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MANUAL



ESTRATEGIAS
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                                                                                                               Estrategias competitivas básicas
                                          Manual




                       Financiado por:




                       Proyecto cofinanciado por los Fondos FEDER, dentro del Programa Operativo FEDER de la Comunitat
                       Valenciana 2007-2013.



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I n d i c e
Í n d i c e
              Í n d i c e
              ESTRATEGIAS COMPETITIVAS MANUAL DEL TÉCNICO                           6
              1. INTRODUCCIÓN                                                       7
              	         1.1 ESTRATEGIAS PARA LA VENTAJA COMPETITIVA	                8
              2. COMPONENTES DE LA ESTRATEGIA	                                      11
              	         2.1 EL ÁMBITO O CAMPO DE ACTIVIDAD	                         11
              	         2.2 LAS CAPACIDADES DISTINTIVAS	                            12
              	         2.3 LAS VENTAJAS COMPETITIVAS	                              12
              	         2.4 SINERGIAS	                                              12
              3. CADENA DE VALOR	                                                   14
              	         3.1 ACTIVIDADES PRIMARIAS	                                  16
              	         3.2 ACTIVIDADES SECUNDARIAS / APOYO	                        16
              4. ESTRATEGIAS GENÉRICAS	                                             17
              	         4.1 LIDERAZGO EN COSTES	                                    18
              	                 4.1.1. EFECTO EXPERIENCIA	                          19
              	                 4.1.2. VENTAJAS	                                    19
              	                 4.1.3. RIESGOS	                                     20
              	         4.2 DIFERENCIACIÓN	                                         20
              	                 4.2.1. VENTAJAS	                                    21
              	                 4.2.2. RIESGOS	                                     21
              	         4.3 SEGMENTACIÓN O ENFOQUE	                                 22
              	                 4.3.1. VENTAJAS	                                    22
              	                 4.3.2. RIESGOS	                                     23
              	         4.4 ESTRATEGIAS INTEGRADAS (DIFERENCIACIÓN Y BAJO COSTE)	   23
              	                 4.4.1. RIESGOS	                                     23
              	         4.6 CRITICAS A LAS ESTRATEGIAS GENÉRICAS	                   23
              5. ESTRATEGIAS A LO LARGO DEL CICLO DE VIDA DE LA INDUSTRIA	          24
              	         5.1 INTRODUCCIÓN / SITUACIÓN EMBRIONARIA	                   25
              	         5.2 CRECIMIENTO / DESPEGUE	                                 26
              	         5.3 MADUREZ	                                                26
              	         5.4 DECLIVE	                                                26
              6. ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO	                                         28
              	         6.1 ESTRATEGIAS DE PENETRACIÓN EN EL MERCADO ACTUAL	        28
Í n d i c e
              Í n d i c e
              	        6.2 ESTRATEGIA DE EXPANSIÓN Y DESARROLLO DE PRODUCTOS	   28
              	        6.3 ESTRATEGIA DE EXPANSIÓN Y DESARROLLO DE MERCADOS	    29
              	        6.4 DIVERSIFICACIÓN	                                     29
              7. CRECIMIENTO INTEGRADO	                                         30
              	        7.1 INTEGRACIÓN VERTICAL	                                30
              	               7.1.1. VENTAJAS                                   31
              	               7.12. INCONVENIENTES	                             31
              	        7.2 INTEGRACIÓN HORIZONTAL	                              31
              8. EVALUACIÓN DE ESTRATEGIA	                                      32
              	        8.1 LÓGICA - MATRICES DE PORTAFOLIO	                     33
              	               8.1.1. MATRIZ DE BOSTON CONSULTING GROUP (BCG)	   33
              	               8.1.2. MATRIZ ARTHUR D. LITLLE (ADL)	             34
              	               8.1.3. MCKINSEY – GENERAL ELECTRIC	               35
              	               8.1.4. CRÍTICAS A LAS MATRICES	                   36
              	        8.2 SISTEMA DE VALOR	                                    36
              	        8.3 ENCAJE CULTURAL	                                     36
              	        8.4 CICLO DE LA ORGANIZACIÓN	                            37
              9. RIVALIDAD ENTRE LAS EMPRESAS Y DINÁMICA COMPETITIVA	           38
              	        9.1 MODELO DE COMPETENCIA ENTRE RIVALES	                 38
              	        9.2 ANÁLISIS DE LOS COMPETIDORES                         39
              	        9.3 MOTORES DE LAS ACCIONES COMPETIDORAS Y LAS 	 		      39
              	        RESPUESTAS	
              	        9.4 PROBABILIDAD DE UN ATAQUE	                           39
              	        9.5 PROBABILIDAD DE UNA RESPUESTA	                       40
              	        9.6 DINÁMICA DE LA COMPETENCIA	                          40
Estrategias Estrategias Estrategias
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 ESTRATEGIAS   Estrategias Estrategias Estrategias
               Estrategias Estrategias Estrategias
COMPETITIVAS   Estrategias Estrategias Estrategias
     BÁSICAS   Estrategias Estrategias Estrategias
               Estrategias Estrategias Estrategias
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Estrategias   Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias                            Estrategias
                      ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
Estrategias   Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias                            Estrategias
                      La estrategia competitiva constituye una de las principales
Estrategias   Estrategias Estrategias la empresa en su búsqueda
                      herramientas al alcance de Estrategias Estrategias                 Estrategias
Estrategias   Estrategias Estrategias Estrategias Es Estrategias
                      del crecimiento, indistintamente de su tamaño.        cierto       Estrategias
                      que en la PYME, por su sistema de dirección, este
Estrategias   Estrategias Estrategias noEstrategias Estrategias
                      proceso es intencional, y       esta institucionalizado. Es
                                                                                         Estrategias
Estrategias   Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias
                      por este motivo que debemos considerar la oportunidad              Estrategias
Estrategias   Estrategiassupone el diseñar una Estrategias deEstrategias
                      que
                               Estrategias estrategia competitivaestas
                      mejore y refuerce las habituales características
                                                                              que
                                                                                         Estrategias
Estrategias   Estrategias Estrategiasagilidad en las operaciones,
                      empresas (flexibilidad,        Estrategias Estrategias             Estrategias
                      implicación de los RRHH y estructura organizativa simple).
Estrategias   Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias                            Estrategias
Estrategias   Estrategias Estrategias Estrategias primero
                      El modulo está estructurado en tres bloques. El Estrategias        Estrategias
Estrategias   Estrategias Estrategias deEstrategias segundo
                      analiza los componentes         la estrategia. El
                      comienza con la identificación de las actividades
                                                                           Estrategias   Estrategias
Estrategias   Estrategiasgeneran valor medianteEstrategias Estrategias
                      que      Estrategias la cadena de valor y las                      Estrategias
Estrategias   Estrategias Estrategias ciclo deEstrategias genéricas,
                                                     Estrategias industria,
                      distintas tipología de estrategias -
                      Estrategias a lo largo del            vida de la
                                                                           Estrategias   Estrategias
Estrategias   Estrategias Estrategiasy Crecimiento integrado.Estrategias
                      Estrategia de crecimiento      Estrategias En el                   Estrategias
Estrategias   Estrategias bloque analizamos la Estrategias Estrategias
                      tercer Estrategias evaluación de la estrategia                     Estrategias
                      y la rivalidad entre las empresas y dinámica competitiva
Estrategias   Estrategias los actores del mercado.
                      entre Estrategias Estrategias Estrategias                          Estrategias
Estrategias   Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias                            Estrategias
Estrategias   Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias                            Estrategias
Estrategias
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              Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias                            Estrategias
Estrategias   Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias                            Estrategias
Estrategias   Estrategias   Estrategias Estrategias             Estrategias            Estrategias
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Estrategias   Estrategias   Estrategias Estrategias             Estrategias            Estrategias
Estrategias   Estrategias   Estrategias Estrategias             Estrategias            Estrategias
                               INTRODUCCIÓN
Estrategias
                     01
              Estrategias   Estrategias Estrategias             Estrategias            Estrategias


                                      El término estrategia proviene del vocablo griego
                                      stratego (unión de stratos - ejercito y ago que es una
                                      antigua palabra que hace referencia al liderazgo) y hace
                                      referencia al arte del general para conseguir el éxito en
                                      las batallas.

                                      Es en la década previa a la crisis energética de
                                      1973 cuando la literatura empresarial vio florecer las
                                      aportaciones centradas en la planificación estratégica
                                      como elemento vertebral del proceso estratégico. Se
                                      partía de un enfoque estático, un presente al que se
                                      aplicaban la extrapolación de tendencias conocidas, el
                                      futuro como una evolución del pasado. Sobre esta base se
                                      analizaban las amenazas y oportunidades que presentaba
                                      el entorno frente a los puntos fuertes y débiles de la
                                      empresa frente a este.

                                      Es a partir de 1975 cuando se desarrolla el concepto de
                                      Dirección Estratégica, disciplina básica para hacer frente
                                      a los cambios radicales y estructurales del entorno como
                                      el que se acababa de sufrir con la crisis energética. El
                                      enfoque buscado a partir de ahora es la formulación,
                                      aplicación y control de ejecución de la estrategia. Este es
                                      un proceso interactivo entre la empresa y el entorno en
                                      el que se busca un planteamiento de misión y objetivos
                                      a largo plazo. Para conseguir los objetivos se deben
                                      movilizar los recursos internos y cercanos a la empresa
                                      y establecer políticas operativas a corto plazo. Es el
                                      medio que tiene la empresa pequeña y mediana de ganar
                                      competitividad mediante la gestión y aprovechamiento
                                      de los múltiples desequilibrios que se generarán a lo
                                      largo del ciclo de vida de una industria.




                                                                                              7
Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias E
Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias E
Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias E
Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias E
Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias E




       1.1 ESTRATEGIAS PARA LA VENTAJA COM-                                        El proceso comienza con una segmentación de
                                                                                   las actividades/unidades de negocio en las que la
       PETITIVA                                                                    empresa opera. Una actividad deberá considerarse
                                                                                   como un segmento estratégico específico si los
       El proceso estratégico engloba las decisiones                               factores clave de éxito son distintos de las otras
       encaminadas a la movilización de recursos y                                 actividades en las que opera. De esta forma, la
       capacidades de la empresa, para asignarlos de                               comercialización de un mismo producto con una
       manera que colaboren coordinadamente al logro de                            misma tecnología pero para un segmento de mercado
       objetivos. Tiene como objetivo analizar el impacto                          mayorista puede considerarse como un segmento
       que tendrán las decisiones que tomamos. Está basado
                                                                                   estratégico distinto de la comercialización minorista
       en el análisis y planificación de actividades en base
                                                                                   ya que el éxito en cada una de estas actividades está
       a información interna y del entorno. No consiste en
       adivinar el futuro sino anticipar el curso de acción                        basado en factores diferentes.
       por parte de la empresa para que este le sea más
       favorable. A continuación se detalla un esquema
       general del proceso estratégico.


                                                                       PROCESO ESTRATÉGICO

                                                                    Segmentación estratégica
                  ANÁLISIS EXTERNO                                  de actividades                                 ANÁLISIS INTERNO
                     (ENTORNO)                                                                                        (EMPRESA)
                 Identificación de variables                                                                Diagnóstico de capacidades/
                 estratégicas del entorno                                                                   recursos de la empresa
                 OPORTUNIDADES-AMENAZAS                                                                     FORTALEZAS-DEBILIDADES

                 Identificación de KSF de                                                                   Evaluación del grado de
                 éxito o fracaso para cada                          Detección de diferenciales              maestría en los KSF de
                 actividad                                          de competencias                         éxito o fracaso

                 Apreciación del valor o                                                                    Apreciación de la posición
                 atracción de la actividad                 Evaluación de la solidez de la                   concurrencial de la empresa
                                                           posición estratégica de la empresa
                                                           LOGROS                 LOGROS DECISIÓN
                                                                                           Invertir
                                                                                           mantener
                                                                                           Abandonar
                                                                      ATRACCIÓN
                 Detección de oportunidades                                                                 Detección de competencias
                 no satisfechas actualmente                                                                 distintivas
                                                              Identificación de ejes estratégicos
                                                              (desarrollos futuros)


                                                                    Formulación de un abanico
                                                                    de alternativas estratégicas



             KSF (Key Success Factor): Factor clave para el éxito                     Fuente: Elaboración propia




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Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias
Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias
Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias
Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias
Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias COMPETITIVAS BÁSICAS
                                          ESTRATEGIAS Estrategias Estrategias Estrategias


      Una vez realizada la segmentación se pasa al análisis                          (Ver el módulo sobre Diagnóstico de la Posición
      interno y externo. Una de las herramientas clásicas                            Competitiva para mayor información sobre la
      utilizadas es el DAFO que nos permite poner en                                 formación del DAFO)
      contexto el análisis interno de la empresa y externo
      o del entorno.



