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I n d i c e
Í n d i c e              Í n d i c e              ESTRATEGIAS COMPETITIVAS MANUAL DEL TÉCNICO                           6 ...
Í n d i c e              Í n d i c e              	        6.2 ESTRATEGIA DE EXPANSIÓN Y DESARROLLO DE PRODUCTOS	   28    ...
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  1. 1. MANUALESTRATEGIAS
  2. 2. 21 Estrategias competitivas básicas Manual Financiado por: Proyecto cofinanciado por los Fondos FEDER, dentro del Programa Operativo FEDER de la Comunitat Valenciana 2007-2013.www.redceei.comwww.emprenemjunts.es
  3. 3. I n d i c e
  4. 4. Í n d i c e Í n d i c e ESTRATEGIAS COMPETITIVAS MANUAL DEL TÉCNICO 6 1. INTRODUCCIÓN 7 1.1 ESTRATEGIAS PARA LA VENTAJA COMPETITIVA 8 2. COMPONENTES DE LA ESTRATEGIA 11 2.1 EL ÁMBITO O CAMPO DE ACTIVIDAD 11 2.2 LAS CAPACIDADES DISTINTIVAS 12 2.3 LAS VENTAJAS COMPETITIVAS 12 2.4 SINERGIAS 12 3. CADENA DE VALOR 14 3.1 ACTIVIDADES PRIMARIAS 16 3.2 ACTIVIDADES SECUNDARIAS / APOYO 16 4. ESTRATEGIAS GENÉRICAS 17 4.1 LIDERAZGO EN COSTES 18 4.1.1. EFECTO EXPERIENCIA 19 4.1.2. VENTAJAS 19 4.1.3. RIESGOS 20 4.2 DIFERENCIACIÓN 20 4.2.1. VENTAJAS 21 4.2.2. RIESGOS 21 4.3 SEGMENTACIÓN O ENFOQUE 22 4.3.1. VENTAJAS 22 4.3.2. RIESGOS 23 4.4 ESTRATEGIAS INTEGRADAS (DIFERENCIACIÓN Y BAJO COSTE) 23 4.4.1. RIESGOS 23 4.6 CRITICAS A LAS ESTRATEGIAS GENÉRICAS 23 5. ESTRATEGIAS A LO LARGO DEL CICLO DE VIDA DE LA INDUSTRIA 24 5.1 INTRODUCCIÓN / SITUACIÓN EMBRIONARIA 25 5.2 CRECIMIENTO / DESPEGUE 26 5.3 MADUREZ 26 5.4 DECLIVE 26 6. ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO 28 6.1 ESTRATEGIAS DE PENETRACIÓN EN EL MERCADO ACTUAL 28
  5. 5. Í n d i c e Í n d i c e 6.2 ESTRATEGIA DE EXPANSIÓN Y DESARROLLO DE PRODUCTOS 28 6.3 ESTRATEGIA DE EXPANSIÓN Y DESARROLLO DE MERCADOS 29 6.4 DIVERSIFICACIÓN 29 7. CRECIMIENTO INTEGRADO 30 7.1 INTEGRACIÓN VERTICAL 30 7.1.1. VENTAJAS 31 7.12. INCONVENIENTES 31 7.2 INTEGRACIÓN HORIZONTAL 31 8. EVALUACIÓN DE ESTRATEGIA 32 8.1 LÓGICA - MATRICES DE PORTAFOLIO 33 8.1.1. MATRIZ DE BOSTON CONSULTING GROUP (BCG) 33 8.1.2. MATRIZ ARTHUR D. LITLLE (ADL) 34 8.1.3. MCKINSEY – GENERAL ELECTRIC 35 8.1.4. CRÍTICAS A LAS MATRICES 36 8.2 SISTEMA DE VALOR 36 8.3 ENCAJE CULTURAL 36 8.4 CICLO DE LA ORGANIZACIÓN 37 9. RIVALIDAD ENTRE LAS EMPRESAS Y DINÁMICA COMPETITIVA 38 9.1 MODELO DE COMPETENCIA ENTRE RIVALES 38 9.2 ANÁLISIS DE LOS COMPETIDORES 39 9.3 MOTORES DE LAS ACCIONES COMPETIDORAS Y LAS 39 RESPUESTAS 9.4 PROBABILIDAD DE UN ATAQUE 39 9.5 PROBABILIDAD DE UNA RESPUESTA 40 9.6 DINÁMICA DE LA COMPETENCIA 40
  6. 6. Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias ESTRATEGIAS Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias EstrategiasCOMPETITIVAS Estrategias Estrategias Estrategias BÁSICAS Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias
  7. 7. Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias EstrategiasEstrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias EstrategiasEstrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias EstrategiasEstrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias EstrategiasEstrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias EstrategiasEstrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias EstrategiasEstrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias EstrategiasEstrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias EstrategiasEstrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias EstrategiasEstrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias EstrategiasEstrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias EstrategiasEstrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias EstrategiasEstrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias EstrategiasEstrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias EstrategiasEstrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias EstrategiasEstrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias EstrategiasEstrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias EstrategiasEstrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias EstrategiasEstrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias EstrategiasEstrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias EstrategiasEstrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias ESTRATEGIAS COMPETITIVASEstrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias La estrategia competitiva constituye una de las principalesEstrategias Estrategias Estrategias la empresa en su búsqueda herramientas al alcance de Estrategias Estrategias EstrategiasEstrategias Estrategias Estrategias Estrategias Es Estrategias del crecimiento, indistintamente de su tamaño. cierto Estrategias que en la PYME, por su sistema de dirección, esteEstrategias Estrategias Estrategias noEstrategias Estrategias proceso es intencional, y esta institucionalizado. Es EstrategiasEstrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias por este motivo que debemos considerar la oportunidad EstrategiasEstrategias Estrategiassupone el diseñar una Estrategias deEstrategias que Estrategias estrategia competitivaestas mejore y refuerce las habituales características que EstrategiasEstrategias Estrategias Estrategiasagilidad en las operaciones, empresas (flexibilidad, Estrategias Estrategias Estrategias implicación de los RRHH y estructura organizativa simple).Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias EstrategiasEstrategias Estrategias Estrategias Estrategias primero El modulo está estructurado en tres bloques. El Estrategias EstrategiasEstrategias Estrategias Estrategias deEstrategias segundo analiza los componentes la estrategia. El comienza con la identificación de las actividades Estrategias EstrategiasEstrategias Estrategiasgeneran valor medianteEstrategias Estrategias que Estrategias la cadena de valor y las EstrategiasEstrategias Estrategias Estrategias ciclo deEstrategias genéricas, Estrategias industria, distintas tipología de estrategias - Estrategias a lo largo del vida de la Estrategias EstrategiasEstrategias Estrategias Estrategiasy Crecimiento integrado.Estrategias Estrategia de crecimiento Estrategias En el EstrategiasEstrategias Estrategias bloque analizamos la Estrategias Estrategias tercer Estrategias evaluación de la estrategia Estrategias y la rivalidad entre las empresas y dinámica competitivaEstrategias Estrategias los actores del mercado. entre Estrategias Estrategias Estrategias EstrategiasEstrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias EstrategiasEstrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias EstrategiasEstrategias 6 Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias EstrategiasEstrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias
