Este documento presenta varias estrategias para mercados maduros y a la baja. Describe las dificultades de estos mercados y ofrece opciones como innovar productos maduros, decidir si dejar de invertir o liquidar negocios agónicos, y aprovechar oportunidades de crecimiento. También analiza estrategias como analizador, defensor, diferenciación, bajo costo, satisfacción de clientes, y mantener o extender participación en el mercado a través de mayor penetración, uso extendido y expansión.

1. Opciones de estrategias para
mercados maduros y a la baja

2. Dificultades de los mercados maduros
Cuando un mercado madura, el volumen total se estabiliza; las
compras de reemplazo o productos sustitutos, suman la gran
mayoría de ese volumen. Por consiguiente, un objetivo
fundamental de todos los competidores de los mercados
maduros es retener a sus clientes: conservar una ventaja
competitiva significativa con la que mantengan la satisfacción
y la lealtad de esos clientes.
Algunas empresas defienden las posiciones de sus productos
maduros innovando (Ejemplo de ADIDAS con su segmentación,
Polvos para Hornear ARM & HAMMER y sus nuevos usos En
refrigeradora, aditivo para limpiar la ropa, etc.)

3. Dificultades de los mercados a la baja
Los adelantos tecnológicos, los cambios demográficos de los
consumidores o los cambios en sus gustos y formas de vida, así
como la aparición de sustitutos, traen como resultado la reducción
de la demanda de la mayor parte de las marcas y versiones de los
productos. Es fundamental decidir si se deja de invertir o liquidar
el negocio. A veces las empresas sostienen demasiado tiempo
productos agónicos, a costa de la rentabilidad actual y de la
búsqueda intensa de productos que generen utilidades. (Ejemplo
VHS, Rollo KODAK, en nuestro medio QUICK FOTO tuvo que
cambiar su estrategia)

4. En la actualidad tenemos el claro ejemplo de la
compra de NOKIA por parte de MICROSOFT, por
qué creen ustedes que se da esta compra)? PC´s a
la Baja por parte de dispositivos móviles.

5. Opciones de estrategias para mercados maduros
Los cambios también abren nuevas oportunidades de crecimiento en
los sectores maduros. Las mejoras de los productos, avances en las
tecnologías de procesos, la caída de los costos de las materias primas,
aumento en los precios de sustitutos próximos o cambios ambientales
dan oportunidades para que una empresa incremente
sustancialmente las ventas y utilidades. Hasta es posible que un
sector entero pase por un periodo de crecimiento renovado. (ejemplo
TV LED 3D versus las pantallas LCD o Plasma)

6. Estrategias para mantener la ventaja competitiva
Las estrategias del analizador y el defensor son apropiadas para
unidades que tienen una participación de liderazgo, o que por lo
menos es rentable, en uno o más segmentos importantes de un
mercado maduro. Ambos se preocupan por mantener una
participación sólida en productos o mercados establecidos. Los
analizadores también desarrollan productos y explotan mercados
para que no los dejen atrás los competidores con productos más
avanzados o en segmentos de nuevas aplicaciones. Una estrategia
del tipo analizador es más apropiada para los sectores
desarrollados que todavía pasan por cambios tecnológicos
(Ejemplo computadoras y TV´s).

7. ….Estrategias para mantener la ventaja competitiva
Por otro lado, los defensores emprenden algunas mejoras o
extensiones de su línea para proteger y fortalecer su posición en
los mercados actuales, pero gastan más bien poco en
investigación y desarrollo de productos nuevos. La estrategia del
defensor funciona mejor en los sectores en los que la tecnología
básica no es muy complicada o en los que es poco probable que
cambien mucho a la larga, (Ejemplo sector de los alimentos).

8. Métodos de diferenciación
En el plano más básico, una empresa puede diferenciar su oferta de los
competidores con un producto de calidad superior o con mejor servicio.
El problema es que los clientes definen calidad y servicio de diferentes
maneras.
Dimensiones de la calidad del producto: Para mantener una ventaja
competitiva en calidad del producto, una empresa debe entender qué
aspectos perciben los clientes como que marcan las diferencias entre los
productos de las categorías. (8 aspectos de calidad de un producto).

