El documento, escrito de forma didáctica, tiene como principal objetivo proporcionar una visión panorámica de los diferentes aspectos de este concepto poliédrico que es la responsabilidad social de la empresa. Este informe presenta la relación entre la estrategia empresarial, la responsabilidad social empresarial y los grupos de interés, y así propone la introducción necesaria para la puesta en práctica de una estrategia de RSC.

1. “Accions complementàries i d’acompanyament a la formació 2006, realitzada en el marc de la resolució
TRI/1958/2006 d’1 de juny. Convocatòria per a l’any 2006 per a la concessió de subvencions destinades a la
realització de les accions complementàries i d’acompanyament a la formació que promou el Consorci per a la
Formació Contínua a Catalunya publicada en el Diari Oficial de la Generalitat, Núm. 4656, el 16 de juny del
2006”

2. CAPÍTULO PRIMERO
Estrategia empresarial.
Misión y visión. Fines y medios

3. La palabra estrategia procede del ámbito militar y se refiere al arte de conducir
los asuntos militares. De ahí se ha trasladado a otros ámbitos. Aparece en los
escritos de K. V. Clausewitz como “…el arte de hacer uso en combate de los
medios dados … surgen aquí actividades diferentes: preparar y conducir
individualmente estos encuentros aislados y combinarlos unos con otros para
alcanzar el objetivo de la guerra. La primera es la llamada táctica y la segunda se
denomina estrategia. La táctica enseña el uso de las fuerzas armadas en los
encuentros y la estrategia el uso de los encuentros para alcanzar el objetivo de la
guerra”
El propio Clausewitz la extendía a otros ámbitos en términos precisos … “la
guerra no pertenece al ámbito de las artes o de las ciencias, sino al de la
existencia social … sería mejor si en vez de compararlo con cualquier otro lo
comparáramos con el comercio, que es también un conflicto de intereses y
actividades humanas; y se parece mucho más a la política, la que a su vez puede
ser considerada como una especie de comercio a gran escala”. Otro general,
Wood, al que se debe buena parte de la expansión de Sears R. and Co -citado en
A. D. Chandler (1969)- decía “Los negocios se parecen a la guerra en un aspecto:
si su gran estrategia es la correcta, cualquier número de errores tácticos que
puedan cometerse no impedirán que la compañía logre el éxito”.
Ni la ciencia militar ni la economía han conseguido un éxito así. La razón
es limitada, la información escasa y no siempre fiable, el tiempo para el análisis
corto, las urgencias inaplazables, así que siempre se decide con limitaciones y
bajo el dominio de las creencias y las costumbres. Con las primeras no es posible
combatir porque, en buena parte, se ignoran y con las segundas la confrontación
es la propia del desgate que se produce en la guerra de trincheras.

4. A finales de los años 50 y hasta mediados de los años 70, en la economía
de la empresa cobró un auge importante la planificación estratégica a largo plazo
de las empresas, concepto que ha decaído como resultado de la aceleración del
avance técnico y la irrupción rápida de nuevos competidores. En esa época se
estableció cierto vínculo entre el comportamiento empresarial y el militar, pero
diferenciándolo con claridad. Así, el enfoque estratégico de la actividad militar y
el de la economía (v. K. R. Andrews 1971) se diferenciarían en los siguientes
aspectos:
1) La primera tiene un fin una vez logrado su objetivo, mientras la otra tiene una
voluntad de permanencia más allá del logro de sus objetivos circunstanciales.
2) En la conducción bélica la dirección tiene una autoridad plena que asegura la
completa respuesta de sus instrumentos a sus órdenes, mientras que en la
empresa la eficacia de la respuesta decrece con la distancia al centro emisor de
la orden y los “ruidos” son muy superiores.
3) La estrategia militar tiene un significado muy preciso, mientras que en la
empresa es particular para cada entidad y cambia conforme lo hace el entorno
en el que opera.
4) La estrategia militar es básicamente objetiva y la de la empresa comporta
fuertes dosis de subjetividad.
5) El elemento medio viene impuesto por las circunstancias en el primer caso en
tanto que los criterios éticos pueden restringir ampliamente el campo asequible
para la actividad empresarial.

5. 6) En el campo empresarial las líneas que separan las metas y los objetivos … son
mucho más difíciles de definir claramente que cuando se trata de establecer la
diferencia entre estrategia y táctica en la guerra”.
Debe precisarse que la subjetividad del punto 4º se refiere exclusivamente a los
medios y opciones que se eligen, pues los datos del entorno, el coste y
disponibilidad de los medios, las preferencias del mercado y los recursos
disponibles son objetivos y están cuantificados.
1.1. Estrategia y empresa.
El concepto de estrategia, como muchos otros, se ha degradado por un
uso descuidado y una mezcla con otras nociones y expresiones. Así, para I. H.
Ansoff (1965) “la política sería una decisión contingencial, mientras que
estrategia es una regla para tomar decisiones” y, a la inversa, en Technikor I. C.
(1976) “La política de la empresa se expresa en: Unos objetivos a largo, medio y
corto plazo y, simultáneamente en unas directrices que describen el estilo, el
espíritu y los métodos según los cuales se practicará dicha política … Una vez que
se han definido los objetivos y su jerarquización, cada dirección elabora una o
varias estrategias mediante las cuales alcanzar los objetivos a corto plazo”. En el
mismo estilo, para W. H. Newman (1977) “La estrategia insiste principalmente en
las reacciones que provoca en la gente la adopción de cualquier plan …
Empleamos aquí la estrategia en el sentido de ajustar un plan a las reacciones
previsibles de aquellos a quienes ha de afectarles”. Otra opinión similar es la de
B. H. Liddell Hart (1954) “La estrategia es el medio para llevar una norma a la
práctica. Su preocupación principal es la efectividad”.
Una simplificación podría ser limitar la estrategia a las decisiones que
afectan a la supervivencia a largo plazo y a la actividad de la empresa. En este

6. sentido está la postura de A. D. Chandler (1962) que dice al respecto “… puede
definirse como la determinación de los objetivos básicos a largo plazo y la
adopción de las vías de acción y la asignación de los recursos necesarios para
alcanzar esos objetivos”. En el mismo sentido M. Bower (1975) señala que “El
pensamiento estratégico acerca de un negocio concierne a los planes
fundamentales para afrontar la evolución interna y las fuerzas externas que
afectan al éxito a largo plazo del negocio como un todo integrante, o más
resumidamente: el pensador estratégico se ocupa de los principios
fundamentales que influyen en el éxito a largo plazo del negocio como un todo”.
I. A. Ansoff (1976) aporta una visión amplia “La estrategia empresarial es un
concepto gerencial relativamente nuevo y complejo. Consiste en un conjunto de
directrices gerenciales que especifican la posición producto-mercado de la
empresa, las direcciones en que la empresa espera crecer y cambiar, los
instrumentos competitivos que empleará, los medios con que entrará en nuevos
mercados, la forma en que distribuirá sus recursos, los puntos fuertes que
tratará de explotar y las debilidades que buscará superar. La estrategia es un
concepto de los negocios de la empresa que provee de un elemento unificador
para todas las actividades” Posteriormente (en 1977) se refirió al empujón
estratégico “Strategic Thrust” como el impulso que “determina la extensión y el
ritmo de cambio de sus productos, mercados y tecnología”.
Como puede apreciarse el énfasis está en el tipo de negocio, los
productos, el mercado, la tecnología y la innovación. En otras palabras en qué se
ofrece y a quien se pretende llegar. Cuando se trata de RSE se hace referencia al
tratamiento de los administraciones públicas, proveedores, trabajadores,
clientes, vecinos y accionistas esto es para quien se hacen las cosas incluyendo
algo del cómo cuando eso puede perjudicar al medio ambiente, pero no se trata
de la naturaleza del negocio, de modo que la empresa Levy Straus siguió

7. fabricando pantalones confeccionados con Denia (vaqueros o blue jens), prendas
vaqueras destinadas a un público joven, antes y después de su adopción de la
RSE. Y por lo mismo siguió deslocalizando fábricas sin alterar su criterio.
1.2. La RSE y la estrategia empresarial.
La RSE es más que una estrategia. Es una meta-estrategia, esto es el conjunto de
conceptos y criterios con los que se trabaja y en cuyo interior se orienta y pule la
estrategia adecuándola a esos criterios y enfoques y siguiendo los indicadores
que, desde este punto de vista son relevantes. Los principios y los valores
persisten, las estrategias, aunque no sin un artículo de temporada y tienen
expectativas de continuidad, se adaptan y reconfiguran cuando es preciso. Darle
a la RSE, que ha de ser estable y basada en principios sólidos compatibles con
intensificar la profundidad de las acciones que inspiran, una calificación diferente
hace perder precisión, confunde, hace parecer a algo sencillo como pretencioso y
erosiona la credibilidad.
Con el cambio de siglo y la oleada de innovaciones asociadas a la
generalización del uso de las tecnologías de la informática y las comunicaciones
se ha vuelto a hablar de estrategia empresarial. A finales del s. XX la figura
académica central en los académicos y de consultoría fue Michael Porter para
quien en 1996 la competencia se veía como un proceso que consiste en adoptar
nuevos posicionamientos que afiancen a los <clientes o atraigan a otros nuevos.
La diferenciaba con claridad de la eficacia en las operaciones, que supone
capacidad para hacer mejor que los competidores actividades semejantes
mientras que la estrategia se centra en actividades distintas a las de los rivales o
bien ser capaz de hacerlas de forma diferente. Si sólo se compite en mejorar los
procesos productivos y en el ahorro de costes se puede vender más y a menor
precio, pero no para siempre. Los grandes márgenes de beneficio se consiguen

8. donde se es pionero y no hay nadie más, y se deterioran cuando la posición
pionera se ha desvanecido.
Otras figuras destacadas son las G. Hamel y C. K. Prahalad (1994) para
quienes también importa más el reinventar las actividades y conseguir
diferencias significativas. En segundo plano se situaría la capacidad para cambiar
la ingeniería de procesos y aplicar una mejora continua, por debajo quedaría una
estrategia defensiva consistente en seleccionar solo algunos clientes,
concentrarse en ellos y hacer a la empresa más pequeña. Al igual que con Porter
se trata de iniciar caminos nuevos y el eje no está en quién se reparte el margen
disponible.
Para conseguir el ambiente en el que es posible ese cambio J. y T. Hope
(1997) resaltan tres aspectos. El primero es la voluntad de permanencia y
continuidad junto con la cultura que aporta seguridad a los empleados y sentido
de pertenencia. De aquí se derivan orientaciones a largo plazo, capacidad de
integrarse en redes y desarrollar alianzas así como una concepción de la empresa
como ente social y, también, en lugar de sólo lo segundo. El segundo es que la
estrategia debe evolucionar al compás del entorno competitivo y tecnológico. El
tercero es la necesidad de preguntarse sobre la empresa, sus productos, sus
mercados y forma de actuar a fin de ir cediendo o descartando actividades que
dejan de ser idóneas en el nuevo contexto.
Estos tres últimos enfoques siguen resaltando la ubicación en el mercado
y la pertinencia del producto. Sólo el último incluye la dimensión social como uno
de los tres soportes de la orientación de la empresa, lo que deriva de una doble
lógica pues, por una parte, la mayoría de las empresas, aunque la practican en
número creciente y con mayor profundidad, aún no han decidido formalizarla de
acuerdo con las pautas en uso Por otro lado, la RSE, cuando se acepta sería un

