estrategia de negocios

1. ESTRATEGIA DE
NEGOCIOS
Profesor: Álvaro Vidal P.
avidal.profe@gmail.com
Sesión 5
Estrategia de
Negocios
NRC: 3275

2. PROXIMAS
EVALUACIONES
Control 2: Martes 14 de Septiembre de 2021
• Capitulo 3: Análisis Interno y Competencias Distintivas
• Capitulo 4: Creación de Ventaja Competitiva
Solemne 1: Martes 21 de Septiembre de 2021
• Capitulo 1: Liderazgo Estratégico – Hill&Jones
• Capitulo 2: Análisis externo: identificación de oportunidades y amenazas – Hill&Jones
• Capitulo 3: Análisis Interno y Competencias Distintivas – Hill&Jones
• Capitulo 4: Creación de Ventaja Competitiva – Hill&Jones
• Capitulo 5: Creación de una ventaja competitiva mediante una estrategia de negocios – Hill&Jones
• Capitulo 3: Ventaja en Costo – Ventaja Competitiva Michael Porter
• Capitulo 4: Diferenciación – Ventaja Competitiva Michael Porter

3. ¿¿¿PREGUNTAS???

4. Sesión 5
1. Porter cuantitativo
2. Resumen Matriz de McKinsey
3. Estrategias Genericas
1. Liderazgo en Costos
2. Diferecniación
3. Enfoque

5. LAS 5 FUERZAS DE
PORTER

6. 5 Fuerzas de Porter
Competidores
Potenciales
Clientes
Consumidores
Proveedores
Sustitutos
Competitividad
Interna
Atractivo de
la Industria
Analizar las barreras de
entrada y salida de la
industria
Analizar diferenciación ,
costos de producción y Ciclo
de Vida Industrial.
Analizar niveles de
diferenciación y costos de
producción y Ciclo de Vida
Industrial.
Analiza Poderes de
Negociación y
Concentración.
Analiza Poderes de
Negociación y
Concentración.
¿Que señales
podemos tener
sobre el atractivo
de la Industria?

7. Michael Porter
Michael Porter
La Rentabilidad de una
empresa esta
condicionada por su
entorno país y por la
estructura de la Industria.

8. Tipos de Mercados

9. Curvas de Oferta y Demanda
Img = Cmg = Dda

10. LAS 5 FUERZAS DE
PORTER
ANALISIS CUANTITATIVO

11. 5 Fuerzas de Porter
Competidores
Potenciales
Clientes
Consumidores
Proveedores
Sustitutos
Competitividad
Interna
Atractivo de la
Industria
Analizar las barreras de
entrada y salida de la
industria
Analizar diferenciación ,
costos de producción y
Ciclo de Vida Industrial.
Analizar niveles de
diferenciación y costos de
producción y Ciclo de Vida
Industrial.
Analiza Poderes de
Negociación y
Concentración.
Analiza Poderes de
Negociación y
Concentración.

12. Las 5 Fuerzas de Porter busca como objetivo lograr entender y conocer el atractivo de la industria,
es por eso que la importancia de cuantificar las 5 fuerzas de Porter radica en poder visualizar y
entender que tan atractiva es la industria cuantitativamente
Cada fuerza del análisis (Proveedores, Cliente, Sustitutos, Rivalidad Interna y Nuevos Competidores)
posee una valoración total de 5 puntos, por lo tanto mientras mas se acerque a este numero La
Fuerza evaluada será muy alta (muy fuerte) y por lo tanto el atractivo será muy bajo.
Esto quiere decir, la suma de la puntuación de la fuerza y el atractivo siempre debe sumar 5, esto es,
que la distancia entre la puntuación de la Fuerza y 5, es el valor del atractivo de esa fuerza.
Por lo tanto, mientras mayor puntuación tenga la Fuerza, significa que tiene un buen desempeño y
mayor competitividad en la industria y por lo tanto el atractivo disminuye.
• Si la industria tiene un atractivo mayor a 2,5, entonces la Industria tiene un alto atractivo.
• Si la industria tiene un atractivo menor a 2,5, entonces la Industria tiene un bajo atractivo.
• Si la industria tiene un atractivo igual a 2,5, entonces la Industria tiene un atractivo medio.
Por ejemplo, si la puntuación media de los sustitos de una industria es de 2,1 y a
eso le restamos 5, tendremos en valores absolutos y resultado de 2,9 (5-2,1 =
2,9), esto implica que el atractivo de la fuerza es mas 2,5 por lo tanto es un
atractivo alto y el poder de los sustitutos es bajo.
5 fuerzas de Porter

