Estrategias competitivas en marketing

MARKETING (AM75)
Prof. Javier Montoya Ramírez
1
Facultad de Negocios, UPC
Carrera de Administración y Marketing

2014
Sesión 07: Estrategia y posturas competitivas.

El alumno identifica
las posturas
competitivas como
herramientas
estratégicas
fundamental en el
marketing.
Logro de la
unidad
3

Mapa del curso
Introducción al marketing y su entorno
Comportamiento del consumidor
Investigación y sistemas de información
Segmentación y posicionamiento
Marketing mix y temas complementarios
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Mapa del curso
Introducción al marketing y su entorno
Comportamiento del consumidor
Investigación y sistemas de información
Segmentación y posicionamiento
Marketing mix y temas complementarios
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Agenda del día
 Introducción.
 Concepto.
 Pasos.
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Agenda del día
 Introducción.
 Concepto.
 Pasos.
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Carrera de Administración y Marketing 8
¿Conoces estas empresas?

Agenda del día
 Introducción.
 Concepto.
 Pasos.
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¿Qué es la planeación
estratégica?
Es el proceso de crear y
mantener congruencia
entre las metas y
capacidades de la
organización (empresa)
y aprovechar las
oportunidades
cambiantes del
entorno: marketing.

11
Planeación estratégica: Pasos
Implica definir una misión clara para la
empresa, establecer objetivos de apoyo,
diseñar una cartera de negocios sólida, y
coordinar estrategias funcionales.
Definir la misión
de la empresa
Fijar los
objetivos y
metas de la
empresa
Diseñar la
cartera de
negocios
Planear el
marketing y
otras estrategias
funcionales
Nivel corporativo
Nivel unidad de
negocio

12
1. Definir la misión de la empresa
• Declaración formal del propósito general de la empresa
(establecer que quiere conseguir en un entorno más amplio)
• La misión debe estar definida en términos de mercado, no de
producto o de tecnología (estos pueden pasar de moda pero
las necesidades básicas siempre existirán).
Empresa Definición basada en el
PRODUCTO
Definición basada en el
MERCADO
Xerox Fabricamos equipos de
fotocopiado.
Ayudamos a mejorar la
productividad de las oficinas
Nike Vendemos zapatillas Ayudamos a experimentar la
emoción de la competencia.
Revlon Fabricamos cosméticos Vendemos estilo de vida y
expresión personal

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2. Fijar objetivos
y metas de la empresa
• La misión debe traducir una serie de objetivos
detallados para cada nivel de gestión que
contribuyan al cumplimiento de la misión.
• La misión conduce a objetivos jerárquicos que
incluyen:
 Objetivos de negocio
 Objetivos de marketing
• Se deben desarrollar estrategias de marketing
para potenciar el cumplimiento de estos
objetivos.

14
3. Diseñar una cartera
de negocios
• Se debe definir el conjunto de áreas de negocio y
productos que conforman la empresa.
• La mejor cartera de negocios es aquella que
mejor ajusta los puntos fuertes y puntos débiles de
la empresa con las oportunidades del entorno.
• El diseño de la cartera tiene 2 fases:
1. Analizar la cartera del momento: en que áreas invertir
más o menos, o nada.
2. Planear su cartera futura: desarrollando estrategias de
crecimiento y/o de reducción de algunas áreas de
negocio.

Matriz BCG

16
Matriz BCG (Boston Consulting Group)
• Es una matriz de portafolio. Se utiliza para
observar la forma como está constituido un
grupo de productos y/o marcas.
• Aunque su aplicación sigue vigente, se le critica,
entre otras cosas, su carácter “Retroactivo”, vale
decir, se enfoca en la situación actual, y no
hacia el futuro.

17
Participación
relativa de Mercado
PotencialdeCrecimiento
ALTOBAJO
ALTO BAJO
ESTRELLA DUDA
VACA PERRO

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Categoría Duda (o incógnita)
 Baja Participación.
 Mercado en expansión.
 Caso típico de los productos nuevos
(Nuevas categorías) o lanzamientos.
 Requieren una gran inversión
(Investigación, desarrollo, publicidad
de lanzamiento), lo que suele diluir
cualquier utilidad.
 Evaluar constantemente para decidir
curso de acción.

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Categoría Estrella
 Alta Participación.
 Mercado en expansión.
 Requieren un esfuerzo notable
de inversión (Publicidad) lo que
convierte su rentabilidad en
relativa.