9. inspirador y un componente de la estrategia. En la primera función estaría, como
se ha dicho, formando parte de la metaestrategia, y en la segunda sería un
componente de la estrategia, pero sin excluir otros aspectos. Así, aunque la RSE
incluya la eficiencia y el logro de resultados económicos, aún sin ella ese objetivo
persiste y, sin él, los otros componentes que añade la RSE desaparecerían por
falta de medios.
1.3. Aportación de la RSE a la estrategia empresarial.
Los promotores de la RSE afirman que “las obligaciones sociales no deben
considerarse como un simple coste adicional sino que, por el contrario una
estrategia clara de RSE puede mejorar la rentabilidad porque reducirá costes
ayudando a reforzar los efectos sociales positivos y evitando los negativos.
Además, esta estrategia ayudará a alinear los valores sociales y corporativos y
porque, gracias a esto se pueden identificar mejor nuevas oportunidades
comerciales” (v. World Business Council for Sustainable Development “Corporate
Social Responsibility 2004).
La afirmación recogida es cauta cuando plantea que “puede mejorar la
rentabilidad…” … “…ayudará a alinear los valores” … y gracias a lo anterior “…se
pueden identificar mejor nuevas oportunidades…”. El tono es que su aportación
puede contribuir a ciertos logros, pero éstos no se derivan de ella. El WBCSD
menciona que “La integración de la RSC en la estrategia requiere, como mínimo,
la inclusión de la aportación del stakeholder” y seguidamente añade que “En
ausencia de ese diálogo la empresa la empresa tendrá que tratar con las
presiones sociales haciendo concesiones en aspectos críticos, a menudo fuera
del control de la empresa. Esos trade-offs pueden aliviar presiones
temporalmente pero no necesariamente significan alineación ni tampoco
reducción de la tensión entre la empresa y la sociedad. Esta actitud tampoco

10. ayuda identificar y mejorar las decisiones de las empresas que tienen un efecto
positivo en la sociedad”.
Las afirmaciones recogidas son imprecisas o erróneas porque cuando se hacen
concesiones es porque ya ha habido diálogo, sea con los sindicatos o las
Administraciones Públicas lo cual es habitual en las empresas de los países
desarrollados. Por otro lado, el hecho de contar con prácticas destacadas RSE,
tomar iniciativas sociales de gran alcance, promover la RSE en todos los ámbitos
y tener una transparencia ejemplar no protege frente a presiones y campañas
organizadas por ONG’s activistas, como muestran las presiones realizadas sobre
Novartis o Starbucks. El diálogo se da tanto con RSC como sin ella y los resultados
dependen del tema en cuestión. Respecto a la capacidad de detección de
oportunidades en las prácticas de RSE exigidas por las diversas normas faltan
pautas e indicadores de esas nuevas opciones y de su dependencia respecto a la
RSE.
El mismo documento menciona que en su investigación en todo el mundo
aparecieron seis principios destacables. El 1º Ayudar a las sociedades a
desarrollar la capacidad de ayudarse a sí mismas y dotarse de “building
capacity”, esto es capacidad de construir. Esto lo hacen las empresas al formar a
su personal (en las que se trasladan al extranjero pagando más que las empresas
locales), exigir más calidad a los proveedores y enseñarles a lograrla etc. El
hacerlo en forma directa es parte de la acción social de las empresas con
independencia de que proclamen o no su contribución social. En el conjunto de
la RSE esa acción es un punto de uno de los tres pilares.
El 2º es adoptar la orientación a largo plazo pues las relaciones sociales se
construyen sobre compromisos a largo plazo y el desarrollo sostenible se basa en
perspectivas a largo. La contraposición entre el corto plazo atribuido a las

11. empresas normales y el largo plazo las de RSE carece de sentido. Lo expuesto
acerca de la Planificación Estratégica a Largo Plazo es ilustrativo y si una empresa
es inviable desaparecerá por más sólida que sea su voluntad de permanencia.
El 3º es la creación de partenariado con otros grupos de la sociedad, sobre bases
de respeto mutuo y en términos de paridad de influencia aporta una plataforma
mejor para el éxito. Puede que sea así pero sin capacidad empresarial explícita
esa “plataforma” no aportaría nada y lo que aporta la plataforma podría haberse
conseguido igualmente sin ella.
El 4º punto se refiere a la cooperación en tecnología afirmando que la
transferencia sin cooperación fracasa y que sólo es útil si es parte integral de la
capacidad de construir y el partenariado. Lo cierto es que la inmensa mayor
parte de las empresas, las pymes, carecen de esa tecnología y difícilmente
pueden transmitir algo de lo que carecen, aunque hay muchas cosas útiles que
pueden hacer y hacen.
El 5º es mostrar transparencia. Se contrapone al secretismo de las empresas a
dar información, aún cuando ésta no sea relevante y añade que la transparencia
en asuntos empresariales será esencial en un mundo bien informado que pide
evidencia de la conducta responsable. Es cierto que la empresa es reacia a dar
información, aunque no de la relativa a su contribución al bienestar social. La
razón es que pocas veces hay algo irrelevante y cuando lo hay no merece la pena
informarlo. Lo relevante es susceptible de ser utilizado contra la empresa y por
tanto es una imprudencia hacerlo público, más allá de lo que exigen las
Administraciones Públicas y lo que la ley exige sea accesible a todos (como la
información ofrecida al registro mercantil o la que exige la Comisión Nacional del
Mercado de Valores a las empresas cotizadas y a las que emiten obligaciones y
pagarés).

12. Respecto a la información sobre sostenibilidad y prácticas de RSE hay abundante
evidencia de que los clientes no la valoran y se cuestiona si el coste de la
comunicación justifica la edición de documentos que consumen papel y tinta y
sólo leen algunos profesionales. Por otra parte hay una prevención cultural de
desconfiar de quien habla bien de sí mismo y quien lo hace mejor suele ser quien
exagera. Un valor ético es la humildad y en la jerarquía de valores la buena
acción silenciada está por encima de la proclamada. Como la segunda beneficia a
quien la ha hecho se alega que eso deja de ser ético como alegan algunos
defensores de la RSE (v A. Calveras y J. J. Ganuza 2004). El hecho de certificarse,
realizar informes standarizados y publicarlos debería dejarse al albedrío de cada
empresa y organización pues las características de pertinencia y utilidad están
cuestionadas excepto por quienes tienen un vínculo profesional con esas
actividades.
El sexto principio es la integración del enfoque en la cultura de la empresa y los
sistemas de información que es algo diferente a la realización aleatoria de
relaciones públicas y actividades de patrocinio o mecenazgo. La parte de la
información se cuestionó en el punto 5º.
La aportación de RSE a la estrategia está en los lindes que fija para evitar abusos
derivados de la posición de dominio y facilitar la expresión de opiniones y
sugerencias por parte de quienes mantienen vínculos con las empresas. La
esencia de la RSE está en su dimensión ética a la que contribuye con un
recordatorio continuo de las prácticas que son incompatibles con ella y las que la
refuerzan creando mejores relaciones, una motivación más alta, más confianza y
un ambiente más motivador. La ética individual y las exigencias laborales deben
ser plenamente compatibles. Esa aportación debe sustentarse en una

13. organización adecuada a la orientación adoptada, lo que normalmente requiere
ajustes que se tratan en el capítulo n. 2.
1.4. Aportación de la RSE a los resultados empresariales.
La contribución de la RSE a la mejora de las aportaciones personales
dentro de la empresa deriva del impulso asociado a que las sugerencias e ideas
son tenidas en cuenta, a que las necesidades de los empleados se toman
consideración, se les considera y se les demuestra que son valiosos (y así lo
sienten), que su empleo y los ingresos de las familias respectivas están tan
seguros como pueden serlo, que la promoción personal está expedita sin
favoritismos ni discriminación, que se facilita el acceso a formación y
capacitación relevante.
Los socios y proveedores saben que se tienen en cuenta, que la eficiencia es un
objetivo continuo, que hay información fiable y espíritu de colaboración por lo
que la relación de compras o de financiación es sólida. Los clientes entienden
que se hace un esfuerzo continuo por mejorar las prestaciones por dar más a
cambio de menos y estar al frente de la innovación en cualquier campo
relevante. Los funcionarios que supervisan la actividad entienden que hay un
grado de cumplimiento elevado y voluntad de cumplimiento de todas las
normas. El entorno ha experimentado la voluntad de colaboración de las
empresas que radican en él, su sensibilidad la de sus directivos y empleados a las
carencias de la zona y a la mejora del entorno en los aspectos que están a su
alcance.
Los competidores saben que tal o cual empresa es leal en sus prácticas, que no
realiza acciones colusivas ni recurre al dumping, conoce la satisfacción de sus
clientes y el grado de cumplimiento de los acuerdos colectivos, sabe que

14. participa en la asociación empresarial y hace su contribución sin ir como free
rider que se beneficia del trabajo ajeno pero renuncia a su contribución. Un
competidor leal es un buen candidato para alianzas precompetitivas o para
acciones conjuntas de cara a proyectos comunes o la penetración en mercados
extranjeros. El respeto y la consideración que se recibe de los pares es un motivo
de satisfacción personal y corporativa
Lo expuesto proporciona una satisfacción personal que se deriva de la
sensación de deber cumplido. Cada uno valora la comunidad que le acepta y le
tiene en cuenta al punto de considerar como propio lo que concierne al grupo,
por lo que no se regatean esfuerzos en acciones solidarias de las que todos los
partícipes se sienten razonablemente orgullosos.
El resultado de lo anterior, no buscado explícitamente, pero obtenido se
plasma en varias ventajas de las que A. D. Little 2003 enumera 6 y que, afirma, se
pueden obtener sin la RSE pero que pueden facilitarse con ella. La primera es la
reputación del management a la que los stakeholders aportan cada uno su
contribución. La comunidad aporta legitimidad, las Administraciones Públicas
(AA. PP) indulgencia y suavidad, los clientes lealtad, los empleados compromiso,
los inversores financiación, los activistas defensa y suavidad y la prensa
cobertura.
Un comportamiento responsable favorece esas actitudes pero la asunción
de la RSE no es el único medio de evidenciarlo y, de hecho, la mayor parte de las
empresas no se ven acosadas por ninguno de los grupos sin hacer nada especial
para evitarlo. Esta enumeración podría verse como una apelación al medio para
aceptar las pautas que, desde el punto de vista formal, definen a la RSE. En
realidad esa enumeración es una obviedad con algunos supuestos discutibles. P.
ej. el que las AA. PP. van a cambiar su conducta por tal o cual estrategia que guíe