9. Aspectos del servicio de calidad
Los clientes también juzgan varios aspectos de la calidad del servicio
que reciben.
Los aspectos de calidad se aplican en particular a las empresas de
servicios, pero en general también son pertinentes para evaluar el
componente de servicio de un producto. Esto se refiere sobre todo al
rendimiento objetivo del sistema de prestación de servicios, como la
confiabilidad y el tiempo de respuesta, así como a elementos del
desempeño del personal, como el interés y el grado de seguridad.
Al final, todos los bienes son mezcla
de tangibles e intangibles

10. Cómo mejorar la impresión de la calidad del servicio
Los principales factores que determinan las expectativas e
impresiones sobre la calidad del servicio se explican a
continuación.
1. Brecha entre las expectativas del cliente y las impresiones del
ejecutivo de marketing. El primer paso para dar un buen servicio
es reunir información (mediante encuestas a los clientes, estudio
de sus quejas y otros métodos) para determinar qué aspectos del
servicio consideran importantes los clientes.

11. …Los principales factores sobre la calidad del servicio
2. Brecha entre la impresión de la gerencia y las
especificaciones de calidad del servicio. Las normas de una
empresa sobre el servicio a clientes pueden ser oscuras, se
comunican mal a los empleados o se aplican irregularmente. Si
los empleados de una compañía no saben cuáles son las normas
de servicio ni creen que la gerencia esté comprometida a seguir
esas normas, lo probable es que su desempeño no alcance el
nivel esperado.

12. …Los principales factores sobre la calidad del servicio
3. Brecha entre las especificaciones de calidad del servicio y la
prestación del servicio. Los criterios deben respaldarse con
programas, recursos y remuneraciones necesarias para facultar y
estimular a los empleados para que den un buen servicio. Los
empleados deben tener la capacitación, el equipo y el tiempo
apropiados para que presten un buen servicio. Su desempeño debe
medirse y evaluarse. Además, el buen desempeño debe premiarse con
ser parte de los criterios para aumentos de sueldo y ascensos o con
otros estímulos más directos, para motivar el esfuerzo extra que pide
el servicio de calidad.
Mc Donalds y su excelente servicio es
una resultante de procesos muy bien
estandarizados donde el cliente es parte
del proceso

13. …Los principales factores sobre la calidad del servicio
4. Brecha entre el servicio prestado y las comunicaciones con el exterior.
Incluso el buen desempeño del servicio decepciona a algunos clientes si las
comunicaciones de marketing de la empresa los hacen abrigar grandes
esperanzas infundadas. (Por ejemplo Publicidad engañosa de Hoteles,
mostrando habitaciones más grandes de lo que realmente son, servicios
adicionales que no posee, etc.)
5. Brecha entre el servicio percibido y el recibido. Es la diferencia entre lo
que espera un cliente y su experiencia real con la empresa, que le produce
insatisfacción.

14. Métodos para mantener una posición de bajo costo
Mejorar la curva de la experiencia es el método más estudiado para
alcanzar y sostener una posición de bajo costo en un sector económico.
Pero una empresa no debe tener forzosamente una participación de
mercado grande para implantar una estrategia de costos bajos.
(ejemplo Curva de Aprendizaje)
Algunos otros medios para alcanzar una ventaja de costos sostenible
son fabricar productos austeros, crear un diseño innovador, conseguir
materias primas más baratas, automatizar o subcontratar la
producción, establecer canales de distribución baratos y reducir los
costos generales.

15. Michael Dell, cuando entró como pequeño seguidor al negocio de las computadoras personales, se las arregló para
mantener los costos por debajo de muchos competidores grandes, mediante alianzas de logística con proveedores y
un innovador canal de distribución directa a través de internet.
…Métodos para mantener una posición de bajo costo

16. Productos Austeros
Producto austero es un método directo para obtener una posición de
bajo costo consiste simplemente en quitar lujos y extras del servicio o
producto básico. (Ejemplo RYAN AIR que eliminó costos de sus servicio,
tales como comidas en los aviones, tiempos de espera en aeropuertos,
etc.). Si la empresa no está acostumbrada a prestar este servicio o a
fabricar este tipo de productos es mejor no hacerlo (Ejemplo
Continental Lite tratando de igualar a Southwest)

17. Diseño Innovador
Un diseño simplificado del producto y componentes
estandarizados también tiene ventajas de costos. (Ejemplo de
SEAT/VW/SKODA/AUDI utilizan los mismos componentes
internos del vehículo)

18. Materias Primas Baratas
Una empresa que tiene la previsión de adquirir o la creatividad
para encontrar un suministro de materias primas baratas también
adquiere una ventaja de costos sustentable. (Ejemplo IKEA y su
trabajo de la mano con los proveedores de madera, su principal
materia prima)