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Categoría Vaca (de Efectivo)
• Alta Participación.
• Mercado maduro (Crecimiento
bajo).
• Los requerimientos de inversión son
menores, se dan de manera
cíclica, para mantener la
participación.
• Se tiende a rentabilizar la unidad
de negocio.
• Sobre el tiempo se debe evaluar
un relanzamiento.

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Categoría Perro
• Baja Participación.
• Mercado maduro (Crecimiento
bajo, nulo, negativo -
retracción).
• Los requerimientos de inversión
se anulan al no existir interés
real por expandir la
participación.
• La decisión clave se da en
términos del abandono gradual
o la liquidación de la unidad.

Matriz Ansoff

23
Matriz Ansoff (Mercado - Producto)
Productos
Actuales
Penetración
de Mercado
Productos
Nuevos
Mercados
Actuales
Mercados
Nuevos
Desarrollo
de Mercado
Desarrollo
de Producto

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Penetración de Mercado
• Se persigue el crecimiento mediante el
incremento de las ventas de los productos
actuales, en los segmentos actuales, sin variar el
producto en forma alguna.
• Posibilidades: Incrementar publicidad, bajar los
precios, incrementar la cobertura de los canales
de distribución; Incrementar la frecuencia de
consumo, la cantidad de compra.

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Desarrollo de Mercado
• Se intenta el crecimiento de la empresa,
dirigiendo los productos actuales a nuevos
segmentos del mercado.
• Posibilidades: Dirigir el producto a otros
segmentos sociodemográficos, o regiones
geográficas.

26
Desarrollo de Producto
• Se intenta el crecimiento de la empresa,
modificando algunos productos actuales, o
desarrollando nuevos, y dirigirlos a los mismos
segmentos que actualmente atendemos.
• Posibilidades: Extensiones de línea, nuevas
marcas, dirigidas al mismo segmento al que
actualmente nos dirigimos.

27
Diversificación
• Se persigue el crecimiento de la
compañía, mediante la compra o
incursión en negocios fuera de los
actuales de la compañía.
• Debe tenerse especial cuidado de
no perder el enfoque central al
diversificarse demasiado, o entrar en
negocios dónde no se cuenta con
experiencia o Know How necesarios.

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Caso Starbucks:
Trabajar una matriz Ansoff para este caso.
Productos
Actuales
Penetración
de Mercado
Productos
Nuevos
Mercados
Actuales
Mercados
Nuevos
Desarrollo
de Mercado
Desarrollo
de Producto

Posturas Competitivas

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Posturas competitivas
El primer elemento para definir una postura
competitiva pasa por ubicar la posición de
la empresa frente a la competencia:
A. Líder
B. Retador
C. Seguidor
D. Orientación a nichos

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Postura competitiva - Líder
Las empresas líderes necesitan actuar en 3 frentes:
1. Aumentar la demanda total:
Ser la líder hace que cuando
se incrementa la demanda
total, sea la que más se
beneficia: Nuevos usuarios,
nuevos usos para el producto,
mayor uso (incremento de).
2. Proteger su participación
actual.
3. Expandir su propia
participación.

32
Postura competitiva - Líder
88%
93%
72% 42%

33
Postura competitiva - Retador
Las empresas retadoras y
seguidoras deben definir su
postura competitiva frente al líder
y al resto de competidores: La líder
suele estar en condiciones de
responder rápidamente los
ataques de la competencia.
Las retadoras suelen enfrentar
directamente al líder y a la
competencia en general.

34
Postura competitiva - Retador
Cifras Apoyo – 2008

35
Postura competitiva - Seguidor
Intentar “combatir” al líder bajo:
Esquema Clon: “Se camuflan”,
copiando exactamente el producto,
la distribución, e incluso la
publicidad.
Esquema Imitador: Copia sólo parte
de la mezcla del competidor.
Esquema Adaptador: Toma los
fundamentos de la competencia,
tratando de mejorarlos.