15. a las empresas. Lo que guía su actuación son procesos estandarizados que
eliminan el albedrío de los funcionarios actuarios. Por lo mismo, la prensa da
cobertura a lo que es noticia y su función es ser objetiva sin mostrar
preferencias. Los activistas son muchos y variados por lo buscar la simpatía de
algunos puede concitar en encono de otros y, además, la tentación de boicotear
o acosar a una empresa formalmente responsable es mayor que la de tomar
como blanco a una normal y la tomada como blanco tiene más que perder por la
visibilidad que logrado y la inversión hecha en reputación.
La segunda ventaja estriba en la gestión del riesgo. Como las empresas
reciben presiones crecientes para actuar ante varios riesgos la RSE aporta medios
para que las empresas comprendan mejor y gestionen esos riesgos y, además
aporta nuevas oportunidades. La RSE incorpora el seguimiento de la actuación en
el plano de las finanzas, gestión de recursos humanos y medio ambiente. Sin
embargo en cada una de estas áreas sus propuestas están por debajo de lo que
exige la especialización ormal. Por ejemplo en la prevención de riesgos laborales
lo que se mide y exige es inferior a lo que plantea la norma. En el plano
medioambiental la regulación eleva sus exigencias de forma continua con lo que
su seguimiento excede la rapidez con la que la norma puede ajustarse. Las
oportunidades en este plano derivan de la realidad del entorno, el avance en el
conocimiento y la sensibilidad creciente. Es difícil mostrar que va más allá de las
auditorias medioambientales.
La satisfacción de los empleados es la tercera aportación. Se alega que
tres de cada cinco jóvenes quieren trabajar en empresas consistentes con sus
valores. Los jóvenes confían en el poder de la RSE y es un factor clave para atraer
y retener el talento. Es obvio que la respuesta debe ser esa, lo extraño es que
sólo el 60% proclame esa preferencia cuando debiera ser el 100% pues decir lo
contrario sería incoherente. Al talento le atrae la posibilidad de desplegarse y

16. crecer en lo que valora. Las personas así se motivan por sus proyectos que les
permiten ser creativos y útiles a la sociedad. Por otra parte las opciones en el
mercado de trabajo están determinadas por los puestos que se ofreces que por
cualquier otra cosa.
La innovación y el aprendizaje se menciona como la cuarta ventaja con tres
afirmaciones: i) “La innovación y el aprendizaje son críticos para la supervivencia
a largo plazo de las empresas, ii) Las restricciones sociales y medioambientales
estrechan el abanico de oportunidades para las empresas y, iii) Los líderes en
Responsabilidad Corporativa usan la innovación y el aprendizaje como vehículo
para convertir esas restricciones en oportunidades de negocios significativas. Los
tres puntos son válidos para todas las empresas y las oportunidades están al
alcance de todas.
El acceso al capital es la quinta ventaja. Sobre esto: a) se muestra como
dependiente de la RSE, b) el 86% de los inversores cree que la gestión del riesgo
social y medioambiental tiene un impacto positivo significativo en el valor a largo
plazo de la empresa y c) los gestores de inversión atienden a la RSE como un
indicador de la calidad de su gestión. Las empresas normales no parecen tener
especiales problemas en obtener financiación ni las que asumen la RSE ventajas
especiales. Una posición financiera débil no se compensa con una buena
memoria de sostenibilidad. También la cifra de los que valoran la sensibilidad
social y medioambiental parece baja, simplemente porque quien ignore esa
obviedad se crea problemas innecesarios. Los fondos éticos proceden a una
doble selección para componer sus carteras, en primer lugar verifican que el
rendimiento esperado supera el umbral mínimo necesario y, después, verifican
que cumplen con sus criterios de RSE xxxxxx concluyen su estudio mencionando
que las empresas responsables no tienen rendimientos peores que la media.

17. La sexta ventaja es el colofón de las anteriores. Aporta cuatro mensajes: i)
La RSE aporta competitividad y es vital para la rentabilidad, ii) En torno a la mitad
de los altos directivos en Europa (y 4 de cada 5en el Reino Unido) argumentan
que los beneficios de la RSE para las empresas no han sido exagerados, y el 92%
aceptan que es su responsabilidad conducirla a través de las empresas, iii) Contar
con un núcleo de objetivos más amplio que el beneficio monetario puede ayudar
a la mejora financiera a largo plazo y iv) La RSE ofrece mejoras directas para
quienes están en peor situación.
Si las empresas buscan el beneficio y la RSE lo da, entonces la pregunta es cómo
hay algunas que no la asumen. En realidad la inmensa mayoría la practican pero
cuando se propone se trata de que asuman obligaciones de auditoria,
incorporación formal, certificación y reporting, que, por importantes que sean
giran en torno a la RSE pero no son la RSE. Si la RSE es rentable ella misma aporta
la compensación merecida y no deben pedirse ventajas fiscales para ella ni
ofrecerle un paraíso de ventajas. De nuevo conviene volver a la humildad y la
eficiencia en todos los ámbitos. Las razones para la RSE son buenas pero no se
puede denostar la búsqueda del beneficio diciendo que se conseguirá más sin
buscar sólo eso. Parece como si las empresas normales buscaran el beneficio de
hoy sin pensar en el largo plazo. Las empresas y sus directivos desean subsistir,
saben que valen más vivas y creciendo que en declive, que ganan más innovando
que estancadas, que aporta más un buen clima interno que lo contrario.
La generación de riqueza y el progreso personal tiene un componente externo
importante. El marco jurídico y social, la aportación de bienes públicos, la
existencia de otras empresas, de proveedores y clientes, la de justicia y muchos
otros factores entre los que está el crecimiento económico y el de la población
hacen que nadie sea, plenamente, el artífice de su prosperidad. De ahí se deriva
“un fuerte sentimiento de deber frente a la colectividad” (v. E. Kung 1975), una

18. actitud de compromiso para contribuir al bienestar general que beneficia a
todos. Esto no es devolver lo recibido porque en realidad la empresa genera
valor añadido -aunque es correcto hablar de valor absorbido en el caso de
empresas que tienen un monopolio legal o que han capturado a los reguladores
para beneficiarse a costa de los demás-. La empresa responsable tiene deberes
que le vienen determinados por la ley y las costumbres. Esas obligaciones son un
imperativo de ciudadanía y se pueden exigir por mandato legal. Además está el
compromiso de quien ha recibido más, o se siente obligado por gratitud por lo
logrado a ayudar a que se cree más del valor que ha logrado.
Las obligaciones para con el medio ambiente derivan de que no es propiedad
individual de nadie y hay obligación de respetarlo tanto como lo propio, que
todos se cuidan de proteger. Este es un imperativo ético concerniente a la
justicia, esto es a reconocer a cada cual lo que es suyo y a respetar lo ajeno,
tanto si está asignado como de uso exclusivo para otro como si es de uso libre.
Este impulso es más fuerte que las teorías y coherente con la búsqueda de
beneficio, la atención a los derechos humanos, la protección del medio ambiente
y la obra social directa. Con esa actitud se obtiene las ventajas de lo que L.
Kaplan y R. Koval (2006) denominan lo bueno de ser bueno.
1.5. Misión y visión empresarial.
Siempre importa conocer las implicaciones y raíces de lo que se discute.
Sugerir que la dirección de empresas se debe a más que a los accionistas implica
entrar en un ámbito resbaladizo. ¿De dónde viene esa atribución?. ¿Si les
contratan los accionistas por qué trabajan para otros?. Si tratan de resolver
problema sociales, como dijo M. Friedman (1962) “Si los hombres de empresa
tienen una responsabilidad social que no es la de obtener el máximo beneficio
para sus accionistas, ¿cómo van a saber cuál es? ¿Pueden unos cuantos

19. particulares que se han seleccionado a sí mismos decidir lo que es el interés
social? ¿Pueden decidir la carga que han de aceptar ellos mismos y sus
accionistas en servicio del interés público? …Si los hombres de empresa van a ser
empleados del Estado en vez de empleados de sus accionistas, entonces, en una
democracia, acabarán, tarde o temprano, por ser designados por el método de
elección pública y por nombramiento?”.
El párrafo anterior se apoya en la convicción de que es la mejor vía para servir a
los demás. La base está en una explicación aportada por Adam Smith en 1776 no
supone desinterés por los demás sino todo lo contrario pues el individuo que
persigue su propio interés “es conducido como por una mano invisible a
promover un fin que nunca tuvo parte en su intención. No es contra la sociedad
el hecho de que este laudable fin deje de ser por todos premeditado, porque,
siguiendo cada particular por un camino justo y bien dirigido, las miras de su
interés propio promueven el del común con más eficacia, a veces, que cuando
de intento piensa fomentarlo directamente” y añade “No son muchas las cosas
buenas que vemos ejecutadas por aquellos que presumen de obrar solamente
por el bien público, porque a parte de la lisonja, es necesario en quienes actúen
con este solo fin un patriotismo del cual se dan en el mundo muy pocos
ejemplos”.
Este debate se dio en los años 30 entre el ex-trotskista Adolf Berle y E. Merrick
Dod. Inicialmente Berle alegaba que el objetivo de conseguir beneficio como
propósito exclusivo de una empresa no se podría aceptar hasta que hubiera
reglas claras y fáciles de imponer sobre las responsabilidades sociales. En 1954
cambió de opinión reconociendo que las empresas habían asumido el papel de
conciencia de la sociedad americana del s. XX.

20. En las décadas siguientes se consideró que la empresa tiene responsabilidad
internas, referidas a los derechos y funciones y modificaciones de sus
empleados, su seguridad, su higiene y salud etc. Para con el exterior ha de
considerar el impacto de sus acciones sobre la comunidad, el apoyo a la
investigación fuera de la empresa. No obstante, siguiendo a G. A. Steiner (1969)
no hay fórmula precisa para determinar las responsabilidades sociales de una
empresa. Ser un buen ciudadano es, tanto para la empresa como para la
sociedad ir tras los intereses propios dentro de un amplio marco que canaliza
tales búsquedas en actividades que a la vez promueven los valores colectivos que
hay y se estiman en nuestra sociedad y concluye como Friedman en que “la
principal responsabilidad social de una empresa consiste en operar con
beneficios y en utilizar eficientemente los recursos que tiene a su disposición”.
Repárese en que Steiner se refiere al beneficio como la principal responsabilidad.
Tras eso enumera las áreas de actividad: 1ª) La filantropía empresarial en la que
entran cuatro bloques: A) Peticiones de índole local que no pueden ser
rechazadas por un buen ciudadano empresarial. B) Identificación corporativa en
la que entran avance en la educación en disciplinas relacionadas con la empresa,
investigación sobre programas ambientales clave … hasta siete apartados. C)
Programas provisionales y de emergencia. D) Administración del programa. 2ª)
Desarrollo de nuevos conceptos que engloben unas acciones socialmente
deseables que también contribuyan directamente a los beneficios y 3ª) Las
demás acciones.
El colofón de las referencias de esta apartado es que la teoría de la empresa
generada por la economía ofrece una buena guía para las decisiones
empresariales mientras que el relajamiento en cuanto a la maximización de los
beneficios y la simultaneidad de objetivos vinculados a stakeholder ajenos a la
actividad directa de la empresa y sin responsabilidad sobre los resultados, ni