19. Procesos de Producción Innovadores
Las innovaciones en el proceso de producción, incluyendo el
desarrollo de procesos automatizados o controlados por
computadora, sirven para sostener ventajas de costos sobre los
competidores. En algunos sectores que requieren mucha mano de
obra, una empresa puede alcanzar una ventaja de costos, por lo
menos en el corto plazo, si consigue mano de obra barata. Esto se
logra llevándose la producción a países con salarios más bajos,
como China o México. (Ejemplo GE y sus maquilas en México,
China e India)

20. Distribución Barata
Cuando la distribución representa una
proporción relativamente alta del
costo final total de un producto, una
empresa puede obtener una ventaja
sustancial si crea canales baratos. Para
esto, debe eliminar o trasladar al
cliente parte de las funciones que
desempeñaba el canal, a cambio de
un precio más bajo. (Por ejemplo, en la
banca comercial los cajeros automáticos
aminoraron los costos de mano de obra y la
inversión en sucursales; Proceso de ensamble
de muebles en el hogar de IKEA)

21. La satisfacción y lealtad de los clientes son cruciales
para aumentar al máximo su valor vitalicio
Medición de la satisfacción de los
clientes
Como medidas útiles para incrementar la
satisfacción de los clientes deben
examinarse las expectativas y
preferencias de los clientes referidas a
aspectos de la calidad de productos y
servicios (como desempeño del
producto, características, confiabilidad,
entrega a tiempo, competencia del
personal de servicios, etc.), y sus
impresiones sobre si la empresa cumple
bien esas expectativas. (Servicio de
vehículos Toyota, Hyundai)

22. La satisfacción y lealtad de los clientes son cruciales
para aumentar al máximo su valor vitalicio
Mejorar la retención y la lealtad de los
clientes
Los clientes leales concentran sus
compras, lo que trae más volumen y
menos costos de venta y distribución,
hacen publicidad de boca en boca y
recomendaciones a otros clientes. Las
medidas de satisfacción deben
completarse con exámenes de
comportamiento de los clientes, como
medias de la tasa anual de retención,
frecuencia de las compras y porcentaje de
las compras totales de un cliente que
acapara una empresa. (Ejemplo Avon y su
canal, incremento del ticket promedio con
incentivos).

23. ¿Valen lo mismo todos los clientes?
La capacidad de las empresas de
adaptar niveles de servicio y beneficios
a diversos clientes de acuerdo con el
potencial de cada uno para obtener
utilidades se ha facilitado con el uso
generalizado de internet.
En la red es fácil vigilar y medir las
transacciones de las empresas, una por
una (Cookies). El resultado último de
esta tendencia a favor de los niveles de
servicio a la medida parecería ser una
mayor estratificación de la sociedad de
consumo. (Ejemplos Exoneración de
membresía de T.C.; Altas productoras
en AVON, etc.)

24. Estrategias para mantener la participación
actual en el mercado
Las empresas deben esforzarse durante los
primeros años de madurez del mercado por
maximizar el flujo de las utilidades durante el
resto de la vida del producto o el mercado. Así,
el principal objetivo del marketing es mantener
y proteger la participación de la empresa en el
mercado. En un mercado maduro en el que
pocos clientes nuevos adquieren un producto
por primera vez, la empresa tiene que ganarse
su parte de compras repetidas de los clientes
actuales.
Como los mercados se fragmentan más cuando
crecen y maduran, es probable que los líderes
de participación también tengan que expandir
sus líneas de productos o añadir una o más
marcas de distracción para defender su
posición en contra de incursiones de la
competencia. (Caso Mercado de Cerveza en
Guatemala)

25. Estrategias para mantener la participación
actual en el mercado
Los competidores de menor participación
también pueden ganar utilidades
sustanciales en un mercado maduro. Sin
embargo, para lograrlo deben tener la
inteligencia de enfocarse en estrategias
que eviten confrontaciones directas
prolongadas con los líderes de
participación. Una estrategia de nicho es
muy eficaz cuando el segmento de que
se trata es demasiado pequeño para
atraer a los competidores grandes o
cuando la empresa pequeña puede
establecer una ventaja diferencial sólida
o preferencia de marca en el segmento.
(Ejemplo UNDERARMOUR cuando se
introdujo al mercado)

26. Estrategias para extender el
crecimiento del volumen
Una empresa puede perseguir varias estrategias de marketing (solas o
combinadas) para extraer un volumen adicional de un mercado
maduro. Estas estrategias son 1. mayor penetración, 2. uso extendido
y 3. expansión del mercado.
Idea de CAFÉ FRAPUCHINO
en temporada de calor