                                                                              DAFO
        OPORTUNIDADES                                                             AMENAZAS

        • Servir grupos de consumidores adicionales                               • Entrar de competidores extranjeros de bajo coste
        • Entrar en nuevos segmentos o mercados                                   • Ventas crecientes de productos sustitutivos
        • Expandir líneas de productos para aumentar el target                    • Ralentización del crecimiento del mercado
        de clientes                                                               • Subida de las tasas de cambio o de política de comercio
        • Diversificar hacia productos relacionados                               • Encarecimiento de los requerimientos regulatorios
        • Integración vertical (Aguas arriba o aguas abajo)                       • Vulnerabilidad a recesiones o ciclos de negocio
        • Caída de barreras al comercio en mercados externos                      • Poder de regateo creciente en clientes o proveedores
        • Autocomplacencia entre marcas rivales                                   • Cambios en necesidades de compradores o en gustos
        • Crecimiento del mercado más rápido                                      • Cambios adversos demográficos
        • ¿Otros?                                                                 • ¿Otros?

                                                                              DAFO
        DEBILIDADES                                                               FORTALEZAS

        • Posición estratégica poco clara                                         • Competencias principales en áreas clave
        • Activos obsoletos                                                       • Recursos financieros adecuados
        • Rentabilidad inferior                                                   • Buena imagen entre compradores
        • Falta de talento y profundidad del management                           • Reconocido líder del mercado
        • Falta de competencias y habilidades principales                         • Áreas funcionales bien concebidas
        • Pobre registro en implantación de estrategias                           • Acceso a economías de escala
        • Problemas operativos internos                                           • Aislamiento de presiones competitivas
        • Perdida de capacidad de I+D                                             • Tecnología propietaria
        • Línea de productos demasiado estrecha                                   • Ventajas de coste
        • Débil imagen en el mercado                                              • Campañas de publicidad superiores
        • Débil red de distribución                                               • Habilidades en la innovación en productos
        • Recursos/conocimiento de marketing por debajo                           • Management adecuado
        del mercado                                                               • Ventaja en la curva de experiencia
        •Incapacidad de financiar cambios en la estrategia                        • Capacidades de producción superiores
        •Costes totales/relativos superiores a la competencia                     • ¿Otros?
        •¿Otros?




            1. Acrónimo resultante de la primera letra de las áreas analizadas:        Fuente: Elaboración propia
            Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades (DAFO)




                                                                                                                                          9
Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias
Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias
Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias
Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias
Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias



        Una vez realizado el análisis del entorno y el interno
        la empresa tiene que formular su estrategia. Este
        paso consiste en explicitar cual es la combinación
        de producto, mercado y tecnología elegida para
        conseguir el éxito en el mercado. Para analizar la
        viabilidad y encaje con la empresa de los distintos
        ejes estratégicos identificados se puede utilizar
        herramientas como las matrices de BCG, Arthur D.
        Little o McKinsey que se explican mas adelante.

        Con un objetivo a lograr y medios de entrada claros
        en el mercado comienza pues la implantación de la
        estrategia. Esta fase consiste en la determinación
        de los recursos y medios técnicos/organizativos
        precisos para poner en práctica la estrategia :
        Personas y organización necesarias, Inversiones,
        Financiación, Medios de comercialización, etc..

        La estrategia es un conjunto integrado de
        elecciones que posicionan a una empresa en una
        industria para conseguir retornos financieros
        superiores durante un periodo continuado de
        tiempo (Nihtin Noria, HBS).

        Antes se pensaba que si la estrategia estaba
        correctamente formulada (planificación), no habría
        problemas en su implementación. Esta corriente
        de pensamiento se ha ido modificando otorgando
        mucho más valor a la ejecución e implantación de la
        estrategia que al análisis y formulación estratégica.

        Por ultimo está el control estratégico mediante el que
        debemos asegurarnos de que no existen desviaciones
        entre los objetivos esperados y los resultados
        obtenidos, analizando, en caso de que ocurrieran,
        las desviaciones y sus causas, y adoptando, en
        consecuencia nuevas decisiones estratégicas o
        tácticas.




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                                COMPONENTES
                            Estrategias Estrategias             Estrategias            Estrategia
Estrategias
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              Estrategias       DE LA ESTRATEGIA
                            Estrategias Estrategias             Estrategias            Estrategia



                                      2.1 EL ÁMBITO O CAMPO DE ACTIVIDAD
                                      Hace referencia a la solución de valor ofertada a los
                                      consumidores. Abell definió que una unidad estratégica
                                      es una combinación de tres elementos:

                                        • Qué clase de producto o servicio. Cuales son las
                                        funcionalidades ofrecidas a los consumidores. Es el
                                        valor añadido, el beneficio operativo que buscan con
                                        el producto. Hay que definirlo siempre en términos de
                                        qué necesidad específica satisface

                                        •  Para qué mercado. A qué tipo de clientes va
                                        dirigido y cómo se les puede contactar o hacerles
                                        llegar el producto.

                                        • Con qué tecnología fabricarlo. Como puede hacerse
                                        realidad el producto, qué tipo de funcionalidades tendrá
                                        y con qué base tecnológica.

                                      Con estas posibilidades se pueden tomar decisiones
                                      alternativas que producen múltiples combinaciones en el
                                      mercado. En ese amplio abanico la empresa debe definir
                                      si quiere especializarse en una determinada combinación
                                      de     producto/mercado/tecnología o convertirse en
                                      un generalista con una amplia gama de producto para
                                      un mercado amplio con una tecnología específica. Por
                                      ejemplo, si quiere estar en punta de innovación en
                                      tecnología, con marca reconocida y valorada por el
                                      consumidor (aspiradores DYSON), o prefiere ser un
                                      proveedor de bajo costo con marca blanca para otros
                                      distribuidores (Linea First Line de Carrefour)




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        Otra decisión es la definición de una oferta              clase de ventaja competitiva. Este concepto se define
        concentrada o diversificada o si crecerá mediante         como:
        la expansión a nuevos mercados o la diversificación
        mediante nuevos productos. En definitiva la empresa       “Aquello que hace que sus productos o servicios
        define a que quiere dedicarse, cual va a ser el centro    ofertados se les atribuya en el mercado un valor
        de su operativa y su área de especialización.             superior frente a los presentados por la competencia“


        2.2 LAS CAPACIDADES DISTINTIVAS
                                                                    La ventaja competitiva resulta de la explotación
                                                                    o del aprovechamiento adecuado de alguna
        Con las capacidades distintivas nos referimos a los
                                                                    capacidad distintiva (recurso y/o competencia).
        medios materiales o intangibles que tiene la empresa
        para llevar a cabo esa estrategia. Los medios tangibles
        son adquiribles fácilmente y, por tanto, imitables.
                                                                  Por tanto puede ser ventajas competitivas:
        Normalmente los medios intangibles están protegidos
        con patentes o son exclusivos de una determinada
        operativa (Fruto de la cultura y habilidades del equipo     • Convertirse en un productor de bajo costo
        de la empresa). Estas habilidades o “competencias           • Hacer el mejor producto que se fabrica (ABB)
        distintivas” pueden ser:                                    • Dar al cliente el mejor valor por su pago
                                                                    • Desarrollando un producto que se convierta en 	
                                                                      el estándar de la industria
          • “Saber”: combinación de conocimientos técnicos,         • Desarrollando tecnología de la cual se es 	 	
          científicos, organizativos y directivos.
                                                                      propietario
          •“Saber hacer”: experiencia y aprendizaje.               • Trayendo productos al mercado mas rápido que
          • “Saber vivir”: comportarse para que la         or-
                                                                    competidores
          ganización funcione.
                                                                    • Economizar el dinero del cliente (Supermercados
                                                                    Dia)
        Son el resultado de características del personal
        (selección, formación y dirección) o de los métodos         • Proveer un servicio al cliente superior (El Corte
                                                                    Ingles)
        de trabajo y tecnologías utilizadas. También las
        capacidades distintivas pueden estar basadas en la          • Dar realce al resultado que el cliente obtiene
        organización y el sistema de valores reinante. En           • Proveer localizaciones mas convenientes
        definitiva la decisión que debe tomar la empresa            • Hacer un producto mas fiable y duradero
                                                                    (Duracell)
        es si cuenta con alguna capacidad que le posibilita
        llevar a cabo una actividad de forma superior a los
        competidores.                                             2.4 SINERGIAS
                                                                  El concepto lo definió Ansoff con su clara sentencia:
        2.3 LAS VENTAJAS COMPETITIVAS                             2 + 2 > 4 en la que indica que la unión de factores
                                                                  proporciona un output mayor que la explotación de
        La capacidad de la empresa de adaptarse en el
                                                                  los factores por separado.
        tiempo y a tiempo marca su poder de supervivencia
        (competitividad). Una empresa será competitiva
        cuando es capaz de generar sistemáticamente alguna




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Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias
Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias
Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias
Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias COMPETITIVAS BÁSICAS
                                          ESTRATEGIAS Estrategias Estrategias Estrategias



         La sinergia es la búsqueda de complementarie-
         dades positivas entre las tareas que constituyen
         la actividad de la empresa.



       A continuación se detallan algunos tipos de sinergias:

         •  Sinergia de ventas. Cuando distintos productos
         o áreas de negocio utilizan los mismos canales de
         distribución, equipo de ventas o comparten gastos
         de publicidad y promoción.

         • Sinergia de inversión. Cuando se utiliza una misma
         planta para la fabricación de distintos productos,
         se comparten maquinaria y herramientas o se
         utilizan tecnologías relacionadas.

         • Sinergia de dirección. Cuando se aprovechan las
         capacidades de un equipo directivo para gestionar
         simultáneamente varios negocios.

         •  Sinergia de operaciones. Es el resultado de una
         mayor utilización de la capacidad instalada, una
         base más amplia de reparto de gastos indirectos
         de fabricación, unos lotes de compra más extensos
         o como consecuencia de una mayor eficiencia en
         los procesos compartidos.

       Existen sinergias positivas (complementariedades
       positivas) pero también existe sinergias negativas en
       la que la unión de los factores puede suponer una
       canibalización o reducción del output final.




                                                                                      13
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                                 CADENA DE VALOR
Estrategias
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                                       La cadena de valor es una herramienta de diagnóstico
                                       estratégico que permite identificar las habilidades
                                       críticas para conseguir ventajas estratégicas sostenibles.
                                       Nos permite analizar las actividades de la empresa
                                       de forma individual y en su conjunto, identificando
                                       las interacciones que existen entre las actividades
                                       y como contribuye cada elemento de la empresa a la
                                       generación de valor. Si la empresa es capaz de generar
                                       valor obtendrá un margen, es decir que los clientes de
                                       la empresa estarán dispuestos a pagar por el producto
                                       más de lo que sus factores de producción han costado y
                                       permitirán un beneficio.




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Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias COMPETITIVAS BÁSICAS
                                          ESTRATEGIAS Estrategias Estrategias Estrategias


                                     LA CADENA DE VALOR DE PORTER

                                     Infraestructura de la empresa
           ACTIVIDADES DE APOYO




                                     Gestión de Recursos Humanos




                                                                                                                                            MA
                                                                                                                                              RG
                                     Desarrollo tecnológico




                                                                                                                                               EN
                                     Aprovisionamientos




                                                                                                                                              EN
                                    Logística           Operaciones           Logística            Marketing               Servicio




                                                                                                                                              RG
                                    Entrante                                                       y ventas




                                                                                                                                            MA
                                                                              Saliente



                                                                          ACTIVIDADES PRIMARIAS


                                     EJEMPLO MERCADONA

                                     Infraestructura             Disposición de servicios generales y Centros logísticos
                                     de la empresa               Cash Flow
                                                                 Lógica de crecimiento

                                     Gestión de                  Cuidar al empleado
                                     Recursos Humanos            Formación

                                     Desarrollo                  Venta web




                                                                                                                                            MA
                                     tecnológico                 Proveedores avanzados




                                                                                                                                             RGE
                                                                 Certificación de proveedores



                                                                                                                                               N
                                     Aprovisionamientos
                                                                 Buena selección de productos y proveedores

                                   Gestión de          Surtido               Amplia cobertura     Concepto              Servicio a
                                   almacenamiento                            geográfica           contundente SPB       domicilio y venta
                                   de productos        Máxima calidad        Cercanía                                   por Internet
                                                                                                  (producto Premiun y
                                   Productos           Adaptación del        Optimización de      público objetivo)     Call center
                                   perecederos en      proveedor a           rutas y rotaciones
                                                       necesidades de                             Disposición en
                                                                                                                                                 N

                                   depósito cada día                         de producto          planta
                                                                                                                                              RGE


                                                       los consumidores
                                   Integración y       (dosis, packs)
                                                                                                  Tarjeta de
                                                                                                                                            MA




                                   vinculación de
                                   proveedores         Administración                             fidelización
                                                       de stocks bajos
                                   Centralización de
                                   marcas blancas en
                                   almacenes comunes


                                  Logística Entrante      Operaciones        Logística Saliente   Marketing y ventas       Servicio




         Fuente: Michael E. Porter, «Competitive Advantage», Tbe Free Press, Nueva York, 1985; versión castellana, CECSA, México D.F., 1987,
         pág. 55 y elaboración propia.


      La cadena de valor desagrega las nueve actividades
      principales en dos grupos unas primarias y otras
      consideradas de apoyo.