21. ofrece esa orientación ni aporta un criterio para priorizar tareas y asignaciones o
para realizar un trade-off adecuado entre ellas. Aún sin esta guía, el buen sentido
puede permitir un arbitraje adecuado entre unos y otros, pero difícilmente esa
orientación provendrá del exterior de la empresa por parte de personas que, por
más que tengan buena voluntad, carecen de implicación laboral o económica.
No hay un paradigma alternativo pero, en cambio, si hay compatibilidad y
sinergia entre la búsqueda de beneficio a corto y largo plazo con una actitud
responsable en todos los planos. Más aún, lo primero es condición necesaria
para lo segundo.
La misión empresarial, para P. Senge (2004) es el propósito o razón de existir de
las empresas. Marca una orientación pero con un destino abierto y añade que de
ella deriva la autoridad que ostentan las personas. Tiene un componente de
abstracción que trasciende la realidad cotidiana pero está en la base de
preguntas como “¿en el fondo, qué hacemos?, ¿para qué trabajamos?. Y ayuda a
establecer los elementos de medida y valoración pues la realidad lograda se
evalúa sobre el telón de fondo de la visión.
La visión muestra o, mejor dicho, anticipa, una imagen de lo que se quiere
conseguir, que es deseable y señala la meta a la que se aspira. Lo que se hace
tiene una base en la misión y una orientación en la visión. Los resultados se
justifican en función del avance que permiten y se ven impulsados por el soporte
y recordatorio continuo que da la asunción profunda de la misión. .
La conducta se ajusta a los valores que la orientan. Si son sinceros se mantienen
a lo largo del tiempo, hacen que el comportamiento resulte predecible y de ahí
se deriva la confianza. Las guías codifican el que se ha de hacer, el cómo y el
modo de medirlo y de evaluarlo, que implica además de la medición el sentido,
el esfuerzo que ha exigido, las continuidad predecible y otros aspectos. La

22. coherencia de los valores que postula la empresa son sus objetivos y con los que
vive el empleado son la garantía de eficiencia en la actividad y confort personal.
Los valores derivan de la misión y han de establecerse después de definirla (v. A.
M. Ballvé y P. Debeljuh 2006)
Uno de los rasgos esenciales del momento estriba en la mutabilidad del entorno
y sus múltiples circunstancias que obliga a nuevos usos para activos antiguos, a
cambiar la orientación en los casos en que “menos es más” o al contrario,
cuando hay que “crecer o morir” (v. J. Aguilá 2003) porque la dimensión óptima
de la empresa depende del mercado al que sirve y ésta se ha duplicado
súbitamente. La confianza entre los miembros de la organización y la
tranquilidad que deriva de la confianza mutua facilitan la interpretación del
entorno al no estar velada por el miedo, la desconfianza mutua y el recelo a una
interpretación inadecuada.
Las consideraciones hechas permiten volver a lo básico, al libro de P. Drucker “La
gerencia, Tareas, Responsabilidades y Prácticas” (1973) donde menciona que …”
el beneficio es más importante para la sociedad que para la propia empresa que
lo consigue … la rentabilidad no es el propósito de la empresa y la actividad
empresaria, sino un factor limitativo. La ganancia no es la explicación, la causa o
la justificación racional del comportamiento y las decisiones empresarias, sino la
prueba de su validez. Si los lugares del directorio estuviesen ocupados por
arcángeles en lugar de empresarios, de todos modos tendrían que ocuparse de la
rentabilidad, a pesar de su falta total de interés personal en la realización de
ganancias …” Entiende Drucker que el motivo de lucro no explica nada de la
actividad de un empresario o un cardiólogo. “el motivo utilitario y su secuela, la
maximización de las ganancias, carecen igualmente de relación con la función de
la empresa, su propósito y la tarea de administrarla … En realidad, una empresa
puede realizar una aportación social sólo si es muy rentable”.

23. Drucker señala que en la actualidad las decisiones que afectan a toda la empresa
y su capacidad de realización se adoptan en todos los niveles de la organización e
incluso en algunos bastante inferiores, de ahí la importancia de la misión y su
vivencia en todas las instancias internas, pero también en las externas, porque
“El cliente define a la empresa … y a la pregunta ¿Qué es nuestra empresa? Solo
puede responderse examinándola desde afuera, desde el punto de vista del
cliente y del mercado. Lo que el cliente ve, piensa, cree y desea en determinado
momento debe ser un hecho objetivo para la administración, y debe
considerárselo tan seriamente como los informes del vendedor, las pruebas del
ingeniero o las cifras del contador … el cliente nunca compra un producto. Por
definición compra la satisfacción de un deseo. Compra valor. Pero por definición
el fabricante no puede producir un valor. Solo puede elaborar y vender un
producto”. Prosigue Drucker señalando que el valor no es el precio, aunque
pueda obtenerse pagándolo, en realidad “Lo que es el valor para los clientes de
una empresa conforma un cuadro tan complicado que solo los propios clientes
pueden aportar la respuesta”.
La empresa que triunfa tiene una misión apropiada, pero la plasmación que la ha
llevado al éxito es finita. El éxito es efímero y debe revalidarse una y otra vez con
formas y contenidos nuevos. La percepción de los cambios en la realidad es tanto
mejor cuanto mayor es la cercanía y el contacto con quienes la viven y más
atenta es la escucha de lo que piensan acerca del cumplimiento de sus
expectativas, de la frustración o el exceso aportado. Las opiniones y sugerencias
son espontáneas y sinceras con quienes hay convivencia y relación frecuente de
modo que la buena relación con los stakeholders y la lealtad en el trato, que es
compatible con la firmeza de posiciones y, por tanto, no implica concesiones
indebidas, es un factor que favorece el éxito en la adaptación a la realidad
cambiante y una innovación oportuna. En una estrategia motivada por criterios

24. racionales o por ellos y la sensibilidad ética esta relación cooperativa es
conveniente para todos.

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27. CAPÍTULO SEGUNDO
Cambio en la empresa: Determinantes externos e
internos

28. La vida empresarial debe adaptarse a las circunstancias del entorno en
que se mueve. El entorno, por más que parezca familiar, es de una gran
complejidad porque en él se mezclan miles de presiones diferentes y cambiantes
que van desde la regulación hasta la actitud de las personas, sus valores y
expectativas, la situación de la competencia, la dimensión del mercado, la
alteración de los consumidores, la innovación, las políticas económicas y un
largísimo etcétera en el que cuenta el aprendizaje de las personas y las
empresas.
Frente a la miríada de transformaciones continuas están la inercia y el miedo a lo
desconocido que se sustentan en frases hechas que van desde el “siempre se ha
hecho así” hasta el “esto es farragoso y complicado”, “la innovación no justifica
el esfuerzo que requiere”, “nos estamos burocratizando”. El rechazo al cambio se
manifiesta en desinterés, en descenso de productividad, creación de camarillas y
referencias continuas al “así no se puede trabajar” o bien en el acatamiento
aparente de la novedad pero manteniendo la conducta tradicional. La
argumentación o, sería mejor decir la retórica, es añade que la dirección no tiene
información adecuada o está lejos de donde está la relación con el cliente. Aquí
aparece la alusión al agravio comparativo en términos de por qué aquí sí y en
otros departamentos no con alusiones a trato desigual. Si los resultados que se
están obteniendo son correctos y la complacencia se añade a lo anterior apoyada
en refranes y dichos del tipo “quien bien tiene y mal desea …” o “madrecita que
me quede como estoy”. Esas afirmaciones no son argumentos pero ayudan a que
arraigue el desinterés y la inhibición en forma de “eso no va conmigo” o “que lo
intenten y si funciona que me avisen”.
Los cambios en las organizaciones son muy delicados. Por buena que sea la
intención y reales los riesgos en que se incurre de no hacerlos, o importantes los

29. objetivos que no se conseguirían, un mal diseño del planteamiento o,
simplemente, la mala suerte o el olvido de un aspecto que al final resulta ser
importante, o se presenta como si lo fuera, lleva a crear un ambiente
desagradable y, como consecuencia algunas personas valiosas deciden
abandonar la organización. Normalmente se trata de quienes tienen facilidad
para encontrar una reubicación alternativa y la consiguen en la competencia a la
que se van con sus experiencias y conocimientos.
La lógica de la resistencia al cambio suele tener más de sentimiento que de
razón. La segunda se conquista con datos y argumentos, con la evidencia de que
hay una situación en deterioro y una expectativa de triunfo, que la primera debe
evitarse y la segunda potenciarse. La primera, en cambio, debe conquistar los
sentimientos e ilusiones, eliminar el temor irracional y apelar a la evidencia
incontrovertible. Para entrar las vías del cambio organizativo, sin pasar por el
rigor y la densidad de la teoría de la organización se puede pasar por el camino
rápido de la simplificación de los arquetipos más limpios y sencillos.
2.1. Tipología organizativa.
El profesor Ch. Handy (1976, 1991 y 1993) ilustra las diferencias en las
organizaciones con una apelación metafórica que establece cuatro modelos que
giran en torno a cuatro dioses griegos cuyo comportamiento, de acuerdo con las
actuaciones y carácter que el mito les atribuye, les configura como una
estilización de conductas que configuran modelos diferenciados a los que
pueden remitirse buena parte de las empresas reales existentes.
En el primero plantea una cultura de club donde el papel de quien lidera es
crucial. Hay una autoridad incontrovertible, normalmente la de la persona
fundadora que marca la pauta sin necesidad de discusiones y cuya opinión se
acata. La ubicación en el organigrama, el título formal y la descripción del puesto

30. no importan, lo que cuenta es la cercanía a quien lidera. La selección y la
sucesión son críticas para la continuidad. Hay poco formalismo y los vínculos son
de afinidad y confianza. La organización es fácil de gestionar y el cambio depende
de que lo asuma o no quien ostenta el bastón de mando. Estas organizaciones se
pueden adaptar al cambio si éste está en la voluntad de quien manda, pero
puede ir por la vía equivocada o la correcta según el consejo aportado y
aceptado por quien decide, que no siempre escucha ni tampoco acierta en todas
las decisiones. El referente es Zeus y su correlato la persona que partiendo de la
nada ha creado y dirigido la empresa haciéndola grande y marcándola con su
impronta personal..
En el segundo modelo el diseño se inspira en Apolo, que se asocia con la armonía
de la música, la limpieza del arte académico, la proporción y el orden, aunque
también es un buen arquero. En la organización apolínea los puestos están
definidos y las tareas enumeradas. Las posiciones son estables, la antigüedad y la
formación son criterios que rigen la promoción. Las personas se adaptan a la
función que cumplen y la eficiencia es sinónimo de cumplimiento de objetivos
estandarizados, sin quedar por debajo ni exceder lo planificado. La situación es
estable, los cambios pocos y hay seguridad psicológica en todos los planos. En
algunas actividades del sector público y en empresas servicios muy tipificados
este enfoque tiene valor descriptivo e interpretativo. El cambio es lento y casi
nunca comporta cambios radicales.
El tercer modelo está asociado con Dionisio, el Dios que muere y resucita, el
evocador de una cultura existencial. En estas organizaciones las personas tienen
sus fines propios y la organización es un medio para conseguirlos al que no se
tiene ningún apego especial. Cada componente se ve como una estrella
individual que tienen vínculos tenues con el resto. Se acepta la coordinación por
interés propio y no hay jerarquía, la promoción se decide entre grupos de iguales

