Estrategias

1. EN TORNO AL CONCEPTO DE ESTRATEGIA 65
CAPITULO III
EN TORNO AL CONCEPTO DE
ESTRATEGIA
Diez de Castro, Emilio
Martín Jiménez, Francisca
1.- EL ORIGEN DEL CONCEPTO DE ESTRATEGIA
La primera sensación que se tiene cuando se aborda el concepto de
estrategia y aquellos otros conceptos estrechamente relacionados con él,
es la de sentirse abrumado p o r u n a sobrecarga de definiciones n o
demasiado coincidentes e n algunas ocasiones, y sobre todo, poco
aclarativas. Es todavía frecuente que personas que conocen m u y bien l o
que son las finanzas o el marketing se pregunten, sin embargo, qué es la
estrategia, cuál es el objeto de la atención de la dirección o la planificación
estratégica.
Si las definiciones no son terminantes a la hora de dejar claro de qué
se ocupa la estrategia, es señal de que algún elemento está faltando para
poder transmitir la idea adecuada.
Aunque nuestro interés n o s e centra e n l a recolección y
acumulación d e definiciones, sí que parece necesario el disponer d e
algunas d e ellas para realizar el intento d e comprender el centro d e l a
materia.

2. 66 TENDENCIAS ACTUALES EN ADMINISTRACION DE EMPRESAS
McNichols (1978) achaca a la modernidad del tema e l hecho d e l a
existencia d e u n cierto confusionismo. "El surgimiento d e una nueva área
o campo d e estudio, p o r general q u e s e a s u naturaleza, produce
confusión d e terminología. Las palabras 'política' y 'estrategia' s e usan
c o m o sinónimos e n la literatura d e l a administración" (McNichols, 1978, p.
7).
Para ayudar a la comprensión del significado d e l a estrategia
podemos acudir a s u etimología. "Estrategia deriva del griego strategos, l o
cual significaba general. L a palabra estrategia, por tanto, literalmente
significaba el arte del general" (Steinery Miner, 1982, p. 18). D e aquí se
deriva q u e la estrategia s e hace e n la cúspide d e la organización y s e
emplea para dirigir.
Pumpin (1982, p. 23) nos habla d e que el origen de la estrategia se
encuentra ligado al arte d e l a guerra. Indica q u e los precedentes d e l a
estrategia s e pueden hallar "hacia el año 5 0 0 a. C , el chino Sun-Tsu
desarrolló una ciencia d e la estrategia. Igualmente n o s h a n llegado los
escritos del griego Jenofonte. Siendo seguidos más tarde p o r l o s d e
Julio César, Maquiavelo, Clausewitz y Moltke". L a estrategia aparece
cuando grandes organizaciones militares necesitaban ser dirigidas d e una
manera razonada, pensada a priori, que trazara l o s caminos y evitara e l
bamboleo continuo d e los acontecimientos cotidianos.
Si t o m a m o s e l sentido etimológico d e la palabra estrategia y l o
aplicamos a l nivel empresarial, l o estratégico será aquello q u e l e
concierne o le corresponde a la dirección general, al nivel superior, l a
cúspide d e cualquier organización.
Hay por tanto, coincidencia en cuanto a la determinación d e cuál es
el punto d e arranque d e la estrategia, el origen del concepto d e estrategia se
encuentra s i n duda e n las actividades militares y es concebido c o m o "la
ciencia y el arte de emplear la fuerza armada d e una nación para conseguir
unos fines determinados por sus dirigentes" (Andrews, 1977, p. 5 7 ) . U n a
explicación similar sobre el origen d e l a estrategia y s u sentido militar l o
encontramos e n el diccionario Webster según el cual puede entenderse
c o m o estrategia l a "ciencia y arte d e emplear fuerza armada d e u n
beligerante para lograr los objetivos d e una guerra. E n sentido más
restringido, l a ciencia y el arte d e u n comando militar ejercido para hacer
frente al enemigo e n condiciones ventajosas" (McNichols, 1978, p. 7).
EN TORNO AL CONCEPTO DE ESTRATEGIA 67
2.- EL ENFOQUE TRADICIONAL
La palabra estrategia significa muchas cosas diferentes para distintas
personas y es p o r ello por l o q u e hay autores c o m o Yavitz y N e w m a n
(1982) q u e prefieren e n lugar d e dar u n a definición positiva, referirse a
la estrategia e n sentido negativo, l o que sucede es q u e l a s definiciones
inversas, explicando l o q u e n o es la estrategia, n o terminan t a m p o c o por
aclarar l o que sí realmente es.
