1) El documento describe el Sistema de Control de Costos (MCCS), el cual monitorea el progreso de un proyecto mediante la comparación del presupuesto planificado contra los costos y trabajo reales. 2) El MCCS utiliza una Estructura de Desglose de Trabajo (WBS) y una Estructura de Desglose Organizacional (OBS) para asignar responsabilidades y medir el desempeño. 3) Las variaciones de costo y cronograma son calculadas para identificar desviaciones y tomar decisiones para corregir el curso

1. SISTEMA DE CONTROL DE COSTOS
MCCS: Management Cost and Control System.
Es un proceso con dos ciclos. Uno de planeamiento y uno operativo. El ciclo operativo
es comúnmente referido como: “el sistema de control de costos”.
El WBS provee la estructura en la cual el costo, el tiempo, el cronograma y la ejecución,
puede ser comparados contra el presupuesto para cada nivel del WBS.
PROPOSITOS DEL CONTROL.
• El primer propósito del control resulta un proceso de verificación logrado
mediante la comparación de la ejecutoria real a la fecha, con los planes
predeterminados y estándares establecidos en la fase de planeamiento.
Verificaciones
• La comparación sirve para verificar que
• Los objetivos han sido traducidos exitosamente en estándares de rendimiento.
• Los estándares de rendimiento son, de hecho, una representación de las
actividades y eventos del programa (cronograma).
• Se han establecidos presupuestos cuyo significado, permite que pueda hacerse la
comparación de real versus planeado.
• El segundo propósito del control es la toma de decisiones. Se requieren tres
reportes para tomar decisiones efectivas y a tiempo:
Reportes
• El plan del proyecto, el presupuesto y el cronograma preparados durante la fase
de planeación. (Esto provee feedback a gerentes, planeadores y ejecutores.)
• Una comparación detallada entre los recursos gastados y recursos planeados.
Incluye estimado del trabajo faltante y el impacto en la terminación de
actividades. (Identifica desviaciones, del plan, cronograma o presupuestos
actuales)
• Una proyección de los recursos a ser gastados. (Oportunidad de iniciar
planeamiento de contingencias, considerando costo, tiempo, y rendimiento)

2. Estos reportes brindan la oportunidad de hacer correcciones apropiadas, lo antes
posible.
Las reducciones de costos son más obtenibles en fases tempranas del proyecto. Cuanto
más avanza, es evidente que los cambios resultarán en un muy alto costo de corrección.

3. Organization Breakdown Structure (OBS)
Es un nivel intermedio de la WBS en la cual las relaciones organizacionales son
identificadas y usadas como una estructura para asignar las responsabilidades por el
trabajo.
El WBS captura todos los elementos de un proyecto en una forma organizada.
El subdividir proyectos grandes y complejos en piezas de proyecto más pequeñas puede
facilitar la asignación de recursos, tareas, responsabilidades, mediciones y control del
proyecto.
El WBS es utilizado al comienzo del proyecto para definir el alcance, estimar costos y
organizar los cronogramas Gantt. Una vez que el WBS ha sido desarrollado, los
recursos y responsabilidades deben ser asignados.
La OBS agrupa y reune actividades similares del proyecto, o “work packages” y las
relaciona a la estructura de la organización. OBS es entonces usada para definir las
responsabilidades de la gestión del proyecto, de los costos, de los presupuestos y el
control del proyecto.
Provee una perspectiva organizacional, en vez de una perspectiva basada en las tareas
del proyecto. La estructura jerárquica del OBS permite la agregación de información del
proyecto, hacia niveles más altos. Cuando son definidas las responsabilidades del
proyecto, la OBS y la WBS se fusionan. Al utilizar juntos el WBS y el OBS, se asegura
que todos los elementos (alcance) de un proyecto, serán asignados a una organización
responsable.
Para desarrollar una OBS:
Dibujar la estructura de la organización del equipo de proyecto
Incluya todos los equipos del proyecto
Identifique todos los puestos que todavía necesitan ser completados
Cada una de estas “Organizaciones Responsables” tendría una persona responsable de
esa organización. En este nivel, de “Departamento” es donde la responsabilidad y los
recursos necesarios para lograr el proyecto, serán asignados.
Ojo:
Recuerde que un WBS define un proyecto y agrupa los elementos para gestionar un
proyecto. Un gráfico de organizacional describe el equipo de proyecto que lo ejecutará.

