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Evaluación del Sistema de Gobernabilidad – FUNDAHMICRO2. Propiedad y órganos de gobiernos de la IMFPropiedad y fondos    C...
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Evaluacion de la gobernabilidad fundahmicro ene2012
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Evaluacion de la gobernabilidad fundahmicro ene2012

  1. 1. Informe Final FUNDAHMICROEvaluación del Sistema de Gobernabilidad Tegucigalpa, Honduras Enero 2012 Autor: Manuel Salgado Supervisión Giovanni Calvi y Massimo Vita
  2. 2. Evaluación del Sistema de Gobernabilidad – FUNDAHMICRO INDICEINTRODUCCIÓN _________________________________________________________________________ 3 I. OBJETIVOS ________________________________________________________________________________ 3 II. INFORMES FINALES __________________________________________________________________________ 3RESUMEN EJECUTIVO _____________________________________________________________________ 4 EVALUACIÓN FINAL ______________________________________________________________________________ 4 ORIENTACIONES PARA UN PLAN DE DESARROLLO DE LA GOBERNABILIDAD DE LA INSTITUCIÓN ______________________________ 51. ESTADO DE DESARROLLO Y ENTORNO DE LA IMF ______________________________________________ 12 1.1. ESTADO DE DESARROLLO DE LA IMF _______________________________________________________________ 12 1.2. ENTORNO DE LA IMF _________________________________________________________________________ 142. PROPIEDAD Y ÓRGANOS DE GOBIERNOS DE LA IMF ____________________________________________ 163. MISIÓN, VISIÓN Y OBJETIVOS ESTRATEGICOS COMPARTIDOS ____________________________________ 19 3. 1. EL “SUEÑO” COMPARTIDO Y “LOS PILARES DEL SUEÑO” __________________________________________________ 19 3.2. PILARES, REQUISITOS Y NECESIDADES DE LA JUNTA DIRECTIVA ______________________________________________ 204. EVALUACIÓN DEL SISTEMA DE GOBERNABILIDAD _____________________________________________ 22 AREA A: ROLES, RESPONSABILIDADES Y COMPOSICION DELAJUNTA DIRECTIVA ____________________________ 22 AREA B: ARQUITECTURA INFORMATIVA ___________________________________________________________ 25 AREA C: TOMA DE DECISIONES, SUPERVISION Y CONTROL _____________________________________________ 27 AREA D: ADMINISTRACIÓN DE SITUACIONES DIFICILES Y CONFLICTOS ____________________________________ 32ANEXO 1: RESUME DE LA METODOLOGÍA DE EVALUACIÓN ________________________________________ 35ANEXO 2: DETALLE DE LAS REUNIONES Y ENTREVISTAS ___________________________________________ 39ANEXO 3: SITUACIÓN DE FUNDAHMICRO SOBRE REQUERIMIENTOS DE LA CNBS ________________________ 41MICROFINANZA 2
  3. 3. Evaluación del Sistema de Gobernabilidad – FUNDAHMICROINTRODUCCIÓNi. ObjetivosLos objetivos principales de la evaluación del sistema de gobernabilidad en una IMF son: 1. Identificar y analizar los factores críticos y los elementos de éxito en la gobernabilidad de una IMF. 2. Aclarar roles y responsabilidades individuales y colectivos de los miembros de la Junta Directiva, de la Gerencia General y de otros órganos y/o funciones de control a nivel de gobierno corporativo. 3. Presentar orientaciones y recomendaciones para estimular ideas y acompañar el mejoramiento del proceso de gobernabilidad y para construir un Plan de Desarrollo de la Gobernabilidad de la IMF. 4. Acompañar y retroalimentar al Directorio y la Gerencia General durante la formulación del Plan de Desarrollo de la gobernabilidad de la IMF.ii. Informes finalesEl resultado esperado del proceso de evaluación de la gobernabilidad de una IMF es la producción de dosinformes: 1. INFORME DE EVALUACION DE LA GOBERNABILIDAD DE LA IMF 2. PLAN DE DESARROLLO DE LA GOBERNABILIDAD DE LA IMFEstos dos informes deberían representar una herramienta operativa esencial para que la IMF puedaimplementar un proceso de de mejoramiento de su sistema de