Durante muchos años la definición d e Robbins sobre l a ciencia
económica dada e n 1932, h a sido u n punto d e referencia básico para
aquellos q u e se adentraban e n el conocimiento d e la economía. D e u n a
forma similar, los científicos que han elegido el c a m p o d e la estrategia c o m o
centro d e su trabajo h a n d e comenzar siempre por reflexionar sobre l a
definición más tradicional y típica que disponemos sobre este concepto.
Por ello, empezaremos por Chandler (1962, p. 13) quien define l a
estrategia c o m o "la determinación d e los objetivos básicos a largo plazo
y los fines d e una empresa, la adopción d e cursos d e acción y l a
asignación d e recursos necesaria para alcanzar estos objetivos". Algunas
notas pecualiares llaman l a atención e n esta definición:
a) L a estrategia necesita para construirse el disponer d e unos
objetivos básicos que lógicamente deben ser definidos previamente, c o m o
un primer paso indispensable.
b) L a segunda nota se refiere a q u e si la estrategia n o s e puede
construir s i n objetivos, estos deben definirse a priori, p o r l o q u e l a
estrategia viene a ser la explicítación previa d e u n intento a realizar.
c) El centro de la estrategia s e encuentra e n la determinación d e ios
cursos d e acción, es decir, cómo llegar a alcanzar los objetivos.
d) L a estrategia hay q u e ponerla e n marcha, implementarla, y e s o
obligatoriamente significa asignar o reasignar los recursos d e la empresa
e) N o deja de sorprender q u e e n la definición d e Chandler n o s e
mencione el entorno d e la empresa. Parece c o m o si intentara transmitir
un mensaje e n el que se indicara que e s l a voluntad bien dirigida y
organizada mediante una estrategia, el elemento clave para el éxito puesto
que el entorno se doblegará con seguridad.
Una d e las definiciones d e estrategia más conocidas y celebradas
ha sido la d e Andrews. Para él, "la estrategia corporativa e s el patrón d e l o s

3. 68 TENDENCIAS ACTUALES EN ADMINISTRACION DE EMPRESAS
principales objetivos, propósitos o metas y las políticas y planes
esenciales para conseguir dichas metas, establecidos d e tal manera q u e
definan e n qué clase d e negocio la empresa está o quiere estar y qué clase
de empresa es o quiere ser" (Andrews, 1977, p. 59). Esta definición s e
distingue claramente d e l a d e Chandler al menos p o r d o s elementos
significativos:
a) S e d a una explicación d e l o q u e pueden considerarse fines u
objetivos básicos y q u e se determinan contestando a las preguntas: ¿En
qué clase d e negocio está o quiere estar? ¿Qué clase d e empresa e s o
quiere ser?
b) Tiene u n sentido m u y formalizado d e la estrategia, p o r ello, la
estrategia s e explícita mediante políticas y planes.
Una idea similar acerca del papel d e las políticas la encontramos e n
S t e i n e r y M i n e r (1982). Estos autores consideran que el último escalón déla
estrategia, el indispensable para ponería e n práctica, e s el nivel funcional,
el d e l a llamada estrategia funcional o políticas. "Estrategia e s l a
determinación d e las misiones d e la compañía junto c o n los objetivos d e
la organización a la luz d e las fuerzas externas e internas, formulando
políticas especificas y estrategias para alcanzar los objetivos y asegurando
su propia implementación asi c o m o que l o s propósitos y objetivos d e l a
organización serán alcanzados" (Steiner y Miner, 1982, p. 1 8 ) .
Observamos también u n a nota e n esta definición q u e consideramos d e
m u c h o interés. Los objetivos y las misiones d e l a empresa s e
determinan a l a l u z d e l a s fuerzas externas, fundamentalmente l a
competencia, y l a s internas, las q u e concentran l a s ventajas
competitivas propias. P o r tanto, la determinación del diagnóstico d e
fuerzas y debilidades y el análisis del ambiente s o n d o s cuestiones que
deben hacerse simultáneamente y s o n previas para la concreción d e los
objetivos.