4. WBS
OBS

6. CODIGOS DE CUENTA DE COSTOS
Por definición, una cuenta de costos es un nivel identificado en una intersección natural
de WBS y la Organizational Breakdown Structure. (OBS), en la cual, la responsabilidad
funcional para el trabajo está asignada, y en la cual, la mano de obra directa real, los
materiales y otros costos directos son comparados con el trabajo real ejecutado para los
propósitos de control de la gerencia.
Las cuentas de costo son el punto focal de la MCCS y pueden comprender varios “work
packages”, tal como se ve en la figura 15-5.

7. Los “work packages” son trabajos de corto alcance detallados, identificados para el
logro del trabajo requerido. Consideremos por ejemplo una división de códigos de
cuenta de costos.
Un “formulario de autorización de trabajo” identifica los centros de costo que están
abiertos para este número de cargo, las horas-hombre disponibles para cada centro de
costos, y el tiempo operacional para el número de cargo. Pueden asignarse por
adelantado.

8. Si un centro de costos necesita tiempo adicional o horas-hombre adicionales, entonces
debe ser generada una “nota de cambio en el centro de costos”, usualmente por el centro
de costo solicitante, y aprobada por la oficina de proyectos.
Ejemplo de formulario: “Cost Account Change Notice”:

9. El cotejo de datos de costos y reporte, constituyen la segunda fase de operación en el
MCCS. El costo real (ACWP) y el costo presupuestado para trabajo ejecutado (BCWP)
para cada contrato, son acumulados en cuentas de costo detalladas por centro de costo y
elemento de costo y reportado de acuerdo al flujo de la figura 15-10.

10. 15.5 VARIACIONES Y VALOR GANADO
Una variación está definida como cualquier desviación de un plan específico, ya sea de
programación, de rendimiento técnico o de costo. Las variaciones son usadas por todos
los niveles de gestión para verificar el sistema de presupuestación y el sistema de
programación. Las variaciones de presupuestación y de programación deben ser
comparadas juntas porque:
• La variación de costo compara desviaciones solamente del presupuesto y no
provee una medición de comparación entre el trabajo programado y el trabajo
ejecutado.
• La variación de programación brinda una comparación entre el rendimiento
planeado y real, pero no incluye costos.
Hay dos métodos principales de medición:
• Esfuerzos medibles: Incrementos discretos de trabajo con una programación
definible para logro, cuya terminación produce resultados tangibles.
• Nivel de esfuerzo: Trabajo que no permite subdivisión en incrementos discretos
y programados de trabajo, tales como el soporte al proyecto y el control del
proyecto.
Las variaciones son usadas en ambos tipos de mediciones.
Para poder calcular las variaciones, debemos definir tres variaciones básicas para costos
reales y presupuestados, para trabajo programado y ejecutado.
• Budgeted Cost for Work Scheduled (BCWS): Es el monto presupuestado de
costo para el trabajo cronogramado (más la cantidad de esfuerzo
cronogramado) para ser logrado en un periodo determinado.
• Budget Cost for Work Performed (BCWP): Es el monto presupuestado de
costo para trabajo ejecutado, más la cantidad de esfuerzo completado dentro de
un periodo determinado. Es también conocido como “valor ganado”.
• Actual Cost for Work Performed (ACWP): Es el monto reportado como
realmente gastado en completar el trabajo logrado dentro de un periodo
determinado.
• Budgeted cost for work scheduled (BCWS) is the budgeted amount of cost for
work scheduled to be accomplished plus the amount or level of effort or
apportioned effort scheduled to be accomplished in a given time period.
• Budget cost for work performed (BCWP) is the budgeted amount of cost for
completed work, plus budgeted for level of effort or apportioned effort activity
completed within a given time period. This is sometimes referred to as
“earned value”.
• Actual cost for work performed (ACWP) is the amount reported as actually
expended in completing the work accomplished within a given time period.
Estos costos pueden ser aplicados a cualquier nivel del WBS (EDT) (esto es: programa,
proyecto, tarea, subtarea, work package) para trabajo que es completado in-program (en
fecha según cronograma), o anticipadamente.