  8. 8. Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias EstrategiasEstrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias EstrategiasEstrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias EstrategiasEstrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias EstrategiasEstrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias EstrategiasEstrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias EstrategiasEstrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias EstrategiasEstrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias EstrategiasEstrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias EstrategiasEstrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias EstrategiasEstrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias INTRODUCCIÓNEstrategias 01 Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias El término estrategia proviene del vocablo griego stratego (unión de stratos - ejercito y ago que es una antigua palabra que hace referencia al liderazgo) y hace referencia al arte del general para conseguir el éxito en las batallas. Es en la década previa a la crisis energética de 1973 cuando la literatura empresarial vio florecer las aportaciones centradas en la planificación estratégica como elemento vertebral del proceso estratégico. Se partía de un enfoque estático, un presente al que se aplicaban la extrapolación de tendencias conocidas, el futuro como una evolución del pasado. Sobre esta base se analizaban las amenazas y oportunidades que presentaba el entorno frente a los puntos fuertes y débiles de la empresa frente a este. Es a partir de 1975 cuando se desarrolla el concepto de Dirección Estratégica, disciplina básica para hacer frente a los cambios radicales y estructurales del entorno como el que se acababa de sufrir con la crisis energética. El enfoque buscado a partir de ahora es la formulación, aplicación y control de ejecución de la estrategia. Este es un proceso interactivo entre la empresa y el entorno en el que se busca un planteamiento de misión y objetivos a largo plazo. Para conseguir los objetivos se deben movilizar los recursos internos y cercanos a la empresa y establecer políticas operativas a corto plazo. Es el medio que tiene la empresa pequeña y mediana de ganar competitividad mediante la gestión y aprovechamiento de los múltiples desequilibrios que se generarán a lo largo del ciclo de vida de una industria. 7
  9. 9. Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias EEstrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias EEstrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias EEstrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias EEstrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias E 1.1 ESTRATEGIAS PARA LA VENTAJA COM- El proceso comienza con una segmentación de las actividades/unidades de negocio en las que la PETITIVA empresa opera. Una actividad deberá considerarse como un segmento estratégico específico si los El proceso estratégico engloba las decisiones factores clave de éxito son distintos de las otras encaminadas a la movilización de recursos y actividades en las que opera. De esta forma, la capacidades de la empresa, para asignarlos de comercialización de un mismo producto con una manera que colaboren coordinadamente al logro de misma tecnología pero para un segmento de mercado objetivos. Tiene como objetivo analizar el impacto mayorista puede considerarse como un segmento que tendrán las decisiones que tomamos. Está basado estratégico distinto de la comercialización minorista en el análisis y planificación de actividades en base ya que el éxito en cada una de estas actividades está a información interna y del entorno. No consiste en adivinar el futuro sino anticipar el curso de acción basado en factores diferentes. por parte de la empresa para que este le sea más favorable. A continuación se detalla un esquema general del proceso estratégico. PROCESO ESTRATÉGICO Segmentación estratégica ANÁLISIS EXTERNO de actividades ANÁLISIS INTERNO (ENTORNO) (EMPRESA) Identificación de variables Diagnóstico de capacidades/ estratégicas del entorno recursos de la empresa OPORTUNIDADES-AMENAZAS FORTALEZAS-DEBILIDADES Identificación de KSF de Evaluación del grado de éxito o fracaso para cada Detección de diferenciales maestría en los KSF de actividad de competencias éxito o fracaso Apreciación del valor o Apreciación de la posición atracción de la actividad Evaluación de la solidez de la concurrencial de la empresa posición estratégica de la empresa LOGROS LOGROS DECISIÓN Invertir mantener Abandonar ATRACCIÓN Detección de oportunidades Detección de competencias no satisfechas actualmente distintivas Identificación de ejes estratégicos (desarrollos futuros) Formulación de un abanico de alternativas estratégicas KSF (Key Success Factor): Factor clave para el éxito Fuente: Elaboración propia 8
  10. 10. Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias EstrategiasEstrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias EstrategiasEstrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias EstrategiasEstrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias EstrategiasEstrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias COMPETITIVAS BÁSICAS ESTRATEGIAS Estrategias Estrategias Estrategias Una vez realizada la segmentación se pasa al análisis (Ver el módulo sobre Diagnóstico de la Posición interno y externo. Una de las herramientas clásicas Competitiva para mayor información sobre la utilizadas es el DAFO que nos permite poner en formación del DAFO) contexto el análisis interno de la empresa y externo o del entorno. DAFO OPORTUNIDADES AMENAZAS • Servir grupos de consumidores adicionales • Entrar de competidores extranjeros de bajo coste • Entrar en nuevos segmentos o mercados • Ventas crecientes de productos sustitutivos • Expandir líneas de productos para aumentar el target • Ralentización del crecimiento del mercado de clientes • Subida de las tasas de cambio o de política de comercio • Diversificar hacia productos relacionados • Encarecimiento de los requerimientos regulatorios • Integración vertical (Aguas arriba o aguas abajo) • Vulnerabilidad a recesiones o ciclos de negocio • Caída de barreras al comercio en mercados externos • Poder de regateo creciente en clientes o proveedores • Autocomplacencia entre marcas rivales • Cambios en necesidades de compradores o en gustos • Crecimiento del mercado más rápido • Cambios adversos demográficos • ¿Otros? • ¿Otros? DAFO DEBILIDADES FORTALEZAS • Posición estratégica poco clara • Competencias principales en áreas clave • Activos obsoletos • Recursos financieros adecuados • Rentabilidad inferior • Buena imagen entre compradores • Falta de talento y profundidad del management • Reconocido líder del mercado • Falta de competencias y habilidades principales • Áreas funcionales bien concebidas • Pobre registro en implantación de estrategias • Acceso a economías de escala • Problemas operativos internos • Aislamiento de presiones competitivas • Perdida de capacidad de I+D • Tecnología propietaria • Línea de productos demasiado estrecha • Ventajas de coste • Débil imagen en el mercado • Campañas de publicidad superiores • Débil red de distribución • Habilidades en la innovación en productos • Recursos/conocimiento de marketing por debajo • Management adecuado del mercado • Ventaja en la curva de experiencia •Incapacidad de financiar cambios en la estrategia • Capacidades de producción superiores •Costes totales/relativos superiores a la competencia • ¿Otros? •¿Otros? 1. Acrónimo resultante de la primera letra de las áreas analizadas: Fuente: Elaboración propia Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades (DAFO) 9
