Consideraciones sobre el método del Valor Ganado en los Proyectos

1. Serie Artículos sobre
Gestión de Proyectos
“CONSIDERACIONES SOBRE
EARNED VALUE MANAGEMENT”
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2. Consideraciones sobre Earned Value Management.
Autor: Dr. Norberto Figuerola (PMP)
Contador Público y Licenciado en Administración (U.B.A.)
Master in Project Management (George Washington University)
ITIL Consultant e ISO 20000 Auditor
El método de Valor Ganado o Earned Value Management (EVM) es una de las
herramientas de medición de desempeño y de retroalimentación más efectiva para
gestionar los proyectos y uno de los métodos más eficaces para diagnosticar a
tiempo variaciones en el costo y plazo. Esta herramienta integra requerimientos de
ejecución, planificación de recursos y programación, tomando en consideración el
riesgo en el proyecto, considerando en su cálculo una serie de desviaciones, índices
de rendimiento, porcentajes de avance y estimaciones de costo final.
Esta herramienta es un mecanismo de detección permite identificar y corregir
problemas antes de que haya transcurrido demasiado tiempo. Sin el valor ganado,
se podría comparar sólo lo que se ha gastado versus lo que se ha planificado
gastar, sin dar un indicador del trabajo que ha sido realmente ejecutado. Por esta
razón se afirma que el EVM integra costos, planificación, ejecución y riesgo.
Muchas empresas actualmente utilizan sistemas EVM (Earned Value Management)
para hacer el seguimiento de sus proyectos por ser este un buen medidor de la
cantidad de trabajo que realmente se ha ejecutado en el proyecto y a su vez, un
buen pronosticador de su costo y fecha de culminación.
El Earned Value Management EVM es una metodología para determinar el
desempeño de los costos y la programación de proyectos. Este método de gestión
fue adoptado inicialmente por el Departamento de Defensa de los Estados Unidos
en 1996, y luego por otros países como Canadá, Australia, Reino Unido y Japón, en
su mayoría por los respectivos ministerios de defensa, pero también en algunos
casos, como es el de Canadá y Japón, para todos los proyectos de grandes obras
públicas y con posterioridad se expandió hacia todo el mundo en el terreno
comercial.
El EVM provee una medida objetiva de cuanto trabajo ha sido completado en el
proyecto, a través de comparaciones entre el trabajo que se ha planificado
completar hasta la fecha y el que realmente ha sido llevado a cabo. De esta forma
se determina si el costo, plazo y el trabajo realizado están llevándose a cabo de
acuerdo a lo planificado.
El EVM permite realizar una mejor y más efectiva toma de decisiones, minimizando
los impactos adversos en el proyecto, ya que no sólo toma costos planificados y
reales, sino que incluye el trabajo realizado, es decir compara el costo real contra el
costo planificado del trabajo realizado.
El EVM depende de tres valores clave, el Valor Planificado, el Valor Ganado y el
Costo Real:
Valor Planificado (PV) o Costo Presupuestado del Trabajo Programado –
Budgeted Cost of Work Scheduled (BCWS): Es el costo planificado de la
cantidad total de trabajo programado a ser realizado para la fecha propuesta. El
valor planificado describe qué tan lejos se supone que estará el proyecto en algún
punto de la programación. Este valor es la línea base establecida frente a la cual se
mide el progreso real del proyecto. Una vez que se establece la línea base, ella
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3. puede modificarse sólo para reflejar variaciones en costos y programación
originados por cambios en el alcance del trabajo.
Valor Ganado (EV) o Costo Presupuestado del Trabajo Realizado –
Budgeted Cost of Work Performed (BCWP): El costo planificado para completar
el trabajo que se ha realizado. Este refleja la cantidad de trabajo que realmente ha
sido llevada a cabo, expresada como el valor planificado para ese trabajo.