Esta idea d e que análisis y diagnóstico son previos a la determinación
de los objetivos ha ido quebrando e n l o s últimos años pues más q u e
cuestiones secuenciales e n u n proceso s o n tres elementos
interactuantes.
"Una estrategia e s u n plan integrado, comprehensivo y unificado,
que relaciona las ventajas estratégicas d e la firma c o n los cambios del
ambiente. E s diseñada para asegurar q u e los objetivos básicos d e la
empresa serán alcanzados." (Glueck, 1980, p. 9 ) . E n esta definición
encontramos q u e al contrario d e la anterior, la determinación d e los fines
y objetivos básicos es el primer paso y la conexión entre ventajas
estratégicas y el ambiente, motivo esencial d e la estrategia, s e hace
EN TORNO AL CONCEPTO DE ESTRATEGIA 69
buscando conseguir unos objetivos q u e naturalmente deben estar fijados
con anterioridad.
Esta prioridad acerca d e la fijación d e l o s objetivos e n l o s
planteamientos estratégicos l a encontramos también e n l a siguiente
definición. La estrategia "implica la elección d e objetivos, el estudio d e
acontecimientos que pueden contribuir al logro d e esos objetivos y l a
identificación de aquéllos q u e más probablemente serán factibles c o n los
recursos d e que dispone actualmente la empresa" (Sutton, 1983, p. 13).
En general las notas características d e la estrategia s e encuentran e n
todas las definiciones. Las diferencias entre ellas consiste e n u n a mayor o
menor explicitación de determinados aspectos y el olvido d e la inclusión
de algunos d e ellos. Por ejemplo, cuando Meyer (1981, p. 119) nos dice
que "la estrategia puede definirse c o m o u n a asignación voluntaria d e
recursos, que se aplica al conjunto de productos-mercados, e n relación c o n
el entorno" está haciendo hincapié e n los aspectos d e la estrategia de:
1) Apriorismo;
2) El papel del entorno;
3) Determinada indicación acerca d e cuáles pueden s e r los objetivos
básicos;
4) La necesidad de asignar recursos.
McNichols (1978, p. 8) e s u n autor q u e siguiendo l a línea d e
las definiciones d e estrategias militares, insiste e n aspectos poco
frecuentes e n las definiciones empresariales d e l a estrategia. L a
estrategia requiere del conocimiento humano, d e l saber, d e l a
experiencia y también d e las cualidades personales entre las cuales l a
creatividad e s la más importante, por ello l a estrategia será siempre
ciencia y arte simultáneamente. Esta idea podemos vería concretada
en s u definición, McNichols entiende por estrategia "la ciencia y arte d e
emplear las destrezas y recursos d e una empresa para lograr sus objetivos
básicos e n l a s condiciones más ventajosas". C u a n d o trata d e aclarar
cuáles s o n las decisiones estrátegicas más importantes q u e permiten a
la empresa conseguir s u s objetivos básicos, deja bien claro q u e las
decisiones más importantes s o n las que determinan el carácter d e la
empresa y le d a n una dirección e n el mercado, o e n s u s propias palabras
aquellas q u e "determinan el producto d e la compañía y s u lugar e n el
mercado e n relación c o n u n a demanda real, supuesta o potencial, y
con la fuerza y naturaleza d e la competencia", c o n l o que deja explícita s u
opinión d e q u e l o esencial e s la determinación d e la estrategia
producto/mercado.