gobernabilidad.El INFORME DE EVALUACION DE LA GOBERNABILIDAD (el presente informe) está constituido por 2 partes: • El Resumen Ejecutivo que incluye: o La Evaluación Final de la Gobernabilidad de la IMF por MACRO-AREA y SUB-CATEGORIA. o Un listado de las principales orientaciones (actividades por realizar) por MACRO-AREA y SUB-CATEGORIA asignando una prioridad a cada una (alta, media-alta, media, media-baja, baja) la cual depende de la importancia de la misma. • El Informe Completo que incluye los siguientes 4 CAPITULOS: 1. Perfil, estado de desarrollo y entorno de la IMF 2. Propiedad y relación con la gobernabilidad de la IMF 3. Misión, Visión y Objetivos Estratégicos Compartidos de la IMF 4. Evaluación del Sistema de Gobernabilidad de la IMF. Puntos clave, consecuencias/riesgos potenciales, prioridades, orientaciones/actividades por realizarSobre la base de las principales orientaciones (actividades por realizar) se construye (y/o seintegra/actualiza) un PLAN DE DESARROLLO DE LA GOBERNABILIDAD DE LA IMF (véase Anexo en Excel)por MACRO-AREA y SUB-CATEGORIAS (estas últimas corresponden a los OBJETIVOS ESTRATEGICOS).Para un Resumen de la metodología de evaluación de la Gobernabilidad de una IMF véase Anexo 1.Para un detalle de las reuniones y entrevistas realizadas véase Anexo 2.MICROFINANZA 3
  4. 4. Evaluación del Sistema de Gobernabilidad – FUNDAHMICRORESUMEN EJECUTIVOEvaluación FinalLa EVALUACIÓN FINAL sale de un modelo de calificación que genera la RELEVANCIA de las AREAS y SUB- ÁREAS. La relevancia puede ser ALTA (5),MEDIO-ALTA (4), MEDIA (3), MEDIO-BAJA (2), BAJA (1)). Mayor es la RELEVANCIA mayor es la prioridad que la institución tiene que dar en el losaspectos detallados en la sub-área. Evaluacion del Sistema de gobernabilidad de la IMF AREA B. Relevancia por Area 0 1 2 3 4 5 A. ROLES, RESPONSABILIDADES y COMPOSICION DEL DIRECTORIO B1. Calidad de la información 5 B2. Flujo de la información 4 3 B3. Estructura de control y transparencia 2 1 D. ADMINISTRACION DE CONFLICTOS Y SITUACIONES 0 B. ARQUITECTURA INFORMATIVA AREA C. DIFICILES 0 1 2 3 4 5 C1. Administración de la Gerencia C2. Estructura y procedimientos C3. Dinámica de grupo C. TOMA DE DECISIONES, SUPERVISION Y C4. Supervisión y Control CONTROL AREA D. AREA A. 0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5 D1. Conflictos y situaciones difíciles conocidas A1. Roles y Responsabilidades del Directorio (y D2. Conflictos y situaciones difíciles NO otros Órganos de Gobierno) conocidas A2. Composición del Directorio (y otros D3. Comité de Gestión y Seguimiento Órganos de Gobierno)MICROFINANZAa 4
  5. 5. Evaluación del Sistema de Gobernabilidad – FUNDAHMICROComo se explica en más detalle en el Anexo 1, el Sistema de Gobernabilidad está conformado por 4 grandes áreas o Macro-Áreas: (i) Roles,Responsabilidades y Composición del Directorio; (ii) Arquitectura Informativa; (iii) Toma de Decisión, Supervisión y Control; (iv) Administración deConflictos y Situaciones Difíciles. Cada una de estas Áreas, se conforma a su vez de sus respectivas Sub-Áreas.Las gráficas mostradas anteriormente reflejan el resultado de la evaluación por componente y subcomponente, lo cual indica que, en general, elÁrea que se encuentra más débil, y que por tanto requiere mayor fortalecimiento, es el Área de Roles, Responsabilidades y Composición delDirectorio, seguida del Área de Toma de Decisiones, Supervisión y Control, y del Área de Arquitectura Informativa. En el primer caso la debilidad seencuentra en sus dos componentes (roles y responsabilidades, y composición del directorio) y se debe fundamentalmente a la urgencia que hay derealizar una serie de labores que son muy relevantes para impulsar el proceso de regulación, como es la elaboración y aprobación de los Estatutos,la definición de los roles individuales y de conjunto, más allá de lo que establezcan los estatutos, y la necesidad de fortalecer a los