Este documento describe los fundamentos de la gestión por procesos. Define un proceso como cualquier actividad que agrega valor a un insumo para entregar un producto a un cliente. Explica que la administración de procesos identifica, analiza y mejora los procesos principales para resolver problemas y satisfacer las necesidades del cliente. El objetivo general de la gestión por procesos es mejorar los resultados de la empresa mediante la maximización de la satisfacción del cliente y la productividad.

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CAPITULO 3: FUNDAMENTOS GENERALES DE LA GESTIÓN POR
PROCESOS.
3.1 LA ADMINISTRACIÓN DE PROCESOS
Un proceso es cualquier actividad o grupo de actividades que emplee un insumo, le
agregue valor a éste y suministre un producto a un cliente externo o interno.
Cualquier proceso de trabajo, no importando si es pequeño o grande, complicado o
sencillo, involucra tres componentes principales:
- Entradas: Recursos del ambiente externo, incluyendo productos o salidas de otros
subsistemas.
- Procesos de transformación: Las actividades de trabajo que transforman las entradas,
agregando valor a ellas y haciendo de las entradas, las salidas del subsistema.
- Salidas: Los productos y servicios generados por el subsistema, usados por otro
sistema en el ambiente externo.
La administración de procesos considera los siguientes pasos: identificación de los
procesos principales, análisis de los mismos, identificación de los problemas, búsqueda
de soluciones, implementación y evaluación.
En la actualidad, las organizaciones independientemente de su tamaño y del sector de
actividad, deben hacer frente a mercados competitivos en los que han de conciliar la
satisfacción de sus clientes, con la eficiencia económica de sus actividades.
Tradicionalmente, las organizaciones se han estructurado sobre la base de
departamentos funcionales, que dificultan la orientación hacia el cliente. La Gestión de
Procesos concibe a la organización como un sistema interrelacionado de procesos que
contribuyen conjuntamente a incrementar la satisfacción del cliente.
Supone una visión alternativa a la tradicional, caracterizada por estructuras
organizativas de corte jerárquico – funcional.

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El alto desarrollo del mundo industrial ha llegado a niveles de saturación de algunos
productos, que sumado a la liberalización del comercio internacional, conduce a que
solo los mejores puedan subsistir en mercados contraídos y de alta competencia. El
poder ha pasado de la oferta a la demanda, convirtiendo al cliente en un ser cada vez
más exigente. Dentro de este marco, la gestión por procesos también enfoca al cliente
externo, ya que despliega al interior de la compañía sus necesidades y sus expectativas,
siendo el cumplimiento de éstas últimas las que generan valor agregado al producto o
servicio.
La empresa es un sistema de sistemas, cada proceso es un sistema de funciones y las
funciones o actividades están agrupadas por departamento o áreas funcionales.
La Gestión de los procesos tiene las siguientes características:
- Analizar las limitaciones de la organización funcional vertical para mejorar la
competitividad de la Empresa.
- Reconocer la existencia de los procesos internos (relevante):
• Identificar los procesos relacionados con los factores críticos para el éxito de la
Empresa o que proporcionan ventaja competitiva.
• Medir su actuación (Calidad, Costo y plazo) y ponerla en relación con el valor
añadido percibido por el cliente.
- Identificar las necesidades de cliente externo y orientar a la Empresa hacia su
satisfacción.
- Asignar responsabilidades personales a cada proceso.
- Establecer en cada proceso indicadores de funcionamiento y objetivos de mejora.
- Evaluar la capacidad del proceso para satisfacerlos.
- Mantenerlos bajo control, reduciendo su variabilidad y dependencia de causas no
aleatorias (Utilizar los gráficos de control estadístico de procesos para hacer predecibles
calidad y costo).
- Mejorar continuamente su funcionamiento global, limitando su variabilidad común
- Medir el grado de satisfacción del cliente interno o externo, y ponerlo en relación con
la evaluación del desempeño personal.
El éxito de la Gestión de Procesos redunda en la coexistencia con la administración
funcional, asignando "responsables" a los procesos clave, haciendo posible una gestión