                                                                                                                                                     15
Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias EstrategiasE
Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias EstrategiasE
Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias EstrategiasE
Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias
Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias EstrategiasE
                                                                                                                            E
                                                                                                                            E
       3.1 ACTIVIDADES PRIMARIAS                                                                                            E
                                                                  • Gestión RRHH: relacionadas con la búsqueda
                                                                  y selección del personal, su contratación y su            E
       Están relacionadas con la creación física del
       producto, su venta y su distribución al consumidor, a
                                                                  compensación (económica y no económica como               E
       su engloban las siguientes subactividades:                 vacaciones, horarios...).                                 E
                                                                                                                            E
         • Logística interna: comprende las actividades           • Infraestructura:    abarca la administración ge-
         relacionadas con el almacenamiento, y el transporte      neral, contabilidad, finanzas, y gestión de la calidad.   E
         de materiales dentro de la fábrica.
                                                                De esta forma se busca contemplar a la empresa
         •Operaciones: están relacionadas con la trans-         como un conjunto de actividades enlazadas, cada
         formación, por ejemplo operaciones de mecanizado,      una de las cuales va contribuyendo sucesiva y
         de ensamblado, o de planificación y control de la      proporcionalmente a la formación del valor total del
         producción (Dirección de Operaciones).                 producto que se pretende recuperar con su venta
                                                                en el mercado. La comprensión de que partes son
         •  Logística externa: actividades relacionadas         esenciales desde la perspectiva del comprador para
         con el almacenamiento y la distribución de los         la generación de valor, es esencial para identificar
         productos terminados a los clientes.                   las actividades a diferenciar y por tanto para generar
                                                                ventaja competitiva.
         •  Marketing/Ventas: engloba actividades rela-
         cionadas con el estudio de mercados, la publicidad     Este concepto de cadena de valor es igualmente
         o la promoción.                                        adaptable al ámbito del sector. Este está formado
                                                                por la composición de cadenas de valor de las
         •  Servicio: comprende la instalación y puesta         empresas y existen vínculos entre las empresas que
                                                                pueden ir modificando el nivel de competitividad de
         en marcha del producto así como su posible
         reparación. Cuando los proyectos son complejos         las empresas y también del propio sector. Es esta
         exigen que el cliente sepa cómo utilizarlos (por       visión dinámica de la cadena de valor la que mejora
         ejemplo el software).                                  la posición competitiva. La empresa deberá por tanto
                                                                establecer cambios en la cadena de valor que van a
                                                                satisfacer más a los clientes y consumidores.
       3.2 ACTIVIDADES SECUNDARIAS/APOYO
       Son actividades vinculadas al medio estructural en el
       que se desarrollo el proceso de la empresa.


         •  Abastecimiento: comprende actividades re-
         lacionadas con la compra de materias primas así
         como de activos (maquinaria, equipos de oficina...).


         • Desarrollo de tecnología: son actividades en
         general relacionadas con la mejora del producto o
         del proceso. Se suelen desarrollar en departamento
         de I+D.




        16
Estrategias   Estrategias   Estrategias Estrategias Estrategias                       Estrategias
Estrategias   Estrategias   Estrategias Estrategias Estrategias                       Estrategias
Estrategias   Estrategias   Estrategias Estrategias Estrategias                       Estrategias
Estrategias   Estrategias   Estrategias Estrategias Estrategias                       Estrategias
Estrategias   Estrategias   Estrategias Estrategias Estrategias                       Estrategias
Estrategias   Estrategias   Estrategias Estrategias Estrategias                       Estrategias
Estrategias   Estrategias   Estrategias Estrategias Estrategias                       Estrategias
Estrategias   Estrategias   Estrategias Estrategias Estrategias                       Estrategias
Estrategias   Estrategias   Estrategias Estrategias Estrategias                       Estrategias
Estrategias   Estrategias   Estrategias Estrategias Estrategias                       Estrategias
Estrategias   Estrategias   Estrategias Estrategias Estrategias                       Estrategias
                                 ESTRATEGIAS GENÉRICAS
Estrategias
                      04
              Estrategias   Estrategias Estrategias Estrategias                       Estrategias



                                      El concepto de ventaja competitiva no es concepto
                                      estático sino que ha ido evolucionando a medida que
                                      la dirección estratégica se ha ido consolidando como
                                      disciplina.



                                        La estrategia competitiva establece como construir
                                        y defender una ventaja competitiva sostenible que
                                        permita obtener beneficios empresariales que
                                        perduren a largo plazo.



                                      Algunas de las principales conclusiones de Michael Porter
                                      en su famoso artículo ¿En que consiste la estrategia?
                                      como clave para conseguir la ventaja competitiva son:

                                        • La posición competitiva ha de ser sostenible para
                                        toda la empresa. No debe ser un factor coyuntural
                                        o que genere tensiones entre las distintas áreas
                                        funcionales.

                                        • Una estrategia supone principalmente elecciones y
                                        de ahí se derivan canjes muy claros y alternativas
                                        con respecto a los competidores. Elegir una estrategia
                                        significa renunciar al resto de ellas.

                                        • La ventaja competitiva surge de la integración de
                                        todas las actividades de la compañía, es un proceso
                                        agregativo en el que cada pieza del engranaje tiene su
                                        función. Las ventajas sostenidas se derivan de todo el
                                        sistema de actividades y no de sus partes individuales.




                                                                                             17
Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias E
Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias E
Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias E
Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias E
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              • La efectividad operativa (ejecutar correctamente               Podemos ver en el gráfico superior que existen dos
              las operaciones) es un factor dado, pero no puede                orígenes de la ventaja competitiva, la competencia por
              ser considerado una ventaja competitiva. Es un                   costes o la consecución de una diferenciación para
              factor necesario pero no suficiente.                             el producto. Por otro lado esta ventaja competitiva
                                                                               podemos aplicarla a todo el sector o centrarla en un
        Resumiendo, una unidad de negocio contará con una                      segmento específico, generando la tercera estratégica
        ventaja competitiva, en un determinado producto o                      genérica, el enfoque o segmentación.
        servicio, cuando sea capaz de crear un diferencial
        entre el valor percibido por dicho producto (WTP
        ) y el coste de su producción y distribución, con
                                                                               4.1 LIDERAZGO EN COSTES
        respecto al binomio valor percibido/precios de sus
                                                                               La hipótesis de fondo de la estrategia de liderazgo
        competidores.
                                                                               reside en la capacidad de producir y vender
                                                                               el producto soportando menores costes que la
        Existen dos formas de crear dicho diferencial:
                                                                               competencia. La empresa que compite por costes
        incrementando el valor percibido a la vez que los
                                                                               busca lograr un coste completo acumulado inferior
        costes se mantienen a niveles competitivos, o
                                                                               al de sus competidores, al ser el coste del producto
        reduciendo los costes con un nivel aceptable de valor
                                                                               el factor decisivo la empresa con menores costes
        percibido. Cualesquiera que sean las competencias
                                                                               tendrá una mayor cuota de mercado. Es importante
        distintivas que persiga la unidad de negocio, deben
                                                                               resaltar que no consiste en producir barato solamente
        serle útiles en alguna de estas dos formas genéricas
                                                                               sino que hay que trabajar en todos los costes de la
        de crear ventajas competitivas.
                                                                               empresa para conseguir la competitividad por costes.
        Estos dos caminos de conseguir la ventaja competitiva
        son la base de las conocidas como estrategias                          Los principales requerimientos de esta estrategia
        genéricas de Porter.                                                   son tres:

        WTP: Willingness to pay. Disposición a pagar por parte de un
        consumidor.
                                                                                 • Que el precio sea el factor clave de competencia.
                                                                                 • Una inversión generalmente alta para asegurar la
                        TIPOLOGÍA DE LAS ESTRATEGIAS COMPETITIVAS                eficiencia en todos los procesos.
                                   ORIGEN DE LAS VENTAJAS COMPETITIVAS
                                             COSTE            DIFERENCIACIÓN
                                                                                 • Conseguir una elevada cuota de mercado. Es
                                                                                 una estrategia mas costosa de desarrollar en
                     INDISTRIA
           ÁMBITO COMPETITIVO




                                                                                 mercados muy atomizados (muchos competidores
                      SECTOR




                                 Liderazgo                 Diferenciación
                                 en costes                 de productos          con pequeñas cuotas de mercado).
       SEGMENTO




                                 Segmentación              Segmentación
                                 por costes                por diferencias




                 Fuente: ME Porter, Ventaja competitiva.




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Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias COMPETITIVAS BÁSICAS
                                          ESTRATEGIAS Estrategias Estrategias Estrategias



          LÓGICA DE LA ESTRATEGIA DE COSTES

          COSTE COMPLETO MENOR                        MARGEN MÁS ALTO                       PRECIOS DE MERCADO
                                                                                            FIJADO POR EL LÍDER

                                                                                       INVERSIONES
          Acumulación                      CRECIMIENTO DE VOLUMEN
          de experiencias                  ESTANDARIZACIÓN Y EFICACIA                  Producción
          sobre los costes                 GANANCIAS DE CUOTA DE MERCADO               Productividad
          compartidos                      EXTENSIÓN DEL MERCADO                       Comerciales
                                                                                       Financieras



             Fuente: Elaboración propia.




       Algunos ejemplos de empresas que han utilizado           4.1.1 EFECTO EXPERIENCIA
       esta estrategia de liderazgo en costes en
       distintos ámbitos son:                                   Una de las herramientas disponibles, pero no la única,
                                                                para la consecución de una posición competitiva en
         • Eficiencia del sistema productivo (Ford en los       costes es el llamado efecto experiencia, descubierto
                                                                por Henderson en los años 60. Hace referencia a la
         años 20)
                                                                posible reducción de costes (entre un 0% y un 20%)
         • Menor coste de la mano de obra (Astilleros           asociada a duplicar la producción acumulada de un
                                                                determinado producto. Este efecto no es automático
         coreanos)
                                                                sino que es consecuencia de la normalización del
         • Existencia de economías de escala y efecto
                                                                trabajo, de los cambios en diseño del producto,
                                                                de la eficiencia en materiales y sobre todo la
         experiencia (ensamblaje de aviones)
                                                                especialización en el trabajo y mejora de los métodos
         • Ventajas económicas/cercanía en el abas-             de producción. Este efecto es un factor a tener en
                                                                cuenta en el momento de elegir la competencia por
         tecimiento de materias primas y/o componentes
         (Calzado)                                              costes.


         • Diseño del producto y logística del proceso
                                                                4.1.2 VENTAJAS
         (muebles para montar en casa)
                                                                Es una estrategia que funciona bien cuando la
         • Ventajas de localización (conserveras en puertos)    competencia de precios entre rivales es una fuerza
                                                                competitiva dominante. Otra alternativa evidente para
         • Eliminación de costes extras (exceso de em-          su aplicación son los mercados comodity (producto
         balaje)
                                                                estandarizado – Barril de petróleo Brent) en el que el
                                                                único factor diferencial es el coste y existen p ocas
         • Rígido control de costes (líneas aéreas de bajo      formas de adquirir diferenciación de producto que
         coste)
                                                                tenga valor para el cliente.




