1. Universidad Fermín toro
Vice rectorado académico
Facultad de ingeniería
Escuela de Mantenimiento Mecánico
Calidad Total
Alumno:
Jorge Montilla
C.I: 15187701
Control de Calidad
Cabudare, Julio del 2014

2. CALIDAD TOTAL
A lo largo del tiempo, el concepto de calidad dentro las empresas ha venido
evolucionando continuamente, al principio sólo se hablaba del control de la calidad
en un producto o sistema para satisfacer las necesidades de los clientes, luego
comenzó a hablarse del aseguramiento de la calidad para asegurar en forma
continua los niveles de calidad, y hoy en día se habla de la calidad total de un
producto o sistema aplicando los conceptos antes mencionados aplicando la
filosofía de mejora continua de la calidad en los procesos productivos.
La gestión de calidad total La Gestión de la Calidad Total (abreviada TQM, del
inglés Total Quality Management) es una estrategia de gestión desarrollada a
partir de las prácticas promovidas por los expertos en materia de control de
calidad Walter Simeone, el impulsor en Argentinos de los círculos de calidad,
también conocidos, en ese país, como «círculos de Deming», y José Luis Alvarez.
La TQM está orientada a crear conciencia de calidad en todos los procesos de
organización y ha sido ampliamente utilizada en todos los sectores, desde la
manufactura a la educación, el gobierno y las industrias de servicios. Se le
denomina «total» porque concierne a la organización de la empresa globalmente
considerada y a las personas que trabajan en ella.
Concepto de calidad total: Es la satisfacción del cliente y se aplica tanto al
producto como a la organización. Teniendo como idea final la satisfacción del
cliente, la Calidad Total pretende obtener beneficios para todos los miembros de la
empresa. Por tanto, no sólo se pretende fabricar un producto para venderlo, sino
que abarca otros aspectos tales como mejoras en las condiciones de trabajo y en
la formación del personal.
El concepto de la calidad total, es una insinuación a la mejora continua, con el
objetivo de lograr la calidad óptima en todas las áreas.

3. Kaoru Ishikawa, un autor reconocido de la gestión de la calidad, proporcionó la
siguiente definición de Calidad Total: Filosofía, cultura, estrategia o estilo de
gerencia de una empresa, según la cual todas las personas en la misma, estudian,
practican, participan y fomentan la mejora continua de la calidad.
La calidad total, puede entenderse como la satisfacción global aplicada a la
actividad empresarial en todos sus aspectos.
La gestión de calidad total está compuesta por tres paradigmas:
Gestión: el sistema de gestión con pasos tales como planificar, organizar,
controlar, liderar o lo que se conoce como el ciclo PHVA - Planear, Hacer, Verificar
y Actuar.
Total: organización amplia.
Calidad: con sus definiciones usuales y todas sus complejidades.
La concepción actual de la calidad responde a la aportación de diferentes teorías
surgidas a lo largo del siglo XX. Hoy en día, la “Calidad Total” es el compendio de
las “mejores prácticas” en el ámbito de la gestión de organizaciones. A estas
“mejores prácticas”, se les suele denominar los ocho “Principios de la Calidad
Total – Excelencia” o “Conceptos fundamentales de la Excelencia en la Gestión”:
1. Orientación hacia los resultados
2. Orientación al cliente
3. Liderazgo y coherencia en los objetivos
4. Gestión por procesos y hechos
5. Desarrollo e implicación de las personas
6. Aprendizaje, innovación y mejora continuos
7. Desarrollo de alianzas
8. Responsabilidad social
Modelos de Gestión de Calidad Total

4. El desarrollo de la “Calidad Total” a escala internacional ha dado lugar a la
aparición de varios modelos de Excelencia en la gestión. Estos modelos tienen
una doble utilidad:
• Identifican los principios de la excelencia mediante un marco-modelo de
gestión, formado por listados de buenas prácticas aplicables a la mayoría
de las organizaciones (los ocho Conceptos Fundamentales antes listados).
• Sirven como instrumento de autoevaluación para el personal interno de las
organizaciones. Por otra parte, los organismos que gestionan dichos
modelos, los difunden a través de la entrega anual de premios que se
entregan como resultado de las evaluaciones externas llevadas a cabo por
personal ajeno a la organización.
En la siguiente tabla se presentan los 4 modelos de Excelencia más difundidos,
junto con los organismos que los gestionan. A pesar de las peculiaridades de cada
uno de ellos, en todos están presentes los ocho “Principios básicos de la Calidad
Total ” descritos anteriormente.
Una característica común a todos ellos es que son dinámicos, y como tal, van
evolucionando y adaptándose a los cambios que se producen en el entorno.