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inter funcional generadora de valor para el cliente, al que se le satisface sus
expectativas; determinando qué procesos necesitan ser mejorados o rediseñados;
estableciendo prioridades; y proveyendo de un contexto para iniciar y mantener planes
de mejora que permitan alcanzar objetivos establecidos. Hace posible la comprensión
del modo en que están configurados los procesos de negocio, de sus fortalezas y
debilidades.
Para lograr una ventaja competitiva a través de la mayor satisfacción del cliente, las
organizaciones están obligadas a maximizar su efectividad, asegurándose de que todos
los procesos claves trabajen en armonía; convirtiéndose por consiguiente en una
actividad principal, el desarrollo de políticas de mejoramiento continuo y solución de
problemas.
Las organizaciones deben adoptar una cultura de gestión de procesos:
- No se puede inspeccionar la calidad de un producto al final de la línea de producción.
La calidad requiere no solo la detección de defectos, sino también su prevención.
Requiere la eliminación de pasos innecesarios, y el aseguramiento de los
procedimientos apropiados.
- Todo trabajo es un proceso. Los detalles de los procesos organizacionales, son
importantes porque son la sustancia organizacional, que ultimadamente produce
resultados.
- Si los detalles están malos, el proceso esta mal. Si el proceso esta mal, los resultados
son malos. Por ende, la calidad requiere atención en los detalles.
- No se puede mejorar un proceso sin datos.
- Las causas comunes de los problemas son atribuibles al proceso y no al trabajador.
- Las causas especiales de los problemas son atribuibles a eventos excepcionales de los
procesos. La eliminación de estos requiere que la detección sea lo más pronto posible.
- Agregar pasos a un proceso, agrega oportunidades para nuevos problemas.
Se debe hacer un proceso lo más simple posible.

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Según el norteamericano Roger Schoeder, la administración de procesos/operaciones
tiene bajo su responsabilidad cinco importantes áreas de decisiones: Proceso, capacidad,
fuerza de trabajo, calidad e inventario. En las circunstancias actuales, las nuevas fuerzas
del entorno: clientes, cambio y competencia, deben ser analizadas a fondo, para lograr la
productividad y competitividad de las empresas.
3.1.1 CONTROL Y GESTION DE LOS PROCESOS
DECISIONES
Es así que: los clientes que cada día se encuentran mejor informados, que ostentan el
poder, deberán recibir un trato personalizado, con productos que satisfagan sus
expectativas y cubran sus necesidades, a los mejores precios y con mayor valor
agregado; la competencia cada día mayor, dispone de una amplia e ilimitada tecnología,
orientada al servicio de productos de calidad, con ciclos de vida más cortos y servicios
sustitutivos; el cambio de los procesos más que de los productos, cada día más
penetrante, persistente, acelerado, fuera de las expectativas, en mercados en los que bajo
las mismas reglas, triunfan los mejores productores, realizado mediante el
entrenamiento para las nuevas técnicas, con sistemas de evaluación y retroalimentación
continuos y de reconocimiento de recompensas.
3.2 FACTORES QUE AFECTAN LA PRODUCTIVIDAD
- Supervisión
- Remuneraciones
- Objetivos
- Sindicatos
- Flujo del proceso
- Selección del proceso
- Automatización
- Equipo
- Investigación y desarrollo
- Ingeniería de valor

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- Diversidad de producto
- Inventario
- Compras
- Planeación de la capacidad
- Demanda del cliente
- Competencia
- Regulación gobierno
- Mejoramiento de la calidad
- Selección y ubicación
- Capacitación
- Diseño de trabajo
- Estructura de la organización
- Fuerza de Trabajo
- Proceso
- Productos Externos
- Calidad
- Capacidad e Inventario
3.2.1 PROCESOS
Las decisiones de esta categoría, determinan el proceso físico o instalación que se utiliza
para producir el producto o servicio. Las decisiones incluyen el tipo de equipo y
tecnología, el flujo de proceso, la distribución de planta así como todos los demás
aspectos de las instalaciones físicas o de servicios. Muchas de estas decisiones sobre el
proceso son a largo plazo y no se pueden revertir de manera sencilla, en particular
cuando se necesita una fuerte inversión de capital. Por lo tanto, resulta importante que el
proceso físico se diseñe con relación a la postura estratégica de largo plazo de la
empresa.
3.3 DECISIONES SOBRE PROCESOS
- De Diseño (Estratégicas): Selección del tipo de proceso; selección del equipo.
- De Uso: Análisis del flujo del proceso; provisiones del mantenimiento del equipo.

