipos de
hilos
7. Asentadode
talón no
uniforme

48
FIGURA 3.14. ESPECICACIÓN DE TIPO B GENERADA EN EL ÁREA DE PERFILADO
Faltade materialesde ribete Faltade inspeccióndel operario
Desordendel material mal estadode máquinasperfiladoras
Figura 3.14. Conel diagrama se analizóque lascausas principalesque generanribeteadonohomogéneo
en algunosproductosenel área de perfiladoson:por la faltade inspeccióndel trabajadorypropietario,
porel desordendel materialyporel malestadodealgunas máquinasperfiladoras,generandodespilfarros
en las costuras.
FIGURA 3.15. ESPECIFICACIÓN DE TIPO B GENERADA EN EL ÁREA DE DESBASTADO Y PERFILADO
Material mal desbastado Poca habilidaddel operario
Faltaconcentración
Modelosdeteriorados
Trabajan con lasáreas desordenadas Mal estadode la maquinasperfiladora
Figura 3.15. Con el diagrama de causa efecto elaborado se encontró que las causas principales que
generancapelladanouniforme enalgunosproductosson:Porla existenciade algunosmodelosde corte
deteriorado,porlafaltade habilidaddel perfiladorycortador,por la faltade concentraciónypor la falta
de una comunicación vertical por el motivo de que las áreas están desordenadas.
Materiales
8. Ribeteado
no homogéneo
Métodos
Maquinaria y
equipos
Mano de obra
Materiales
Métodos
Maquinaria y
equipos
Mano de obra
9. Capellada
no uniforme

49
FIGURA 3.16.ESPECIFICACIÓN DE TIPO B GENERADA EN EL ÁREA DE ALISTADO
Usos de barnizmalogrado Falta de habilidadycompromiso
Faltade tiempodel alistador
Trabajan con algodones Acolchonadode lamaquinaenmal estado
Figura 3.16. Con el diagramade causaefectoelaboradose analizóquelascausasprincipalesque generan
un acabado no uniforme en algunos productos en el área de alistado son: Por la falta de habilidad y
compromiso de algunos trabajadores, por realizar retoques finales al producto con algodones o lana ya
que el acolchonado e la maquina está en mal estado.
FIGURA 3.17. ESPECIFICACIÓN DE TIPO B GENERADA EN EL ÁREA DE PERFILADO
Faltade moldescondiseños Poca habilidadyconcentración
De puntadashomogéneas Faltade inspecciónde lasoperaciones
Utilizanequiposde distracción(ruido) mal estadode maquinas
Figura3.17. Con el diagramade causaefectoelaborado,se analizó que lascausas principalesque generan
dimensiones de puntadas no homogéneas en algunos producto son: Por la poca habilidad del operario
haciendounao dospuntadasmás en cada dimensión,faltade inspección del trabajador,faltade moldes
con diseños de dimensionessegún estándares de calidad,mal estado de máquinas perfiladoras y por la
utilización de factores distractores (música, tv).
Materiales
Mano de obra
Materiales
Métodos
Maquinaria y
equipos
Mano de obra
Métodos
Maquinaria y
equipos
11. Dimensiones de
puntadas manuales
no homogéneas
10. Acabado
no uniforma

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