Costo Real (AC) o Costo Real del Trabajo Realizado – Actual Cost of Work
Performed (ACWP): Es el costo incurrido para llevar a cabo el trabajo que se ha
realizado hasta la fecha. Es un indicador del nivel de recursos que han sido
gastados para llevar a cabo el trabajo real realizado en una fecha o en un período
de tiempo.
Estos tres valores pueden ser utilizados para analizar el estado actual de un
proyecto y predecir su posible futuro. Existe un cuarto valor denominado
Presupuesto a la Culminación (BAC): Presupuesto a la culminación – Budget at
Completion (BAC): Es la suma de todos los presupuestos asignados a un
proyecto. Es el valor final de la línea base. BAC representa el valor planificado total
del proyecto (el presupuesto). Del valor planificado, el valor ganado y el costo real
se derivan, además, los siguientes indicadores:
Variaciones
1. Variación de Programación – Schedule Variance (SV): Se origina restando el
valor planificado del valor ganado (SV = EV – PV). Es una comparación entre el
costo presupuestado del trabajo realizado y el costo real de ese trabajo. Una
variación negativa significa que el proyecto esta por encima del presupuesto. Cada
tarea atrasada debe ser analizada con respecto a su criticalidad dentro del
proyecto. Si la misma está dentro del camino crítico o si conlleva un alto riesgo en
si misma deberían realizarse todos los esfuerzos necesarios para volver a colocarla
en cronograma, del mismo modo si la tarea no tiene retrasos, no es una tarea
crítica o no tiene riesgos para el proyecto, agregar más recursos para acelerarla
sería malgastarlos.
2. Variación de Costos – Cost Variance (CV): Se determina restando el costo real
del valor ganado (CV = EV – AC). Es una comparación entre el costo presupuestado
del trabajo realizado y el costo real. Una variación negativa significa que el
proyecto esta por encima del presupuesto. Si se está gastando más en el proyecto
de lo que se recibe en valor se dice que estamos en una condición de “overrun” de
costos o presupuesto.
3. Variación a la Culminación – Variance at Completion (VAC): Se calcula restando
al presupuesto estimado a la culminación original (BAC) el costo estimado a la
culminación - Estimate at Completion (EAC). El costo estimado a la culminación
(EAC) puede ser calculado sobre la base del desempeño hasta la fecha o estimado
por el equipo del proyecto sobre la base de otros factores, y en este caso se
denomina última estimación revisada. Fórmula: (VAC = BAC – EAC).
Indices de desempeño
1. Índice de Desempeño de Programación – Schedule Performance Index (SPI): Se
calcula dividiendo el valor ganado entre el valor planificado (SPI = EV / PV).
Muestra el valor del trabajo realizado comparado con lo que se ha planificado.
2. Índice de Desempeño de Costos – Cost Performance Index (CPI): Se obtiene
dividiendo el valor ganado entre el costo real (CPI = EV / AC). Muestra cuantas
unidades de dinero de trabajo se obtuvieron para la cantidad de unidades de dinero
gastadas en el trabajo. Es uno de los indicadores más claros de la eficiencia en el
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4. costo de un proyecto. La importancia del CPI radica en que el rendimiento que
viene obteniendo el proyecto asi medido, puede ser utilizado para determinar cual
será el rendimiento final. Estudios empíricos del Departamento de Defensa de USA
han demostrado que llegado al 20% de avance de un proyecto, el resultado final
del proyecto solo cambiará en un +/- 10% del valor acumulado CPI. Dicho en otros
términos uno podría tomar inmediatamente el BAC y dividirlo por el CPI acumulado
hasta el momento, proyectando el costo total que tendrá el proyecto con una
certeza de +/- 10%. De esta forma obtendríamos el resultado final que de ser peor
al planificado nos permitirá solicitar reservas adicionales o en caso de negativa del
Management tomar todas las medidas necesarias como para mitigar los valores.