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Los factores que influyen en estas decisiones son: las condiciones del mercado; las
necesidades de capital; la mano de obra; las habilidades gerenciales; la materia prima; y,
la tecnología, que no es otra cosa que un juego de procesos, herramientas,
procedimientos y equipo que se utiliza para producir bienes y servicios.
PROCESO
- Actividades que agregan valor
- Proveedores Clientes
- Requisitos
- Retroalimentación10
- Macroproceso: Conjunto de procesos organizados con alguna dinámica, con un claro
inicio y fin, que permiten producir una salida o un resultado específico para un cliente o
mercado.
- Proceso: Dependiendo de la complejidad de los macroprocesos y para fines de análisis
y entendimiento, éstos pueden ser desglosados en subprocesos o en procesos
constituyentes.
- Actividad: Conjunto de tareas, organizadas con alguna dinámica, con un claro inicio y
fin, que permite producir una salida o un resultado para una subsiguiente actividad o
cliente.
- Tarea: Unidad fundamental del trabajo en un proceso, se puede definir como una
acción que produce una salida y que puede utilizar una o varias entradas.
“Para que una organización pueda mejorar continuamente y ofrecer excelencia en lo que
el cliente recibe, tiene que enfocarse no solamente en sus productos o servicios, sino en
todo lo que hace y en la forma como lo hace” 11
10 y 11
SERRANO, Juan Pablo, Módulo Administración de Procesos, ESPE, 2005.

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3.4 OBJETIVOS DE LA GESTIÓN DE PROCESOS
- Mejorar permanentemente los procesos de trabajo.
- Facilitar que los clientes internos y externos reciban productos o servicios de
calidad excepcional.
3.4.1 OBJETIVOS GENERALES DE LA GESTIÓN POR PROCESOS
El principal objetivo de la Gestión por procesos es mejorar los resultados de la Empresa,
consiguiendo niveles superiores de satisfacción de sus clientes, con la entrega de
productos o servicios de excelencia y calidad; además persigue incrementar la
productividad a través de:
- Reducir los costos internos innecesarios (actividades sin valor agregado).
- Acortar los plazos de entrega (reducir tiempos de ciclo).
- Mejorar la calidad y el valor percibido por los clientes de forma que a éste le
resulte agradable trabajar con el suministrador.
- Incorporar actividades adicionales de servicio, de escaso costo, cuyo valor sea
fácil de percibir por el cliente.
La Gestión por procesos cuenta con los siguientes elementos principales:
- Los procesos claves
- La coordinación y el control de su funcionamiento.
- La gestión de su mejora.
3.5 DIRECTRICES DE LA GESTIÓN DE PROCESOS
- Minimizar atrasos.
- Eliminar errores.
- Maximizar el uso de recursos.
- Simplificar procesos.
- Orientar los procesos hacia los clientes.
- Diseñar procesos adaptables a los cambio.
- Implementar indicadores de gestión de calidad y productividad.
- Lograr una ventaja competitiva.

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- Proporcionar un lenguaje y una forma común de atacar los problemas.
- Utilización concreta y preventiva, del mejoramiento continuo.
- Hacer el trabajo más fácil y eficiente.
- Promover el trabajo en equipos inter funcionales.
3.6 BASES DE LA GESTIÓN DE PROCESOS
- Los resultados, buenos o malos, se dan, porque los procesos (personas,
procedimientos, materiales y equipos) que los generan, han evolucionado así.
- Para cambiar los resultados, se deben cambiar los procesos.
- Los procesos tienden a mantener su estatus, a menos que sean activamente
cambiados.
- La gente no pueda mejorar los resultados (a pesar de presiones o recompensas), a
menos que el proceso sea mejorado.12
3.6.1 OBJETIVO ACTIVIDADES
ORGANIZACIÓN
- Garantizar el éxito estableciendo liderazgo, entendimiento y compromiso.
- Seleccionar el proceso. Formar un equipo de mejoramiento.
- Definir un facilitador.
- Dar entrenamiento al equipo.
ANÁLISIS
- Entender el proceso actual en todas sus dimensiones.
- Elaborar flujogramas del proceso.
- Definir indicadores de gestión:
- Calidad y productividad.
- Monitorear los indicadores.
12
SERRANO, Juan Pablo, Módulo Administración de Procesos, ESPE, 2005.