11. Usando estas tres definiciones, las siguientes definiciones de variación se obtienen:
• Cálculo de la Variación de Costo.: Cost Variance
CV = BCWP – ACWP
Una variación negativa indica una condición de costos sobrepasados (vs cronograma).
• Cálculo de la Variación de Cronograma. Schedule Variance
SV = BCWP – BCWS
Una variación negativa indica una condición de retraso en el cronograma.
En el análisis de ambos: costos y cronograma. Los costos son usados como el común
denominador. En otras palabras, la variación de cronograma está dada como una
función del costo.
Las variaciones son usualmente convertidas en porcentajes.
CV
Cost Variante % (CVP) = -----------------
BCWP
SV
Schedule Variance % (SVP) = ----------------------
BCWS
La variación de cronograma puede ser representada por horas, días, semanas, o incluso
dólares.
Como ejemplo, considerar un proyecto que está cronogramado (presupuestado,
planeado) para gastar $100K para cada una de las primeras cuatro semanas del proyecto.
Los gastos reales al final de la semana 4 son: $325K. Por lo tanto, BCWS = $400K , y
ACWP = $325K. De estos dos parámetros, existen varias explicaciones posibles sobre
el estado del proyecto. Sin embargo, si se conoce el BCWP = $300K, entonces el
proyecto está retrasado y sobrepasando sus costos.
Mediante el uso de ambos: variación de costos y cronograma, podemos desarrollar un
sistema de reporte de costos/cronograma integrado, que provee las bases para el análisis
de variaciones: mediante la medición de rendimiento del costo en relación al trabajo
logrado. Este sistema asegura que ambos: el presupuesto de costos y la programación
del rendimiento, sean construidos en la misma base de datos.

12. En adición a calcular las variaciones de costo y cronograma en términos de dólares o
porcentajes, también queremos saber cuán eficientemente el trabajo ha sido logrado. Las
fórmulas usadas para calcular la eficiencia de lo ejecutado, como un porcentaje de
BCWP son:
BCWP
Cost Performance Index (CPI) = --------------------
ACWP
BCWP
Schedule Performance Index (SPI) = --------------------------
BCWS
Si el CPI = 1.0, tenemos una ejecutoria perfecta. Si CPI > 1.0, tenemos una ejecutoria
excepcional. Si CPI < 1.0, tenemos una pobre ejecutoria.
El mismo análisis puede ser aplicado al SPI.
El Valor Ganado BCWP, es un valor usado para predecir si el proyecto terminará por
encima o por debajo del presupuesto.
Por ejemplo: El primero de junio, el presupuesto mostró que 800 horas debieron haberse
gastado para una tarea dada. Sin embargo, solamente 600 horas aparecen en el reporte
de trabajo. Por lo tanto, la ejecutoria es (800/600)x100, o 133 por ciento, y la tarea está
retrasada en su ejecutoria. Si las horas reales fueran 1000, la ejecutoria sería de 80 por
ciento, y un sobrepase estaría ocurriendo.
La dificultad en el análisis de variaciones de rendimiento, es el cálculo de BCWP
porque uno debe predecir el porcentaje que está completado. Para eliminar este
problema, muchas compañías usan gastos en “dólares estándar” para el proyecto, sin
considerar el porcentaje que está completado. Por ejemplo, podríamos decir que 10 por
ciento de los costos se van a se van a contabilizar, para cada 10 por ciento de intervalo
de tiempo.
Otra técnica, y quizá la más común es la regla del 50/50.
• 50/50: La mitad del presupuesto para cada elemento es registrado en el momento
que el trabajo está por empezar. Y la otra mitad en el momento que el trabajo
está cronogramado para ser completado. Para un proyecto con un gran número
de elementos, el monto de distorsión de tal procedimiento es mínimo.
Una ventaja de usar la regla de 50/50 es que elimina la necesidad de la
determinación continua del porcentaje que está completado. Sin embargo, si se
puede determinar el porcentaje que está completado, entonces, ese valor puede
ser ploteado.