13. Cuantificación de la Fuerza
1 2 3 4 5
Los sustitutos tienen muy bajo nivel de diferenciación y calidad, por lo
que los consumidores poco los prefieren.
2,5
Máximo
potencial de
la fuerza
Medio
potencial de
la fuerza
Fuerza del sustituto = 1,5
Debido a que la
fuerza es baja,
asumamos que
posee solo 1,5
de la fuerza
Por lo tanto, el
ATRACTIVO de la
Fuerza es de 3,5
Atractivo de 3,5
En la fuerza de
Sustitutos, la industria
tiene un atractivo alto
de 3,5
Bajo potencial
de la fuerza

14. ¿¿¿PREGUNTAS???

15. Ejemplo Completo de Cuantificación
Presencia de nuevos competidores 1 2 3 4 5
1 Creación de Economías de escala 3,1
2 Grado de Diferenciación de producto 2,5
3 Requisitos de Inversiones de capital necesitada 2,2
Amenaza de productos sustitutivos 1 2 3 4 5
1 Grado de Calidad de productos en Relacion al Original 2
2 Voluntad de los compradores a sustituir el Original 2,2
3 Costos de cambiar de sustitutos por parte de clientes 2,1
Intensidad de la rivalidad 1 2 3 4 5
1 Estructura de la competencia en la industria (Estructura de la Indutria) 2
2 Estructura de costos de Empresas de la Industria (Livianas o Pesadas Relativa%) 2,8
3 Costos de sustituir clientes por parte de las empresas (Que tan importante son) 4,5
Poder de los proveedores 1 2 3 4 5
1 Tendencia a sustituir por parte del comprador (La Empresa) 1,7
2 Cantidad de proveedores sustitutos (Muchos o Pocos Proveedores) 2
3 Nivel de calidad y servicio (Estandarización o Diferenciación del Insumo) 2,1
Poder del comprador 1 2 3 4 5
1 Concentración de compradores (Mucho o Poco Concentrados) 2,4
2 Calidad y servicio exigido (Que tan exigentes son los clientes) 2,8
3 Rentabilidad de los compradores (Son clientes viables) 2,5
Mediremos la Intensidad o Grado de cada Fuerza

16. Ejemplo Completo de Cuantificación
FACTOR Fuerza Atractivo
Presencia de nuevos competidores 2,6 2,4
Amenaza de productos sustitutivos 2,1 2,9
Intensidad de la rivalidad 3,1 1,9
Poder de los proveedores 1,9 3,1
Poder del comprador 2,6 2,4
PROMEDIO 2,5 2,5
SOLUCIÓN: Todas las Fuerzas internas se promedian para dar como resultado cada Fuerza del
Porter, para luego las 5 Fuerzas principales se promedian para dar el promedio total de las 5 Fuerzas
de Porter.
Según el análisis mostrado, la industria de posee
un atractivo medio. (2,46).

17. Ejemplo 2: Farmacias
En la industria de las Farmacias en Chile, hoy solo existen 3 cadenas de farmacias que se reparten el
90% del mercado nacional, considerando el costo que tiene operar y construir un nuevo local. Es por
esto que muy pocos Nuevos Competidores estarían dispuestos a ingresar a este mercado.
Adicionalmente, los laboratorios proveedores de remedios casi no tienen poder de negociación pues
casi todos los medicamentos son estándares sin diferenciación. Por otro lado, los clientes y
consumidores no tienen como manejar el precio por lo que solo son capaces de decidir sobre ciertas
promociones que cada cadena ofrece y los sustitutos casi no existen, y si existen operarían en
mercados negros como las ferias. Analicemos el atractivo de la industria.
Sustitutos:
Clientes:
Proveedores:
Nuevos Entrantes:
Rivalidad Interna:
PROMEDIO:
Fuerza Atractivo
1,0 4,0
1,0 4,0
2,0 3,0
4,5 0,5
4,5 0,5
2,6 2,4
Si alguna
empresa desea
ingresar a esta
industria se dará
cuenta que tiene
poco atractivo.
Anotar
primero el
Atractivo

18. ¿¿¿PREGUNTAS???