  11. 11. Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias EstrategiasEstrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias EstrategiasEstrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias EstrategiasEstrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias EstrategiasEstrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Una vez realizado el análisis del entorno y el interno la empresa tiene que formular su estrategia. Este paso consiste en explicitar cual es la combinación de producto, mercado y tecnología elegida para conseguir el éxito en el mercado. Para analizar la viabilidad y encaje con la empresa de los distintos ejes estratégicos identificados se puede utilizar herramientas como las matrices de BCG, Arthur D. Little o McKinsey que se explican mas adelante. Con un objetivo a lograr y medios de entrada claros en el mercado comienza pues la implantación de la estrategia. Esta fase consiste en la determinación de los recursos y medios técnicos/organizativos precisos para poner en práctica la estrategia : Personas y organización necesarias, Inversiones, Financiación, Medios de comercialización, etc.. La estrategia es un conjunto integrado de elecciones que posicionan a una empresa en una industria para conseguir retornos financieros superiores durante un periodo continuado de tiempo (Nihtin Noria, HBS). Antes se pensaba que si la estrategia estaba correctamente formulada (planificación), no habría problemas en su implementación. Esta corriente de pensamiento se ha ido modificando otorgando mucho más valor a la ejecución e implantación de la estrategia que al análisis y formulación estratégica. Por ultimo está el control estratégico mediante el que debemos asegurarnos de que no existen desviaciones entre los objetivos esperados y los resultados obtenidos, analizando, en caso de que ocurrieran, las desviaciones y sus causas, y adoptando, en consecuencia nuevas decisiones estratégicas o tácticas. 10
  12. 12. Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias EstrategiaEstrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias EstrategiaEstrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias EstrategiaEstrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias EstrategiaEstrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias EstrategiaEstrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias EstrategiaEstrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias EstrategiaEstrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias EstrategiaEstrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias EstrategiaEstrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias EstrategiaEstrategias Estrategias COMPONENTES Estrategias Estrategias Estrategias EstrategiaEstrategias 02 Estrategias DE LA ESTRATEGIA Estrategias Estrategias Estrategias Estrategia 2.1 EL ÁMBITO O CAMPO DE ACTIVIDAD Hace referencia a la solución de valor ofertada a los consumidores. Abell definió que una unidad estratégica es una combinación de tres elementos: • Qué clase de producto o servicio. Cuales son las funcionalidades ofrecidas a los consumidores. Es el valor añadido, el beneficio operativo que buscan con el producto. Hay que definirlo siempre en términos de qué necesidad específica satisface • Para qué mercado. A qué tipo de clientes va dirigido y cómo se les puede contactar o hacerles llegar el producto. • Con qué tecnología fabricarlo. Como puede hacerse realidad el producto, qué tipo de funcionalidades tendrá y con qué base tecnológica. Con estas posibilidades se pueden tomar decisiones alternativas que producen múltiples combinaciones en el mercado. En ese amplio abanico la empresa debe definir si quiere especializarse en una determinada combinación de producto/mercado/tecnología o convertirse en un generalista con una amplia gama de producto para un mercado amplio con una tecnología específica. Por ejemplo, si quiere estar en punta de innovación en tecnología, con marca reconocida y valorada por el consumidor (aspiradores DYSON), o prefiere ser un proveedor de bajo costo con marca blanca para otros distribuidores (Linea First Line de Carrefour) 11
  13. 13. Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias EEstrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias EEstrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias EEstrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias EEstrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias E Otra decisión es la definición de una oferta clase de ventaja competitiva. Este concepto se define concentrada o diversificada o si crecerá mediante como: la expansión a nuevos mercados o la diversificación mediante nuevos productos. En definitiva la empresa “Aquello que hace que sus productos o servicios define a que quiere dedicarse, cual va a ser el centro ofertados se les atribuya en el mercado un valor de su operativa y su área de especialización. superior frente a los presentados por la competencia“ 2.2 LAS CAPACIDADES DISTINTIVAS La ventaja competitiva resulta de la explotación o del aprovechamiento adecuado de alguna Con las capacidades distintivas nos referimos a los capacidad distintiva (recurso y/o competencia). medios materiales o intangibles que tiene la empresa para llevar a cabo esa estrategia. Los medios tangibles son adquiribles fácilmente y, por tanto, imitables. Por tanto puede ser ventajas competitivas: Normalmente los medios intangibles están protegidos con patentes o son exclusivos de una determinada operativa (Fruto de la cultura y habilidades del equipo • Convertirse en un productor de bajo costo de la empresa). Estas habilidades o “competencias • Hacer el mejor producto que se fabrica (ABB) distintivas” pueden ser: • Dar al cliente el mejor valor por su pago • Desarrollando un producto que se convierta en el estándar de la industria • “Saber”: combinación de conocimientos técnicos, • Desarrollando tecnología de la cual se es científicos, organizativos y directivos. propietario •“Saber hacer”: experiencia y aprendizaje. • Trayendo productos al mercado mas rápido que • “Saber vivir”: comportarse para que la or- competidores ganización funcione. • Economizar el dinero del cliente (Supermercados Dia) Son el resultado de características del personal (selección, formación y dirección) o de los métodos • Proveer un servicio al cliente superior (El Corte Ingles) de trabajo y tecnologías utilizadas. También las capacidades distintivas pueden estar basadas en la • Dar realce al resultado que el cliente obtiene organización y el sistema de valores reinante. En • Proveer localizaciones mas convenientes definitiva la decisión que debe tomar la empresa • Hacer un producto mas fiable y duradero (Duracell) es si cuenta con alguna capacidad que le posibilita llevar a cabo una actividad de forma superior a los competidores. 2.4 SINERGIAS El concepto lo definió Ansoff con su clara sentencia: 2.3 LAS VENTAJAS COMPETITIVAS 2 + 2 > 4 en la que indica que la unión de factores proporciona un output mayor que la explotación de La capacidad de la empresa de adaptarse en el los factores por separado. tiempo y a tiempo marca su poder de supervivencia (competitividad). Una empresa será competitiva cuando es capaz de generar sistemáticamente alguna 12