31. y quien “dirige” lo hace de forma transitoria y más como un primus inter pares
que asume una función gestora que como líder. El consenso pesa en la toma de
decisiones. Los departamentos de una facultad universitarias, los departamentos
de cada especialidad médica en un hospital o policlínica, algunas compañías
artísticas y donde la actividad creativa es relevante. El cambio es continuo y el
resultado efímero y las organizaciones se rehacen una y otra vez.
El modelo restante se inspira en la diosa Atenea, la Minerva de Roma, que
es una diosa guerrera pero relacionada con la sabiduría. Atenas estaba bajo su
advocación. En este tipo de empresa la tarea es el eje. La gestión consiste en la
solución adecuada y continua de problemas. El poder residen en los nudos
donde confluyen los hilos de la red de la empresa y sus vinculadas. La capacidad
de las personas para controlar esos nudos deriva de su capacidad, de su
preparación, de su resolutivitad e influencia. Los equipos que se forman en
función de cada proyecto están motivados por la especificad de la tarea y los
resultados. Los valores personales no están en conflicto con las actividades
realizadas. El cambio consiste en la adaptación continua a nuevos enfoques y
soluciones. Se aceptan y valoran las sugerencias con orientación práctica. La
realidad cotidiana es muy exigente, las jornadas son largas e intensas. Las
empresas que hacen y desarrollan proyectos, los consultoras y, en general, las de
un alto contenido innovador.
Estos modelos pueden requerir alguna combinación. Así, en la variante
Atenea es muy importante contar con una logística eficiente que, si es del tipo
Apolo, funcionará bien pero le faltará flexibilidad. Dentro de una misma
organización pueden coexistir culturas diferentes, lo que plantea dificultades de
comunicación y malentendidos continuos, Los intentos de fusionarlas o de dar
primacía a una frente a otras suelen tener poco resultado. En general suele ser

32. preferible plantear el cambio como algo que afecta a todos y que es nuevo para
el conjunto de la organización.
Cada empresa, lo mismo que cada colectividad, tiene elementos únicos
procedentes de la experiencia compartida y donde han hecho aportaciones
muchas personas. La secuencia de acciones que pueden transformar la
organización ha de adecuarse a la peculiaridad de cada caso pero pueden
seguirse procesos como los que ilustran P. Senge et al. (2000), J. P. Kotter (2004)
y T. E. Gagné (2005) y que pueden concretarse en la secuencia siguiente.
2.1.1. Crear la conciencia de necesidad del cambio.
El objetivo es conseguir la aceptación de que la realidad es inadecuada y
que, de no mediar el cambio, las consecuencias pueden ser graves. Los datos,
aunque sean contundentes, son fríos y dicen pocas cosas. Las imágenes de las
deficiencias y de los resultados de la actividad inequívocas generan un impacto
mayor si llegan a afectar las emociones. Las emociones, sin embargo, suelen ser
pasajeras por lo que conviene una combinación adecuada de evidencia factual y
cuantitativa con apelaciones emocionales. Sin la presión acuciante de una
realidad indeseada o de un riesgo grave y cierto es muy difícil conseguir cambios
importantes por lo que hay que hacer visible ne necesidad, urgente la acción y
peligrosa la inercia.
2.1.2. Elegir el momento.
Las circunstancias son ajenas a la voluntad y a veces comportan imperativos a los
que no se puede dejar de lado. En momentos de gran tensión hay que
concentrar recursos y esfuerzos en superar las dificultades del momento. Estas
dificultades pueden ser puntuales, como las derivadas de un accidente, las
propias de variaciones estacionales, como las puntas de ventas en temporada
alta o bien o derivar de la inadecuación del enfoque de la empresa a las

33. exigencias del mercado o de la insatisfacción respecto a la naturaleza de las
prioridades perseguidas y su jerarquía. En los dos primeros casos se exige
concentración y refuerzo de los puntos más débiles mientras se detectan las
causas del percance y de la imprevisión inadecuación a las exigencias de la
demanda. El tercer supuesto es el que comporta cambios radicales en la
estrategia, en las actividades y, quizá. Incluso en los valores de la empresa.
Si se opta por lanzar iniciativas de remodelación prescindiendo de asuntos
apremiantes que puedan deteriorar la calidad de la atención a los clientes, o el
cumplimiento de las tareas administrativas exigidas por las Administraciones
Públicas, es el intento se considerará como un intento motivado por una decisión
repentina e irresponsable que puede desaparecer tan pronto como se originó.
Un cambio fundamental lleva tiempo y se ha de organizar sin mengua del
cumplimiento de las tareas habituales. Las situaciones que requieren acciones
especiales o realizar interpretaciones atípicas de las normas, exigen una nueva
valoración a posteriori de la que se podrían derivar cambios en las normas, pero
están al margen de las modificaciones de valores y de la estrategia de la
organización.
Los diferentes pasos que deben darse en el cambio de prioridades han de ser
compatibles con el cumplimiento preciso de las obligaciones cotidianas, de ahí
que si se requiere un tiempo adicional para introducir conceptos y prácticas
nuevos, habrá de encontrarse el modo de conseguirlo sin que se interprete como
exigencias de dedicación adicional ni demérito de la tarea cotidiana. Para eso es
importante informar con anticipación de las reuniones que se han de hacer,
tener rigor con el cumplimiento de los horarios, hacer una preparación adecuada
de las argumentaciones y presentaciones a efectuar, aportar los materiales con
anticipación. El proceso de cambio debe estar abierto a aportaciones pero su eje

34. central que lo articula debe estar bien definido (v. M. Oncins de Frutos y Mª T.
Ruíz-Escribano 2003)
2.1.3. Un equipo piloto.
Los cambios los hacen personas, pero son más rápidos y profundos si éstas
trabajan en equipo. Un equipo no es lo mismo que un grupo de trabajo. Los
rasgos diferenciales se pueden enumerar según las listas que siguen
Las diferencias de los equipos frente a los grupos están en que los primeros
tienen un propósito compartido, el logro que consiguen es de todo el equipo,
trabajan coordinadamente y son responsables en común de lo que ocurre
mientras que en el grupo, aunque hay interacción entre los miembros los
resultados y premios son individuales. En el grupo cada persona responde de su
parcela mientras que en el equipo los resultados dependen del conjunto y,
cuando es necesario, cada persona ayuda en funciones que no le son propias.
El equipo debe estar formado por personas que compartan las ideas centrales
del cambio que se intenta producir, que asuman con rigor e ilusión los objetivos
que se proponen, que estén dispuestas a un esfuerzo adicional. Las
características personales deben incluir la capacidad de convicción, el respeto
que se les otorga en la organización, su capacidad técnica, su conocimiento de la
entidad y las personas. El equipo debe ser lo bastante amplio y sólido para la
tarea encomendada, ha de comprenderla y compartirla, ser consciente de sus
implicaciones y tener la autoridad formal requerida. La dirección del equipo ha
de recaer en alguien que ya haya mostrado su capacidad de dirigirlo y generar la
confianza necesaria entre los miembros del mismo y frente a terceros.
Los miembros del equipo han de mantener lo sustancial de sus actividades y, en
todo caso, se ha de evitar la percepción de que han dejado de lado sus tareas

35. para centrarse en algo menos exigente y más agradable cuando en realidad se
trata de lo contrario, si bien puede aportar la satisfacción personal de implicarse
en algo trascendente. La idea y el sentido del cambio puede provenir de una
persona pero su materialización requiere de la comprensión y aceptación
mayoritaria y eso requiere contar con equipos eficientes. Los miembros del
equipo deben saber qué es lo que se espera de ellos y compartir la visión de lo
que se pretende. Quizá requieran alguna capacitación adicional en tareas que
nos les son habituales como, por ejemplo, técnicas para conducir reuniones u
otras para lo que ayudan manuales concretos (p. ej. R. F. Miller 2000). La
alternativa de que todo permanezca igual y se delegue en una persona,
especialmente si viene de fuera de la organización, desconoce su trayectoria y
actividades y tiene una función staff es sinónimo de que nada de fondo se ha
alterado y lo hecho es una cuestión de imagen que sólo concierne al exterior.
Otros aspectos mencionados en la literatura sobre el tema (v. A. Freire 1990 y A.
M. Romero 2001) incluyen la permanencia del equipo de alta dirección, en el
sentido de que, cuanto mayor es menos cambio propicia, y su heterogeneidad
junto con el bagaje funcional que aporta, lo que facilita la proclividad al cambio.
2.1.4. Tener una visión precisa.
La visión muestra una imagen de futuro deseado. Debe ser realista y sencilla para
permitir ver los cambios, apreciar su importancia, las implicaciones en cada
actividad, las aportaciones que comportan y las obligaciones que añaden así
como los beneficios que podrían aportar a cada parte implicada. Una vía para
llegar a la visión puede ser partir de la realidad actual y comparar lo que
resultaría con un crecimiento vegetativo o lo que podría pasar si se implantan y
arraigan los cambios propuestos. Otro método es analizar la trayectoria de
quienes ya se han lanzado por una vía igual o similar a la propuesta o los que, en
su momento hicieron adaptaciones distintas pero de calado similar a lo que se

36. intenta hacer. También pueden diseñarse varios escenarios que contemplen
entornos alternativos y ver cómo quedaría la organización con unos y otros
supuestos.
Dice el refrán que no hay buen viento para quien no sabe a donde va. La visión es
ese destino y ha de ser sugerente y rentable, en términos de que justifica con
creces el esfuerzo que requiere. La visión (v. capítulo 1) tiene un sentido
económico y una influencia sobre terceros objetiva junto con un impacto
subjetivo en quienes la buscan. Esa influencia está en la aportación de sentido a
lo que se hace, de modo que las preguntas de por qué y para qué se trabaja, que
a veces no tienen respuesta o se desconoce cuál es, ahora puedan ser
comprendidas, incluso, como mencionaba Santa Teresa, para quien se mueve
entre los fogones.
La visión orienta acerca de lo que es necesario y lo prescindible, ayuda a asignar
los recursos, a eliminar actividades innecesarias o duplicadas, a simplificar y
concentrar el esfuerzo en lo importante. Sólo cuando lo que se desea es
importante y exigente genera la energía adecuada, aporta el brillo que vuelve
ajado lo anterior. La visión tiene que apelar a la emoción sin arraigándola en una
realidad posible, asequible y mejor que las alternativas en presencia. La visión
mejora la función y actividad de la organización, le da consistencia enriquece al
tiempo que enriquece la labor y aumenta el valor y opciones que da a sus
miembros. La visión tiene que ser pertinente y razonada, ha de suponer un
cambio cualitativo que se pueda medir en momentos prefijados tanto en lo
relativo a las variables internas como en lo concerniente a la dimensión externa..
2.1.5. Comunicar y conseguir la aprobación.
El grupo que promueve el cambio debe conseguir, como subproducto de la
adhesión a la visión propuesta, la eliminación del temor a lo desconocido. Se