miembros de laJD. El segundo caso, refleja la existencia de limitaciones importantes en el tema de supervisión y control, debido a la necesidad de conformaralgunas instancias como la creación de la Unidad de Riesgos, o por lo menos de un cargo que ejerza esa función, así como algunas limitaciones en elSub-Área de Estructura y Procedimientos, particularmente en lo relacionado con normativas que habrá que elaborar sobre el funcionamiento de laJD y la creación de Comités, que facilite la función de la Junta Directiva.Por otro lado, aunque el Área de Administración de Conflictos y Situaciones Difíciles, aparece como el Área menos problemática, debido a que hastael momento se han presentado pocos casos de conflicto, la Sub-Área denominada “Conflictos y Situaciones Difíciles Conocidas” refleja unarelevancia Alta, en lo cual incide la falta de normas o políticas específicas relacionadas con el pago de beneficios a miembros de la JD y con elmanejo de vinculaciones familiares debido a que este hecho podría presentar un posibilidad de conflicto en el futuro, si llegase a concretarse.Aparte de ello, en un ambiente regulado, esta situación constituye un serio problema a resolver, ya que las normas limitan este tipo devinculaciones. El Capítulo 4 recoge en detalle la Evaluación realizada, indicando los diferentes aspectos de esta problemática. De forma similar elPlan de Desarrollo de Gobernabilidad, emite las recomendaciones al respecto.Orientaciones para un Plan de Desarrollo de la gobernabilidad de la instituciónEn general, si una IMF desea lograr permanencia en la provisión de servicios financieros a una población de bajos ingresos, más allá de su actualestado de desarrollo o más allá de una Gerencia General fuerte, requiere una gobernabilidad efectiva. La gobernabilidad efectiva requiere uncompromiso mayor del DIRECTORIO y de la GERENCIA. Por esto la mayoría de las orientaciones (que incluyen capacitaciones, coaching y/oasistencias técnicas) podrán ser eficaces solamente si la misma IMF se compromete en planificar e implementar las actividades para enfrentar ysuperar sus debilidades. Presentamos el resumen de las ORIENTACIONES por AREA de análisis, SUB-AREA de análisis (Objetivo Estratégico) yPRIORIDAD. Se asigna a cada orientación una prioridad (alta, medio-alta, media, medio-baja, baja), según la importancia de la misma, que podráservir a la IMF en una mejor planeación del fortalecimiento de la gobernabilidad y en una más eficiente utilización de sus recursos financieros.Sobre la base del número y la prioridad de las orientaciones se determina en un Formato Excel la Relevancia (alta, medio-alta, media, medio-baja,baja) de cada SUB-AREA de análisis (Objetivo Estratégico).MICROFINANZAa 5
  6. 6. Evaluación del Sistema de Gobernabilidad – FUNDAHMICRO A. ROLES, RESPONSABILIDADES y COMPOSICION DELAJUNTA DIRECTIVASUB-AREA Relevancia ORIENTACIONES PRIORIDAD(Objetivo Estratégico) (Actividades por realizar1)A1. Roles y ALTA 1. Definir y detallar responsabilidades individuales y colectivas del Directorio en un ALTAResponsabilidades Manual de Gobernabilidad y que éstas sean revisadas anualmente. Cada miembro tiene que conocer en detalle sus responsabilidades antes de tomar el cargo. Esto asegura que el miembro está al tanto de las expectativas. 2. Elaborar el estatuto de la nueva entidad, incorporando todos los elementos que ALTA requiere la CNBS en su norma sobre Gobierno Corporativo, particularmente lo establecido en su artículo 25. 3. Actualización de Plan estratégico cada año y participación activa de la JD en el proceso MEDIO- de Planeamiento Estratégico, detallando indicadores para cumplimiento de objetivos y ALTA de actividades y plazos. 