13. Otras técnicas diferentes a la regla 50/50 son:
• 0/100: Usualmente limitada a work packages (actividades) de pequeña duración
(es decir, menos de un mes). No se obtiene valor ganado hasta que la actividad
esté completa.
• Milestone: Esto es usado para work packages prolongados con hitos
intermedios, o un grupo de actividades funcionales con hitos establecidos en
puntos de control identificados. El valor es ganado cuando el hito está
completado. En estos casos, un presupuesto es asignado al hito en vez de a los
work packages.
• Porcentaje que está completado.: Usualmente invocado para work packages de
larga duración (tres meses o más), donde los hitos no pueden ser identificados.
El valor ganado sería el porcentaje reportado del presupuesto.
• Unidades equivalentes: Usado para work packages de múltiples unidades
similares, donde las ganancias están en unidades completas, en vez de la mano
de obra.
• Cost formula(80/20): Una variación del porcentaje que está completado para
work packages de larga duración.
• Nivel de esfuerzo. Este método está basado en el paso del tiempo. Usado para
supervisión y gestión de work packages. El valor ganado es basado en el tiempo
gastado sobre el total del tiempo cronogramado. Está medido en términos de los
recursos consumidos sobre un periodo dado y no resulta en un producto final.
• Esfuerzo distribuido: Una técnica raramente usada, para work packages
relacionados en forma especial. Entre ellos existe alguna proporción hacia algún
otro esfuerzo.

14. El concepto de valor ganado puede no ser una herramienta de control efectivo si se usa
en niveles bajos de WBS. En los niveles Task levels y superiores, normalmente vale la
pena el esfuerzo para hacer el cálculo del valor ganado.

15. EJEMPLO:
El proyecto esta experimentando una schedule variance (var. de cronograma SV) de 15.
Esto comparando Earned 45 con Budget 30.
El proyecto esta adelantado en cronograma en comparación con lo que se suponía tenia
que hacerse en el tiempo requerido.
El proyecto esta experimentando una cost variance (variación de costo CV) de -15.
Esto comparando Earned 45 con los Actual 60.
El proyecto esta gastando un sobrepase de 15.
La gestión tradicional te indica: Cuanto dinero y tiempo se requiere y se gasta en un
tiempo dado.
Con Earned Value además:
Que has conseguido por lo que has gastado.
Cuanto será el total del trabajo en la terminación.
PV: Planned value
EV: Earned value
AC: Actual cost
SV: Schedule variance
CV: Cost variance
SPI: Schedule performance index
CPI: Cost performance index

16. Como ejemplo, veamos la Figura 15-17, que muestra los datos de costo contractuales
para la Task 3 del proyecto Z, y la Tabla 15-3, que muestra el estatus de data de costos
al final del cuarto mes.
El siguiente es un breve resumen de los datos de costo para cada subtask en la task 3 en
el final del cuarto mes.
• Subtarea 1: Todos los fondos contractuales estuvieron presupuestados. La
relación costo/ejecutoria estaba a tiempo según indicado por la posición del hito.
La subtarea está completada.
• Subtarea 2: Todos los fondos contractuales estuvieron presupuestados. Un
sobrepase de costos de $5,000 fue incurrido, y hito fue completado después de
lo esperado. La subtask está completada.
• Subtarea 3: Subtask 3 es completada. Costos fueron sub-gastados por $10,000,
probablemente por un comienzo temprano.
• Subtarea 4: El trabajo está retrasado en cronograma. En realidad, el trabajo aún
no ha empezado.
• Subtarea 5: El trabajo se ha completado según cronograma, pero con un $50,000
de sobrepase de costos.