4. 70 TENDENCIAS ACTUALES EN ADMINISTRACION DE EMPRESAS
Henderson (1984) tiene u n a délas mássugerentes aproximaciones
al origen y sentido d e la estrategia. E l piensa q u e para entender p o r qué
nace la estrategia y por qué puede aplicarse a tantas áreas d e la
actividad humana, aunque sea a los negocios e n donde quizás s u
desarrollo conceptual y analítico ha sido mayor. Le lleva s u enfoque a
hacer u n a comparación entre la competencia natural y la competencia
estratégica. Piensa q u e después d e l o s trabajos d e Darwin sobre la
selección natural, la competencia q u e s e produce e n biología lleva
fundamentalmente a u n a evolución c o n unas características d e u n a
extraordinaria lentitud, d e ahí que c o n el procedimiento d e prueba y error,
"más errores q u e mejoras resultará fatal" (Henderson, 1984, p. 1-21), las
especies pueden ir evolucionando e n principio sin ninguna gula, sin ningún
proceso inteligente q u e se entrometa por medio. Frente a esta idea d e
competencia natural se encuentra la de competencia estratégica, la cual n o
es evolutiva c o m o la anterior sino revolucionaria. Trata d e
comprimir el tiempo, evitar la lentitud d e u n proceso natural d e
selección, mediante la aplicación d e una serie de elementos conscientes e
intencionados q u e tratan d e forzar situaciones favorables para aquél q u e
los provoca. L a competencia estratégica l o q u e ha venido es a acelerar
los procesos d e selección que posiblemente a largo plazo se producirían,
pero esta aceleración ha llevado también a u n cambio, los q u e s o n
capaces d e aprovecharse d e este dinamismo s o n l o s q u e
verdaderamente se mantendrán en el mercado. Asi, Henderson considera
que se pueden definir una serie d e requisitos básicos para el desarrollo d e
una estrategia, los cuales son (Henderson, 1984, p. 1-5):
-Un núcleo vital d e conocimientos.
-La capacidad para integrar todos estos conocimientos y
examinarlos c o m o u n sistema dinámico e interactivo.
-Suficiente pericia e n el análisis d e sistemas para comprender s u
racionalidad, s u periodicidad y las posibilidades y consecuencias
inmediatas y futuras.
-Imaginación y lógica para elegir entre alternativas específicas.
-Control sobre los recursos más allá d e las necesidades inmediatas.
-La voluntad para privarse o renunciar a los beneficios actuales c o n
objeto d e invertir e n el potencial futuro.
Estos requisitos, e n buena medida, lo que nos vienen a decir es que la
creación d e la estrategia necesita imaginación, por u n lado, y poder d e
razonamiento, p o r otro. Q u e la creatividad tiene que estar unida a la
seriedad y profundidad e n el razonamiento, pero que también es cierto que
EN TORNO AL CONCEPTO DE ESTRATEGIA 71
sin u n conocimiento suficiente y acertado d e l a realidad e s imposible
construir una buena estrategia.
Después d e todo lo anterior podemos, a m o d o d e resumen, reunir y
relacionar las notas más expresivas del concepto d e estrategia:
A) L a estrategia se hace en la cúpula d e la organización.
B) Sin deseos d e entrar e n polémicas m u y antiguas acerca de si la
política empresarial, por el hecho d e ser 'política', e s u n a ciencia o u n
arte, nosotros encontramos q u e la estrategia e s u n a combinación entre
ambos conceptos, puede considerarse una ciencia, u n arte, o mejor,
un campo que participa de los dos conceptos.
C) La estrategia se concibe c o m o u n intento delimitado a priori.
D) L a estrategia se construye para alcanzar unos objetivos básicos,
que e n la mayor parte d e los casos n o están claramente explicitados a
nivel teórico, l o q u e lleva a q u e sea cada empresa d e forma individual la
que deba determinarlos.
E) L a estrategia debe tener e n cuenta y estudiar las relaciones
entre el entorno y las capacidades d e la empresa.
F) L a estrategia determina l o s cursos d e acción para llegar a los
objetivos. Cuando esto se hace d e u n m o d o formal s e concreta e n la
determinación d e planes y políticas.
G) Aunque la asignación d e recursos e s indispensable para l a
puesta e n marcha d e la estrategia, esta e s u n a cuestión e n la q u e
muchas veces se insiste menos. El m o d o formal d e asignar recursos h a
llevado a la definición d e los programas y los presupuestos.
3.- CONCEPTOS INTEGRADORES
Dentro d e las notas que parecen definir la mayoría d e los conceptos
de estrategia expuestos por diversos autores s e encuentran d o s
especialmente significativas:
-En primer lugar la estrategia e s u n propósito d e acción q u e s e
determina antes d e que ésta sea emprendida. L a estrategia e s u n
concepto q u e a priori, muestra y especifica cuáles serán las decisiones
más importantes que se adoptarán e n el futuro.
-En segundo lugar la estrategia e s explícita, debe s e r establecida
formalmente, a s e r posible discutida y siempre comunicada a todos los

5. 72 TENDENCIAS ACTUALES EN ADMINISTRACION DE EMPRESAS
niveles para q u e la organización pueda saber qué se le exige e n el
próximo período y conozca cuándo alcanzará el éxito o hasta qué punto se
aleja d e él.