3. Índice Costo-Programación – Cost-Schedule Index (CSI): Mientras más se aleja
el CSI de 1, menor es la posibilidad de que el proyecto se recupere (CSI = CPI x
SPI). Los posibles valores para el CSI, y la situación en la que se está según sea el
caso, se ilustran en el gráfico siguiente:
4. Índice de Desempeño a la Culminación – To-Complete Performance Index
(TCPI): Se calcula dividiendo el trabajo restante entre el presupuesto restante
(TCPI = (BAC – EV) / (BAC – AC)). Este índice puede decirle al director la eficiencia
que debe alcanzar el proyecto para cumplir con un punto final como lo es el
Presupuesto a la Culminación (BAC). Si el CPI era el indicador del rendimiento
pasado, el TCPI se focaliza en el rendimiento futuro. Trabaja en conjunto con el
CPI y se ilustra en la figura siguiente:
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5. El CPI acumulado puede ser visto como “costo hundido”, no importa su resultado ya
no puede ser modificado. En la ilustración el CPI acumulado es de 0.75 lo cual
indica cierta ineficiencia (por cada $ gastado estamos ganando 0.75 centavos). Si el
proyecto está al 50% de avance para lograr terminarlo conforme al presupuesto
planificado deberiamos tener un rendimiento de 1.25. La realidad tal cual se dijo es
que es poco probable que ello suceda. La fórmula como se vió consiste en dividir
(BAC – EV) por los fondos restantes, normalmente BAC – AC. Sin embargo si ya es
obvio que no se cumplirá el BAC es más apropiado preparar una nueva estimación
del presupuesto al final del proyecto que se denomina EAC (Estimate at
Completion). En ese caso la fórmula varia y los fondos restantes se calculan EAC –
AC.
De acuerdo a los valores que tomen los índices de programación y costos, se tiene
lo siguiente:
• Si SV=0 y SPI=1, el proyecto esta a tiempo.
• Si SV>0 y SPI>1, el proyecto esta adelantado con respecto al cronograma.
• Si SV<0 y SPI<1, el proyecto esta retrasado con respecto al cronograma.
• Si CV=0 y CPI=1, el proyecto esta dentro del presupuesto.
• Si CV>0 y CPI>1, el proyecto esta por debajo del presupuesto.
• Si CV<0 CPI<1, el proyecto esta por encima del presupuesto.
Proyecciones
1. Costo Estimado a la culminación - Estimate at Completion (EAC): El costo total
previsto cuando se complete el alcance definido del trabajo. El EAC puede ser
calculado sobre la base del desempeño hasta la fecha o estimado por el equipo del
proyecto sobre la base de otros factores, y en este caso se denomina última
estimación revisada. Las EAC se basan normalmente en los costos reales en los que
se ha incurrido para completar el trabajo, más una estimación hasta la conclusión
(ETC) para el trabajo restante.
El método más común de proyección de la EAC es una suma ascendente manual,
efectuada por el director del proyecto y su equipo, basada en los costos reales y la
experiencia adquirida a partir del trabajo completado y requiere que se realice una
nueva estimación para el trabajo restante del proyecto (el nuevo EAC reemplazará
al BAC original). El personal encargado de la ejecución del trabajo del proyecto
debe hacer una interrupción para proporcionar una ETC ascendente detallada para
el trabajo restante, lo que implica costos adicionales para el proyecto. Fórmula :
EAC = AC + ETC ascendente.
Otras variantes:
• EAC basada en el BAC. Supone que el rendimiento mejorará. Fórmula: EAC
= AC + BAC – EV.
• EAC basada en el CPI actual. Este método supone que el proyecto se
realizará según el mismo índice del desempeño de costo (CPI) acumulativo
incurrido a la fecha. Fórmula : EAC = BAC / CPI acumulativo.
• EAC considerando ambos factores (SPI y CPI). En esta proyección se toma
en cuenta tanto el índice del desempeño de costos como el índice de
desempeño del cronograma. Este método es tanto más útil cuanto el
cronograma del proyecto es un factor que afecta el esfuerzo de la ETC.