37. trata de mostrar que hay un lugar para cada uno y que es mejor que el actual. El
grupo a cargo de la implantación debe ser asequible, estar en contacto con
todos, mantener la alerta respecto a lo que concierne al cambio en marcha y
enviar mensajes claros, coherentes y precisos. Tiene que enseñar, convencer e
ilusionar. Ha de tener respuestas sencillas para todas las preguntas, si es preciso
contando con una relación de los factores que generan inquietud, los temores y
argumentos en contra y no descartando la conveniencia de usar canales de
comunicación adicionales, además de los de la organización.
Hay una tendencia a que el equipo gestor del cambio se vea aislado (v.
introducción) y resienta la incomprensión o el vacío de los demás. En estos casos
la convicción de se están haciendo bien las cosas y que estas son correctas hace
que se cierre en si mismo, genere documentos y propuestas adecuadas, pero sin
preocuparse de su incidencia posterior. Si la dirección que ha dado su apoyo
formal se deja llevar por las tareas diarias y desatiende las de la innovación en
curso contribuirá a su enquistamiento y desmoralización. Si eso ocurre será casi
imposible revivificar el proyecto y el nuevo intento tendrá más posibilidades de
fracasar.
Si la comunicación se contrapone a las prácticas que se realizan la percepción de
la hipocresía dejará el proyecto en una actividad peor que irrelevante, en objeto
de chistes que desacreditan a la dirección y desmoralizan a los promotores que
se encastillarán y resistirán procurando pasar inadvertidos o buscarán una
ocupación alternativa. Para evitar estos riesgos conviene que el equipo haya
recabado información y opiniones de todas las áreas de la organización, así sabrá
mejor con que debe enfrentarse, podrá conseguir apoyos permitiendo
aportaciones múltiples, evitará errores y riesgos de desacreditarse por lo irreal
de sus propuestas. Con esto habrá mostrado que lo que plantea responde a
inquietudes o problemas de todos y habrá generados vínculos valiosos. Habrá

38. mostrado respeto a todas las sensibilidades sin pretender imponer nada a nadie,
ni siquiera las expresiones usuales -la jerga- de los promotores que a ellos les
parece normal, por ser habitual en ellos, pero que a los demás les desorienta y
aleja.
2.1.6. Dar autoridad y responsabilidad para la acción.
Al aplicar los conceptos nuevos hay que contar con la capacidad de mostrar la
diferencia entre la vieja y la nueva forma de hacer las cosas así como las
ventajas. Que se obtiene. Por ejemplo en la gestión de proveedores una empresa
compradora de bienes, de servicios u subcontratas que realiza un gran volumen
de pedidos tiene la práctica de diferir el pago 180 días, lo que crea dificultades al
proveedor que tiene que recabar crédito y pagar intereses. Desde el
departamento de compras se ha ajustado un precio que deja poco margen y
desde el de finanzas se ha alargado el pago para mantener el efectivo generando
intereses. Sin embargo el coste del crédito para el comprador supera el interés
que gana el vendedor por lo que puede haber una transacción beneficiosa para
ambos basada en que se haga un descuento adicional inferior que supere el
interés devengado por el depósito pero que esté por debajo del coste del
crédito.
El ejemplo expuesto beneficia al proveedor por más motivos, ya que suele tener
un límite de crédito acotado y lo utiliza completamente. Al reducir la demanda
de financiación se ele elimina un problema. Simultáneamente el volumen de
avales otorgado como cobertura del crédito también se reduce. Así se entra en
una situación de beneficio mutuo. El tema puede ser más complejo de lo
expuesto el comprador puede aportar un confirming que facilita la movilización
del reconocimiento de deuda y su descuento, si bien en este caso la empresa
compradora puede incluso recibir una retribución por parte de la entidad
financiera que anticipa el pago. El tema está en relacionar las conveniencias de

39. compras y finanzas con las del proveedor, que normalmente, no suele ser tenido
en cuenta en este tipo de decisiones. Incluso en las empresas certificadas por
RSE la guía se limita a exigir un alto grado de compromiso de los pactos hechos
con los proveedores, lo que simplemente va dentro de las normas, cuando, en
realidad, el problema está en la naturaleza misma del acuerdo realizado.
Un ejemplo como el expuesto destaca la dificultad de aplicar una práctica
profunda de RSE sin autoridad específica que, obviamente, reside en la gerencia
o dirección ejecutiva que deben marcar las pautas en estos terrenos. La
autoridad está en estudiar, valorar y hacer las propuestas, pero especialmente
en requerir la coherencia necesaria para que se apliquen y de ahí se puede
avanzar en otros ámbitos. Probablemente el proveedor del ejemplo puede
añadir alguna ventaja a su oferta caso de que prospere el cambio en los hábitos
de pago y con lo que la profesionalidad del que propone la modificación de los
hábitos de pago es la que determina su aceptación y califica para muevas
propuestas similares más adelante.
La decisión del cambio la toma la alta dirección pero en la aplicación intervienen
los diferentes mandos que deben estar implicados en la orientación asumida y
con ellos, todos los afectados. La negociación previa de los diferentes aspectos,
especialmente la que se realiza con la representación sindical de los trabajadores
es otro factor crucial para el éxito (v. M. Oncins de Frutos 1998).
2.1.7. Perseverancia.
La mayor parte de los cambios requieren constancia. Por más que las
transformaciones se inicien desde la dirección y con su apoyo ferviente, los
hábitos tradicionales están muy arraigados y la innovación encuentra
resistencias. Incluso, una vez aceptada, sigue habiendo riesgo de vuelta atrás.
Para conseguir reformas profundas se han de ganar muchas pequeñas y grandes

40. batallas en las que hay defecciones. Así, es importante que cada nuevo paso
permite ver que el proceso va en serio y avanza con seguridad. Para lograrlo es
preferible marcar objetivos accesibles y hacer un buen seguimiento cronológico
a la opción de lanzar una batería de acciones desiguales y sin calendario de
introducción.
La consecución de metas parciales refuerza a los componentes del equipo que
lidera el cambio, desmotiva las críticas escépticas y genera adhesiones al
proyecto. Es conveniente que se vean los logros, especialmente si se obtienen en
poco tiempo, señalando el avance que supone y las expectativas que abre. El
planteamiento tiene que ser realista y sin exageraciones pare que no parezca
que ya se ha hecho todo, o lo principal sin que importe el resto.
2.1.8. Hacer que el cambio arraigue.
Es difícil mantener la tensión conseguida para lograr un cambio sustantivo en
situaciones diferentes. Cuando se considera logrado se convierte en costumbre y
el entusiasmo desaparece. En momentos de pérdidas se pueden conseguir
ahorros importantes porque la necesidad de hacerlo es obvia. Sin embargo,
cuando gracias al esfuerzo de ahorro y la energía puesta en conseguir más
ingresos, se ha vuelto a una situación de beneficios, antes de que estos se
consoliden en la cuenta de explotación se produce un debilitamiento de la
atención y se busca algo de holgura en los suministros con lo que aumentan
existencias y algo similar ocurre en cualquier otra actividad.
La continuidad se logra cuando se ha conseguido el valor que se pretendía, se ha
institucionalizado la tarea y se le simplifica, de manera que se eliminan
redundancias y componentes superfluos. La familiaridad con una tarea genera
eficiencia y permite hacerla mejor y con menos esfuerzo y tiempo. Eso permite
asignar el tiempo a rediseñarla haciéndola mejor. Pueden obtenerse ideas y

41. sugerencias a través del benchmarking respecto a experiencias parecidas. La
experiencia puede ayudar a mejorar lo hecho y a facilitar su implantación en
otros ámbitos. El éxito permite pensar en nuevos cambios arraigados y estar
atento a que no reaparezcan conductas incompatibles con la nueva concepción.
Sólo cuando ha cambiado la cultura y logrado configurar las costumbres y
prácticas cotidianas se puede decir que el cambio está acabado. Sin embargo es
lo único que no debe intentarse cambiar desde el primer momento porque
generaría resistencias profundas difíciles de controlar. El cambio deberá alterar
hábitos arraigados, pero no es bueno que los confronte abiertamente sino que es
preferible que se vayan comparando paulatinamente con alternativas mejores
con expectativas más sólidas y atractivas para lograr que se vaya disolviendo la
tradición a cambiar.
2.2. Determinantes internos y externos.
La introversión es una de las peores actitudes que pueden tener las empresas.
Las oportunidades y los riesgos están en el exterior tanto en forma de mercados
nuevos para los productos existentes u otros por salir, aplicaciones diferentes de
los conocimientos acumulados. La actitud autista es peligrosa porque deja
brechas por las que la competencia se hace con los mercados. En sentido estricto
sólo las empresas monopolistas con un mercado garantizado por la reserva legal
pueden permitirse el desinterés frente al entorno. Cualquier otra que lo hiciera,
si hubiere un mínimo mercado que justificase el coste de producción, sería
desbancada por competidoras más diligentes y flexibles.
La atención al exterior es cuestión de grado. El Premio Nobel de economía R. H.
Coase veía a la empresa como una isla de cooperación consciente en un océano
de cooperación inconsciente. El tránsito entre el exterior y el interior – o la
transparencia del interior- podía ser mayor en el caso de los aliados que en el de

42. los competidores, pero en lo concerniente a la oferta de bienes y servicios, o su
compra, y a la información complementaria necesaria para las transacciones la
apertura siempre ha sido inevitable. La intensidad del flujo de los intercambios
crece con el dinamismo de las transformaciones continuas, tanto de las de
naturaleza técnica que afectan a los procesos productivos, como de la variación
en los productos finales y en el número de los competidores y productos más o
menos sustitutivos, con la alteración de las preferencias de los clientes y el nivel
de sus expectativas.
El rasgo diferencial de la actualidad deriva de las transformaciones ocurridas en
el último tercio del s. XX, derivadas de la facilidad de acceso a la información, del
descenso en su coste y en del transporte. El aislamiento pleno nunca fue
completo y en la actualidad es más difícil que nunca antes. La realidad no la
configuran los sabios ni las autoridades sino quien ofrece algo atractivo a través
de los cauces apropiados. Las instituciones y las personas se comunican
continuamente y cooperan en un grado mayor que nunca. En acertada expresión
de D. Tapscott y A. D. Williams (2006) se denomina Wikinomics a la nueva
economía de las multitudes inteligentes.
La conveniencia, el realismo y la pertenencia a la colectividad aconsejan ser parte
de esa realidad, participar de sus inquietudes y colaborar con ella de forma
responsable. La clave del futuro está en la colaboración. Las otras opciones, el
aislamiento y la confrontación, están abocadas al fracaso. Sin embargo debe
precisarse adecuadamente que el significado de colaboración está en la
comunicación y la comprensión, en la búsqueda de puntos de acuerdo, en
entender y en hacer ver que puede haber discrepancia sin perder ni quitar
legitimidad, en ser capaz de dar pasos conjuntamente sin que nadie tenga la
sensación de haber perdido ni impuesto condiciones vejatorias a la otra parte.