                                                                                                                   19
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       Es útil también su aplicación cuando la mayoría de los     • Diseño o fiabilidad del producto o servicio
       compradores tienen requerimientos o necesidades
       similares o cuando los compradores son grandes y           • Imagen de marca lograda en el mercado (Rolex)
       tienen gran poder de negociación y el coste va a ser
       el factor diferencial.                                     • Tecnología incorporada al proceso de obtención
                                                                  del producto (Sony Bravia)
       Una estrategia de bajo costo puede derrotar a una
       de diferenciación cuando los compradores están             •  Innovación y modificaciones introducidas en los
       satisfechos con un producto estándar y no creen que        productos (Móviles Nokia)
       los atributos “adicionales” valgan el precio más alto.
                                                                  •  Flexibilidad de adaptación y rapidez de respuesta
                                                                  al mercado (Zara)
       4.1.3 RIESGOS
       Algunas de las desventajas que presenta la estrategia
                                                                  • Servicio brindado al cliente antes y después de
                                                                  la compra
       están vinculadas a la evolución de la industria en la
       que se opera y los posibles cambios que esta pueda
       experimentar. Principalmente la inflexibilidad que
                                                                  • Forma de realizar la distribución (Línea Directa
                                                                  Aseguradora)
       presenta la estrategia ante cambios de la demanda,
       si se produce una bajada del consumo puede suponer
       directamente la pérdida de margen. Otro factor
                                                                  • Garantías posventa ofrecidas (Caterpillar)
       relevante puede ser un cambio tecnológico que            Las estrategias de diferenciación son más poderosas y
       convierta nuestro producto o procesos en obsoletos       trabajan mejor cuando las necesidades y preferencias
       y un nuevo competidor se vuelva más eficiente en         del cliente son tan diversas que no pueden ser
       costes y por tanto nos desbanque de nuestra posición.    satisfechas por un producto estandarizado. Una
                                                                hipótesis básica para permitir su implantación es que
                                                                exista una demanda heterogénea.
       4.2 DIFERENCIACIÓN
                                                                Algunos ejemplos de empresas en las que se utilizan
       Se basa en alcanzar ventajas competitivas mediante       este tipo de estrategias de diferenciación son:
       el ofrecimiento de un producto distinto con cualidades
       diferenciales que sean apreciables por parte de los        • Diferenciación por atributos físicos - Yogures
       consumidores y les mueva a pagar un precio superior        sin frío
       por el producto (sobreprecio por originalidad).
                                                                  • Prestigio - Rolex
       A continuación se detallan algunos elementos en los
       que puede estar basado la diferenciación son:              • Imagen de Top de la línea - Ralph Lauren
         •   Diferente relación calidad/precio                    • Liderazgo tecnológico - 3M Corporation
         • Nivel de exclusividad con respecto al precio           • Satisfacción incondicional- El Corte Ingles
         (Prada)
                                                                  • A través de publicidad - Limpiadores          con
         • Diversidad de la gama de productos ofertada            bioalcohol y detergentes
         (Hipercor)




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Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias COMPETITIVAS BÁSICAS
                                          ESTRATEGIAS Estrategias Estrategias Estrategias


       Puede ocurrir que el concepto de diferenciación se           factor diferenciador distorsiona la comparación con
       extienda hasta considerar a toda la empresa en su            competidores y produce lealtad en los clientes,
       conjunto (imagen de marca de Apple).                         creando una barrera, aunque sea emocional, para el
                                                                    cambio.
       4.2.1 VENTAJAS                                               En algunos casos puede suponer la creación incluso
                                                                    de un cierto grado de monopolio en el mercado como
       Entre las principales ventajas asociadas a esta              ocurre con productos químicos o fertilizantes.
       estrategia está la generación de un margen más
       alto para poder asumir los costes específicos                Sin duda alguna la diferenciación es la estrategia clave
       suplementarios de diferenciarse (investigación,              para la PYME que por su volumen puede no tener
       publicidad, producto, etc…). Genera una menor                acceso a grande economías de escala necesarias en
       sensibilidad a las variaciones en precio ya que el           la estrategia de costes.


          LÓGICA DE LA ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIÓN

          Ventaja competitiva                        Costes específicos                              Valor superior
          específica                                 suplementarios

                                                                                               GENERALMENTE
                                                    Reforzar %                                 DIFERENCIACIÓN=OFERTA
                                                    costes específicos/                        Calidad
                                                    costes compartidos                         Servicio
                                                                                               Completo

         EVITA EL
         COMBATE                   Acumular experiencia          Prima de precio               Mejor
                                   sobre costes                                                comportamiento-valor
         FRONTAL

                                                          Rentabilidad


          Fuente: Elaboración propia.




       La hipótesis de fondo de la estrategia de                    otros competidores que reduce el impacto de la
       diferenciación es que la empresa está evitando               diferenciación. Tecnología “Pump” o “Air· en el calzado
       un combate frontal con el competidor. No quiere              deportivo que lo han incluido todos los competidores.
       encontrarse en igualdad de oportunidades con el
       competidor y por ello mejora el ratio calidad/precio         Otro posible riesgo es el traslado de los costes al
       diferenciándolo con algún elemento.                          precio final que puede encarecer demasiado el precio
                                                                    del producto y desequilibre el binomio calidad/precio.
       4.2.2 RIESGOS                                                Un ejemplo pueden ocurrir en los zapatos hechos a
                                                                    mano que termine no justificando su precio.
       Entre los principales riesgos asociados a esta
       estrategia figuran el riesgo de imitación por




                                                                                                                        21
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        4.3 SEGMENTACIÓN O ENFOQUE                                •  Experiencia en producto: especializarse en
                                                                  una oferta, pero cubre a todos los compradores
        Esta estrategia implica la selección de un segmento       potenciales. Los resorts vacacionales “todo
        o nicho de mercado (compradores, producto o               incluido”.
        zonas geográficas) para concentrar en él la oferta
        de la empresa, de forma que se pueda competir             • Experiencia en cliente: especializada en una
        del modo más eficaz. La empresa reduce su ámbito          categoría de clientes presentando una gama
        de competencia en el mercado para sacar mayor             completa de productos. YKK y su completa oferta
        provecho de sus posibilidades. Su aplicación esta         de cremalleras para el mercado industrial.
        basada en la diversidad de la demanda.
                                                                  •  Especialización selectiva: introducir varios pro-
        Un nicho de mercado es un mercado generalmente            ductos en varios mercados. Apple y su estrategia
        de reducidas dimensiones que no está bien atendido.       selectiva de productos, iphone, ipod, ibook, etc…
        Suelen ser identificados por medio de subdivisiones
        dentro de un segmento mediante la delimitación
        de un grupo que busca un beneficio concreto. Los
                                                                  •  Cobertura completa: proponer un surtido com-
                                                                  pleto de productos o servicios, para satisfacer a
        conductores de taxis forman un conjunto homogéneo         todos los compradores potenciales. “La boutique
        con necesidades específicas dentro del conjunto de        del gourmet” con una amplia gama de productos
        los conductores de vehículos.
                                                                  para paladares exquisitos.

        A continuación se muestran algunas de las formas de
        segmentar un mercado:                                   4.3.1 VENTAJAS

          •   Edad                                              Al especializarse o limitar el alcance de la oferta,
          •   Sexo                                              se puede lograr un buen nivel de diferenciación o de

          •   Raza/religión
                                                                coste, con un menor empleo comparativo de recursos.
                                                                Se puede concentrar el surtido de productos o mejorar
          •   Estado civil
                                                                la eficiencia en la comunicación al centrarnos en un
          •   Clase social a la que se les puede integrar
                                                                colectivo concreto.
          •   Nivel de educación
          •   Claves de su personalidad                         Una vez determinado el ámbito conveniente (mercado,
          •   Estilo de vida que mantienen                      un producto o una zona geográfica concreta), se
          •   Localización geográfica y comercial               puede seguir una estrategia basada en una estructura
          •   Poder adquisitivo que manifiestan                 de costes baja o mediante la diferenciación, lo que
          •   Formas de uso principal y/o secundario del    	   permite liderar ese mercado determinado sin alcanzar
              producto/servicio                                 necesariamente un gran tamaño. La elección de esta
                                                                estrategia de especialización supondrá la realización de
        Algunas de las formas de especialización disponibles    una apuesta bien por el coste o por la diferenciación,
        son:                                                    pero no para el conjunto del mercado como las
                                                                estrategias anteriores sino centrándolo exclusivamente
          • Concentración: en una parcela especifica del        en un colectivo concreto.
          producto-mercado. Harley Davidson y sus motos
          como estilo de vida basado en la libertad.




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Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias
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Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias
Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias
Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias COMPETITIVAS BÁSICAS
                                          ESTRATEGIAS Estrategias Estrategias Estrategias



       4.3.1 RIESGOS                                               tecnologías para sacar rendimiento antes que los
                                                                   competidores.
       También puede ocurrir    que el diferencial de precios      • Optimizar: Apalancar las competencias esenciales
       con relación a los       productos competidores no          entre las distintas unidades de negocio. La sinergia
       especializados puede     ser excesivamente elevado          es una condición necesaria para conseguir defender
       como suele ocurrir con   las tallas especiales.             la posición.

       Uno de los principales riesgos es que se eliminan         4.4.1 RIESGOS
       las diferencias entre el producto especializado y los
       dirigidos al mercado global, con lo que el nicho de       Si el posicionamiento no es suficientemente acusado
       mercado formaría parte del mercado global y no            puede ocurrir el llamado síndrome “atrapado en medio”
       podríamos competir con el volumen de los jugadores        en el que la falta de experiencia con cualquiera de las
       “puros” por diferenciación o competencia por costes.      estrategias genéricas nos haga ser mediocres en todo
                                                                 y no destacar en nada.
       4.4 ESTRATEGIAS INTEGRADAS
                                                                 Otro posible riesgo es la falta de compromiso con la
       (DIFERENCIACIÓN Y BAJO COSTE)                             actividad que al no tener una estrategia acusada no
                                                                 invirtamos lo suficiente y la haga muy vulnerable.
       Una posibilidad es el uso de una estrategia hibrida que
       estaría basada en una combinación de la competencia
       por costes y la diferenciación en un mismo concepto.
                                                                 4.5 CRÍTICAS A LAS ESTRATEGIAS
       Un ejemplo contemporáneo lo constituye la cadena          GENÉRICAS
       textil Zara o algunas líneas aéreas de bajo coste que
       una vez conseguida la posición relativa de costes en      Elegir un posicionamiento único y claramente
       la industria han comenzado a añadir nuevos servicios      identificado por el consumidor es necesario pero no
       e incluso a lanzar una línea aérea de bajo coste en       es suficiente para asegurar la ventaja competitiva
       categoría Business/Primera.                               por la amenaza de imitación. Tradicionalmente se ha
                                                                 estimado compleja la dificultad de los competidores
         El enfoque competitivo más poderoso que puede           para imitar pero probablemente mas que una cuestión
         buscar una firma es convertirse en un productor         de capacidad muchas veces estriba en la voluntad de
         de costo cada vez menor de un producto cada             imitar al competidor.
         vez mejor para convertirse a la larga en el
         productor absoluto de menor costo y, al mismo             “Ya no existen las ventajas competitivas
         tiempo, en el mejor producto de la industria.             sostenibles. Todas las estrategias pueden ser
                                                                   imitadas” . Michael E. Porter, Madrid 2003.
       Las empresas que utilizan una estrategia integrada
       deben:                                                    Las estrategias genéricas de Porter son un esquema
                                                                 claro para mostrar las alternativas estratégicas
         • Agilizar: Tener una mayor capacidad de adap-          de la empresa, pero el propio autor ha revisado su
                                                                 pensamiento y ha añadido recientemente un nuevo
         tación y rapidez/agilidad para sacar partido de su
         doble posición de costes o de diferenciación.           enfoque centrando la única ventaja competitiva en la
                                                                 habilidad de aprender y cambiar ya que las empresas
         • Renovación: Se rápidos en la adopción de he-
                                                                 no pueden predecir el futuro.
         rramientas, en aprender nuevas habilidades y




                                                                                                                    23
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Estrategias   Estrategias
                                ESTRATEGIAS A LO LARGO DEL
                            Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias
Estrategias
                     05
              Estrategias   Estrategias DE VIDA DE LA INDUSTRIAEstrategias
                                CICLO Estrategias Estrategias




                                      Al referirnos al ciclo de vida de la industria se habla de
                                      la trayectoria de la cifra de ventas durante el periodo de
                                      permanencia en el mercado. El ciclo de vida y sus etapas
                                      se definen por los cambios en la tasa de crecimiento del
                                      sector a lo largo del tiempo que suele mostrar un patrón
                                      en forma de “S”.

                                      El objetivo de analizar la situación y posible evolución de
                                      la industria es para identificar el momento oportuno para
                                      incorporar mejoras o sustitución o anticipar las posibles
                                      presiones en los precios por sobrecapacidad o falta
                                      de diferenciación que pueden ocurrir en determinados
                                      momentos.




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Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias
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Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias
Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias COMPETITIVAS BÁSICAS
                                          ESTRATEGIAS Estrategias Estrategias Estrategias



         CURVA DE EVOLUCIÓN DE LA INDUSTRIA Y POSIBLES ESTRATEGIAS A APLICAR

                       EMBRIONARIO            CRECIMIENTO               DESPEGUE               MADUREZ                DECLIVE
             VOLUMEN




                                                                                                                                      TIEMPO
      FUERTE           Crear cuota             Crecimiento            Aumentar cuota          Aguantar y          Concentración de
      POSICIÓN                                                                                 mantener           mercado, cosecha,
      COMPETITIVA                                                                                                 reducción activos

      DÉBIL            Crear cuota             Concentración         Concentración de          Cosecha o               Cambio,
      POSICIÓN                                   mercado             mercado, cosecha        liquidación o          liquidación o
      COMPETITIVA                                                     o desinversión         desinversión           desinversión



          Fuente: Rogers, E. “The difusión of innovations”. Free Press - Nueva York, 1962 y elaboración propia.