Fórmula: AC + [(BAC – EV) / (CPI acumulativo x SPI acumulativo)].
A continuación se muestra un gráfico en donde se representan cada una de las
variables e índices mencionados:
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6. Consideraciones para la implementación del EARNED VALUE MANAGEMENT
(EVM)
Durante el proceso de planificación de un proyecto, el EVM requiere que se
establezca una línea base de planificación. Para esto, inicialmente es necesario
desglosar el trabajo del proyecto en tareas ejecutables y elementos manejables
usando la estructura de descomposición (Work Breakdown Structure WBS). Estas
tareas deben ser lo suficientemente pequeñas para evitar el problema de estimar
un porcentaje de terminación. EVM requiere que el proyecto sea totalmente
definido y quizás sea la tarea más dificultosa y complicada para utilizar este
método. Realísticamente nadie puede definir con absoluta precisión el 100% del
alcance de un proyecto lo cual requerirá que deba tomar algunas premisas
inteligentes para cuantificar la totalidad del mismo con cierto grado de certeza. El
uso del WBS es imprescindible en este caso para permitirle al PM desglosar el total
del proyecto en componentes separados.
El trabajo del proyecto debe ser programado asignándole recursos lógicamente en
un plan de trabajo. Se debe asignar la mano de obra al trabajo para su ejecución
usando la Estructura de Descomposición de la Organización (Organization
Breakdown Structure OBS), dando así origen a la matriz de asignación de
responsabilidades.
El PM debe combinar el alcance definido, cronograma y estimación de recursos en
un plan integrado bottom-up con celdas identificadas denominadas “Control
Accounts”. Cada CA representa el proceso de alcance, planificación, control,
estimación y costo dentro del proyecto. La sumatoria de los costos de todos los CA
determinará el presupuesto del proyecto que debería también incluír las reservas
de contingencias previamente calculadas. El gráfico siguiente muestra cómo se
determinan las CA como resultado de la intersección del WBS con el OBS.
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7. Otra consideración importante es que el EVM requiere de un sistema de costos
organizacional eficiente para el manejo de proyectos. Esto es, que los costos
actuales (AC) reportados sean consistentes con las medidas del valor ganado (EV)
para asegurar una adecuada medición del rendimiento. El CPI como vimos toma
estas dos variables para calcular el rendimiento del proyecto. No solo estamos
diciendo aquí que el PM debe revisar mensualmente los gastos imputados a su
cuenta del proyecto para validarlos sino que algunas veces el valor CPI suele estar
por sobre 1.0 lo que sugeriría un “under-run” de costos (por cada $ gastado
obtenemos más valor). Debe tenerse mucho cuidado con esto dado que esta
condición simplemente puede ser el resultado de costos que aún no han sido
registrados contablemente por el sistema (AC). La razón de esto es diversa en
muchos casos el trabajo es ejecutado por terceros (recursos que no integran la
nómina de la empresa), y puede ocurrir un desfasaje entre el valor ganado (tarea
ya realizada por la gente) y el costo actual (la factura de los servicios de terceros
no ha sido aún registrada o pagada por la organización). Este tipo de desfasajes
puede también ocurrir en forma inversa, por lo tanto la artificialidad de los
resultados del CPI producto de estos desfasajes necesitan la atención gerencial y
una estricta disciplina para asegurar que los créditos del valor ganado (EV) están
en relación con los costos incurridos actualmente (AC).
Para determinar el costo real, la organización debe tener un sistema de rastreo de
costos a través del tiempo y por componente del proyecto. La sofisticación y
complejidad de este sistema variará por organización y por proyecto, pero al
menos, algún tipo de sistema de rastreo de costos debe estar en posición de
vincular costos a la planificación para que de esa forma sea asignado el valor
ganado.