19. Matriz de McKinsey
Es la Matriz conocida como la pantalla general de negocios
y muestra como cada UEN esta posicionada dentro de una
industria y posiciona los negocios de acuerdo a dos
criterios:
1. El atractivo a largo plazo de la industia en el que el
negocio opera, que puede ser identificado a través del
análisis PEST-EL y el modelo de las 5 fuerzas de Porter.
2. La fuerza competitiva de esa unidad estratégica de
análisis en el mercado que puede ser concretada
mediante un análisis de la competencia.
De esta manera, se determina el tamaño del mercado y la participación en el mercado. Esta
matriz se convierte en una guía estratégica para saber el posicionamiento que tiene una
unidad de negocio y ayuda a tomar decisiones acerca de si potenciar o no la inversión en la
unidad estratégica de análisis, invertir de manera selectiva en ella o abandonarla.

20. Matriz de McKinsey
Atractivo del Mercado de la Industria
Posición
Competitiva
de
la
UEN

21. ¿¿¿PREGUNTAS???

23. ESTRATEGIAS
GENERICAS

24. F.O.D.A.
Esta la empresa en función de adaptarse a las nuevas tendencias del
mercado???
FODA
Matriz Mckinsey

25. Estrategias Genéricas
Michael Porter
• Diferenciación
• Liderazgo en Costos
• Enfoque (Nicho)

27. Liderazgo en Costos
La estrategia de liderazgo en costos consiste en la venta de productos al
precio unitario más bajo disponible en el mercado a través de una
reducción en los costos al máximo.
Esta estrategia podría implicar ofrecer productos otorgando la mejor
relación valor-precio (ofrecer productos de igual o mejor calidad que los de
la competencia, pero a un menor precio), o simplemente ofrecer
productos al menor precio disponible.
A través de la aplicación de esta estrategia se busca principalmente
obtener una mayor participación en el mercado y, por tanto, aumentar las
ventas, pudiendo llegar al punto de sacar del mercado a los competidores
que no puedan hacerle frente.
La estrategia de liderazgo en costos es eficaz solo en mercados amplios, ya
que en mercados reducidos no habría muchas ganancias debido a que los
márgenes de utilidades por producto al utilizar esta estrategia son
generalmente pequeños.
Las desventajas de utilizar esta estrategia son el riesgo de que llegue a ser
imitada por la competencia y que, por tanto, disminuyan las ganancias en
el mercado, y que el interés de los consumidores cambie hacia otras
características del producto distintas al precio.
¿Qué es?
¿Cómo Funciona?
El Objetivo
¿Donde se Aplica?
Los Riesgos

28. Liderazgo en Costos
Algunas formas de reducir costos y así poder aplicar esta estrategia son:
• Aprovechar las economías de escala.
• Elaborar productos de manera
estandarizada.
• Producir en grandes volúmenes.
• Usar suministros eficientes de materia
prima.
• Simplificar el diseño del producto.
• Aprovechar las nuevas tecnologías.
• Realizar controles rigurosos en costos y
gastos indirectos.
• Crear una cultura de reducción de costos
en los trabajadores.
• Reducir costos en funciones de ventas,
marketing y publicidad.

29. Liderazgo en Costos
Esta estrategia es recomendable utilizar en los siguientes casos:
• Cuando el mercado está compuesto
por consumidores que son sensibles a
los precios.
• Cuando hay pocas posibilidades de
lograr una diferenciación en el
producto.
• Cuando a los consumidores no les
importa mucho las diferencias entre
una y otra marca.
• Cuando existe un gran número de
consumidores con una gran capacidad
de negociación.