4. Desarrollar mecanismos de evaluación y autoevaluación de los directivos y de la JV MEDIO- (cuando exista), tanto a nivel colegiada como a nivel individual, e incluirlo en el Manual ALTA de Gobernabilidad.A2. Composición del ALTA 5. Analizar el actual proceso de elección de los miembros de las Juntas y posibles MEDIO-Directorio (y otros modificaciones que permitan establecer un proceso de selección que responda ALTAÓrganos de Gobierno objetivamente a las necesidades de la Institución y de su Junta Directiva. 6. Elaborar y desarrollar plan de fortalecimiento de la JD en temas de: planeamiento ALTA estratégico, análisis de indicadores de desempeño financiero y social, elementos de segmentación de mercados, control interno, gestión de riesgos. Incluirlo en el procedimiento para el diseño anual de un plan de capacitación para los directivos.1 Véase PLAN DE DESARROLLO. Este plan relacionado a las Orientaciones (Actividades por realizar) se ha desarrollado en un formato Excel para una mejor gestión de las actividadespor los Directores de la institución.MICROFINANZAa 6
  7. 7. Evaluación del Sistema de Gobernabilidad – FUNDAHMICROSUB-AREA Relevancia ORIENTACIONES PRIORIDAD(Objetivo Estratégico) (Actividades por realizar1) 7. Realizar Seminario de capacitación sobre las implicaciones de la regulación y del marco ALTA legal relacionado, tanto a nivel individual y de la JD en su conjunto. B. ARQUITECTURA INFORMATIVASUB-AREA Relevancia ORIENTACIONES PRIORIDAD(Objetivo Estratégico) (Actividades por realizar2)B1. Calidad de la MEDIA 8. Diseñar o adoptar un Formato de Información Gerencial, que incluya Metas y Alertas ALTAinformación para indicadores cuantitativos y cualitativos.B2. Flujo de la MEDIO- 9. Establecer procedimiento sobre el envío anticipado del informe Gerencial a la JD, al ALTAinformación ALTA menos 5 días antes de la sesión de JD, y que deben llegar "preparados" habiendo revisado la información recibida; incluirlo esta disposición en el Manual de Gobernabilidad 10. Desarrollar un proceso de mayor participación de la JD con funcionarios, empleados y MEDIA clientes, a través de reuniones eventuales en Casa Matriz y visitas a las Agencias.B3. Estructura de ALTA 11. Definir formato de Actas de Asamblea, Actas de Junta Directiva y Actas de Comité de ALTAcontrol y transparencia Crédito e incluirlo en el Manual de Gobernabilidad. 12. Revisión Eventual por parte de la Auditoría Interna, de la información enviada a la MEDIA Junta Directiva.2 Véase PLAN DE DESARROLLO. Este plan relacionado a las Orientaciones (Actividades por realizar) se ha desarrollado en un formato Excel para una mejor gestión de las actividadespor los Directores de la institución.MICROFINANZAa 7
  8. 8. Evaluación del Sistema de Gobernabilidad – FUNDAHMICROSUB-AREA Relevancia ORIENTACIONES PRIORIDAD(Objetivo Estratégico) (Actividades por realizar2) 13. Elaborar y generar periódica y sistemáticamente un formato con información sobre la MEDIO- estructura de gobierno en cuanto a: (i) JD (tamaño, miembros, calificaciones, ALTA comités); (ii) Administración General (responsabilidades, líneas jerárquicas, calificaciones y experiencia); (iii) Organización Básica (estructura legal, grupo financiero, líneas de negocios; (iv) Operaciones o Negocios con partes relacionadas en la institución o el grupo financiero. Asimismo este reporte deberá contener información sobre el estado de funcionamiento del Gobierno Corporativo en cuanto a participación accionaria y operaciones vinculadas. C. TOMA DE DECISIONES, SUPERVISION Y CONTROLSUB-AREA Relevancia ORIENTACIONES PRIORIDAD(Objetivo Estratégico) (Actividades por realizar3)C1. Administración de MEDIA 14. Estructurar un proceso de evaluación de desempeño de la Gerencia, frente al MEDIAla Gerencia cumplimiento de objetivos identificados, utilizando indicadores ya definidos 15. Elaborar un plan de sucesión de la gerencia, (incluyendo gerentes de área) MEDIA considerando elementos como: descripción de rol, responsabilidades y funciones, requisitos del cargo, perfil y proceso de identificación del candidato, entrevistas, mecanismo de selección, etc. Este proceso debe abarcar a los principales cargos gerencialesC2. Estructura y ALTA 16. Establecer normativa para funcionamiento de la JD, incluyendo la frecuencia de ALTAprocedimientos sesiones, contenido de reuniones, esquemas de actas, etc. Incluir esta normativa en el Manual de Gobernabilidad3 Véase PLAN DE DESARROLLO. Este plan relacionado a las Orientaciones (Actividades por realizar) se ha desarrollado en un formato Excel para una mejor gestión de las actividadespor los Directores de la institución.MICROFINANZAa 8