Otro aspecto que debe tenerse en cuenta es la selección de las técnicas para medir
el trabajo realizado (EV) durante la ejecución del proyecto. Estas técnicas deben ser
seleccionadas tomando en cuenta los atributos claves del trabajo, principalmente la
duración del esfuerzo y sus resultados tangibles.
Si se tienen esfuerzos discretos, es decir, aquellos capaces de ser medidos
periódicamente, se puede utilizar el método 50/50. Con este método, se atribuye el
50 por ciento del trabajo a ser completado en el período en el que este comienza, a
pesar de cuánto trabajo haya sido realmente completado. El 50 por ciento restante
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8. se asigna cuando el trabajo esta terminado. La técnica 50/50 es la más efectiva en
tareas pequeñas, de corta duración. También se puede usar el método 0/100 y el
método 25/75. Para tareas de más larga duración, se pueden utilizar los hitos, o la
técnica del porcentaje total. Los hitos dividen el trabajo en segmentos que finalicen
con eventos observables y les asigna un valor a la realización de cada uno de ellos.
La técnica del porcentaje total esta entre las más simples y fáciles, pero puede ser
la más subjetiva de las técnicas de medición, ya que hace un estimado del
porcentaje de trabajo completado para cada período. Generalmente, son estimados
del progreso acumulado hechos frente al plan para cada tarea.
Para el caso de tareas intangibles que no pueden ser objetivamente medibles se
pueden utilizar dos tipos de técnica:
Asignación por esfuerzo proporcionado: si la tarea tiene una relación directa y de
soporte con otra tarea que ya tiene su EV, el valor de la misma puede ser
determinado en un porcentaje sobre la actividad “madre”. Ejemplo de esto pueden
ser las actividades de quality assurance e inspección.
Level of Effort: Ejemplo de este tipo de actividades incluye el gerenciamiento del
proyecto, tareas administrativas de soporte, documentación, etc. Estas actividades
consumen recursos del proyecto y deben ser incluídas en los cálculos del EVM.
Normalmente en estos casos un valor planificado (PV) se asigna a cada tarea LOE
por período. El PV es automáticamente acreditado como EV al final de cada período,
de esta forma las tareas LOE no tienen desviaciones ni variaciones con respecto al
cronograma.
El EVM esta siendo adoptado como una técnica de mejores prácticas en el manejo
de los proyectos por muchas de las 1000 compañías de Fortune. El empleo del
método de EVM puede además ayudar a las corporaciones y ejecutivos a cumplir
sus obligaciones respecto a la ley Sarbanes-Oxley.
Sarbanes-Oxley fue establecido como ley el 30 de Julio de 2002, para aclarar la
responsabilidad fiduiciaria de los ejecutivos en cuanto a informar la verdad en los
reportes financieros y la condición de la compañía. Este deber incluye una
valoración acertada del estado financiero actual y el costo final requerido para
completar los proyectos. El cumplimiento de las múltiples facetas de Sarbanes-
Oxley es un reto para muchas compañías y ya existen consultoras trabajando para
ayudar en el tema. Cuando este reto llega a los proyectos, las empresas pueden
salvarlo adoptando el método EVM para el control financiero de los costos.
EVM establece y mantiene un proceso de control interno tal cual lo estipula la
Sección 404 de SOX, como asi también brinda indicaciones respecto del estado
financiero del proyecto. De este modo EVM soporta el cumplimiento de SOX en dos
formas: 1) procesos de project management documentados y controlados, 2) una
formula para los ejecutivos de ganar confianza en las proyecciones financieras del
PM. El CPI acumulado puede ser utilizado (llegado al 20 % de ejecutado el
proyecto) para estimar un forecast realista acerca de cómo terminará el proyecto
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9. en cuanto a costos y cronograma. Por ejemplo, si un proyecto de 5 años de $100
millones ha acumulado un CPI de 0.8 el PM puede pronosticar el costo final del
mismo. Simplemente tomando los $100 millones y dividiéndolo por el CPI 0.8 nos
dará una estimación de $125 millones o dicho de otra forma un “overrun” de costos
de $25 millones, soportado esto tal como lo vimos por estudios empíricos con una
certeza de más menos el 10%.