30. ¿¿¿PREGUNTAS???

32. Diferenciación
La estrategia de diferenciación consiste en producir o vender productos
considerados únicos en el mercado y que ofrezcan algo que les permita
diferenciarse o distinguirse de los de la competencia.
A través de la aplicación de esta estrategia se busca principalmente la
preferencia de los consumidores, pudiendo llegar al punto de aumentar los
precios en caso de que éstos reconozcan las características diferenciadoras
del producto.
Maximizar las utilidades de la empresa mediante una cuota de mercado
suficiente y rentable para mantener la diferencia con el resto de las marcas.
La estrategia de diferenciación es eficaz tanto en mercados amplios como
en mercados reducidos, pero solo cuando la característica o las
características diferenciadoras del producto son difíciles de imitar por la
competencia.
Las desventajas de utilizar esta estrategia son el riesgo de que la
competencia llegue a copiar rápidamente las características distintivas del
producto, y que los consumidores no las valoren lo suficiente.
¿Qué es?
¿Cómo Funciona?
El Objetivo
¿Donde se Aplica?
Los Riesgos

33. Diferenciación
Algunos ejemplos de aspectos en los que puede haber una diferenciación son:
• Diseño del producto.
• Atributos o características.
• Desempeño o rendimiento.
• Calidad.
• Marca.
• Brindar un buen servicio o atención al cliente.
• Atención personalizada.
• Rapidez en la entrega.
• Ofrecer servicios adicionales.

34. Diferenciación
Esta estrategia es recomendable utilizar en los siguientes casos:
• Cuando el mercado está compuesto por
consumidores que son poco sensibles a
los precios.
• Cuando los productos existentes no
cumplen a cabalidad con las
necesidades y preferencias de los
consumidores.
• Cuando las necesidades y preferencias
de los consumidores son diversas.
• Cuando los productos existentes se
diferencian poco entre sí.

35. ¿¿¿PREGUNTAS???

37. Enfoque/Nicho
La estrategia de enfoque consiste en concentrarse en un segmento específico
del mercado; es decir, concentrar los esfuerzos en producir o vender
productos que satisfagan las necesidades o preferencias de un determinado
grupo de consumidores dentro del mercado total que existe para los
productos.
A través de la aplicación de esta estrategia se busca especializarse en un
mercado reducido pero bien definido y, por tanto, ser más eficiente de lo que
se sería atendiendo a un mercado amplio y variado.
Maximizar las utilidades de la empresa mediante una porción de mercado
reducida por atractiva que busca ser bien atendido a un costo razonable.
La estrategia de enfoque es eficaz solo en mercados reducidos, ya que en
mercados amplios las economías de escala favorecerían a las empresas que
utilizan una estrategia de liderazgo en costos, y cuando el segmento de
mercado elegido es lo suficientemente grande como para ser rentable y tiene
buen potencial de crecimiento.
Las desventajas son el riesgo de que la competencia llegue a identificar el
atractivo del segmento elegido y decida también dirigirse a éste, que se
realice una mala segmentación, y que se esté desaprovechando la
oportunidad de atender a otros segmentos de mercado.
¿Qué es?
¿Cómo Funciona?
El Objetivo
¿Donde se Aplica?
Los Riesgos

38. Enfoque
Algunos ejemplos del uso de esta estrategia son:
• Concentrarse en un grupo específico de
consumidores.
• Concentrarse en un mercado geográfico en
particular.
• Concentrarse en una línea de productos.
• Cerrar una o más divisiones para
concentrarse en la que mejor rendimiento
presente.

39. Enfoque
Esta estrategia es recomendable utilizar en los siguientes casos:
• Cuando los consumidores tienen necesidades o
preferencias específicas.
• Cuando las empresas competidoras no tienen
en la mira el mismo segmento de mercado.
• Cuando no se cuenta con suficientes recursos
como para aplicar las estrategias de liderazgo
en costos o de diferenciación.

40. Resumen Estrategias Genéricas

42. ¿¿¿PREGUNTAS???

43. FIN