  14. 14. Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias EstrategiasEstrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias EstrategiasEstrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias EstrategiasEstrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias EstrategiasEstrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias COMPETITIVAS BÁSICAS ESTRATEGIAS Estrategias Estrategias Estrategias La sinergia es la búsqueda de complementarie- dades positivas entre las tareas que constituyen la actividad de la empresa. A continuación se detallan algunos tipos de sinergias: • Sinergia de ventas. Cuando distintos productos o áreas de negocio utilizan los mismos canales de distribución, equipo de ventas o comparten gastos de publicidad y promoción. • Sinergia de inversión. Cuando se utiliza una misma planta para la fabricación de distintos productos, se comparten maquinaria y herramientas o se utilizan tecnologías relacionadas. • Sinergia de dirección. Cuando se aprovechan las capacidades de un equipo directivo para gestionar simultáneamente varios negocios. • Sinergia de operaciones. Es el resultado de una mayor utilización de la capacidad instalada, una base más amplia de reparto de gastos indirectos de fabricación, unos lotes de compra más extensos o como consecuencia de una mayor eficiencia en los procesos compartidos. Existen sinergias positivas (complementariedades positivas) pero también existe sinergias negativas en la que la unión de los factores puede suponer una canibalización o reducción del output final. 13
  15. 15. Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias EstrategiasEEstrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias EstrategiasEEstrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias EstrategiasE EEstrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias EstrategiasEEstrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias EstrategiasEstrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias EstrategiasEstrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias EstrategiasEstrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias EstrategiasEstrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias EstrategiasEstrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias EstrategiasEstrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias CADENA DE VALOREstrategias 03 Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias La cadena de valor es una herramienta de diagnóstico estratégico que permite identificar las habilidades críticas para conseguir ventajas estratégicas sostenibles. Nos permite analizar las actividades de la empresa de forma individual y en su conjunto, identificando las interacciones que existen entre las actividades y como contribuye cada elemento de la empresa a la generación de valor. Si la empresa es capaz de generar valor obtendrá un margen, es decir que los clientes de la empresa estarán dispuestos a pagar por el producto más de lo que sus factores de producción han costado y permitirán un beneficio. 14
  16. 16. Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias EstrategiasEstrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias EstrategiasEstrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias EstrategiasEstrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias EstrategiasEstrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias COMPETITIVAS BÁSICAS ESTRATEGIAS Estrategias Estrategias Estrategias LA CADENA DE VALOR DE PORTER Infraestructura de la empresa ACTIVIDADES DE APOYO Gestión de Recursos Humanos MA RG Desarrollo tecnológico EN Aprovisionamientos EN Logística Operaciones Logística Marketing Servicio RG Entrante y ventas MA Saliente ACTIVIDADES PRIMARIAS EJEMPLO MERCADONA Infraestructura Disposición de servicios generales y Centros logísticos de la empresa Cash Flow Lógica de crecimiento Gestión de Cuidar al empleado Recursos Humanos Formación Desarrollo Venta web MA tecnológico Proveedores avanzados RGE Certificación de proveedores N Aprovisionamientos Buena selección de productos y proveedores Gestión de Surtido Amplia cobertura Concepto Servicio a almacenamiento geográfica contundente SPB domicilio y venta de productos Máxima calidad Cercanía por Internet (producto Premiun y Productos Adaptación del Optimización de público objetivo) Call center perecederos en proveedor a rutas y rotaciones necesidades de Disposición en N depósito cada día de producto planta RGE los consumidores Integración y (dosis, packs) Tarjeta de MA vinculación de proveedores Administración fidelización de stocks bajos Centralización de marcas blancas en almacenes comunes Logística Entrante Operaciones Logística Saliente Marketing y ventas Servicio Fuente: Michael E. Porter, «Competitive Advantage», Tbe Free Press, Nueva York, 1985; versión castellana, CECSA, México D.F., 1987, pág. 55 y elaboración propia. La cadena de valor desagrega las nueve actividades principales en dos grupos unas primarias y otras consideradas de apoyo. 15
  17. 17. Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias EstrategiasEEstrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias EstrategiasEEstrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias EstrategiasEEstrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias EstrategiasEstrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias EstrategiasE E E 3.1 ACTIVIDADES PRIMARIAS E • Gestión RRHH: relacionadas con la búsqueda y selección del personal, su contratación y su E Están relacionadas con la creación física del producto, su venta y su distribución al consumidor, a compensación (económica y no económica como E su engloban las siguientes subactividades: vacaciones, horarios...). E E • Logística interna: comprende las actividades • Infraestructura: abarca la administración ge- relacionadas con el almacenamiento, y el transporte neral, contabilidad, finanzas, y gestión de la calidad. E de materiales dentro de la fábrica. De esta forma se busca contemplar a la empresa •Operaciones: están relacionadas con la trans- como un conjunto de actividades enlazadas, cada formación, por ejemplo operaciones de mecanizado, una de las cuales va contribuyendo sucesiva y de ensamblado, o de planificación y control de la proporcionalmente a la formación del valor total del producción (Dirección de Operaciones). producto que se pretende recuperar con su venta en el mercado. La comprensión de que partes son • Logística externa: actividades relacionadas esenciales desde la perspectiva del comprador para con el almacenamiento y la distribución de los la generación de valor, es esencial para identificar productos terminados a los clientes. las actividades a diferenciar y por tanto para generar ventaja competitiva. • Marketing/Ventas: engloba actividades rela- cionadas con el estudio de mercados, la publicidad Este concepto de cadena de valor es igualmente o la promoción. adaptable al ámbito del sector. Este está formado por la composición de cadenas de valor de las • Servicio: comprende la instalación y puesta empresas y existen vínculos entre las empresas que pueden ir modificando el nivel de competitividad de en marcha del producto así como su posible reparación. Cuando los proyectos son complejos las empresas y también del propio sector. Es esta exigen que el cliente sepa cómo utilizarlos (por visión dinámica de la cadena de valor la que mejora ejemplo el software). la posición competitiva. La empresa deberá por tanto establecer cambios en la cadena de valor que van a satisfacer más a los clientes y consumidores. 