       La curva S puede ser sucedida por otra curva en                        5.1 INTRODUCCIÓN / SITUACIÓN
       forma de S (ver línea naranja que surge en la etapa
       de madurez) de una nueva tecnología o producto                         EMBRIONARIA
       sustitutivo, volviendo a reiniciar el proceso. Este es
       la estrategia que suelen aplicar los fabricantes de                    En el comienzo de una industria, esta no está
       vehículos como Volkswagen con el Golf que cada                         vertebrada, no se conocen bien ni los clientes, ni los
       una de las series sucede a la anterior en el momento                   canales de comercialización, proveedores/materias
                                                                              primas alternativas lo que supone un elevado riesgo
       en el que comienzan a decaer las ventas.
                                                                              para el inversor. Por este motivo suelen existir unos
                                                                              altos costes iniciales de lanzamiento del negocio
       Los cambios en el crecimiento de la demanda y
                                                                              unido a un lento crecimiento de la demanda.
       en la tecnología durante el ciclo de vida tienen
       implicaciones para la estructura del sector, la
                                                                              Entre las principales acciones y decisiones a tomar
       competencia y las fuentes de ventaja competitiva
                                                                              podemos encontrar la cooperación con otros actores
       (factores clave de éxito) que son expuestas en los
                                                                              de la industria para ganar masa crítica y mejorar
       siguientes apartados.
                                                                              su posicionamiento en la industria. Otra decisión
                                                                              a tomar es si interesa ser el “Primer actor” (First
                                                                              Mover) en la industria o esperara a que la industria




                                                                                                                                        25
Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias E
Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias E
Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias E
Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias E
Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias E



       madure o surja ese primer actor y convertirse en         ventas de la industria. La oferta puede ya satisfacer
       el “seguidor”. La literatura de negocios atribuye una    la demanda y la preocupación de la comercialización
       ventaja a este primer líder del mercado basada en su     es desarrollar una estructura capaz de acercar los
       capacidad para definir la estructura de la industria y   productos a los consumidores. Empieza a aparecer
       las relaciones con el resto de actores. Otro factor      una preocupación por conocer los deseos de los
       relevante es la capacidad que tiene de controlar el      consumidores mediante las investigaciones de
       producto y su desarrollo o el tener acceso a un grupo    mercado.
       de los clientes “tempraneros” con un alto porcentaje
       de fidelidad.                                            En este periodo ya se han difundido la mayor parte de
                                                                los conocimientos e investigaciones sobre el producto
       5.2 CRECIMIENTO / DESPEGUE                               y sus procesos. La prescripción estratégica para las
                                                                empresas/productos en esta fase es la búsqueda de
                                                                una ventaja competitiva sólida que permita afrontar
       A medida que comienza el crecimiento de las ventas
                                                                la madurez con garantías de cuota de mercado y
       la principal batalla radica en ganar talla mediante
                                                                rentabilidad.
       el crecimiento de la cuota de mercado. Existe
       una fuerte demanda insatisfecha y el problema
                                                                Otra alternativa es reorientar el campo de actividad y
       fundamental es lograr una mayor producción para
                                                                segmentar mucho más el producto y especializarlo en
       dar servicio. Para ello suele comenzar a realizarse
                                                                algún colectivo específico derivando hacia un jugador
       segmentaciones iniciales del público objetivo que
                                                                de alta especialización.
       suelen ir especializándose más a medida que se
       produce la transición hacia la madurez. A pesar de
                                                                Algunos de los errores a evitar en esta etapa están
       que lo más importante es crecer, comienzan a ganar
                                                                relacionados con una visión un tanto optimista de la
       importancia los controles de coste, especialmente
                                                                posición de la empresa en la industria. En especial
       si es la base de nuestra estrategia. En especial las
                                                                una política clara de producto en lo referente al cash
       innovaciones en los procesos tomarán un importante
                                                                que genera y como esperamos recuperarlo cuando
       rol durante esta fase.
                                                                bajen las ventas. También es habitual el primar
                                                                los resultados a corto plazo mediante una fuerte
       Algunos de los temas a tener en cuenta durante
                                                                competencia en precios.
       el crecimiento es mantener una vigilancia de los
       distintos tipos de producto que puedan ir surgiendo
                                                                Es importante comenzar a tener en mente una
       ya que habrá una diversificación de la oferta (nuevos
                                                                estrategia de salida del sector, especialmente si
       productos, modelos, tamaños, sabores, etc…). En este
                                                                retenemos una fuerte capacidad en la industria.
       proceso surge la posibilidad de crecer mediante
       la integración horizontal, adquisiciones, acuerdos y
       alianzas. Es necesario mantener una visión dinámica      5.4 DECLIVE
       de la industria y las posibilidades/restricciones que
       dichos acuerdos pueden implicar.                         Mercado muy competitivo en que las distintas
                                                                empresas productoras buscan utilizar los instrumentos
       5.3 MADUREZ                                              comerciales para obtener mayores ventas a costa de
                                                                las competidoras. Con la disminución de la demanda
                                                                comienza la etapa de declive, que estará marcada por
       El principal indicio de la transición a la madurez es
                                                                una capacidad excesiva para el consumo. El resultado
       la ralentización de la tasa de crecimiento de las
                                                                inevitable será una agresividad en los precios ya que




        26
Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias
Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias
Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias
Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias
Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias COMPETITIVAS BÁSICAS
                                          ESTRATEGIAS Estrategias Estrategias Estrategias


       suelen haber pocos cambios tecnológicos o mejoras
       de procesos     y existe mucha competencia por
       mantener la cuota de mercado. Las empresas deben
       ajustar sus capacidades de producción a la demanda
       y buscar nuevos mercados o nuevos productos en los
       que ocupar las capacidades ociosas.

       La decisión a adoptar suelen denominarse como
       Estrategias de estabilidad y supervivencia:

         • Liderar la industria: Invertir para ser el líder
         del segmento.
         • Segmentación: Orientarse hacia un segmento
         específico.
         • Cosecha: Recoger selectivamente, controlando
         una mínima inversión.
         • Retirada rápida. Abandonar la industria tan
         pronto como sea posible.
         • Saneamiento: Trabajar en las debilidades y
         errores cometidos para resolverlos.
         • Desinversión. Venderla a un nuevo propietario
         para que reoriente la estrategia.
         • Liquidación. Convertir los activos en dinero.




                                                                                     27
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Estrategias competitivas básicas