De u n a forma implícita las definiciones d e estrategia llevan adosadas
estos d o s elementos, apriorismo y explicitación, pero sin embargo la
situación real e s m u y diferente. Si examinamos qué es lo que realmente
hacen las empresas y cómo crean sus estrategias encontramos que son las
menos las que determinan sus estrategias de u n m o d o formal. La mayoría
de las empresas n o clarifican sus estrategias, definen sus objetivos d e u n
m o d o vago, dudan y zizaguean e n sus acciones y, sin embargo, n o puede
decirse q u e realmente n o sigan una estrategia.
Ruefli y Sarrazin (1981, p. 1158) pusieron d e manifiesto las
contradicciones existentes entre la corriente tradicional normativa d e la
estrategia corporativa y la realidad d e l o s hechos. Para ellos, l o s
elementos que caracterizan los modelos normativos clásicos parten d e las
consideraciones que siguen:
-La t o m a d e decisiones estratégicas se encuentra centralizada e n
la alta dirección.
-Los decisores son estrictamente racionales.
-Existen objetivos específicos a largo plazo.
-Se dispone d e información suficiente sobre las restricciones y las
relaciones que afectan a la t o m a d e decisiones estratégicas.
La evidencia empírica q u e n o s proporcionan los trabajos d e Ringbakk
(1969), Grinyer y Norburn (1974), Mintzberg (1978) y otros muchos,
indican claramente q u e esta n o es una situación normal. Robbins e n 1977
realizó una buena exposición d e las diferencias entre la forma d e dirigir que
explica la teoría clásica d e la administración y la forma real que él detecta,
en donde s e viene a abundar sobre el divorcio teoría y práctica.
Mintzberg (1978) intentó demostrar q u e era posible analizar la
estrategia seguida e n d o s situaciones distintas, la empresa Volkswagen y
la guerra d e Vietnam. S u idea e s q u e muchas veces a priori n o s
encontramos con una falta d e definición o explicitación d e la estrategia,
pero si examinamos los hechos y la evolución e n u n m o m e n t o posterior, si
miramos al pasado, encontramos q u e esposible descubrir la existencia d e
una estrategia, q u e se ha seguido una línea consistente, quizás e n parte d e
una forma n o pensada ni buscada. E s decir, muchas veces la estrategia
se encuentra e n el examen d e los hechos y no de las intenciones.
EN TORNO A L CONCEPTO D E ESTRATEGIA 73
Esta visión a posteriori d e la estrategia requiere u n sistema d e
Investigación, u n a metodología q u e permita comprender y determinar la
existencia d e u n patrón e n los comportamientos y decisiones adoptadas
en el pasado. Mintzberg señala que el método d e investigación e n este
caso, por la complejidad del fenómeno a observar, debe ser exploratorio
e inductivo, sugiriendo cuatro pasos:
1. Reunión d e los datos básicos. El análisis debe comenzar
confeccionando d o s series cronológicas para todo el período q u e s e
estudie, u n a d e ellas se refiere al ambiente y recoge los acontecimientos y
tendencias percibidas e n el mismo, la otra serie debe detallar todas
las decisiones importantes y las acciones emprendidas q u e s e consideren
relevantes.
2. Inferencia d e las estrategias y los períodos d e cambio. Cuando
se observa u n período amplio d e tiempo, l o normal e s encontrar q u e
existen a l o largo de él cambios e n la estrategia. Mintzberg distinguió entre
períodos de:
-Cambio incremental, e n donde las estrategias s e v a n formando
gradualmente, evolucionando c o n pequeños cambios sobre la anterior.
-Cambio por partes, lo que lleva a q u e algunas estrategias sufran u n
cambio completo mientras que otras permanezcan.
-Cambio global, e n donde prácticamente todas las estrategias
cambian con rapidez.
-Continuidad, durante los cuales los patrones básicos permanecen sin
ser tocados. Las decisiones q u e s e emprenden s o n todas coincidentes
con las adoptadas anteriormente.
-Limbo, durante los cuales la organización n o t o m a decisiones, n i
siquiera para contribuir al mantenimiento d e la antigua estrategia. S o n
situaciones extrañas pero q u e e s posible detectarlas e n m o m e n t o s d e
transición.