3.2 ACTIVIDADES SECUNDARIAS/APOYO Son actividades vinculadas al medio estructural en el que se desarrollo el proceso de la empresa. • Abastecimiento: comprende actividades re- lacionadas con la compra de materias primas así como de activos (maquinaria, equipos de oficina...). • Desarrollo de tecnología: son actividades en general relacionadas con la mejora del producto o del proceso. Se suelen desarrollar en departamento de I+D. 16
  18. 18. Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias EstrategiasEstrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias EstrategiasEstrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias EstrategiasEstrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias EstrategiasEstrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias EstrategiasEstrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias EstrategiasEstrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias EstrategiasEstrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias EstrategiasEstrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias EstrategiasEstrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias EstrategiasEstrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias ESTRATEGIAS GENÉRICASEstrategias 04 Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias El concepto de ventaja competitiva no es concepto estático sino que ha ido evolucionando a medida que la dirección estratégica se ha ido consolidando como disciplina. La estrategia competitiva establece como construir y defender una ventaja competitiva sostenible que permita obtener beneficios empresariales que perduren a largo plazo. Algunas de las principales conclusiones de Michael Porter en su famoso artículo ¿En que consiste la estrategia? como clave para conseguir la ventaja competitiva son: • La posición competitiva ha de ser sostenible para toda la empresa. No debe ser un factor coyuntural o que genere tensiones entre las distintas áreas funcionales. • Una estrategia supone principalmente elecciones y de ahí se derivan canjes muy claros y alternativas con respecto a los competidores. Elegir una estrategia significa renunciar al resto de ellas. • La ventaja competitiva surge de la integración de todas las actividades de la compañía, es un proceso agregativo en el que cada pieza del engranaje tiene su función. Las ventajas sostenidas se derivan de todo el sistema de actividades y no de sus partes individuales. 17
  19. 19. Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias EEstrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias EEstrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias EEstrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias EEstrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias E • La efectividad operativa (ejecutar correctamente Podemos ver en el gráfico superior que existen dos las operaciones) es un factor dado, pero no puede orígenes de la ventaja competitiva, la competencia por ser considerado una ventaja competitiva. Es un costes o la consecución de una diferenciación para factor necesario pero no suficiente. el producto. Por otro lado esta ventaja competitiva podemos aplicarla a todo el sector o centrarla en un Resumiendo, una unidad de negocio contará con una segmento específico, generando la tercera estratégica ventaja competitiva, en un determinado producto o genérica, el enfoque o segmentación. servicio, cuando sea capaz de crear un diferencial entre el valor percibido por dicho producto (WTP ) y el coste de su producción y distribución, con 4.1 LIDERAZGO EN COSTES respecto al binomio valor percibido/precios de sus La hipótesis de fondo de la estrategia de liderazgo competidores. reside en la capacidad de producir y vender el producto soportando menores costes que la Existen dos formas de crear dicho diferencial: competencia. La empresa que compite por costes incrementando el valor percibido a la vez que los busca lograr un coste completo acumulado inferior costes se mantienen a niveles competitivos, o al de sus competidores, al ser el coste del producto reduciendo los costes con un nivel aceptable de valor el factor decisivo la empresa con menores costes percibido. Cualesquiera que sean las competencias tendrá una mayor cuota de mercado. Es importante distintivas que persiga la unidad de negocio, deben resaltar que no consiste en producir barato solamente serle útiles en alguna de estas dos formas genéricas sino que hay que trabajar en todos los costes de la de crear ventajas competitivas. empresa para conseguir la competitividad por costes. Estos dos caminos de conseguir la ventaja competitiva son la base de las conocidas como estrategias Los principales requerimientos de esta estrategia genéricas de Porter. son tres: WTP: Willingness to pay. Disposición a pagar por parte de un consumidor. • Que el precio sea el factor clave de competencia. • Una inversión generalmente alta para asegurar la TIPOLOGÍA DE LAS ESTRATEGIAS COMPETITIVAS eficiencia en todos los procesos. ORIGEN DE LAS VENTAJAS COMPETITIVAS COSTE DIFERENCIACIÓN • Conseguir una elevada cuota de mercado. Es una estrategia mas costosa de desarrollar en INDISTRIA ÁMBITO COMPETITIVO mercados muy atomizados (muchos competidores SECTOR Liderazgo Diferenciación en costes de productos con pequeñas cuotas de mercado). SEGMENTO Segmentación Segmentación por costes por diferencias Fuente: ME Porter, Ventaja competitiva. 18