43. La práctica de la RSE debe ser coherente y mantenerse dentro de las
restricciones propias de cualquier actividad. Dejando de lado las que impone la
ley y las que añade la costumbre, que se dan por acatadas, las actividades
externas, especialmente las de índole filantrópica que se engloban en la acción
social. deben relacionarse con la actividad y estrategia de la empresa para ser
eficaces y tener sentido. De no ser así la empresa carece de medios y criterio
para elegir adecuadamente y entonces de convierten meramente en buenos
deseos y publicidad positiva (v. M. Porter y M. R. Kramer 2003). El enfoque
adecuado requiere que cada acción esté relacionada con los resultados de la
empresa para que así se eliminen las barreras a la realización de actividades
sociales y se genere en entorno adecuado para los negocios (v. R. L. Martin 2002
y C. Smith 1994).
En el interior de la empresa, la mejora en el cuidado de evitar los efectos nocivos
para el medio ambiente -si los hubiere- suele ser beneficiosa para la
productividad y, por tanto, no tiene contraindicaciones y lo mismo ocurre con la
relativa a los derechos humanos. En cuanto a la readecuación de condiciones
laborales siempre hay tres prevenciones de las que se suele hablar poco: la
calidad del servicio al cliente, las implicaciones respecto a los demás compañeros
y las actitudes oportunistas. La flexibilidad debe compatibilizarse con el
mantenimiento o mejora de las prestaciones que dan a los clientes pues de no
ser así la competencia aprovecharía para mejorar su cuota de mercado a costa
de la empresa imprudente. Esto es válido incluso si esa modificación de regula
por medio de convenio que afecta a todo el sector de actividad o al conjunto de
la actividad productiva porque esto no afecta a la producción importada ni a
formas cruzadas de competencia.
La toma en consideración e la competencia obliga a considerar que otros
factores pueden incidir en la actividad laboral. Por ejemplo, la apreciación de la

44. moneda puede deteriorar la competitividad aconsejando, al menos
transitoriamente, compensar ese hándicap con acciones que tengan el efecto
contrario, como mejora en el equipamiento o reorganización de procesos que
pueden instar a frenar momentáneamente mejoras organizativas. El
oportunismo es la búsqueda de beneficio propio con dolo. Si alguien se beneficia
de mejora de condiciones, por ejemplo reducción efectiva de jornada sin
descenso en suelda y no compensadas por mejoras en la productividad, alguien
deberá hacer el trabajo que queda pendiente. Si ese beneficio no está justificado
debidamente perjudica a los compañeros, a la clientela y a la empresa que
deteriora su calidad.
El altruismo y el legítimo deseo de mejora están acotados en un mundo finito
pero son posibles dentro de los límites accesibles en cada momento. Actuar
dentro de esos límites y tratar de ampliarlos, es otro ámbito de excelencia
gestora, de mejora de clima laboral y eficiencia productiva tanto para la gran
empresa como para las pequeñas y medianas (v. D. Murillo y J. Mª Lozano 2007).

45. Bibliografía.
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Tapscott Don y Anthony D. Williams “Wikinomics. La nueva economía de las
multitudes inteligentes” (2006) Ed. Paidós Barcelona 2007.

47. CAPÍTULO TERCERO
Información de RSE.
Su articulación en la estrategia.

48. La empresa que decide asumir una estrategia responsable suele ser una que ya
lo es y quiere tener un método y unos procedimientos que ayuden a mejorar,
eviten errores, faciliten las cosas y aporten coherencia. En algún caso, sin
embargo, puede tratarse de un intento de mejorar la imagen por haber tenido
algún percance indeseado y que deteriora la reputación y amenaza con
perjudicar los ingresos y beneficios. También en este caso conviene hacer las
cosas bien para aportar los elementos que contribuyan a una recuperación
rápida. En los dos casos se impone una acción que será tanto más eficaz cuanto
más ordenada esté.
La RSE se articula en tres apartados: el económico, el medioambiental y el
social. Los tres configuran un conjunto que, si está bien asumido y aplicado las
partes se refuerzan mutuamente. Obviamente hay casos en los que el aspecto
medioambiental tiene un peso relativamente pequeño, aunque nunca
despreciable, como por ejemplo, en empresas que se dediquen a diseños
publicitarios o galerías de arte. En todos los casos es conveniente que empleados
y directivos sean informados de las vertientes del comportamiento responsable
aunque tengan poco que añadirle y simplemente se les presente de forma
explícita lo que se hace de manera implícita.
El fundamento último de la RSE es de carácter ético. La ética requiere mantener
determinados criterios de comportamiento de forma continua. Esos principios
rectores son los mismos en la vida personal y en la profesional (v. A. Argandoña
1994 y CEDE VV. AA. 2001 y Association lyonnaise d’ethique économique et
sociale VV. AA. 2001). La ética impone la corrección de los fines y exige que los
medios también pasen por el filtro de la idoneidad. La decisión se puede articular
en varios pasos:

49. 1º) La primera idea es señalar que hay obligaciones impuestas por la ley y
compromisos voluntarios. Ambos se aceptan con voluntad de cumplimiento y,
donde es posible, de exceder las metas prefijadas. La idea se refuerza
destacando que no se trata de declaración de intenciones ni de deseos, sino de
orientación real que se piensa seguir de modo sistemático, con la colaboración
de todos y con plena transparencia.
2º) Determinar el modelo que se va a adoptar, sea un código de conducta como
el del Global Compact u otro, una guía sencilla o bien una compleja como la del
Global Reporting Initiative (GRI), el grado de transparencia que dará que puede ir
desde incluirlo en la información de la Web hasta una memoria diferenciada.
3º Tomada la decisión hay que recoger, agrupar, presentar y analizar los datos y
hacer un diagnóstico de la situación, que rara vez se corresponde con la idea
previa. Aquí se evidenciará si hay un cumplimiento completo de las exigencias
legales y las posibles carencias que pueden ser debidas a desconocimiento o
asesoría insuficiente, ya que la normativa es muy compleja y aún con la mejor
voluntad puede que se hayan omitido aspectos formales o sustantivos.
La mayor parte de las empresas pequeñas y medianas tienen contratados
servicios de asesorías en diferentes áreas: a) El plano laboral para la gestión de
nóminas e incidencias, b) en el ámbito fiscal para cumplir con las obligaciones de
retención, ingresos e información periódica, atención a inspecciones, c) en el de
la prevención de riesgos laborales, donde es corriente el recurso a un servicio de
prevención externo, d) en la gestión de cobros de morosos e incidencias de
tráfico, e) en las empresas con incidencia en el medio ambiente, en la
información de los cambios legales, obtención de permisos, certificaciones etc.,
f) en las gestiones administrativas de índole variada, problemas de índole
mercantil etc.

50. 4º Determinar la idoneidad de la organización de la empresa para asumir los
nuevos compromisos. Si la empresa ya cumple con los componentes de la
RSE, se trata de hacer el seguimiento adecuado y asumir el compromiso de
mantener esa orientación en el futuro con el consenso que se requiera.
5º Enumerar los factores de riesgo que pueden propiciar comportamientos
negativos para la empresa o contrarios a la ética.
3.1. Información, evaluación y prevención de riesgos empresariales.
La condición habitual de las empresas pequeñas viene marcada por la
escasez de recursos de toda índole, financieros, humanos, capital … y tiempo
disponible. Como consecuencia cada persona, especialmente en dirección y
administración, debe atender a tareas múltiples y simultáneas que consumen
por completo la jornada laboral y agotan a los responsables. La consecuencia es
que no hay reuniones en las que analizar os problemas conjuntamente y poder
pensar en el futuro de forma coherente que permita planificar acciones y
coordinar actividades. Así, no es raro que no se piense en la estrategia y que se
desconozca la que se aplica, porque con conciencia o sin ella, siempre hay unas
pautas reiteradas que configuran una orientación continua. Esa práctica es lo
bastante buena como para permite la supervivencia, pero es insuficiente para
dar capacidad de adaptación a un entorno en mutación continua.
La premura cotidiana que apenas deja pasar del día a día y la limitación de
medios dificultan la aceptación de responsabilidades nuevas, como las que
derivan de la RSE así como, obviamente, la posibilidad de integrarla en una
orientación estratégica, por lo que el paso previo consiste en conocer los puntos
débiles que, en algunas condiciones podrían crear problemas capaces de
cuestionar la supervivencia. Para detectarlos conviene analizar con método a fin

51. de recoger todos los aspectos potencialmente conflictivos. Las líneas que siguen
aportan este criterio.respecto al uso del activo total.
Uso del activo total. En muchas empresas americanas el ratio principal para la
calidad de gestión es el uso del activo. El ratio básico es el ROA o el RONA, siendo
el primero el ratio de beneficio respecto al activo total (Retorn on Assets) o el
beneficio respecto al activo neto (Retorn On Net Assets) donde el activo neto es
el activo total menos la deuda con los proveedores que, aparentemente, no
tiene coste, mientras que los recursos propios deben ser remunerados a través
del beneficio y los créditos a través del pago de intereses. Como quiera que la
propiedad debe responder de la devolución de los créditos, tanto si están
avalados como si no, ha hecho una apuesta equivalente a la suma del capital y
reservas más la deuda financiera, de ahí que la evaluación de la gestión
realizada, que ha de generar recursos para pagar a los empleados, el capital y la
financiación recibida, deba hacerse refiriendo el beneficio al total de recursos.
El beneficio ha de relacionarse también en proporción de las ventas que indica la
rentabilidad obtenida en proporción de los ingresos totales generados, o margen
sobre ventas. Adicionalmente, combinando las ventas con el activo asignado a la
explotación se tiene un indicador adicional de eficiencia, las rotaciones, o sea el
número de veces que las ventas multiplican al activo total. Así, los tres enfoques
quedarían como:
i) Beneficio de explotación / Activo de Explotación
ii) Beneficio de explotación / Ventas
iii) Ventas / Activo de Explotación.
El mismo seguimiento debe hacerse con respecto al activo circulante y los stocks.
En el lado del pasivo hay que conocer a tendencia de la relación entre los

52. recursos propios y el pasivo total a fin de determinar si la empresa tiene o no un
buen apalancamiento financiero.
Relacionando los dos grupos se puede apreciar si el activo fijo tiene una
contrapartida de financiación estable (propia y ajena) que lo cubra. Lo contrario,
esto es, financiar activo fijo con créditos a corto plazo es muy peligroso porque si
no se renueva el crédito puede ser que la empresa no tenga suficiente liquidez y
se vea forzada a suspender pagos, lo que podría llevarla a situaciones difíciles.
El seguimiento de los valores del activo fijo y la financiación estable permite, por
diferencia de la segunda respecto al primero, obtener la cuantía del working
capital o capital trabajo que debe ser siempre mayor a uno, lo que indica que la
parte del activo convertible en efectivo con rapidez, esto es el activo circulante
que incluye stocks, cuentas por cobrar, caja y bancos, excede a la deuda a corto
plazo, en cuyo caso la situación de la empresa indica que no hay tensiones de
tesorería a corto plazo, siempre que las cuentas por cobrar sean efectivamente
eso y no morosos incobrables y contando con que las existencias están valoradas
adecuadamente. El conocimiento del cash flow o flujo de caja y su previsión
ayudan a planificar las actividades y permiten dotarse de la tesorería adecuada.
Normalmente se añaden ratios adicionales como volumen de ventas por
empleado, proporción que representan los costes laborales y el pago de peso de
los intereses sobre el total de ingresos, la proporción de impagados y la
idoneidad de las provisiones efectuadas, con lo que se puede tener una idea de
la vulnerabilidad potencial y de la prudencia gestora de la empresa en cuestión.
Asimismo se analizan las trayectorias de ventas y de márgenes para apreciar si el
crecimiento se consigue con descenso en la ganancia que proporcionan o con
mejora, lo que sirve como indicador para apreciar la tendencia más o menos
sólida de la empresa.