17. • Subtarea 6: El trabajo aún no ha empezado. El esfuerzo está detrás de lo
cronogramado.
• Subtarea 7: El trabajo ha empezado y parece estar 25 por ciento completo.
• Subtarea 8: El trabajo aún no ha empezado.
Para completar nuestro análisis del estatus de un proyecto, debemos determinar el
Budget At Completion (BAC) y el Estimate At Completion (EAC).
La Tabla 15-4 muestra los parámetros para el análisis de variaciones.
El budget at completion BAC es la suma de todos los presupuestos (BCWS) asignado al
proyecto. Esto es frecuentemente sinónimo del baseline del proyecto. Esto es lo que el
esfuerzo total debería costar.
El estimate at completion EAC identifica a los dólares a o las horas que representan una
aproximación realista del trabajo cuando sea ejecutado. Es la suma de todos los costos
directos e indirectos hasta la fecha, más el estimado de todo el trabajo autorizado
restante (EAC = acumulado de los reales + el estimado hasta completar).
Usando las definiciones anteriores, podemos calcular la Variante At Completion
(VAC):
VAC = BAC – EAC
El estimate at completion (EAC) es el mejor estimado del costo total en la completación
del proyecto. El EAC es una evaluación periódica del estado del proyecto, usualmente
en una base mensual o hasta un cambio significativo ha sido identificado. Es
usualmente la responsabilidad de la organización ejecutante, el preparar el EAC.
El cálculo de un EAC nuevo y su subsecuente revisión, no implica que se ha tomado
una acción correctiva. Considere una tarea de tres meses que está al 99 por ciento
completa. Y fue presupuestada para gastar $400K (BCWS). Los costos reales a la fecha
son $395K (ACWP). Usando la regla 50/50, BCWP es $200K. El ratio estimado de
costos en la terminación EAC es $395K/$200K, que implica que nos estamos dirigiendo
a un sobrepase de costos de 100%. Obviamente no es ese el caso.
Usando los datos en la Tabla 15-5, podemos calcular el estimate at completion
(estimado en la terminación) EAC, con la expresión:
EAC = (ACWP / BCWP) X BAC = BAC/CPI
= (360/340) X 579,000
= $613,059
donde BAC es el valor de BCWS en la terminación.
El debate de qué valor usar para el BAC es discutible. En el ejemplo anterior , usamos
dólares “cargados” de mano de obra directa. Algunas personas prefieren usar dólares
“no-cargados” mano de obra con el argumento que el gerente de proyecto controla
solamente horas de mano de obra directa y dólares. También el cálculo de EAC no
incluyó costos de materiales o G&A (general and administrative expenses).
El cálculo de arriba de EAC implica que estamos sobrepasando costos de mano de obra
por 6.38% y que el costo final de mano de obra cargada, excederá el costo de mano de

18. obra del presupuesto cargado, en $34,059. Para un cálculo más preciso de EAC
necesitaríamos incluir el costo de material (asumido en $70,000) y G&A. Esto nos daría
un costo final, excluyendo ganancias, de $751,365, que es un sobrepase de $37,365. La
ganancia resultante sería $86,000 menos 37,365 o $48,635. El análisis final es que el
trabajo está siendo completado casi en cronogramado excepto por la subtask 4 y la
subtask 6, pero los costos están siendo sobrepasados.
La pregunta que continua sin respuesta es, “Dónde está ocurriendo el sobrepase de
costos?”. Para responder esto debemos analizar la hoja resumen de costos para el
proyecto Z, Task 3. La Tabla 15-5 representa un caso hipotético para los elementos de
costo del proyecto Z, Task 3. Desde la Tabla 15-5 nosotros vemos que las variaciones
negativas (sobrepases) existen para dólares de mano de obra, para dólares de exceso-de-
personas (overhead), y costos materiales. Debido a que exceso de personas de mano de
obra esta medidos como un porcentaje de dólares de mano de obra directa, el problema
aparece estar en los dólares de mano de obra directa.
De la columna contractual en la Tabla 15-5 el proyecto fué estimado en $27.86 por hora
de mano de obra directa ($241,000/8650 horas), pero lo real hasta la fecha son
$150,000/4652 horas, o $32.24 por hora. Por lo tanto, gente de salarios más altos de lo
anticipado, están siendo empleados. Este incremento de salario es intercambiado por el
hecho que existe una variación positiva de 409 horas de mano de obra directa, indicando
que estas empleados mejor pagados, están ejecutando en una posición más favorable
que lo esperado en la curva de aprendizaje. Debido a que los hitos (de la Figure 15-17)
parecen estar según lo cronogramado, el trabajo está progresando según el plan, excepto
por la subtarea4.
Hay varias fórmulas que pueden ser usadas para calcular el EAC. Usando los datos
mostrados debajo, podemos ilustrar cómo cada una de tres fórmulas diferentes pueden
dar un resultado diferente. Asume que tu proyecto consiste de estas tres actividades
solamente.

19. Existen ventajas y desventajas para cada fórmula.
Fórmula I asume que la tasa de consumo (i.e. esto es: ACWP/BCWP) será la misma
para el resto del proyecto. Esta es la fórmula más fácil de usar. La tasa de consumo está
actualizada cada periodo de reporte.
Fórmula II asume que todos los work packages que no están abiertos todavía, serán
completados al costo planificado. Sin embargo, es posible que el costo planeado sea
revisado, sobre la base de la historia de los work packages completados.
Fórmula III asume que todo el trabajo restante es independiente de la tasa de consumo
conseguida hasta el momento. Esto puede ser irreal a menos que todo el trabajo restante
pueda ser re-estimado si es necesario.