  20. 20. Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias EstrategiasEstrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias EstrategiasEstrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias EstrategiasEstrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias EstrategiasEstrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias COMPETITIVAS BÁSICAS ESTRATEGIAS Estrategias Estrategias Estrategias LÓGICA DE LA ESTRATEGIA DE COSTES COSTE COMPLETO MENOR MARGEN MÁS ALTO PRECIOS DE MERCADO FIJADO POR EL LÍDER INVERSIONES Acumulación CRECIMIENTO DE VOLUMEN de experiencias ESTANDARIZACIÓN Y EFICACIA Producción sobre los costes GANANCIAS DE CUOTA DE MERCADO Productividad compartidos EXTENSIÓN DEL MERCADO Comerciales Financieras Fuente: Elaboración propia. Algunos ejemplos de empresas que han utilizado 4.1.1 EFECTO EXPERIENCIA esta estrategia de liderazgo en costes en distintos ámbitos son: Una de las herramientas disponibles, pero no la única, para la consecución de una posición competitiva en • Eficiencia del sistema productivo (Ford en los costes es el llamado efecto experiencia, descubierto por Henderson en los años 60. Hace referencia a la años 20) posible reducción de costes (entre un 0% y un 20%) • Menor coste de la mano de obra (Astilleros asociada a duplicar la producción acumulada de un determinado producto. Este efecto no es automático coreanos) sino que es consecuencia de la normalización del • Existencia de economías de escala y efecto trabajo, de los cambios en diseño del producto, de la eficiencia en materiales y sobre todo la experiencia (ensamblaje de aviones) especialización en el trabajo y mejora de los métodos • Ventajas económicas/cercanía en el abas- de producción. Este efecto es un factor a tener en cuenta en el momento de elegir la competencia por tecimiento de materias primas y/o componentes (Calzado) costes. • Diseño del producto y logística del proceso 4.1.2 VENTAJAS (muebles para montar en casa) Es una estrategia que funciona bien cuando la • Ventajas de localización (conserveras en puertos) competencia de precios entre rivales es una fuerza competitiva dominante. Otra alternativa evidente para • Eliminación de costes extras (exceso de em- su aplicación son los mercados comodity (producto balaje) estandarizado – Barril de petróleo Brent) en el que el único factor diferencial es el coste y existen p ocas • Rígido control de costes (líneas aéreas de bajo formas de adquirir diferenciación de producto que coste) tenga valor para el cliente. 19
  21. 21. Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias EEstrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias EEstrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias EEstrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias EEstrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias E Es útil también su aplicación cuando la mayoría de los • Diseño o fiabilidad del producto o servicio compradores tienen requerimientos o necesidades similares o cuando los compradores son grandes y • Imagen de marca lograda en el mercado (Rolex) tienen gran poder de negociación y el coste va a ser el factor diferencial. • Tecnología incorporada al proceso de obtención del producto (Sony Bravia) Una estrategia de bajo costo puede derrotar a una de diferenciación cuando los compradores están • Innovación y modificaciones introducidas en los satisfechos con un producto estándar y no creen que productos (Móviles Nokia) los atributos “adicionales” valgan el precio más alto. • Flexibilidad de adaptación y rapidez de respuesta al mercado (Zara) 4.1.3 RIESGOS Algunas de las desventajas que presenta la estrategia • Servicio brindado al cliente antes y después de la compra están vinculadas a la evolución de la industria en la que se opera y los posibles cambios que esta pueda experimentar. Principalmente la inflexibilidad que • Forma de realizar la distribución (Línea Directa Aseguradora) presenta la estrategia ante cambios de la demanda, si se produce una bajada del consumo puede suponer directamente la pérdida de margen. Otro factor • Garantías posventa ofrecidas (Caterpillar) relevante puede ser un cambio tecnológico que Las estrategias de diferenciación son más poderosas y convierta nuestro producto o procesos en obsoletos trabajan mejor cuando las necesidades y preferencias y un nuevo competidor se vuelva más eficiente en del cliente son tan diversas que no pueden ser costes y por tanto nos desbanque de nuestra posición. satisfechas por un producto estandarizado. Una hipótesis básica para permitir su implantación es que exista una demanda heterogénea. 4.2 DIFERENCIACIÓN Algunos ejemplos de empresas en las que se utilizan Se basa en alcanzar ventajas competitivas mediante este tipo de estrategias de diferenciación son: el ofrecimiento de un producto distinto con cualidades diferenciales que sean apreciables por parte de los • Diferenciación por atributos físicos - Yogures consumidores y les mueva a pagar un precio superior sin frío por el producto (sobreprecio por originalidad). • Prestigio - Rolex A continuación se detallan algunos elementos en los que puede estar basado la diferenciación son: • Imagen de Top de la línea - Ralph Lauren • Diferente relación calidad/precio • Liderazgo tecnológico - 3M Corporation • Nivel de exclusividad con respecto al precio • Satisfacción incondicional- El Corte Ingles (Prada) • A través de publicidad - Limpiadores con • Diversidad de la gama de productos ofertada bioalcohol y detergentes (Hipercor) 20
  22. 22. Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias EstrategiasEstrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias EstrategiasEstrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias EstrategiasEstrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias EstrategiasEstrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias COMPETITIVAS BÁSICAS ESTRATEGIAS Estrategias Estrategias Estrategias Puede ocurrir que el concepto de diferenciación se factor diferenciador distorsiona la comparación con extienda hasta considerar a toda la empresa en su competidores y produce lealtad en los clientes, conjunto (imagen de marca de Apple). creando una barrera, aunque sea emocional, para el cambio. 4.2.1 VENTAJAS En algunos casos puede suponer la creación incluso de un cierto grado de monopolio en el mercado como Entre las principales ventajas asociadas a esta ocurre con productos químicos o fertilizantes. estrategia está la generación de un margen más alto para poder asumir los costes específicos Sin duda alguna la diferenciación es la estrategia clave suplementarios de diferenciarse (investigación, para la PYME que por su volumen puede no tener publicidad, producto, etc…). Genera una menor acceso a grande economías de escala necesarias en sensibilidad a las variaciones en precio ya que el la estrategia de costes. LÓGICA DE LA ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIÓN Ventaja competitiva Costes específicos Valor superior específica suplementarios GENERALMENTE Reforzar % DIFERENCIACIÓN=OFERTA costes específicos/ Calidad costes compartidos Servicio Completo EVITA EL COMBATE Acumular experiencia Prima de precio Mejor sobre costes comportamiento-valor FRONTAL Rentabilidad Fuente: Elaboración propia. La hipótesis de fondo de la estrategia de otros competidores que reduce el impacto de la diferenciación es que la empresa está evitando diferenciación. Tecnología “Pump” o “Air· en el calzado un combate frontal con el competidor. No quiere deportivo que lo han incluido todos los competidores. encontrarse en igualdad de oportunidades con el competidor y por ello mejora el ratio calidad/precio Otro posible riesgo es el traslado de los costes al diferenciándolo con algún elemento. precio final que puede encarecer demasiado el precio del producto y desequilibre el binomio calidad/precio. 4.2.2 RIESGOS Un ejemplo pueden ocurrir en los zapatos hechos a mano que termine no justificando su precio. Entre los principales riesgos asociados a esta estrategia figuran el riesgo de imitación por 21