-Rujo, durante l o s cuales e s imposible detectar u n patrón
estratégico. N o se puede determinar cuál e s la estrategia seguida,
quizás porque ésta n o exista. Las decisiones parece que van e n todas las
direcciónes y sin coherencia entre sí. Estas situaciones surgen e n
momentos d e desconcierto y d e incertidumbre absoluta acerca del futuro.
3. Análisis intensivo d e l o s períodos d e cambio. Cuando s e h a n
detectado e incluso etiquetado l o s períodos d e cambio e s preciso
examinar l o sucedido en ellos c o n profundidad, n o sólo para confirmar l o

6. 74 TENDENCIAS ACTUALES EN ADMINISTRACION DE EMPRESAS
adecuado del análisis sino también para completar la información sobre
estos períodos. Esta etapa exige muchas veces la realización d e
entrevistas personales con aquellos individuos que crearon la estrategia.
4. Análisis teórico. E n este último paso es indispensable q u e sea u n
grupo el q u e realice el trabajo. Fuertes sesiones de braingstormlng deben
servir para generar hipótesis y encontrar las explicaciones a l o s
hechos. El debate y la discusión pueden ser l o s únicos elementos
esclarecedores d e las situaciones reales e n cuanto al m o d o e n q u e s e
crearon las estrategias, los patrones guías q u e e s posible deducir, las
decisiones c o m o reacción ante el ambiente, etc.
E n vista d e l o anterior, la definición d e la estrategia c o m o una guía
para el futuro, c o m o algo deliberado e intentado, únicamente recoge u n
aspecto d e la estrategia. Toda estrategia nace con una vocación d e acción,
aquello que se piensa pero n o se lleva a cabo n o es realmente una parte d e
la estrategia, al igual que u n plan que se queda e n la mente n o e s u n plan.
Luego la definición d e estrategia deberá ser más amplia y recoger
fundamentalmente la idea d e l o estratégico c o m o aquello q u e
verdaderamente se realiza, lo q u e se lleva a cabo.
Una estrategia observada y determinada a posteriori puede surgir
en base a u n a serie d e decisiones que emergen al enfrentarse la empresa
a sus problemas, al adaptarse a s u ambiente. Otras veces la estrategia
realizada esta integrada e n parte por la estrategia que se intentó llevar a la
práctica inicialmente y con otra parte que tuvo que surgir ante la necesidad
de abordar los nuevos acontecimientos.
En la búsqueda d e u n concepto integral Mintzberg (1978, p. 935)
define la estrategia c o m o "un modelo en una corriente d e decisiones".
Dentro d e aquellos q u e pretenden dar una definición más
actualizada y omnicomprensiva d e todos l o s aspectos q u e realmente
abarca la estrategia s e encuentra la de Hedberg y Jónsson (1978) s e
refieren a la estrategia c o m o "una corriente d e decisiones" e n este
punto se corresponden d e una forma m u y aproximada al planteamiento
de Mintzberg, e n realidad la idea d e Herdberg y Jónsson e s q u e las
estrategias s o n al fin y al cabo u n conjunto d e ideas más o menos
integradas q u e surgen d e la siguiente manera: E n primer lugar, la
dirección d e la empresa crea una idea, una composición acerca del m u n d o
que le rodea, d e l o que sucede en él, d e cómo actúa. E n relación con esta
idea del m u n d o l o q u e s e plantea es cómo reaccionar, cómo actuar para
desenvolverse e n ese ambiente, acomodando sus actitudes de defensa
o d e posicionamiento a esa idea original, a ese pensamiento global, su teoría
del m u n d o que l o rodea. Posteriormente crea una red de información q u e
le permite comprobar si la estrategia s e ha adaptado a esa concepción del
EN TORNO AL CONCEPTO D E ESTRATEGIA 75
ambiente y evaluar si ha alcanzado el éxito. Luego, mediante este
concepto d e estrategia las condiciones del apriorismo y l a
explicitación n o forman parte realmente del esquema. S e pueden
construir estrategias desde concepciones mentales q u e n o estén
explicitadas. S e pueden crear estrategias q u e vayan adaptándose al
pensamiento o las teorías q u e u n a persona pueda tener acerca d e s u
entorno. D e este intento de adaptación realmente s e puede deducir u n a
estrategia o no, dependiendo del grado e n que las teorías o el pensamiento
sobre el mundo del directivo sea cambiante y también del grado e n que s u
concepción del entorno se corresponda con la realidad que le circunda.