27. 1. Estrategia de mayor penetración
El volumen total de ventas generado por un
segmento de clientes depende de (1) el
número de clientes potenciales de ese
segmento; (2) la penetración del producto
en ese segmento, y (3) la frecuencia
promedio con que los clientes consumen.
Cuando el consumo es muy frecuente entre
los clientes actuales pero sólo una
proporción relativamente pequeña de
todos los usuarios potenciales compran el
producto, una empresa puede intentar
penetrar más en el mercado. Una solución
obvia es mejorar el valor que representa el
producto para los clientes potenciales
añadiendo características o beneficios
(Ejemplo STARBUCKS y agregarle valor a un
comoditie)

28. 2. Estrategia de uso extendido
Pequeñas Porciones/Tentación. Era difícil
que gente que se cuida las calorías
comprara tamaños grandes de Helado.
Paquetes para la lonchera de los niños
Tarjetas de Viajero frecuente incrementan
el vuelo

29. 3. Estrategia de expansión del mercado
La expansión en los mercados nacionales no siempre es viable en un
sector maduro, porque los líderes de participación ya cubren todo el
territorio. Por su parte, los pequeños competidores regionales
podrían considerar la expansión nacional como medio de aumentar
su volumen y reforzar su posición. Sin embargo, este movimiento
queda sujeto a la reacción de las marcas nacionales grandes, lo
mismo que de los competidores regionales atrincherados en el
posible nuevo territorio. (Ejemplo Frito Lay de Pepsico y la
adquisición de Sabritas y de Fillers)

30. Otro método de expansión en mercados nacionales consiste en
que la empresa elige y desarrolla segmentos de nuevos clientes
o aplicaciones. A veces la empresa puede llegar a nuevos
segmentos de clientes con sólo expandir su sistema de
distribución, sin tener que cambiar las características del
producto ni otros elementos de la mezcla de marketing.
(Ejemplo ARM & HAMMER, buscando nuevos usos para el
producto)
…3. Estrategia de expansión del mercado
Detergente de ropa,
desodorante refrigerador…

31. La última posibilidad de la expansión
de los mercados nacionales es
producir marcas propias para
tiendas grandes. Las empresas con
marcas que tienen posiciones
débiles y que cuentan con
excedentes de capacidad de
producción encuentran muy
atractiva esta opción. Con las marcas
privadas, esas empresas llegan a
segmentos establecidos de clientes
sin tener que hacer grandes gastos
de marketing, lo que aumenta su
volumen y reduce sus costos
unitarios.
….3. Estrategia de expansión del mercado

32. Estrategias para mercados a la baja
Al final, los productos entran en una fase de declinación en su ciclo
de vida. Cuando las ventas se reducen, aparece de nuevo el exceso
de capacidad. Los competidores que quedan luchan por retener el
volumen ante la caída de las ventas y las utilidades del sector bajan.
Por consiguiente, el sentido común indica que las empresas deben
retirar enseguida sus inversiones de los productos a la baja o
explotarlos para obtener las mayores ganancias en el corto plazo.
(CD´s de música, Periódicos, líneas telefónicas fijas)
Que estrategias usan las
telefonías en nuestro medio
para colocar un producto
como el teléfono de casa?

33. Atractivo de los mercados a la baja
Tres factores determinan el atractivo
estratégico de productos y mercados
a la baja: las condiciones de la
demanda, incluyendo la velocidad y
la certeza de reducciones futuras en
el volumen; las barreras de salida,
que se refiere a las dificultades que
tengan los competidores más débiles
para abandonar el mercado, y
factores que conciernen a la
intensidad de la competencia futura
en el mercado.

34. 1. Condiciones de la demanda
Los adelantos tecnológicos ofrecen productos sustitutos (LCD versus
LED 3D), a veces de más calidad o de menor costo. Los cambios
demográficos encogen un mercado (alimentos para bebés). Las
necesidades, gustos o formas de vida de los consumidores cambian
(la reducción del consumo de carne). Por último, los costos de los
insumos o los productos complementarios aumentan y menguan la
demanda (Ejemplo: los efectos del incremento en los precios de la
gasolina sobre las ventas de vehículos deportivos).
En algunos países Alimentos de niño casi se
ha muerto la categoría, por eso este tipo de
empresas busca países con altas tasas de
natalidad.