20. COMPARANDO PERFORMANCE
Existen trece casos de comparación de ejecutoria, planeada versus real. Cada caso se
describe a continuación
Caso1: Esta es la situación ideal de planeamiento, donde todo va de acuerdo a lo
planeado.
Caso2: Los costos están retrasados con respecto al cronograma, y el programa aparece
estar retrasado. El trabajo se está logrando en menos que el 100 por ciento
(ACWP < BCWP), porque los costos reales exceden el valor ganado real AEV
(BCWP). Esto indica que se espera un sobrepase de costos. Esta situación empeora
cuando vemos que estamos 50% por detrás del cronograma también. Este es uno de los
peores casos posibles.
Caso3. En este caso existen buenas noticias y malas noticias. Las buenas noticias es que
estamos ejecutando el trabajo eficientemente (eficiencia excede 100 por ciento). Las
malas noticias es que estamos retrasados en el cronograma.
Caso4. El trabajo no esta siendo logrado de acuerdo al cronograma (es decir, esta
retrasado al cronograma), pero los costos están siendo mantenidos para lo que está
siendo logrado.
Caso5. Los costos están en objetivo con el cronograma, pero el trabajo está 25 por
ciento retrasado al cronograma, porque el trabajo está siendo ejecutado con un 75 por
ciento de eficiencia.
Caso6. Estamos operando a una eficiencia de 125 por ciento, el trabajo está adelantado
del cronograma por 25 por ciento pero dentro de sus costos programados. Estamos
ejecutando en una posición más favorable de la curva de aprendizaje.
Caso7. Estamos operando a 100 por ciento de eficiencia y el trabajo esta siendo logrado
antes del cronograma. Los costos son mantenidos según presupuesto.
Caso 8. El trabajo está siendo logrado apropiadamente, y los costos están por debajo de
lo planeado.

21. Caso 9. El trabajo está siendo logrado apropiadamente, pero los costos están por encima
de lo planeado.
Caso 10. Los costos están siendo sobrepasados respecto a lo planeado. El trabajo está
siendo logrado ineficientemente. La situación es muy mala.
Caso 11. La ejecución está adelantada al cronograma, y los costos son debajo de lo
planeado. Esta situación resulta en un gran bono de navidad.
Caso 12. El trabajo está siendo hecho efiencientemente, y una posible sobrepase de los
costos puede ocurrir. Sin embargo, la ejecución está adelantada al cronograma. El
resultado total puede ser o un sobrepase en costos o una ejecución por debajo de
cronograma.
Caso 13. Aunque los costos son mayores que los presupuestados, el rendimiento está
delante del cronograma, y el trabajo está siendo logrado muy eficientemente. Esta es
también una buena situación.
Cada una de las variaciones críticas (o valores ganados) requiere un análisis formal para
determinar la causa de la variación, la acción correctiva a ser tomada, y el efecto en el
estimado para terminación. Estos análisis son ejecutados por la organización a la que se
asignó el presupuesto (BCWS) al nivel de acumulación dirigido por la gerencia de
cronograma.
ANALISIS DEL EQUIPO DEL PROYECTO
Los reportes de Estado, por lo menos deben responder dos preguntas: Donde estamos
hoy con respecto a tiempo y costo, y donde terminaremos, con respecto a tiempo y
costo.
• ¿Dónde estamos hoy?
o Variaciones de costo (en dólares por hora y porcentaje completado)
o Variaciones de cronograma (en dólares por hora y porcentaje
completado)
o Porcentaje completado
o Porcentaje de dinero gastado
• ¿Dónde terminaremos?
o Estimado a la terminación (estimate at completion) (EAC)
o La ruta crítica restante
o SPI (análisis de tendencias)
o CPI (análisis de tendencias)
Porcentaje completo y porcentaje gastado puede obtenerse de las siguientes fórmulas.
BCWP
Porcentaje completado = -----------------------
BAC
ACWP
Porcentaje de dinero gastado = ---------------------
BAC
Donde BAC es Budget at completion.