36
Postura competitiva - Seguidor

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Postura competitiva - Especialista
de nicho
Las empresas que se orientan a un
nicho como postura competitiva, se
especializan en determinado
atributo.
Especialistas en:
Tipo de usuario
Tamaño del cliente
Clientes específicos
Zona geográfica
Característica del producto

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Postura competitiva - Defensa
• Posición defensiva
• Defensa de flancos
• Defensa preventiva
• Defensa contraofensiva
• Defensa móvil
• Defensa de contracción

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Posición defensiva
• Se levantan fortificaciones en torno a
la posición presente.
• Es necesario conjugar esta estrategia
con una postura de innovación
constante.
• Ejemplo: Desarrollo y lanzamientos
cíclicos de nuevos productos
(Innovación permanente)

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Defensa de flancos
• La empresa adopta una postura en la
cuál intenta constantemente mejorar
o llevar a un nivel aceptable,
“debilidades” en sus frentes.
• La tarea vital es identificar las
vulnerabilidades propias y trabajar en
reducirlas, y manejar planes reactivos.
• Ejemplo: Mi portafolio de cervezas
tiene precios por encima de la
competencia > Lanzo cerveza de bajo
precio / Muevo una de mis marcas
bajándole el precio.

41
Defensa preventiva
• La empresa pasa al ataque,
adelantándose a los posibles
ataques de la competencia:
Postura “La mejor defensa es el
ataque”.
• Ejemplo: La competencia podría
lanzar nuevos productos al
mercado > Lanzamos marcas
segmentando conductualmente

42
Defensa contraofensiva
La empresa responde un ataque de la
competencia.
Ejemplo: Promociones reactivas, guerra de precios.

43
Defensa móvil
La empresa asume un rol activo en su defensa, y se
lanza al ataque buscando contar con una mejor
postura competitiva futura.
Se persiguen nuevas posiciones desde las cuáles
realizar nuevas estrategias ofensivas o defensivas.
Ejemplo: Estrategias de crecimiento a partir de la
diversificación.

44
Defensa móvil

45
Defensa de contracción
La empresa detecta que su posición actual no le
permite una adecuada defensa.
En tales casos, puede optar por la contracción o
retracción de su posición, para encontrar una
posición más fácil de defender o adecuada.
Ejemplos: Desinversión (Unilever vendió parte de su
portafolio helados Dresden), encogimiento, incluso
la liquidación.

46
Postura competitiva - Ataque
• Ataque frontal
• Ataque por los flancos
• Ataque de cerco (envolvente)
• Ataque de evasión
• Ataque de guerrilla

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• La empresa iguala en todo a la competidora:
Producto, precio, distribución y comunicación.
• Se ataca los puntos fuertes y no los débiles: El
resultado dependerá de cuál empresa tenga más
fuerza y resistencia.
• Ejemplo: Entrada en nuevos mercados de
determinadas marcas.
Ataque frontal

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• Se ataca en un aspecto
determinado que la competidora
no tiene adecuadamente cubierto.
• Es útil cuando se cuenta con menos
recursos que la competencia.
• Ejemplo: Ingresar con un producto
posicionándose con un atributo
valorado por el mercado, pero que
no tiene una opción que satisfaga
tal necesidad adecuadamente.
Ataque de flancos
Extensión de
línea:
Sedal Verano
Intenso

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• Consiste en atacar a la
competencia desde diversos
frentes: (Frontalmente, por los
flancos, por la retaguardia).
• Ejemplo: Lanzamientos con precio
similar, igual distribución, mejor
producto y fuerte comunicación,
dirigidas a atacar competidores no
posicionados adecuadamente en
el mercado.
Ataque de cerco o envolvente
Alicorp lanza
Alacena para
competir con
Heinz (Unilever)
a un precio
menor

50
Es una estrategia indirecta en dónde
se evade o evita la confrontación
directa.
Ejemplo: Salto tecnológico.
Ataque de evasión
Ingreso de los
autos japoneses en
el mercado
norteamericano
sobre la década de
los 70’s

51
• Opción estratégica clásica cuando se cuenta
con un muy reducido número de recursos.
• Se focaliza el segmento al que se dirige la
acción.
• Ejemplos: Promociones exclusivas / selectivas;
activaciones y BTL para llamar la atención a
través de medios poco usuales.
Ataque de Guerrilla

52

53

54

Conclusiones de la clase de hoy
55
• ¿Qué es la planeación
estratégica?
• ¿Por qué es importante la
planeación estratégica? ¿Para qué
sirve una matriz BCG?
• ¿Para qué sirve una matriz Ansoff?
• ¿Cuáles son las posturas
competitivas?

Bibliografía
56
 Kotler, “Fundamentos de Marketing”, Prentice Hall, 11va edición, 2013.

¡Muchas Gracias!
57

Estrategias competitivas en marketing

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