Para finalizar con este artículo un asunto controversial es el uso de las Reservas.
Como se vió en el curso existen dos tipo principales de reservas: las de
Contingencia son aquellas calculadas por el Project manager en función del análisis
cuantitativo de los riesgos identificados. En base a dichos cálculos deberían
estimarse reservas de contingencia que son asignadas por el gerente de proyecto y
pueden ser utilizadas durante la ejecución del mismo, es decir, forman parte del
baseline de presupuesto del proyecto. La reservas Gerenciales son aquellas que
calcula la empresa por sobre el presupuesto en base a distintas consideraciones y
sobre todo a los riesgos desconocidos.
Presupuesto
Reserva
Gerencial
Baseline Costos
PMB
Reserva
Control Accounts
Contingencias
Todos los cálculos de EVM se realizan contra el baseline de costos o PMB
(Performance Measure Baseline) que es la suma de todos los costos de las diversas
tareas agrupadas en las cuentas de control más las reservas por contingencias
calculadas por el PM. El tema controversial que se exponía es cómo consideramos
las reservas al momento de calcular los diferentes índices de EVM. En este sentido
poco y nada nos dice el PMBOK, y las opiniones varían según los diferentes autores.
Existen algunos que al momento de calcular el EV hacen completa abstacción de las
reservas por contingencias. Es decir las mismas estarían sumando tal como las
reservas gerenciales y no influyen en los cálculos. En otros casos (a mi criterio
más lógicos) el PMB debe considerar las reservas de contingencias, dado que estas
fueron calculadas por desviaciones probables en las estimaciones o por riesgos
identificados.
Si tomamos el caso más serio que sería considerar las reservas formando parte del
PMB o en este caso del PV (Planned Value) cómo serían los cálculos ?. Para esto
también existen diferentes criterios. El más simple y sencillo sería considerar a las
reservas como otro proyecto y realizar los cálculos de EV por separado. En este
caso el EAC sería el equivalente a la suma de los EAC’s del proyecto y de las
reservas.
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10. En otros casos se puede considerar a la reserva como formando parte del PMB, esto
es aconsejable cuando la misma fue calculada razonablemente en función de la
salida de la gestión cuantitativa de riesgos o por estimaciones probabilísticas.
Si es este el caso y usted se encuenta atrasado en el cronograma (behind
schedule), podrá utilizar parte de sus reservas de contingencia, lo que significa que
está bajando el nivel de las mismas para cubrir ese gap o diferencia y actualizar el
plan del proyecto. Por ejemplo, si usted determina que su proyecto está 3 días
atrasado, podría reducir su reserva de crongrama (previamente calculada) en 3
días y actualizar el plan para que figure “on Schedule”. Su índice SPI reflejará que
está todo bien porque lo que usted hizo fue utilizar parte de la reserva. El uso de la
reserva previene desfasajes y explicaciones exhaustivas sobre el uso de los índices
al comparar contra lo planificado más las reservas.
Del mismo modo usted puede decidir utilizar las reservas para ajustar el
presupuesto. Si usted está $8.000 por sobre el presupuesto, podría utilizar parte de
las reservas deduciendo $8.000 y aplicarlas al presupuesto. Cuando usted calcule
la performance contra el presupuesto, lo hará contra el presupuesto (PV) más la
reserva, poniendo el CPI en 1. Esto permite evitar constantemente las explicaciones
de desvíos si los mismos se produjeron por causas que usted ya había previsto e
identificado (riesgos o estimaciones) y por las cuales había planificado una
contingencia o reserva para amortiguarlo.
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responsabilidades a los infractores por todas las vías disponibles en derecho.
Fecha y lugar de publicación: Buenos Aires, Noviembre de 2008. Queda hecho el depósito que establece la Ley 11.723.
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