35. Incremento de precios de la gasolina y desaparición de
vehículos de alto consumo de combustible

36. 2. Barreras de salida
Cuando a los competidores más débiles se les dificulta abandonar el
producto o el mercado cuando la demanda cae, se acumulan excesos de
capacidad y las compañías emprenden iniciativas enérgicas de precios
bajos o promociones para tratar de impulsar su volumen y sostener sus
costos unitarios. Así, las barreras de salida tornan volátil la competencia.
Los activos exclusivos de un negocio son difíciles de desincorporar por su
poco valor de liquidación. (Costo alto de maquinarias que solo se utiliza en
esa industria)
La perdida de competitividad hizo que las
empresas estadounidenses de vehículos
tercerizaran afuera del país para poder
subsistir

37. Otra importante barrera de salida se levanta cuando los activos o
recursos de negocios a la baja están mezclados con otras unidades
comerciales de la empresa, ya por compartir facilidades y programas,
ya por integración vertical. Con la salida de un negocio a la baja se
pueden cerrar las instalaciones compartidas, bajar las comisiones de
los vendedores, dañar las relaciones con los clientes y aumentar los
costos unitarios de otros negocios de la empresa al punto tal, que se
lesione su rentabilidad.
…2. Barreras de salida
Ejemplo supuesto: Empresa productora de vehículos, dueña de empresa que le provee de neumáticos
(suponiendo que la industria de los neumáticos estuviera casi en extinción); los dueños tendrán problemas
para deshacerse de la empresa de neumáticos (aunque este negocio este casi por desaparecer) porque
prestan un servicio a la empresa de autos.

38. 3. Intensidad de la rivalidad futura
Aun si quedan en un mercado a la baja espacios importantes para una
demanda continua, quizá no sea aconsejable que la empresa los explote por la
intensificación de la rivalidad competitiva. Otros factores también inciden en la
capacidad que tienen las empresas que se quedan de evitar una intensa
competencia de precios para conservar márgenes razonables: tamaño y
capacidad de negociación de los clientes que todavía compran el producto;
capacidad de los clientes de cambiar por sustitutos o por otros proveedores, y
posibles inexistencias de economías de escala relacionadas con captar y
aumentar la participación en el volumen restante.
La industria en declive de los cigarros
se prepara para guerra de precios

39. Desincorporación o liquidación
Cuando el entorno del mercado en un sector que decrece ya no es
atractivo o una empresa tiene una posición competitiva débil, ésta
puede recuperar más de su inversión si vende su negocio en las
primeras etapas, no en las posteriores, de la fase de declinación. Cuanto
antes se venda la empresa, más inseguros se sienten los posibles
compradores en cuanto a la dirección que tome la demanda del sector
y, por eso, es más probable que aparezca un comprador dispuesto.
Kodak salió de la quiebra (acción arriba de $1.00) y se
dedicará a la fabricación de empaques inteligentes

40. Estrategias de marketing para los competidores
que permanecen
Estrategia de cosechar
El objetivo de la estrategia de cosechar o de ordeñar es generar
efectivo rápidamente para maximizar el flujo en el corto plazo. Esto
consiste en no hacer nuevas inversiones en el negocio, reducir
mucho los gastos operativos (incluso los de marketing) y quizá
aumentar los precios. Como la empresa calcula que al final retirará
su inversión o abandonará el negocio, es probable que pierda
ventas y participación en el mercado durante la ejecución de esta
estrategia.
Claro ejemplo de marcas que maduran y se
vuelven de nicho (adidas original)

41. Estrategia de mantenimiento
En mercados en los que es muy inseguro cuál sea el volumen futuro, una
empresa con una participación de liderazgo puede pensar en seguir una
estrategia destinada a mantener esa posición, por lo menos hasta que el
futuro del mercado se aclare. En la estrategia de mantenimiento, la
empresa sostiene la misma estrategia que le funcionó en la etapa madura
del mercado. Con este esquema se reducen los márgenes y las utilidades
en el corto plazo, porque las empresas tienen que bajar sus precios o
incrementar sus gastos de marketing para conservar la participación
aunque disminuya el volumen.
Estrategias de marketing para los competidores
que permanecen

42. Estrategia del superviviente rentable
Una alternativa enérgica para una empresa con una fuerte participación
y una ventaja competitiva sustentable en un mercado o producto a la
baja consiste en invertir lo suficiente para incrementar su participación y
establecerse como líder del sector para el resto de la declinación del
mercado. Esta estrategia es más conveniente cuando la empresa espera
que la demanda del mercado se reduzca de forma gradual o cuando
probablemente se conserven por mucho tiempo espacios de demanda
considerable.