  9. 9. Evaluación del Sistema de Gobernabilidad – FUNDAHMICROSUB-AREA Relevancia ORIENTACIONES PRIORIDAD(Objetivo Estratégico) (Actividades por realizar3) 17. Conformar Comité de Riesgos, Comité de Auditoría, Comité de Recursos Humanos, MEDIA Comité de Regulación, etc, normando su funcionamiento en el Manual de Gobernabilidad 18. Establecer normas sobre el proceso de inducción de los nuevos directivos, incluyendo MEDIO- estas normas en el Manual de Gobernabilidad. ALTAC3. Dinámica de grupo MEDIO- 19. Realizar Seminario de capacitación a los miembros de la JD sobre mecanismos de MEDIO- ALTA supervisión y seguimiento a la Gerencia. ALTA 20. Involucramiento de miembros de la JD en la gestión de fondos a través de: MEDIO- capacitación sobre las diferentes fuentes de recursos y la dinámica de este proceso; ALTA acompañamiento a la gerencia en esta tarea.C4. Supervisión y ALTA 21. Diseñar un modelo de intervención de la Junta de Vigilancia (JV) con descripción de MEDIAcontrol procedimientos relevantes para desarrollar un esquema de control, incluyendo formatos y planes de acción. 22. Elaborar Manual de Control Interno y fortalecer el Manual de Crédito, de modo que MEDIO- incluya mecanismos estrechos de supervisión, particularmente de los Jefes de ALTA Agencia a los Asesores de Crédito. 23. Implementar medidas para que cualquier acción o proceso de formalizar beneficios MEDIO- otorgados por donantes o proveedores, sea aprobada por la JD, previo dictamen legal ALTA y de Auditoría. 24. Creación e implementación de la Unidad de Riesgos, que desarrolle políticas de MEDIA gestión de riesgo crediticio, de mercado y operacional, así como planes de contingencia de liquidez, de mercado y operacionales.MICROFINANZAa 9
  10. 10. Evaluación del Sistema de Gobernabilidad – FUNDAHMICROSUB-AREA Relevancia ORIENTACIONES PRIORIDAD(Objetivo Estratégico) (Actividades por realizar3) 25. Implementar herramienta de Costeo que permita incidir en la gestión, control y MEDIA reducción de costos. 26. Efectuar constantemente análisis de cartera por segmento, rubro, sucursal, asesor, ALTA etc, e implementar el uso de análisis de cosecha de la cartera 27. Revisar políticas de crédito para privilegiar créditos con mayor rotación y menos MEDIO- exposición. ALTA 28. Implementar proceso de Educación Financiera a los clientes de la entidad, buscando MEDIO-BAJA que adquieran más responsabilidad en el manejo de sus créditos. D. ADMINISTRACION DE CONFLICTOS Y SITUACIONES DIFICILESSUB-AREA Relevancia ORIENTACIONES PRIORIDAD(Objetivo Estratégico) (Actividades por realizar4)D1. Conflictos y ALTA 29. Elaborar e incluir en el Manual de Gobernabilidad un Código de Honor ALTAsituaciones difíciles (responsabilidades individuales y principios individuales y colectivos de la institución),conocidas que sea validado, adoptado y socializado a través de la institución. 30. Definir e incluir en el Manual de Gobernabilidad una política de beneficios a los MEDIO- directivos tales como el establecimiento de dietas, viáticos, viajes, capacitación, ALTA premios, nombramientos especiales, reconocimientos, etc.) y la posibilidad de revisión de estas políticas (base anual o semestral).4 Véase PLAN DE DESARROLLO. Este plan relacionado a las Orientaciones (Actividades por realizar) se ha desarrollado en un formato Excel para una mejor gestión de las actividadespor los Directores de la institución.MICROFINANZAa 10