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MEJORAMIENTO
- Mejorar la calidad, la productividad y la adaptabilidad del proceso.
- Identificación de oportunidades de mejoramiento.
- Aplicación de técnicas para optimización de procesos.
- Análisis costo-beneficio.
- Implementación de soluciones
EVALUACIÓN
- Implementar un sistema de CONTROL DE PROCESO que posibilite un
mejoramiento continuo.
- Comparar indicadores con estándares o metas.
- Evaluar el impacto del cambio.
- Establecer un sistema de feedback.
- Auditar el proceso periódicamente.
- Autores del Proyecto
3.7 SELECCIÓN DE PROCESOS PARA MEJORARLOS
Existen cinco aspectos que deben considerarse:
- Impacto en el cliente. ¿Qué importancia tiene para el cliente?
- Índice de cambio. ¿Es susceptible al cambio?
- Condición de rendimiento. ¿Cuán deteriorado se encuentra?
- Impacto sobre la empresa. ¿Qué importancia tiene para la empresa?
- Impacto sobre el trabajo: ¿De qué recursos se dispone?
3.8 CAPACIDAD
Las decisiones sobre la capacidad se dirigen al suministro de la cantidad correcta de
capacidad, en el lugar correcto y en el momento exacto. La capacidad a largo plazo la
determina el tamaño de las instalaciones físicas que se construyen. A corto plazo, en
ocasiones se puede aumentar la capacidad por medio de subcontratos, turnos adicionales
o arrendamiento de espacio. Sin embargo, la planeación de la capacidad determina no
sólo el tamaño de las instalaciones sino también el número apropiado de gente en la
función de operaciones. Se ajustan los niveles de personal para satisfacer las

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necesidades de la demanda del mercado y el deseo de mantener una fuerza de trabajo
estable. A corto plazo, la capacidad disponible debe asignarse a tareas específicas y
puestos de operaciones mediante la programación de la gente, del equipo y de las
instalaciones.
DECISIONES SOBRE CAPACIDAD:
- De Diseño (Estratégicas): Determinación del tamaño y ubicación de las instalaciones;
definición de los niveles de fuerza de trabajo.
- De Uso: Sobre tiempo extra; subcontrataciones; programación.
CANTIDAD DE CAPACIDAD:
Colchón de capacidad = capacidad - demanda promedio
3.9 FUERZA DE TRABAJO
La administración de gente es el área de decisión más importante en operaciones,
debido a que nada se hace sin la gente que elabora el producto o presta el servicio.
Las decisiones sobre la fuerza de trabajo incluyen la selección, contratación, despido,
capacitación, supervisión y compensación. Estas decisiones las toman los gerentes de
línea de operaciones, con frecuencia con la asistencia o en forma mancomunada con la
gerencia de recursos humanos. Administrar la fuerza de trabajo de manera productiva y
humana, es una tarea clave para la función de operaciones hoy en día.
DECISIONES SOBRE RECURSOS HUMANOS:
- De Diseño (Estratégicas): De los puestos de trabajo; selección del sistema de
compensación; del reglamento de trabajo.
- De Uso: Supervisión; establecimiento de estándares de trabajo.
COMPETIR POR TALENTO:
Los factores críticos para vincular los recursos humanos a la estrategia de servicio son:
- Reclutar y seleccionar personas inclinadas al desempeño.
- Desarrollar sus capacidades para servir.