  23. 23. Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias EEstrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias EEstrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias EEstrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias EEstrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias E 4.3 SEGMENTACIÓN O ENFOQUE • Experiencia en producto: especializarse en una oferta, pero cubre a todos los compradores Esta estrategia implica la selección de un segmento potenciales. Los resorts vacacionales “todo o nicho de mercado (compradores, producto o incluido”. zonas geográficas) para concentrar en él la oferta de la empresa, de forma que se pueda competir • Experiencia en cliente: especializada en una del modo más eficaz. La empresa reduce su ámbito categoría de clientes presentando una gama de competencia en el mercado para sacar mayor completa de productos. YKK y su completa oferta provecho de sus posibilidades. Su aplicación esta de cremalleras para el mercado industrial. basada en la diversidad de la demanda. • Especialización selectiva: introducir varios pro- Un nicho de mercado es un mercado generalmente ductos en varios mercados. Apple y su estrategia de reducidas dimensiones que no está bien atendido. selectiva de productos, iphone, ipod, ibook, etc… Suelen ser identificados por medio de subdivisiones dentro de un segmento mediante la delimitación de un grupo que busca un beneficio concreto. Los • Cobertura completa: proponer un surtido com- pleto de productos o servicios, para satisfacer a conductores de taxis forman un conjunto homogéneo todos los compradores potenciales. “La boutique con necesidades específicas dentro del conjunto de del gourmet” con una amplia gama de productos los conductores de vehículos. para paladares exquisitos. A continuación se muestran algunas de las formas de segmentar un mercado: 4.3.1 VENTAJAS • Edad Al especializarse o limitar el alcance de la oferta, • Sexo se puede lograr un buen nivel de diferenciación o de • Raza/religión coste, con un menor empleo comparativo de recursos. Se puede concentrar el surtido de productos o mejorar • Estado civil la eficiencia en la comunicación al centrarnos en un • Clase social a la que se les puede integrar colectivo concreto. • Nivel de educación • Claves de su personalidad Una vez determinado el ámbito conveniente (mercado, • Estilo de vida que mantienen un producto o una zona geográfica concreta), se • Localización geográfica y comercial puede seguir una estrategia basada en una estructura • Poder adquisitivo que manifiestan de costes baja o mediante la diferenciación, lo que • Formas de uso principal y/o secundario del permite liderar ese mercado determinado sin alcanzar producto/servicio necesariamente un gran tamaño. La elección de esta estrategia de especialización supondrá la realización de Algunas de las formas de especialización disponibles una apuesta bien por el coste o por la diferenciación, son: pero no para el conjunto del mercado como las estrategias anteriores sino centrándolo exclusivamente • Concentración: en una parcela especifica del en un colectivo concreto. producto-mercado. Harley Davidson y sus motos como estilo de vida basado en la libertad. 22
  24. 24. Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias EstrategiasEstrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias EstrategiasEstrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias EstrategiasEstrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias EstrategiasEstrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias COMPETITIVAS BÁSICAS ESTRATEGIAS Estrategias Estrategias Estrategias 4.3.1 RIESGOS tecnologías para sacar rendimiento antes que los competidores. También puede ocurrir que el diferencial de precios • Optimizar: Apalancar las competencias esenciales con relación a los productos competidores no entre las distintas unidades de negocio. La sinergia especializados puede ser excesivamente elevado es una condición necesaria para conseguir defender como suele ocurrir con las tallas especiales. la posición. Uno de los principales riesgos es que se eliminan 4.4.1 RIESGOS las diferencias entre el producto especializado y los dirigidos al mercado global, con lo que el nicho de Si el posicionamiento no es suficientemente acusado mercado formaría parte del mercado global y no puede ocurrir el llamado síndrome “atrapado en medio” podríamos competir con el volumen de los jugadores en el que la falta de experiencia con cualquiera de las “puros” por diferenciación o competencia por costes. estrategias genéricas nos haga ser mediocres en todo y no destacar en nada. 4.4 ESTRATEGIAS INTEGRADAS Otro posible riesgo es la falta de compromiso con la (DIFERENCIACIÓN Y BAJO COSTE) actividad que al no tener una estrategia acusada no invirtamos lo suficiente y la haga muy vulnerable. Una posibilidad es el uso de una estrategia hibrida que estaría basada en una combinación de la competencia por costes y la diferenciación en un mismo concepto. 4.5 CRÍTICAS A LAS ESTRATEGIAS Un ejemplo contemporáneo lo constituye la cadena GENÉRICAS textil Zara o algunas líneas aéreas de bajo coste que una vez conseguida la posición relativa de costes en Elegir un posicionamiento único y claramente la industria han comenzado a añadir nuevos servicios identificado por el consumidor es necesario pero no e incluso a lanzar una línea aérea de bajo coste en es suficiente para asegurar la ventaja competitiva categoría Business/Primera. por la amenaza de imitación. Tradicionalmente se ha estimado compleja la dificultad de los competidores El enfoque competitivo más poderoso que puede para imitar pero probablemente mas que una cuestión buscar una firma es convertirse en un productor de capacidad muchas veces estriba en la voluntad de de costo cada vez menor de un producto cada imitar al competidor. vez mejor para convertirse a la larga en el productor absoluto de menor costo y, al mismo “Ya no existen las ventajas competitivas tiempo, en el mejor producto de la industria. sostenibles. Todas las estrategias pueden ser imitadas” . Michael E. Porter, Madrid 2003. Las empresas que utilizan una estrategia integrada deben: Las estrategias genéricas de Porter son un esquema claro para mostrar las alternativas estratégicas • Agilizar: Tener una mayor capacidad de adap- de la empresa, pero el propio autor ha revisado su pensamiento y ha añadido recientemente un nuevo tación y rapidez/agilidad para sacar partido de su doble posición de costes o de diferenciación. enfoque centrando la única ventaja competitiva en la habilidad de aprender y cambiar ya que las empresas • Renovación: Se rápidos en la adopción de he- no pueden predecir el futuro. rramientas, en aprender nuevas habilidades y 23