  • 2.
  • 3. 21 Estrategias competitivas básicas Manual Financiado por: Proyecto cofinanciado por los Fondos FEDER, dentro del Programa Operativo FEDER de la Comunitat Valenciana 2007-2013. www.redceei.com www.emprenemjunts.es
  • 4. I n d i c e
  • 5. Í n d i c e Í n d i c e ESTRATEGIAS COMPETITIVAS MANUAL DEL TÉCNICO 6 1. INTRODUCCIÓN 7 1.1 ESTRATEGIAS PARA LA VENTAJA COMPETITIVA 8 2. COMPONENTES DE LA ESTRATEGIA 11 2.1 EL ÁMBITO O CAMPO DE ACTIVIDAD 11 2.2 LAS CAPACIDADES DISTINTIVAS 12 2.3 LAS VENTAJAS COMPETITIVAS 12 2.4 SINERGIAS 12 3. CADENA DE VALOR 14 3.1 ACTIVIDADES PRIMARIAS 16 3.2 ACTIVIDADES SECUNDARIAS / APOYO 16 4. ESTRATEGIAS GENÉRICAS 17 4.1 LIDERAZGO EN COSTES 18 4.1.1. EFECTO EXPERIENCIA 19 4.1.2. VENTAJAS 19 4.1.3. RIESGOS 20 4.2 DIFERENCIACIÓN 20 4.2.1. VENTAJAS 21 4.2.2. RIESGOS 21 4.3 SEGMENTACIÓN O ENFOQUE 22 4.3.1. VENTAJAS 22 4.3.2. RIESGOS 23 4.4 ESTRATEGIAS INTEGRADAS (DIFERENCIACIÓN Y BAJO COSTE) 23 4.4.1. RIESGOS 23 4.6 CRITICAS A LAS ESTRATEGIAS GENÉRICAS 23 5. ESTRATEGIAS A LO LARGO DEL CICLO DE VIDA DE LA INDUSTRIA 24 5.1 INTRODUCCIÓN / SITUACIÓN EMBRIONARIA 25 5.2 CRECIMIENTO / DESPEGUE 26 5.3 MADUREZ 26 5.4 DECLIVE 26 6. ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO 28 6.1 ESTRATEGIAS DE PENETRACIÓN EN EL MERCADO ACTUAL 28
  • 6. Í n d i c e Í n d i c e 6.2 ESTRATEGIA DE EXPANSIÓN Y DESARROLLO DE PRODUCTOS 28 6.3 ESTRATEGIA DE EXPANSIÓN Y DESARROLLO DE MERCADOS 29 6.4 DIVERSIFICACIÓN 29 7. CRECIMIENTO INTEGRADO 30 7.1 INTEGRACIÓN VERTICAL 30 7.1.1. VENTAJAS 31 7.12. INCONVENIENTES 31 7.2 INTEGRACIÓN HORIZONTAL 31 8. EVALUACIÓN DE ESTRATEGIA 32 8.1 LÓGICA - MATRICES DE PORTAFOLIO 33 8.1.1. MATRIZ DE BOSTON CONSULTING GROUP (BCG) 33 8.1.2. MATRIZ ARTHUR D. LITLLE (ADL) 34 8.1.3. MCKINSEY – GENERAL ELECTRIC 35 8.1.4. CRÍTICAS A LAS MATRICES 36 8.2 SISTEMA DE VALOR 36 8.3 ENCAJE CULTURAL 36 8.4 CICLO DE LA ORGANIZACIÓN 37 9. RIVALIDAD ENTRE LAS EMPRESAS Y DINÁMICA COMPETITIVA 38 9.1 MODELO DE COMPETENCIA ENTRE RIVALES 38 9.2 ANÁLISIS DE LOS COMPETIDORES 39 9.3 MOTORES DE LAS ACCIONES COMPETIDORAS Y LAS 39 RESPUESTAS 9.4 PROBABILIDAD DE UN ATAQUE 39 9.5 PROBABILIDAD DE UNA RESPUESTA 40 9.6 DINÁMICA DE LA COMPETENCIA 40
  • 7. Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias ESTRATEGIAS Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias COMPETITIVAS Estrategias Estrategias Estrategias BÁSICAS Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias
  • 8. Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias ESTRATEGIAS COMPETITIVAS Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias La estrategia competitiva constituye una de las principales Estrategias Estrategias Estrategias la empresa en su búsqueda herramientas al alcance de Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Es Estrategias del crecimiento, indistintamente de su tamaño. cierto Estrategias que en la PYME, por su sistema de dirección, este Estrategias Estrategias Estrategias noEstrategias Estrategias proceso es intencional, y esta institucionalizado. Es Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias por este motivo que debemos considerar la oportunidad Estrategias Estrategias Estrategiassupone el diseñar una Estrategias deEstrategias que Estrategias estrategia competitivaestas mejore y refuerce las habituales características que Estrategias Estrategias Estrategias Estrategiasagilidad en las operaciones, empresas (flexibilidad, Estrategias Estrategias Estrategias implicación de los RRHH y estructura organizativa simple). Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias primero El modulo está estructurado en tres bloques. El Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias deEstrategias segundo analiza los componentes la estrategia. El comienza con la identificación de las actividades Estrategias Estrategias Estrategias Estrategiasgeneran valor medianteEstrategias Estrategias que Estrategias la cadena de valor y las Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias ciclo deEstrategias genéricas, Estrategias industria, distintas tipología de estrategias - Estrategias a lo largo del vida de la Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategiasy Crecimiento integrado.Estrategias Estrategia de crecimiento Estrategias En el Estrategias Estrategias Estrategias bloque analizamos la Estrategias Estrategias tercer Estrategias evaluación de la estrategia Estrategias y la rivalidad entre las empresas y dinámica competitiva Estrategias Estrategias los actores del mercado. entre Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias 6 Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias
  • 9. Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias INTRODUCCIÓN Estrategias 01 Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias El término estrategia proviene del vocablo griego stratego (unión de stratos - ejercito y ago que es una antigua palabra que hace referencia al liderazgo) y hace referencia al arte del general para conseguir el éxito en las batallas. Es en la década previa a la crisis energética de 1973 cuando la literatura empresarial vio florecer las aportaciones centradas en la planificación estratégica como elemento vertebral del proceso estratégico. Se partía de un enfoque estático, un presente al que se aplicaban la extrapolación de tendencias conocidas, el futuro como una evolución del pasado. Sobre esta base se analizaban las amenazas y oportunidades que presentaba el entorno frente a los puntos fuertes y débiles de la empresa frente a este. Es a partir de 1975 cuando se desarrolla el concepto de Dirección Estratégica, disciplina básica para hacer frente a los cambios radicales y estructurales del entorno como el que se acababa de sufrir con la crisis energética. El enfoque buscado a partir de ahora es la formulación, aplicación y control de ejecución de la estrategia. Este es un proceso interactivo entre la empresa y el entorno en el que se busca un planteamiento de misión y objetivos a largo plazo. Para conseguir los objetivos se deben movilizar los recursos internos y cercanos a la empresa y establecer políticas operativas a corto plazo. Es el medio que tiene la empresa pequeña y mediana de ganar competitividad mediante la gestión y aprovechamiento de los múltiples desequilibrios que se generarán a lo largo del ciclo de vida de una industria. 7
  • 10. Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias E Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias E Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias E Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias E Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias E 1.1 ESTRATEGIAS PARA LA VENTAJA COM- El proceso comienza con una segmentación de las actividades/unidades de negocio en las que la PETITIVA empresa opera. Una actividad deberá considerarse como un segmento estratégico específico si los El proceso estratégico engloba las decisiones factores clave de éxito son distintos de las otras encaminadas a la movilización de recursos y actividades en las que opera. De esta forma, la capacidades de la empresa, para asignarlos de comercialización de un mismo producto con una manera que colaboren coordinadamente al logro de misma tecnología pero para un segmento de mercado objetivos. Tiene como objetivo analizar el impacto mayorista puede considerarse como un segmento que tendrán las decisiones que tomamos. Está basado estratégico distinto de la comercialización minorista en el análisis y planificación de actividades en base ya que el éxito en cada una de estas actividades está a información interna y del entorno. No consiste en adivinar el futuro sino anticipar el curso de acción basado en factores diferentes. por parte de la empresa para que este le sea más favorable. A continuación se detalla un esquema general del proceso estratégico. PROCESO ESTRATÉGICO Segmentación estratégica ANÁLISIS EXTERNO de actividades ANÁLISIS INTERNO (ENTORNO) (EMPRESA) Identificación de variables Diagnóstico de capacidades/ estratégicas del entorno recursos de la empresa OPORTUNIDADES-AMENAZAS FORTALEZAS-DEBILIDADES Identificación de KSF de Evaluación del grado de éxito o fracaso para cada Detección de diferenciales maestría en los KSF de actividad de competencias éxito o fracaso Apreciación del valor o Apreciación de la posición atracción de la actividad Evaluación de la solidez de la concurrencial de la empresa posición estratégica de la empresa LOGROS LOGROS DECISIÓN Invertir mantener Abandonar ATRACCIÓN Detección de oportunidades Detección de competencias no satisfechas actualmente distintivas Identificación de ejes estratégicos (desarrollos futuros) Formulación de un abanico de alternativas estratégicas KSF (Key Success Factor): Factor clave para el éxito Fuente: Elaboración propia 8
  • 11. Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias COMPETITIVAS BÁSICAS ESTRATEGIAS Estrategias Estrategias Estrategias Una vez realizada la segmentación se pasa al análisis (Ver el módulo sobre Diagnóstico de la Posición interno y externo. Una de las herramientas clásicas Competitiva para mayor información sobre la utilizadas es el DAFO que nos permite poner en formación del DAFO) contexto el análisis interno de la empresa y externo o del entorno. DAFO OPORTUNIDADES AMENAZAS • Servir grupos de consumidores adicionales • Entrar de competidores extranjeros de bajo coste • Entrar en nuevos segmentos o mercados • Ventas crecientes de productos sustitutivos • Expandir líneas de productos para aumentar el target • Ralentización del crecimiento del mercado de clientes • Subida de las tasas de cambio o de política de comercio • Diversificar hacia productos relacionados • Encarecimiento de los requerimientos regulatorios • Integración vertical (Aguas arriba o aguas abajo) • Vulnerabilidad a recesiones o ciclos de negocio • Caída de barreras al comercio en mercados externos • Poder de regateo creciente en clientes o proveedores • Autocomplacencia entre marcas rivales • Cambios en necesidades de compradores o en gustos • Crecimiento del mercado más rápido • Cambios adversos demográficos • ¿Otros? • ¿Otros? DAFO DEBILIDADES FORTALEZAS • Posición estratégica poco clara • Competencias principales en áreas clave • Activos obsoletos • Recursos financieros adecuados • Rentabilidad inferior • Buena imagen entre compradores • Falta de talento y profundidad del management • Reconocido líder del mercado • Falta de competencias y habilidades principales • Áreas funcionales bien concebidas • Pobre registro en implantación de estrategias • Acceso a economías de escala • Problemas operativos internos • Aislamiento de presiones competitivas • Perdida de capacidad de I+D • Tecnología propietaria • Línea de productos demasiado estrecha • Ventajas de coste • Débil imagen en el mercado • Campañas de publicidad superiores • Débil red de distribución • Habilidades en la innovación en productos • Recursos/conocimiento de marketing por debajo • Management adecuado del mercado • Ventaja en la curva de experiencia •Incapacidad de financiar cambios en la estrategia • Capacidades de producción superiores •Costes totales/relativos superiores a la competencia • ¿Otros? •¿Otros? 1. Acrónimo resultante de la primera letra de las áreas analizadas: Fuente: Elaboración propia Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades (DAFO) 9
  • 12. Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Una vez realizado el análisis del entorno y el interno la empresa tiene que formular su estrategia. Este paso consiste en explicitar cual es la combinación de producto, mercado y tecnología elegida para conseguir el éxito en el mercado. Para analizar la viabilidad y encaje con la empresa de los distintos ejes estratégicos identificados se puede utilizar herramientas como las matrices de BCG, Arthur D. Little o McKinsey que se explican mas adelante. Con un objetivo a lograr y medios de entrada claros en el mercado comienza pues la implantación de la estrategia. Esta fase consiste en la determinación de los recursos y medios técnicos/organizativos precisos para poner en práctica la estrategia : Personas y organización necesarias, Inversiones, Financiación, Medios de comercialización, etc.. La estrategia es un conjunto integrado de elecciones que posicionan a una empresa en una industria para conseguir retornos financieros superiores durante un periodo continuado de tiempo (Nihtin Noria, HBS). Antes se pensaba que si la estrategia estaba correctamente formulada (planificación), no habría problemas en su implementación. Esta corriente de pensamiento se ha ido modificando otorgando mucho más valor a la ejecución e implantación de la estrategia que al análisis y formulación estratégica. Por ultimo está el control estratégico mediante el que debemos asegurarnos de que no existen desviaciones entre los objetivos esperados y los resultados obtenidos, analizando, en caso de que ocurrieran, las desviaciones y sus causas, y adoptando, en consecuencia nuevas decisiones estratégicas o tácticas. 10
  • 13. Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategia Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategia Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategia Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategia Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategia Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategia Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategia Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategia Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategia Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategia Estrategias Estrategias COMPONENTES Estrategias Estrategias Estrategias Estrategia Estrategias 02 Estrategias DE LA ESTRATEGIA Estrategias Estrategias Estrategias Estrategia 2.1 EL ÁMBITO O CAMPO DE ACTIVIDAD Hace referencia a la solución de valor ofertada a los consumidores. Abell definió que una unidad estratégica es una combinación de tres elementos: • Qué clase de producto o servicio. Cuales son las funcionalidades ofrecidas a los consumidores. Es el valor añadido, el beneficio operativo que buscan con el producto. Hay que definirlo siempre en términos de qué necesidad específica satisface • Para qué mercado. A qué tipo de clientes va dirigido y cómo se les puede contactar o hacerles llegar el producto. • Con qué tecnología fabricarlo. Como puede hacerse realidad el producto, qué tipo de funcionalidades tendrá y con qué base tecnológica. Con estas posibilidades se pueden tomar decisiones alternativas que producen múltiples combinaciones en el mercado. En ese amplio abanico la empresa debe definir si quiere especializarse en una determinada combinación de producto/mercado/tecnología o convertirse en un generalista con una amplia gama de producto para un mercado amplio con una tecnología específica. Por ejemplo, si quiere estar en punta de innovación en tecnología, con marca reconocida y valorada por el consumidor (aspiradores DYSON), o prefiere ser un proveedor de bajo costo con marca blanca para otros distribuidores (Linea First Line de Carrefour) 11
  • 14. Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias E Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias E Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias E Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias E Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias E Otra decisión es la definición de una oferta clase de ventaja competitiva. Este concepto se define concentrada o diversificada o si crecerá mediante como: la expansión a nuevos mercados o la diversificación mediante nuevos productos. En definitiva la empresa “Aquello que hace que sus productos o servicios define a que quiere dedicarse, cual va a ser el centro ofertados se les atribuya en el mercado un valor de su operativa y su área de especialización. superior frente a los presentados por la competencia“ 2.2 LAS CAPACIDADES DISTINTIVAS La ventaja competitiva resulta de la explotación o del aprovechamiento adecuado de alguna Con las capacidades distintivas nos referimos a los capacidad distintiva (recurso y/o competencia). medios materiales o intangibles que tiene la empresa para llevar a cabo esa estrategia. Los medios tangibles son adquiribles fácilmente y, por tanto, imitables. Por tanto puede ser ventajas competitivas: Normalmente los medios intangibles están protegidos con patentes o son exclusivos de una determinada operativa (Fruto de la cultura y habilidades del equipo • Convertirse en un productor de bajo costo de la empresa). Estas habilidades o “competencias • Hacer el mejor producto que se fabrica (ABB) distintivas” pueden ser: • Dar al cliente el mejor valor por su pago • Desarrollando un producto que se convierta en el estándar de la industria • “Saber”: combinación de conocimientos técnicos, • Desarrollando tecnología de la cual se es científicos, organizativos y directivos. propietario •“Saber hacer”: experiencia y aprendizaje. • Trayendo productos al mercado mas rápido que • “Saber vivir”: comportarse para que la or- competidores ganización funcione. • Economizar el dinero del cliente (Supermercados Dia) Son el resultado de características del personal (selección, formación y dirección) o de los métodos • Proveer un servicio al cliente superior (El Corte Ingles) de trabajo y tecnologías utilizadas. También las capacidades distintivas pueden estar basadas en la • Dar realce al resultado que el cliente obtiene organización y el sistema de valores reinante. En • Proveer localizaciones mas convenientes definitiva la decisión que debe tomar la empresa • Hacer un producto mas fiable y duradero (Duracell) es si cuenta con alguna capacidad que le posibilita llevar a cabo una actividad de forma superior a los competidores. 2.4 SINERGIAS El concepto lo definió Ansoff con su clara sentencia: 2.3 LAS VENTAJAS COMPETITIVAS 2 + 2 > 4 en la que indica que la unión de factores proporciona un output mayor que la explotación de La capacidad de la empresa de adaptarse en el los factores por separado. tiempo y a tiempo marca su poder de supervivencia (competitividad). Una empresa será competitiva cuando es capaz de generar sistemáticamente alguna 12