53. Pasa conocer la posición competitiva de la empresa es conveniente conocer la
situación de la competencia. La información puede obtenerse a través de la
Central de Balances del Banco del España (CBBA) o de los informes del Registro
Mercantil. El primero es voluntario y los datos sectoriales totales, junto con otra
información relevante, se envían gratuitamente a todas las empresas que
cooperan informando de sus estados financieros. El acceso al registro es gratuito
y se pueden obtener datos agregados directamente y a través de aplicaciones
grabadas en disco, con lo que una empresa puede saber si las rotaciones de
stocks, el número de días de financiación a los clientes que otorga y otros
aspectos son adecuados. Así el grado de endeudamiento de la empresa en
comparación con la media del sector, el margen sobre ventas y sobre activos da
una información valiosa sobre la posición competitiva del pasado inmediato. El
volumen de capital por persona ocupada, el beneficio por empleado o la
proporción que representan los gastos en ID respecto a los ingresos totales, son
indicadores valiosos tanto para la gerencia como para la banca y los
competidores. Para trabajar bien estos temas conviene apoyarse en alguna
metodología adecuada como, por ejemplo, la “Guía de valoración de la
empresa” de Norman Skinner editada por Deusto.
El valor de los ratios, índices y rotaciones que se pueden obtener de los estados
financieros son valiosos pero deben completarse con el seguimiento de los
competidores y un buen conocimiento de su oferta. Así los datos sobre realidad y
percepción de la calidad de productos y servicios, ritmo de innovación en
productos, atributos o características de su oferta valorados por los clientes, la
de sus servicios de compras, venta y postventa, su imagen y reputación, su grado
de cumplimiento de los compromisos contraídos son valiosos para poder
posicionar a la empresa propia. Si la información es deficiente hay que mejorarla
con rapidez y usarla adecuadamente para mejorar la oferta propia. Una obra útil

54. es “El cuadro de mando integral. (The balanced Scorecard)” de R. S. Kaplan y
David P. Norton (2000).
Los datos sirven para conocer y, sobre todo, para actuar son fundamento. De ahí
que el control interno sea riguroso y basado en información fiable. Así, la
asignación de tareas debe estar bien establecida y pautada para que el
seguimiento de cobros (un problema recurrente en las empresas pequeñas v.
Pedro J. Brachfeld 2001), la gestión de compras, el seguimiento y conciliación de
saldos bancarios, el seguimiento de las ventas de cada producto y demás
cuestiones se repasen y actualicen periódicamente y sean la base para un
seguimiento eficaz de los temas.
Las empresas suelen ser multiproducto o multiservicio, con lo que conviene
discriminar entre cada uno de los mismos para evitar financiaciones cruzadas. De
forma sistemática hay que eliminar la oferta no rentable, pero hacerlo es difícil
porque en ocasiones la venta es conjunta e inseparable, como las herramientas
que llevan los vehículos, en otros casos lo que es inseparable es la producción,
como en las carnes y pieles, pero eso no obsta para el esfuerzo de clarificación y
la prevención de errores.
El control de costes comienza por la instauración de un procedimiento que
garantice la homogeneidad y calidad de las operaciones. Principios tales como
pedir tres ofertas realmente independientes. La consideración efectiva de la
calidad y otras prestaciones, la aportación que realiza la fidelidad, la
adaptabilidad de los proveedores, la flexibilidad en el pago y demás pueden
encontrarse en las publicaciones formativas, en las guías por secciones y las
enciclopedias que edita AERCE (que es la asociación española de expertos en
compras y suministros). Siempre se ha dicho –y con razón- que lo mejor ganado

55. es lo no gastado y que si se empieza por comprar mal es imposible acabar por
cobrar bien.
La Gestión de los recursos humanos de las empresas es siempre un punto
delicado. En este ámbito el seguimiento es ajeno a la contabilidad. La
información relevante recoge la tasa de rotación y su trayectoria, la duración
media de jornada, la media de edad, la cualificación media, el coste por persona,
las horas anuales de formación por persona ocupada, la tasa de absentismo y sus
causas, la conflictividad con sus causas y motivaciones, los criterios de
contratación, las causas de abandono, el proceso –si existe- de integración de
una persona nueva, la idoneidad de los horarios etc. Conviene conocer las
propuestas de los trabajadores sobre temas productivos y de relación con los
clientes y la respuesta que se les da. Si la empresa no tiene una persona a cargo
de la gestión de personas la información de la web de la asociación de Directores
de RR. HH (web rrhhmagazine) es una fuente de datos, sugerencias y referencias
especializadas. La garantía de rigor en la selección, formación y promoción
aporta ecuanimidad en las decisiones y evita las pérdidas de motivación que
aparecen cuando se aprecia que se toman decisiones arbitrarias, hay favoritismo
o falta de consideración a comportamientos encomiables (v. A. Mínguez Vela
2005)
3.2. Gestión responsable del riesgo externo e interno en la estrategia
empresarial.
Las empresas son, como todas las instituciones humanas, perecederas. Si se
gestionan adecuadamente pueden durar mucho más tiempo y adaptarse a
nuevas situaciones, pero las dificultades y los riesgos cambian y no siempre se
tiene la habilidad o la suerte para prevenirlos o vencerlos. Los problemas
financieros son los más habituales en momentos de coste del crédito elevados, lo
que no es el caso desde la adopción del euro, o cuando la tasa de

56. endeudamiento es alta, que es precisamente el caso que se da en España desde
el inicio del s. XXI. La obra de Edgard I. Altman (1993) acerca de la prevención de
los desastres financieros sigue siendo la guía básica para estudiar, prevenir y
superar las adversidades financieras.
La situación crítica de varios países asiáticos en la segunda mitad de los años
noventa combinó una crisis bancaria con una inmobiliaria que arrastró a
empresas industriales y de servicios. En donde se dan algunas similitudes con esa
situación, si los tipos de interés muestran tendencia a elevarse, las empresas más
endeudadas deben tratar de reducir su dependencia del crédito para evitar que
el aumento del coste del crédito las arrastre. Esta prevención es necesaria
siempre que la rentabilidad del total del activo esté cercana al tipo de interés
que se paga por el crédito, pues si éste sube el apalancamiento dejará de ser
positivo y llevará ala empresa a descenso en beneficios que puede llevarla a
pérdidas y, en última instancia a la desaparición porque esas situaciones se
acompañan de menores ventas, aumento de impagados y, en general, de
dificultades añadidas.
Otras causas habituales de desaparición de empresas están en el exceso de
endeudamiento (que no es lo mismo que sensibilidad al coste del crédito) o en el
efecto de embarcarse en proyectos excesivos para la dimensión de la empresa.
En el primer caso se puede producir el denominado overtrading, o crecimiento
excesivo de las ventas cuando la empresa carece de recursos para permitírselo.
Una situación así, se produce cuando se paga al contado o a plazo corto (p. ej. 30
días) y, en cambio, se cobra a un plazo superior (p. ej. 180 días). Cuanto más
rápidamente se crezca más se reduce la tesorería y más crecen las cuentas por
cobrar, con lo que la disponibilidad de efectivo se reduce. Es posible descontar
los justificantes de ventas o de obra realizada, o utilizarlos como garantía para la
ampliación de los límites de crédito disponibles pero eso es caro y, mientras la

57. empresa puede ser rentable pero no tener capacidad de pago y entrar en
dificultades.
En lo concerniente al gran proyecto es fácil incurrir en apreciaciones optimistas
respecto a varios aspectos, por ejemplo el coste, el plazo de consecución, la
aceptación por parte de la clientela o varios a la vez. Una vez se ha decidido la
inversión e iniciado el gasto, cuanto más se avanza y mayor es la pérdida
potencial, más recursos se le asignan para evitar un desastre cuantioso y, así, el
propio proceso, si no se fijan inicialmente límites precisos de coste, plazo o
puede arrastrar a la empresa.
La falta de adaptación al cambio puede hacer perder la clientela con rapidez.
Muchas veces las empresas que fueron pioneras en su momento se aferran a lo
que fundamentó su éxito y tardan en apreciar el verdadero valor de la nueva
competencia que, aunque inicialmente sea pequeña y sin recursos, si cuenta con
suficientes ventajas puede desplazarla del mercado. Así el microsurco desplazó al
disco de curso amplio para recibir el embate de la casette y después la
embestida mortal del CD que, a su ves se enfrenta al DVD y a otros medios de
almacenar música que han hecho bajar su precio y probablemente lo dejarán
limitado a una parte residual de lo que lograron en los años finales de los 90.
El deterioro de la calidad del servicio o del producto tiene el mismo efecto
pernicioso, abre un hueco por el que los competidores marginales pueden
acceder a clientes insatisfechos y capturar el mercado. Para prevenir esto hay
que conocer a los clientes, saber su opinión, escuchar sus críticas y reaccionar
con rapidez. Una crítica suele verse como resultado de la actitud pejiguera de un
cliente pesado. Hay veces que es así, pero se trabaja para todos los clientes y
muchos no se toman la molestia de quejarse o de dar sugerencias, de cómo de
han de considerarse como aportaciones útiles porque ayudan a reaccionar. Para

58. hacerlo con aprovechamiento conviene registrarlas todas y cuando sean
correctas responderlas haciendo después seguimiento para ver si se ha llegado a
la expectativa del cliente o, aún mejor, se ha excedido, y si no es así insistir hasta
conseguirlo.
El conocimiento de la clientela y de sus expectativas, de las alternativas a su
alcance de su evolución y de sus sugerencias debe registrarse y estudiarse. Las
rotaciones y, cada vez que se pierde uno, el estudio de las causas alegadas son
material de estudio. Al cliente que se pierde hay que comprenderle y agradecerle
la relación habida –mientras duró- y expresarle la voluntad de serle útil en el
futuro, si hay la ocasión. Es probable que el nuevo proveedor falle en algún
momento y por tanto pueda reanudarse la relación. Si eso se produce hay que
dar la bienvenida y esmerarse en atenderle. El capítulo 4º de la obra de R. S.
Kaplan y D. P. Norton (2001) muestra la forma de medir la estratégica
empresarial desde el punto de vista del cliente.
Otro factor de riesgo aparece cuando una gran empresa que se mueve en un
ámbito cercano decide aumentar su oferta añadiendo productos para un nicho
que había subsistido sin grandes problemas. Así cuando Zara decide entrar en el
textil hogar arriesga la posición de las marcas ya establecidas. Si posteriormente
lo hace en el mercado de ropa para señoras embarazadas generará un nuevo
revuelo. Cuesta poco predecir que pronto hará una incursión en la ropa para
bebés y/o en la deportiva y la profesional, con lo que las empresas que cubren
estos nichos harían bien en buscar estrategias de adaptación o arriesgarse a
desaparecer.
El cambio lo pueden producir las nuevas ofertas asociadas a avances técnicos
(caso de que no se detecten con rapidez, no se acepten y se incorporen con
rapidez) o a procesos de producción más eficientes, a la aparición de distintos