5. FILOSOFIA DE LA CALIDAD TOTAL
Permite introducir a la gente en un proceso de mejora motivando, para redescubrir
el enorme potencial del ser humano y su aplicación en el trabajo bien hecho, con
los consecuentes beneficios a la sociedad.
Ayuda a reencontrar el sentido del trabajo individual y en grupo, la pertinencia de
hacer bien las cosas desde la primera vez, conocer el costo de la no calidad
acompañada de apatía, indiferencia o manipulación, comprender el enfoque
preventivo sobre el correctivo. La calidad total no es un problema es una solución.
Ubicar al nuevo líder como facilitador de las condiciones de trabajo, resalta la
importancia de contar con un sistema sólido que permita “aterrizar” y mantener la
motivación de todo el personal de una organización. Y finalmente busca la
revalorización y dignificación del trabajo.
NORMAS ISO 9000
La serie de Normas ISO 9000, son un conjunto de enunciados, los cuales
especifican qué elementos deben integrar el sistema de gestión de la calidad en
una organización y como deben funcionar en conjunto estos elementos para
asegurar la calidad de los bienes y servicios que produce la organización.
VENTAJAS
La probable demanda de los futuros clientes de una acreditación ISO
• Aumentar coherencia en operaciones de la empresa
• Mantener o mejorar la proporción de mercado.
• Mejorar la calidad de servicios.
• Es un buen elemento de promoción.
• Mejorar la calidad de los productos.
DESVENTAJAS

6. • El tiempo requerido para escribir el manual.
• El intenso papeleo necesario.
• Los altos costes de implantación de las normas.
• El tiempo requerido para llevar a término la implantación.
• Los altos costes de mantenimiento de la norma.
• La falta de asesoramiento gratuito.
• La falta de coherencia entre los diversos auditores.
• El tiempo empleado en controlar la documentación antes de las auditorías.
Proceso de Certificación:
• Determina si tu organización se beneficiará de una ISO 9000 --es decir, si el
cliente verá la empresa en mayor consideración, lo que mejora el
rendimiento. La IS0 9000 puede aumentar el rendimiento financiero de una
empresa si se aplica correctamente, ya que reduce los costos asociados a
la mala calidad y gestión. La certificación garantiza a los clientes la
dedicación de la organización para proporcionar productos y servicios de
calidad. Su propósito es servir a las necesidades de los clientes. La ISO
recomienda que una organización se certifique si una empresa necesita
controlar la calidad de sus productos, reducir los costos asociados con mala
calidad, contar con clientes que deseen que la organización sea certificada,
el mercado local o internacional espera la certificación de la empresa y si la
competencia está ya certificada.
• Compra y estudia un equipo de Certificación ISO 9000.
• Asigna una o más personas, dependiendo del tamaño de la empresa, para
revisar los sistemas de gestión de la organización en todas las áreas que
serán estandarizadas. La persona o el equipo designado se encargará de
implementar un plan QMS (QMS, acrónimo en inglés de Quality
Management System), o Sistema de Gestión de Calidad. La elección de la
persona o equipo para esta tarea es específica de la empresa. Muchas

7. empresas prefieren encomendar la tarea a un consultor externo, pero
puede ser igual de exitoso el nombramiento interno. La forma en que una
empresa desarrolla un plan para dar formato a estos estándares y controles
queda a la entera discreción del equipo de gestión.
• Revisa, con la persona o equipo asignado, las siguientes áreas requeridas
para la normalización de los clientes: contratos, contratación y capacitación
de los empleados, diseño y desarrollo de productos o servicios, producción
y entrega, selección y gestión de proveedores, responsabilidad de la
gestión, auditorías internas de calidad, correctivas y acción preventiva,
mejora continua, y seguimiento y medición del desempeño. Al término de la
revisión, la organización puede determinar si se puede implementar
inmediatamente el QMS o si debe realizarse un Análisis de Lagunas. Dicho
análisis compara los sistemas actuales de la compañía con los estándares
requeridos por la norma ISO 9000.
• Utiliza una lista de Análisis de Lagunas para asegurar que todas las áreas
reúnan los estándares que serán examinados por el auditor ISO. Éste
utilizará la lista para comparar el QMS de una organización frente a los
requisitos para la certificación. Implementa el QMS con un plan de
desarrollo QMS basado en procesos ISO, que se puede encontrar en
Praxiom.com/how.htm.
• Establece un marco de tiempo realista para que se implementen los nuevos
sistemas antes de solicitar la certificación. La longitud de tiempo que se
necesita para convertirse en ISO certificada se define por el tiempo que
tarda una empresa en implementar los estándares requeridos. Una vez que
el QMS esté en su lugar, la certificación no será dada por lo menos hasta
tres meses, ya que la empresa debe demostrar que el sistema está en
pleno funcionamiento.
• Elige un auditor acreditado ISO y un registrador de una fuente
recomendada en tu zona. No hay una sola fuente de registradores

8. disponibles de la ISO. La elección se logra mejor a través de
recomendaciones de confianza o fuentes procedentes directamente de una
empresa de los Estados Unidos y empresas acreditadas internacionales
como SRI.