  • 15. Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias COMPETITIVAS BÁSICAS ESTRATEGIAS Estrategias Estrategias Estrategias La sinergia es la búsqueda de complementarie- dades positivas entre las tareas que constituyen la actividad de la empresa. A continuación se detallan algunos tipos de sinergias: • Sinergia de ventas. Cuando distintos productos o áreas de negocio utilizan los mismos canales de distribución, equipo de ventas o comparten gastos de publicidad y promoción. • Sinergia de inversión. Cuando se utiliza una misma planta para la fabricación de distintos productos, se comparten maquinaria y herramientas o se utilizan tecnologías relacionadas. • Sinergia de dirección. Cuando se aprovechan las capacidades de un equipo directivo para gestionar simultáneamente varios negocios. • Sinergia de operaciones. Es el resultado de una mayor utilización de la capacidad instalada, una base más amplia de reparto de gastos indirectos de fabricación, unos lotes de compra más extensos o como consecuencia de una mayor eficiencia en los procesos compartidos. Existen sinergias positivas (complementariedades positivas) pero también existe sinergias negativas en la que la unión de los factores puede suponer una canibalización o reducción del output final. 13
  • 16. Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias EstrategiasE Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias EstrategiasE Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias EstrategiasE E Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias EstrategiasE Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias CADENA DE VALOR Estrategias 03 Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias La cadena de valor es una herramienta de diagnóstico estratégico que permite identificar las habilidades críticas para conseguir ventajas estratégicas sostenibles. Nos permite analizar las actividades de la empresa de forma individual y en su conjunto, identificando las interacciones que existen entre las actividades y como contribuye cada elemento de la empresa a la generación de valor. Si la empresa es capaz de generar valor obtendrá un margen, es decir que los clientes de la empresa estarán dispuestos a pagar por el producto más de lo que sus factores de producción han costado y permitirán un beneficio. 14
  • 17. Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias COMPETITIVAS BÁSICAS ESTRATEGIAS Estrategias Estrategias Estrategias LA CADENA DE VALOR DE PORTER Infraestructura de la empresa ACTIVIDADES DE APOYO Gestión de Recursos Humanos MA RG Desarrollo tecnológico EN Aprovisionamientos EN Logística Operaciones Logística Marketing Servicio RG Entrante y ventas MA Saliente ACTIVIDADES PRIMARIAS EJEMPLO MERCADONA Infraestructura Disposición de servicios generales y Centros logísticos de la empresa Cash Flow Lógica de crecimiento Gestión de Cuidar al empleado Recursos Humanos Formación Desarrollo Venta web MA tecnológico Proveedores avanzados RGE Certificación de proveedores N Aprovisionamientos Buena selección de productos y proveedores Gestión de Surtido Amplia cobertura Concepto Servicio a almacenamiento geográfica contundente SPB domicilio y venta de productos Máxima calidad Cercanía por Internet (producto Premiun y Productos Adaptación del Optimización de público objetivo) Call center perecederos en proveedor a rutas y rotaciones necesidades de Disposición en N depósito cada día de producto planta RGE los consumidores Integración y (dosis, packs) Tarjeta de MA vinculación de proveedores Administración fidelización de stocks bajos Centralización de marcas blancas en almacenes comunes Logística Entrante Operaciones Logística Saliente Marketing y ventas Servicio Fuente: Michael E. Porter, «Competitive Advantage», Tbe Free Press, Nueva York, 1985; versión castellana, CECSA, México D.F., 1987, pág. 55 y elaboración propia. La cadena de valor desagrega las nueve actividades principales en dos grupos unas primarias y otras consideradas de apoyo. 15
  • 18. Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias EstrategiasE Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias EstrategiasE Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias EstrategiasE Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias EstrategiasE E E 3.1 ACTIVIDADES PRIMARIAS E • Gestión RRHH: relacionadas con la búsqueda y selección del personal, su contratación y su E Están relacionadas con la creación física del producto, su venta y su distribución al consumidor, a compensación (económica y no económica como E su engloban las siguientes subactividades: vacaciones, horarios...). E E • Logística interna: comprende las actividades • Infraestructura: abarca la administración ge- relacionadas con el almacenamiento, y el transporte neral, contabilidad, finanzas, y gestión de la calidad. E de materiales dentro de la fábrica. De esta forma se busca contemplar a la empresa •Operaciones: están relacionadas con la trans- como un conjunto de actividades enlazadas, cada formación, por ejemplo operaciones de mecanizado, una de las cuales va contribuyendo sucesiva y de ensamblado, o de planificación y control de la proporcionalmente a la formación del valor total del producción (Dirección de Operaciones). producto que se pretende recuperar con su venta en el mercado. La comprensión de que partes son • Logística externa: actividades relacionadas esenciales desde la perspectiva del comprador para con el almacenamiento y la distribución de los la generación de valor, es esencial para identificar productos terminados a los clientes. las actividades a diferenciar y por tanto para generar ventaja competitiva. • Marketing/Ventas: engloba actividades rela- cionadas con el estudio de mercados, la publicidad Este concepto de cadena de valor es igualmente o la promoción. adaptable al ámbito del sector. Este está formado por la composición de cadenas de valor de las • Servicio: comprende la instalación y puesta empresas y existen vínculos entre las empresas que pueden ir modificando el nivel de competitividad de en marcha del producto así como su posible reparación. Cuando los proyectos son complejos las empresas y también del propio sector. Es esta exigen que el cliente sepa cómo utilizarlos (por visión dinámica de la cadena de valor la que mejora ejemplo el software). la posición competitiva. La empresa deberá por tanto establecer cambios en la cadena de valor que van a satisfacer más a los clientes y consumidores. 3.2 ACTIVIDADES SECUNDARIAS/APOYO Son actividades vinculadas al medio estructural en el que se desarrollo el proceso de la empresa. • Abastecimiento: comprende actividades re- lacionadas con la compra de materias primas así como de activos (maquinaria, equipos de oficina...). • Desarrollo de tecnología: son actividades en general relacionadas con la mejora del producto o del proceso. Se suelen desarrollar en departamento de I+D. 16
  • 19. Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias ESTRATEGIAS GENÉRICAS Estrategias 04 Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias El concepto de ventaja competitiva no es concepto estático sino que ha ido evolucionando a medida que la dirección estratégica se ha ido consolidando como disciplina. La estrategia competitiva establece como construir y defender una ventaja competitiva sostenible que permita obtener beneficios empresariales que perduren a largo plazo. Algunas de las principales conclusiones de Michael Porter en su famoso artículo ¿En que consiste la estrategia? como clave para conseguir la ventaja competitiva son: • La posición competitiva ha de ser sostenible para toda la empresa. No debe ser un factor coyuntural o que genere tensiones entre las distintas áreas funcionales. • Una estrategia supone principalmente elecciones y de ahí se derivan canjes muy claros y alternativas con respecto a los competidores. Elegir una estrategia significa renunciar al resto de ellas. • La ventaja competitiva surge de la integración de todas las actividades de la compañía, es un proceso agregativo en el que cada pieza del engranaje tiene su función. Las ventajas sostenidas se derivan de todo el sistema de actividades y no de sus partes individuales. 17
  • 20. Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias E Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias E Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias E Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias E Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias E • La efectividad operativa (ejecutar correctamente Podemos ver en el gráfico superior que existen dos las operaciones) es un factor dado, pero no puede orígenes de la ventaja competitiva, la competencia por ser considerado una ventaja competitiva. Es un costes o la consecución de una diferenciación para factor necesario pero no suficiente. el producto. Por otro lado esta ventaja competitiva podemos aplicarla a todo el sector o centrarla en un Resumiendo, una unidad de negocio contará con una segmento específico, generando la tercera estratégica ventaja competitiva, en un determinado producto o genérica, el enfoque o segmentación. servicio, cuando sea capaz de crear un diferencial entre el valor percibido por dicho producto (WTP ) y el coste de su producción y distribución, con 4.1 LIDERAZGO EN COSTES respecto al binomio valor percibido/precios de sus La hipótesis de fondo de la estrategia de liderazgo competidores. reside en la capacidad de producir y vender el producto soportando menores costes que la Existen dos formas de crear dicho diferencial: competencia. La empresa que compite por costes incrementando el valor percibido a la vez que los busca lograr un coste completo acumulado inferior costes se mantienen a niveles competitivos, o al de sus competidores, al ser el coste del producto reduciendo los costes con un nivel aceptable de valor el factor decisivo la empresa con menores costes percibido. Cualesquiera que sean las competencias tendrá una mayor cuota de mercado. Es importante distintivas que persiga la unidad de negocio, deben resaltar que no consiste en producir barato solamente serle útiles en alguna de estas dos formas genéricas sino que hay que trabajar en todos los costes de la de crear ventajas competitivas. empresa para conseguir la competitividad por costes. Estos dos caminos de conseguir la ventaja competitiva son la base de las conocidas como estrategias Los principales requerimientos de esta estrategia genéricas de Porter. son tres: WTP: Willingness to pay. Disposición a pagar por parte de un consumidor. • Que el precio sea el factor clave de competencia. • Una inversión generalmente alta para asegurar la TIPOLOGÍA DE LAS ESTRATEGIAS COMPETITIVAS eficiencia en todos los procesos. ORIGEN DE LAS VENTAJAS COMPETITIVAS COSTE DIFERENCIACIÓN • Conseguir una elevada cuota de mercado. Es una estrategia mas costosa de desarrollar en INDISTRIA ÁMBITO COMPETITIVO mercados muy atomizados (muchos competidores SECTOR Liderazgo Diferenciación en costes de productos con pequeñas cuotas de mercado). SEGMENTO Segmentación Segmentación por costes por diferencias Fuente: ME Porter, Ventaja competitiva. 18
  • 21. Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias COMPETITIVAS BÁSICAS ESTRATEGIAS Estrategias Estrategias Estrategias LÓGICA DE LA ESTRATEGIA DE COSTES COSTE COMPLETO MENOR MARGEN MÁS ALTO PRECIOS DE MERCADO FIJADO POR EL LÍDER INVERSIONES Acumulación CRECIMIENTO DE VOLUMEN de experiencias ESTANDARIZACIÓN Y EFICACIA Producción sobre los costes GANANCIAS DE CUOTA DE MERCADO Productividad compartidos EXTENSIÓN DEL MERCADO Comerciales Financieras Fuente: Elaboración propia. Algunos ejemplos de empresas que han utilizado 4.1.1 EFECTO EXPERIENCIA esta estrategia de liderazgo en costes en distintos ámbitos son: Una de las herramientas disponibles, pero no la única, para la consecución de una posición competitiva en • Eficiencia del sistema productivo (Ford en los costes es el llamado efecto experiencia, descubierto por Henderson en los años 60. Hace referencia a la años 20) posible reducción de costes (entre un 0% y un 20%) • Menor coste de la mano de obra (Astilleros asociada a duplicar la producción acumulada de un determinado producto. Este efecto no es automático coreanos) sino que es consecuencia de la normalización del • Existencia de economías de escala y efecto trabajo, de los cambios en diseño del producto, de la eficiencia en materiales y sobre todo la experiencia (ensamblaje de aviones) especialización en el trabajo y mejora de los métodos • Ventajas económicas/cercanía en el abas- de producción. Este efecto es un factor a tener en cuenta en el momento de elegir la competencia por tecimiento de materias primas y/o componentes (Calzado) costes. • Diseño del producto y logística del proceso 4.1.2 VENTAJAS (muebles para montar en casa) Es una estrategia que funciona bien cuando la • Ventajas de localización (conserveras en puertos) competencia de precios entre rivales es una fuerza competitiva dominante. Otra alternativa evidente para • Eliminación de costes extras (exceso de em- su aplicación son los mercados comodity (producto balaje) estandarizado – Barril de petróleo Brent) en el que el único factor diferencial es el coste y existen p ocas • Rígido control de costes (líneas aéreas de bajo formas de adquirir diferenciación de producto que coste) tenga valor para el cliente. 19
  • 22. Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias E Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias E Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias E Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias E Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias E Es útil también su aplicación cuando la mayoría de los • Diseño o fiabilidad del producto o servicio compradores tienen requerimientos o necesidades similares o cuando los compradores son grandes y • Imagen de marca lograda en el mercado (Rolex) tienen gran poder de negociación y el coste va a ser el factor diferencial. • Tecnología incorporada al proceso de obtención del producto (Sony Bravia) Una estrategia de bajo costo puede derrotar a una de diferenciación cuando los compradores están • Innovación y modificaciones introducidas en los satisfechos con un producto estándar y no creen que productos (Móviles Nokia) los atributos “adicionales” valgan el precio más alto. • Flexibilidad de adaptación y rapidez de respuesta al mercado (Zara) 4.1.3 RIESGOS Algunas de las desventajas que presenta la estrategia • Servicio brindado al cliente antes y después de la compra están vinculadas a la evolución de la industria en la que se opera y los posibles cambios que esta pueda experimentar. Principalmente la inflexibilidad que • Forma de realizar la distribución (Línea Directa Aseguradora) presenta la estrategia ante cambios de la demanda, si se produce una bajada del consumo puede suponer directamente la pérdida de margen. Otro factor • Garantías posventa ofrecidas (Caterpillar) relevante puede ser un cambio tecnológico que Las estrategias de diferenciación son más poderosas y convierta nuestro producto o procesos en obsoletos trabajan mejor cuando las necesidades y preferencias y un nuevo competidor se vuelva más eficiente en del cliente son tan diversas que no pueden ser costes y por tanto nos desbanque de nuestra posición. satisfechas por un producto estandarizado. Una hipótesis básica para permitir su implantación es que exista una demanda heterogénea. 4.2 DIFERENCIACIÓN Algunos ejemplos de empresas en las que se utilizan Se basa en alcanzar ventajas competitivas mediante este tipo de estrategias de diferenciación son: el ofrecimiento de un producto distinto con cualidades diferenciales que sean apreciables por parte de los • Diferenciación por atributos físicos - Yogures consumidores y les mueva a pagar un precio superior sin frío por el producto (sobreprecio por originalidad). • Prestigio - Rolex A continuación se detallan algunos elementos en los que puede estar basado la diferenciación son: • Imagen de Top de la línea - Ralph Lauren • Diferente relación calidad/precio • Liderazgo tecnológico - 3M Corporation • Nivel de exclusividad con respecto al precio • Satisfacción incondicional- El Corte Ingles (Prada) • A través de publicidad - Limpiadores con • Diversidad de la gama de productos ofertada bioalcohol y detergentes (Hipercor) 20