  25. 25. Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias EstrategiasEEstrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias EstrategiasEEstrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias EstrategiasE EEstrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias EstrategiasEEstrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias EstrategiasEstrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias EstrategiasEstrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias EstrategiasEstrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias EstrategiasEstrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias EstrategiasEstrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias EstrategiasEstrategias Estrategias ESTRATEGIAS A LO LARGO DEL Estrategias Estrategias Estrategias EstrategiasEstrategias 05 Estrategias Estrategias DE VIDA DE LA INDUSTRIAEstrategias CICLO Estrategias Estrategias Al referirnos al ciclo de vida de la industria se habla de la trayectoria de la cifra de ventas durante el periodo de permanencia en el mercado. El ciclo de vida y sus etapas se definen por los cambios en la tasa de crecimiento del sector a lo largo del tiempo que suele mostrar un patrón en forma de “S”. El objetivo de analizar la situación y posible evolución de la industria es para identificar el momento oportuno para incorporar mejoras o sustitución o anticipar las posibles presiones en los precios por sobrecapacidad o falta de diferenciación que pueden ocurrir en determinados momentos. 24
  26. 26. Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias EstrategiasEstrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias EstrategiasEstrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias EstrategiasEstrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias EstrategiasEstrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias COMPETITIVAS BÁSICAS ESTRATEGIAS Estrategias Estrategias Estrategias CURVA DE EVOLUCIÓN DE LA INDUSTRIA Y POSIBLES ESTRATEGIAS A APLICAR EMBRIONARIO CRECIMIENTO DESPEGUE MADUREZ DECLIVE VOLUMEN TIEMPO FUERTE Crear cuota Crecimiento Aumentar cuota Aguantar y Concentración de POSICIÓN mantener mercado, cosecha, COMPETITIVA reducción activos DÉBIL Crear cuota Concentración Concentración de Cosecha o Cambio, POSICIÓN mercado mercado, cosecha liquidación o liquidación o COMPETITIVA o desinversión desinversión desinversión Fuente: Rogers, E. “The difusión of innovations”. Free Press - Nueva York, 1962 y elaboración propia. La curva S puede ser sucedida por otra curva en 5.1 INTRODUCCIÓN / SITUACIÓN forma de S (ver línea naranja que surge en la etapa de madurez) de una nueva tecnología o producto EMBRIONARIA sustitutivo, volviendo a reiniciar el proceso. Este es la estrategia que suelen aplicar los fabricantes de En el comienzo de una industria, esta no está vehículos como Volkswagen con el Golf que cada vertebrada, no se conocen bien ni los clientes, ni los una de las series sucede a la anterior en el momento canales de comercialización, proveedores/materias primas alternativas lo que supone un elevado riesgo en el que comienzan a decaer las ventas. para el inversor. Por este motivo suelen existir unos altos costes iniciales de lanzamiento del negocio Los cambios en el crecimiento de la demanda y unido a un lento crecimiento de la demanda. en la tecnología durante el ciclo de vida tienen implicaciones para la estructura del sector, la Entre las principales acciones y decisiones a tomar competencia y las fuentes de ventaja competitiva podemos encontrar la cooperación con otros actores (factores clave de éxito) que son expuestas en los de la industria para ganar masa crítica y mejorar siguientes apartados. su posicionamiento en la industria. Otra decisión a tomar es si interesa ser el “Primer actor” (First Mover) en la industria o esperara a que la industria 25
  27. 27. Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias EEstrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias EEstrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias EEstrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias EEstrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias E madure o surja ese primer actor y convertirse en ventas de la industria. La oferta puede ya satisfacer el “seguidor”. La literatura de negocios atribuye una la demanda y la preocupación de la comercialización ventaja a este primer líder del mercado basada en su es desarrollar una estructura capaz de acercar los capacidad para definir la estructura de la industria y productos a los consumidores. Empieza a aparecer las relaciones con el resto de actores. Otro factor una preocupación por conocer los deseos de los relevante es la capacidad que tiene de controlar el consumidores mediante las investigaciones de producto y su desarrollo o el tener acceso a un grupo mercado. de los clientes “tempraneros” con un alto porcentaje de fidelidad. En este periodo ya se han difundido la mayor parte de los conocimientos e investigaciones sobre el producto 5.2 CRECIMIENTO / DESPEGUE y sus procesos. La prescripción estratégica para las empresas/productos en esta fase es la búsqueda de una ventaja competitiva sólida que permita afrontar A medida que comienza el crecimiento de las ventas la madurez con garantías de cuota de mercado y la principal batalla radica en ganar talla mediante rentabilidad. el crecimiento de la cuota de mercado. Existe una fuerte demanda insatisfecha y el problema Otra alternativa es reorientar el campo de actividad y fundamental es lograr una mayor producción para segmentar mucho más el producto y especializarlo en dar servicio. Para ello suele comenzar a realizarse algún colectivo específico derivando hacia un jugador segmentaciones iniciales del público objetivo que de alta especialización. suelen ir especializándose más a medida que se produce la transición hacia la madurez. A pesar de Algunos de los errores a evitar en esta etapa están que lo más importante es crecer, comienzan a ganar relacionados con una visión un tanto optimista de la importancia los controles de coste, especialmente posición de la empresa en la industria. En especial si es la base de nuestra estrategia. En especial las una política clara de producto en lo referente al cash innovaciones en los procesos tomarán un importante que genera y como esperamos recuperarlo cuando rol durante esta fase. bajen las ventas. También es habitual el primar los resultados a corto plazo mediante una fuerte Algunos de los temas a tener en cuenta durante competencia en precios. el crecimiento es mantener una vigilancia de los distintos tipos de producto que puedan ir surgiendo Es importante comenzar a tener en mente una ya que habrá una diversificación de la oferta (nuevos estrategia de salida del sector, especialmente si productos, modelos, tamaños, sabores, etc…). En este retenemos una fuerte capacidad en la industria. proceso surge la posibilidad de crecer mediante la integración horizontal, adquisiciones, acuerdos y alianzas. Es necesario mantener una visión dinámica 5.4 DECLIVE de la industria y las posibilidades/restricciones que dichos acuerdos pueden implicar. Mercado muy competitivo en que las distintas empresas productoras buscan utilizar los instrumentos 5.3 MADUREZ comerciales para obtener mayores ventas a costa de las competidoras. Con la disminución de la demanda comienza la etapa de declive, que estará marcada por El principal indicio de la transición a la madurez es una capacidad excesiva para el consumo. El resultado la ralentización de la tasa de crecimiento de las inevitable será una agresividad en los precios ya que 26

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