Siguiendo esta idea integradora del concepto d e estrategia pero
buscando una definición algo más explicativa q u e la anterior, Alcaide
(1984, p. 451) dice q u e "una estrategia e s u n modelo e n u n flujo d e
decisiones que responde al problema, e n permanente evolución e n el
tiempo y e n el espacio, del acoplamiento entre la organización y el
ambiente externo e n aquellas facetas q u e son críticas para la efectividad
organizacional".
4.- EL CONTENIDO DE LA ESTRATEGIA
N o todos los autores s e muestran preocupados p o r definir l a
estrategia d e u n m o d o conciso y terminante, algunos c o m o Ansoff (1965)
o Newman y Logan (1976) están mucho más interesados e n explicar la
estrategia d e u n m o d o n o m u y escueto, determinando cuáles s o n s u s
componentes.
Para Ansoff (1965, p. 130) a través d e la definición del contenido d e
la estrategia se debe llegar a especificar cuál e s el contenido del negocio
donde la empresa se desenvuelve, es decir, s u área producto- mercado. E n
el ámbito de búsqueda del beneficio la primera tarea consiste siempre
acotar el campo e n donde s e v a a intentar conseguirlo.
El segundo paso lógico d e la estrategia e s determinar e n qué
dirección se v a a crecer y cuál v a a ser el ritmo d e crecimiento. ¿Se
expansionará dentro d e s u ámbito c o n l o s productos y mercados
anteriores? ¿Buscará la diversificación?
La empresa para aprovechar s u situación, conseguir destacar y
aumentar s u participación debe poseer cualidades diferenciadoras c o n
respecto a otras empresas competidoras. Estas cualidades deben s e r
identificadas y potenciadas y a q u e e n base a ellas será posible
materializar sus aspiraciones d e beneficios, serán l o s auténticos pilares
donde s e apoyarán las acciones d e la dirección, sus puntos fuertes.

7. 76 TENDENCIAS ACTUALES EN ADMINISTRACION DE EMPRESAS
Las tres cuestiones anteriores s e refieren a la descripción d e las
oportunidades rentables y la vía para aprovecharlas. E s el enfoque d e la
empresa cara a s u entorno.
Pero la empresa n o sólo debe realizar una serie d e planteamientos cara
al exterior, para q u e pueda materializarlas debe tener e n s u interior las
aptitudes necesarias para poder alcanzar el éxito. Por ello surge u n
cuarto componente d e la estrategia, la sinergia.
De esta forma los componentes d e la estrategia serian para Ansoff:
a) Ambito producto-mercado.
b) Vector d e crecimiento.
c) Ventaja competitiva.
d) Sinergia.
Otros autores que hacen u n especial hincapié en los componentes d e
la estrategia son N e w m a n y Logan (1976, p. 6 4 y ss.). Estos autores
consideran q u e la importancia d e la estrategia e s s u capacidad para
orientarla empresa hacia el futuro y por ello la estrategia debe indicar:
1. ¿Qué productos o servicios venderá la empresa y a q u e grupo d e
consumidores?
2. ¿Qué fabricará la compañía, c o n que procesos y tecnología y con qué
recursos materiales?
3. ¿Qué tipo d e sinergia será buscada, qué combinación d e elementos
podrá reforzarse mutuamente para conseguir mejorar los resultados?
4. Determinar el m o m e n t o y la secuencia temporal d e los principales
pasos q u e deben realizarse. ¿Qué acciones deben emprenderse primero y
cuáles pueden ser aplazadas?
5. ¿Qué fines deben ser alcanzados y a qué niveles s e puede esperar
llegar, cuáles son los criterios para juzgar el éxito?
Estos componentes d e la estrategia pueden ser explicados brevemente
en base a las siguientes consideraciones.