  • 23. Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias COMPETITIVAS BÁSICAS ESTRATEGIAS Estrategias Estrategias Estrategias Puede ocurrir que el concepto de diferenciación se factor diferenciador distorsiona la comparación con extienda hasta considerar a toda la empresa en su competidores y produce lealtad en los clientes, conjunto (imagen de marca de Apple). creando una barrera, aunque sea emocional, para el cambio. 4.2.1 VENTAJAS En algunos casos puede suponer la creación incluso de un cierto grado de monopolio en el mercado como Entre las principales ventajas asociadas a esta ocurre con productos químicos o fertilizantes. estrategia está la generación de un margen más alto para poder asumir los costes específicos Sin duda alguna la diferenciación es la estrategia clave suplementarios de diferenciarse (investigación, para la PYME que por su volumen puede no tener publicidad, producto, etc…). Genera una menor acceso a grande economías de escala necesarias en sensibilidad a las variaciones en precio ya que el la estrategia de costes. LÓGICA DE LA ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIÓN Ventaja competitiva Costes específicos Valor superior específica suplementarios GENERALMENTE Reforzar % DIFERENCIACIÓN=OFERTA costes específicos/ Calidad costes compartidos Servicio Completo EVITA EL COMBATE Acumular experiencia Prima de precio Mejor sobre costes comportamiento-valor FRONTAL Rentabilidad Fuente: Elaboración propia. La hipótesis de fondo de la estrategia de otros competidores que reduce el impacto de la diferenciación es que la empresa está evitando diferenciación. Tecnología “Pump” o “Air· en el calzado un combate frontal con el competidor. No quiere deportivo que lo han incluido todos los competidores. encontrarse en igualdad de oportunidades con el competidor y por ello mejora el ratio calidad/precio Otro posible riesgo es el traslado de los costes al diferenciándolo con algún elemento. precio final que puede encarecer demasiado el precio del producto y desequilibre el binomio calidad/precio. 4.2.2 RIESGOS Un ejemplo pueden ocurrir en los zapatos hechos a mano que termine no justificando su precio. Entre los principales riesgos asociados a esta estrategia figuran el riesgo de imitación por 21
  • 24. Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias E Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias E Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias E Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias E Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias E 4.3 SEGMENTACIÓN O ENFOQUE • Experiencia en producto: especializarse en una oferta, pero cubre a todos los compradores Esta estrategia implica la selección de un segmento potenciales. Los resorts vacacionales “todo o nicho de mercado (compradores, producto o incluido”. zonas geográficas) para concentrar en él la oferta de la empresa, de forma que se pueda competir • Experiencia en cliente: especializada en una del modo más eficaz. La empresa reduce su ámbito categoría de clientes presentando una gama de competencia en el mercado para sacar mayor completa de productos. YKK y su completa oferta provecho de sus posibilidades. Su aplicación esta de cremalleras para el mercado industrial. basada en la diversidad de la demanda. • Especialización selectiva: introducir varios pro- Un nicho de mercado es un mercado generalmente ductos en varios mercados. Apple y su estrategia de reducidas dimensiones que no está bien atendido. selectiva de productos, iphone, ipod, ibook, etc… Suelen ser identificados por medio de subdivisiones dentro de un segmento mediante la delimitación de un grupo que busca un beneficio concreto. Los • Cobertura completa: proponer un surtido com- pleto de productos o servicios, para satisfacer a conductores de taxis forman un conjunto homogéneo todos los compradores potenciales. “La boutique con necesidades específicas dentro del conjunto de del gourmet” con una amplia gama de productos los conductores de vehículos. para paladares exquisitos. A continuación se muestran algunas de las formas de segmentar un mercado: 4.3.1 VENTAJAS • Edad Al especializarse o limitar el alcance de la oferta, • Sexo se puede lograr un buen nivel de diferenciación o de • Raza/religión coste, con un menor empleo comparativo de recursos. Se puede concentrar el surtido de productos o mejorar • Estado civil la eficiencia en la comunicación al centrarnos en un • Clase social a la que se les puede integrar colectivo concreto. • Nivel de educación • Claves de su personalidad Una vez determinado el ámbito conveniente (mercado, • Estilo de vida que mantienen un producto o una zona geográfica concreta), se • Localización geográfica y comercial puede seguir una estrategia basada en una estructura • Poder adquisitivo que manifiestan de costes baja o mediante la diferenciación, lo que • Formas de uso principal y/o secundario del permite liderar ese mercado determinado sin alcanzar producto/servicio necesariamente un gran tamaño. La elección de esta estrategia de especialización supondrá la realización de Algunas de las formas de especialización disponibles una apuesta bien por el coste o por la diferenciación, son: pero no para el conjunto del mercado como las estrategias anteriores sino centrándolo exclusivamente • Concentración: en una parcela especifica del en un colectivo concreto. producto-mercado. Harley Davidson y sus motos como estilo de vida basado en la libertad. 22
  • 25. Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias COMPETITIVAS BÁSICAS ESTRATEGIAS Estrategias Estrategias Estrategias 4.3.1 RIESGOS tecnologías para sacar rendimiento antes que los competidores. También puede ocurrir que el diferencial de precios • Optimizar: Apalancar las competencias esenciales con relación a los productos competidores no entre las distintas unidades de negocio. La sinergia especializados puede ser excesivamente elevado es una condición necesaria para conseguir defender como suele ocurrir con las tallas especiales. la posición. Uno de los principales riesgos es que se eliminan 4.4.1 RIESGOS las diferencias entre el producto especializado y los dirigidos al mercado global, con lo que el nicho de Si el posicionamiento no es suficientemente acusado mercado formaría parte del mercado global y no puede ocurrir el llamado síndrome “atrapado en medio” podríamos competir con el volumen de los jugadores en el que la falta de experiencia con cualquiera de las “puros” por diferenciación o competencia por costes. estrategias genéricas nos haga ser mediocres en todo y no destacar en nada. 4.4 ESTRATEGIAS INTEGRADAS Otro posible riesgo es la falta de compromiso con la (DIFERENCIACIÓN Y BAJO COSTE) actividad que al no tener una estrategia acusada no invirtamos lo suficiente y la haga muy vulnerable. Una posibilidad es el uso de una estrategia hibrida que estaría basada en una combinación de la competencia por costes y la diferenciación en un mismo concepto. 4.5 CRÍTICAS A LAS ESTRATEGIAS Un ejemplo contemporáneo lo constituye la cadena GENÉRICAS textil Zara o algunas líneas aéreas de bajo coste que una vez conseguida la posición relativa de costes en Elegir un posicionamiento único y claramente la industria han comenzado a añadir nuevos servicios identificado por el consumidor es necesario pero no e incluso a lanzar una línea aérea de bajo coste en es suficiente para asegurar la ventaja competitiva categoría Business/Primera. por la amenaza de imitación. Tradicionalmente se ha estimado compleja la dificultad de los competidores El enfoque competitivo más poderoso que puede para imitar pero probablemente mas que una cuestión buscar una firma es convertirse en un productor de capacidad muchas veces estriba en la voluntad de de costo cada vez menor de un producto cada imitar al competidor. vez mejor para convertirse a la larga en el productor absoluto de menor costo y, al mismo “Ya no existen las ventajas competitivas tiempo, en el mejor producto de la industria. sostenibles. Todas las estrategias pueden ser imitadas” . Michael E. Porter, Madrid 2003. Las empresas que utilizan una estrategia integrada deben: Las estrategias genéricas de Porter son un esquema claro para mostrar las alternativas estratégicas • Agilizar: Tener una mayor capacidad de adap- de la empresa, pero el propio autor ha revisado su pensamiento y ha añadido recientemente un nuevo tación y rapidez/agilidad para sacar partido de su doble posición de costes o de diferenciación. enfoque centrando la única ventaja competitiva en la habilidad de aprender y cambiar ya que las empresas • Renovación: Se rápidos en la adopción de he- no pueden predecir el futuro. rramientas, en aprender nuevas habilidades y 23
  • 26. Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias EstrategiasE Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias EstrategiasE Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias EstrategiasE E Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias EstrategiasE Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias ESTRATEGIAS A LO LARGO DEL Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias 05 Estrategias Estrategias DE VIDA DE LA INDUSTRIAEstrategias CICLO Estrategias Estrategias Al referirnos al ciclo de vida de la industria se habla de la trayectoria de la cifra de ventas durante el periodo de permanencia en el mercado. El ciclo de vida y sus etapas se definen por los cambios en la tasa de crecimiento del sector a lo largo del tiempo que suele mostrar un patrón en forma de “S”. El objetivo de analizar la situación y posible evolución de la industria es para identificar el momento oportuno para incorporar mejoras o sustitución o anticipar las posibles presiones en los precios por sobrecapacidad o falta de diferenciación que pueden ocurrir en determinados momentos. 24
  • 27. Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias COMPETITIVAS BÁSICAS ESTRATEGIAS Estrategias Estrategias Estrategias CURVA DE EVOLUCIÓN DE LA INDUSTRIA Y POSIBLES ESTRATEGIAS A APLICAR EMBRIONARIO CRECIMIENTO DESPEGUE MADUREZ DECLIVE VOLUMEN TIEMPO FUERTE Crear cuota Crecimiento Aumentar cuota Aguantar y Concentración de POSICIÓN mantener mercado, cosecha, COMPETITIVA reducción activos DÉBIL Crear cuota Concentración Concentración de Cosecha o Cambio, POSICIÓN mercado mercado, cosecha liquidación o liquidación o COMPETITIVA o desinversión desinversión desinversión Fuente: Rogers, E. “The difusión of innovations”. Free Press - Nueva York, 1962 y elaboración propia. La curva S puede ser sucedida por otra curva en 5.1 INTRODUCCIÓN / SITUACIÓN forma de S (ver línea naranja que surge en la etapa de madurez) de una nueva tecnología o producto EMBRIONARIA sustitutivo, volviendo a reiniciar el proceso. Este es la estrategia que suelen aplicar los fabricantes de En el comienzo de una industria, esta no está vehículos como Volkswagen con el Golf que cada vertebrada, no se conocen bien ni los clientes, ni los una de las series sucede a la anterior en el momento canales de comercialización, proveedores/materias primas alternativas lo que supone un elevado riesgo en el que comienzan a decaer las ventas. para el inversor. Por este motivo suelen existir unos altos costes iniciales de lanzamiento del negocio Los cambios en el crecimiento de la demanda y unido a un lento crecimiento de la demanda. en la tecnología durante el ciclo de vida tienen implicaciones para la estructura del sector, la Entre las principales acciones y decisiones a tomar competencia y las fuentes de ventaja competitiva podemos encontrar la cooperación con otros actores (factores clave de éxito) que son expuestas en los de la industria para ganar masa crítica y mejorar siguientes apartados. su posicionamiento en la industria. Otra decisión a tomar es si interesa ser el “Primer actor” (First Mover) en la industria o esperara a que la industria 25
  • 28. Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias E Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias E Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias E Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias E Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias E madure o surja ese primer actor y convertirse en ventas de la industria. La oferta puede ya satisfacer el “seguidor”. La literatura de negocios atribuye una la demanda y la preocupación de la comercialización ventaja a este primer líder del mercado basada en su es desarrollar una estructura capaz de acercar los capacidad para definir la estructura de la industria y productos a los consumidores. Empieza a aparecer las relaciones con el resto de actores. Otro factor una preocupación por conocer los deseos de los relevante es la capacidad que tiene de controlar el consumidores mediante las investigaciones de producto y su desarrollo o el tener acceso a un grupo mercado. de los clientes “tempraneros” con un alto porcentaje de fidelidad. En este periodo ya se han difundido la mayor parte de los conocimientos e investigaciones sobre el producto 5.2 CRECIMIENTO / DESPEGUE y sus procesos. La prescripción estratégica para las empresas/productos en esta fase es la búsqueda de una ventaja competitiva sólida que permita afrontar A medida que comienza el crecimiento de las ventas la madurez con garantías de cuota de mercado y la principal batalla radica en ganar talla mediante rentabilidad. el crecimiento de la cuota de mercado. Existe una fuerte demanda insatisfecha y el problema Otra alternativa es reorientar el campo de actividad y fundamental es lograr una mayor producción para segmentar mucho más el producto y especializarlo en dar servicio. Para ello suele comenzar a realizarse algún colectivo específico derivando hacia un jugador segmentaciones iniciales del público objetivo que de alta especialización. suelen ir especializándose más a medida que se produce la transición hacia la madurez. A pesar de Algunos de los errores a evitar en esta etapa están que lo más importante es crecer, comienzan a ganar relacionados con una visión un tanto optimista de la importancia los controles de coste, especialmente posición de la empresa en la industria. En especial si es la base de nuestra estrategia. En especial las una política clara de producto en lo referente al cash innovaciones en los procesos tomarán un importante que genera y como esperamos recuperarlo cuando rol durante esta fase. bajen las ventas. También es habitual el primar los resultados a corto plazo mediante una fuerte Algunos de los temas a tener en cuenta durante competencia en precios. el crecimiento es mantener una vigilancia de los distintos tipos de producto que puedan ir surgiendo Es importante comenzar a tener en mente una ya que habrá una diversificación de la oferta (nuevos estrategia de salida del sector, especialmente si productos, modelos, tamaños, sabores, etc…). En este retenemos una fuerte capacidad en la industria. proceso surge la posibilidad de crecer mediante la integración horizontal, adquisiciones, acuerdos y alianzas. Es necesario mantener una visión dinámica 5.4 DECLIVE de la industria y las posibilidades/restricciones que dichos acuerdos pueden implicar. Mercado muy competitivo en que las distintas empresas productoras buscan utilizar los instrumentos 5.3 MADUREZ comerciales para obtener mayores ventas a costa de las competidoras. Con la disminución de la demanda comienza la etapa de declive, que estará marcada por El principal indicio de la transición a la madurez es una capacidad excesiva para el consumo. El resultado la ralentización de la tasa de crecimiento de las inevitable será una agresividad en los precios ya que 26
  • 29. Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias COMPETITIVAS BÁSICAS ESTRATEGIAS Estrategias Estrategias Estrategias suelen haber pocos cambios tecnológicos o mejoras de procesos y existe mucha competencia por mantener la cuota de mercado. Las empresas deben ajustar sus capacidades de producción a la demanda y buscar nuevos mercados o nuevos productos en los que ocupar las capacidades ociosas. La decisión a adoptar suelen denominarse como Estrategias de estabilidad y supervivencia: • Liderar la industria: Invertir para ser el líder del segmento. • Segmentación: Orientarse hacia un segmento específico. • Cosecha: Recoger selectivamente, controlando una mínima inversión. • Retirada rápida. Abandonar la industria tan pronto como sea posible. • Saneamiento: Trabajar en las debilidades y errores cometidos para resolverlos. • Desinversión. Venderla a un nuevo propietario para que reoriente la estrategia. • Liquidación. Convertir los activos en dinero. 27