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- Facultar a los empleados para servir.
- Orientarlas para que obren concertadamente.
- Crear el clima propio para el logro.
3.10 CALIDAD
La función de operaciones es casi siempre responsable de la calidad de los bienes y
servicios producidos. La calidad es una importante responsabilidad de operaciones que
requiere del apoyo total de la organización. Las decisiones en esta área, deben asegurar
que la calidad se mantenga en el producto en todas las etapas de las operaciones: se
deben establecer estándares, diseñar equipo, capacitar gente e inspeccionar el producto
o servicio para obtener un resultado de calidad.
DECISIONES SOBRE CALIDAD:
- De Diseño (Estratégicas): Establecimiento de estándares de calidad; definiciones de la
organización para la calidad.
- De Uso: Decisiones sobre la cantidad de inspección; control de calidad para cumplir
especificaciones.
3.11 INVENTARIOS
Las decisiones sobre inventarios en operaciones, determinan lo que se debe ordenar, qué
tanto pedir y cuándo solicitarlo. Los sistemas de control de inventarios se utilizan para
administrar los materiales desde su compra, a través de los inventarios de materia prima,
de producto en proceso y de producto terminado. Los gerentes de inventarios deciden
cuánto gastar en inventarios, dónde colocar los materiales y numerosas decisiones más
relacionadas con lo anterior. Administran el flujo de los materiales dentro de la
empresa.
EL TRIÁNGULO DE SERVICIO
- Estrategia de servicio

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- Cliente
- Sistema Gente
DECISIONES SOBRE INVENTARIOS:
- De Diseño (Estratégicas): Del nivel gerencial de inventario; de diseño del control
de inventario; de dónde conservar el inventario.
- De Uso: Cuánto y cuándo ordenar.
Una Empresa como ECUAELECTRICIDAD S.A., con modernos equipos, deberá ser
más ágil, eficiente, flexible y emprendedora, que las clásicas organizaciones funcionales
burocratizadas. Además está más próxima y mejor apuntada hacia el cliente.
3.12 PLANEACION Y ANALISIS DE PROCESOS
-Análisis del proceso productivo de la Empresa.
- Descripción de Procesos.
- Flujogramas.
- Planos
- Evaluación del proceso actual
- Planeación de procesos
- Propuesta de tecnificación
- Selección de equipo
- Planeación de requerimientos de materiales.
- Planeación de requerimientos de capacidad.
- Análisis Económico de la propuesta de tecnificación y compra de equipo
- Presupuesto
3.13 GLOSARIO DE TERMINOS

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Los términos relacionados con la Gestión por Procesos, y que son necesarios tener en
cuenta para facilitar su identificación, selección y definición posterior son los
siguientes:
Proyecto: suele ser una serie de actividades encaminadas a la consecución de un
objetivo, con un principio y final claramente definidos. La diferencia fundamental con
los procesos y procedimientos estriba en la no repetitividad de los proyectos.
Productividad: es la relación entre el producto generado y los factores productivos
utilizados para ello.
Calidad: es el conjunto de bienes y servicios que satisfacen las expectativas de los
clientes o usuarios.
Procesos clave: son aquellos que inciden de manera significativa en los objetivos
estratégicos, tienen impacto en el cliente, para el cual crean valor, y son críticos para el
éxito del negocio.
Subprocesos: son partes bien definidas en un proceso. Su identificación puede resultar
útil para aislar los problemas que pueden presentarse y posibilitar diferentes
tratamientos dentro de un mismo proceso.
Sistema: estructura organizativa, procedimientos, procesos y recursos necesarios para
implantar una gestión determinada, como por ejemplo la gestión de la calidad, la gestión
del medio ambiente o la gestión de la prevención de riesgos laborales.
Normalmente están basados en una norma de reconocimiento internacional que tiene
como finalidad servir de herramienta de gestión en el aseguramiento de los procesos.
Procedimiento: forma específica de llevar a cabo una actividad. En muchos casos los
procedimientos se expresan en documentos que contienen el objeto y el campo de
aplicación de una actividad; que debe hacerse y quien debe hacerlo; cuando, donde y
como se debe llevar a cabo; que materiales, equipos y documentos deben utilizarse; y
como debe controlarse y registrarse.

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Actividad: es la suma de tareas, normalmente se agrupan en un procedimiento para
facilitar su gestión. La secuencia ordenada de actividades da como resultado un
subproceso o un proceso. Normalmente se desarrolla en un departamento o función.
Operación: es la acción en que una persona o una máquina actúa sobre un objeto.
En cada operación se utiliza y combinan los siguientes elementos: Personas,
información, métodos, insumos y maquinarias.
Indicador: es un dato o conjunto de datos que ayudan a medir objetivamente la
evolución de un proceso o una actividad