Para continuar existiendo la compañía debe ofrecer u n conjunto d e
servicios o productos páralos cuales algún segmento d e la sociedad está
preparado para pagarlo. La clave está e n llegar a entender qué tipo d e
consumidores buscan los productos d e la empresa. Pero la estrategia s e
EN TORNO AL CONCEPTO D E ESTRATEGIA 77
enfoca hacia el futuro por lo que hay que examinar la orientación futura del
mercado. Posiblemente los productos-mercado existentes deberán
continuarse y mantenerse c o m o la mejor estrategia que asegurará el éxito
futuro, pero a menudo el crecimiento d e la competencia, las nuevas
demandas, la saturación del mercado y otros factores similares
sugerirán algún cambio e n los productos o servicios q u e s e ofrecen. Para
esta tarea la identificación d e las áreas d e crecimiento n o e s bastante,
cada compañía debe predecir también la competencia probable y s u s
propias fuerzas y limitaciones e n relación c o n la competencia. El alma
del análisis imaginativo del futuro descansa e n l a búsqueda d e s u
carácter distintivo, e n encontrar la ventaja estratégica.
Una cuestión crítica e s la tecnología. E n industrias c o m o l a
farmacéutica, la electrónica o la petrolera, entre otras, s u estrategia
depende críticamente d e la tecnología empleada y el nivel d e investigación
y desarrollo de la compañía. Los cambios e n la tecnología expanden o
contraen mercados particulares y afectan a la creación d e productos y
servicios.
El éxito e n u n mercado o c o n u n proceso d e producción genera u n
deseo d e conquistar nuevos territorios, o bien las posibles dificultades d e u n
área guía a buscar una misión adicional. La sinergia surge cuando d o s
acciones adoptadas conjuntamente producen u n resultado mayor q u e si
hubieran sido adoptadas d e forma independiente. C o m o muchas
oportunidades para conseguir efectos sinérgicos suceden cuando la
empresa amplía sus mercados, N e w m a n y Logan establecen u n a matriz
producto-mercado d e referencia en donde las dos dimensiones son:
a) Capacidad productiva. Q u e se distingue e n tres niveles: Presente,
nuevos usos y nueva tecnología.
b) Consumidores. Distribuidos e n tres grupos: Presentes, expansión
geográfica, nuevos tipos.
El punto más bajo de sinergia s e encuentra cuando s e produce la
combinación de nueva tecnología y nuevos tipos d e clientes.
La distribución temporal d e las acciones es crítica para el éxito. Y a
que la estrategia maestra se refiere especialmente al ajuste d e una firma a
su ambiente dinámico y particularmente a l a s acciones d e l o s
competidores, la cuestión del cuándo y cómo realizar los movimientos
requiere una atención expresa. Todas las firmas tienen limitaciones d e
recursos y para poner e n marcha una estrategia e s necesario emplear
recursos, de ahí que frecuentemente u n directivo tiene q u e estar decidiendo
acerca de qué hacer primero y qué aplazar.

8. 78 TENDENCIAS ACTUALES EN ADMINISTRACION DE EMPRESAS
Para q u e u n director pueda decidir cuándo e s adecuada u n a
estrategia o si una estrategia determinada es mejor que otra, necesita seguir
un proceso que fundamentalmente consiste en:
A) Seleccionar los criterios para juzgar la estrategia.
B) Establecer los resultados esperados de la estrategia en términos d e
estos criterios.
C) Decidir si l o s resultados esperados alcanzan aceptablemente
los niveles mínimos y s o n mejores q u e l o s resultados esperados d e
estrategias alternativas.
Los criterios q u e a menudo se emplean para juzgar la estrategia
son, según N e w m a n y Logan (1976, p. 77):
1. Rentabilidad. Usualmente e s la relación entre el beneficio y la
inversión financiera pero también puede referirse al rendimiento d e algún
recurso crítico.
2. Riesgo d e pérdidas.
3. Crecimiento d e la compañía, e n términos absolutos o e n
porcentaje del mercado.
4. Contribución al bienestar social.
5. Estabilidad o seguridad del empleo.
6. Prestigio d e la compañía.
7. Control futuro e influencia sobre las decisiones de la compañía.
De hecho cada estrategia tiene u n a incidencia múltiple y diversa
según el aspecto que consideremos, por ello la única manera práctica d e
juzgar una estrategia es considerar varios criterios simultáneamente. D e los
siete criterios anteriores tres o cuatro serán los relevantes en cada caso y el
resto tendrán u n carácter marginal.
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