  11. 11. Evaluación del Sistema de Gobernabilidad – FUNDAHMICROSUB-AREA Relevancia ORIENTACIONES PRIORIDAD(Objetivo Estratégico) (Actividades por realizar4) 31. Definir e incluir en el Manual de Gobernabilidad, las políticas para los casos más ALTA comunes de vinculaciones de la JD: relación con recursos humanos, créditos vinculados, proveedurías y adquisiciones, ventas de activos eventuales, etc. 32. Elaborar y generar periódicamente Formato sobre vinculaciones de negocios con ALTA Partes Relacionadas o Grupos Económicos, sus accionistas mayoritarios, la Gerencia General u otros funcionarios y empleados autorizados en la toma de decisionesD2. Conflictos y MEDIO- 33. Desarrollar un plan de gestión de situaciones difíciles, o posibles crisis internas no MEDIAsituaciones difíciles NO BAJA conocidas.reconocidasD4. Comité Gestión y MEDIO- 34. Otorgar la responsabilidad de un comité de gestión y seguimiento de situaciones MEDIASeguimiento BAJA difíciles a la Junta de Vigilancia (estrategia para no generar comités adicionales)MICROFINANZAa 11
  12. 12. Evaluación del Sistema de Gobernabilidad – FUNDAHMICRO1. Estado de desarrollo y entorno de la IMF1.1. Estado de desarrollo de la IMFPerfil Forma legal: Organización para el Desarrollo (OPD)Institucional Regulada por una autoridad financiera: N.A. Historia Institucional. Fundahmicro es una institución microfinanciera hondureña, creada bajo la figura jurídica de asociación civil sin fines de lucro, que busca apoyar a los sectores de menor capacidad económica a través del ofrecimiento de servicios crediticios y asistencia que –entre otras cosas- habilite a estos sectores para acceder responsablemente a los créditos que la entidad otorga. La Fundación se constituyó en la ciudad de Tegucigalpa, Honduras, bajo la figura de una Organización sin fines de lucro en Septiembre del 2001, aún cuando comenzó a operar desde el año 2000. Fue fundada por 7 ciudadanos relacionados y/o con experiencia en el ámbito de los temas de desarrollo comunitario o microfinanzas, quienes efectuaron aportes para la creación de la entidad, siendo la principal socia fundadora la Lic. Gladys Romero.Perfil financiero5 Estructura del Activo. Sep 2011 Estructura de la Cartera según Garantía. Sep 2011 1% 7% 8% Fondos Disponibles 4% 10% Inversiones Financieras 34% 40% Fiduciaria Cartera Neta Cuentas por Cobrar Solidaria Activos Fijos Prendaria 70% Otros Activos 22% Hipotecaria 4% Fuentes de Fondeo. Sep 2011 0.0% Ahorros a la vista 0.0% 17.3% Depositos a 7.6% plazo Préstamos Otros pasivos 75.1% Patrimonio5 Fuente: información proporcionada por Fundahmicro. Tipo de cambio aplicado, obtenido por el Consultor: 1 US $ - L. 18.895348.(n.d. = información no disponible)MICROFINANZA 12
  13. 13. Evaluación del Sistema de Gobernabilidad – FUNDAHMICROMICROFINANZA 13
  14. 14. Evaluación del Sistema de Gobernabilidad – FUNDAHMICROPlanes futuros Fundahmicro actualmente ostenta la figura de OPD, pero se encuentra inmersa en el proyecto de conversión a entidad regulada, siendo que como tal, el marco legal al cual estaría sujeta lo constituirían fundamentalmente la Ley de OPDF y el Código Civil, sin perjuicio de la aplicación de las demás leyes de la materia. Para la nueva figura de entidad regulada, Fundahmicro constituirá una nueva institución, cuyo principal socio seré la actual entidad, con el 90% de participación social y el 10% será propiedad de los socios fundadores; en el futuro, la participación de la entidad actual podrá reducirse al 80%, de modo que el 10% que quede disponible pueda ser vendido a otros inversionistas.1.2. Entorno de la IMF Perspectiva Puntos SobresalientesMercado de las Después de un par de décadas de haberse venido desarrollando lamicrofinanzas y industria de las microfinanzas, y que se tuviesen crecimientoscompetitividad sostenidos promedios importantes, en los dos últimos tres años la industria ha sufrido una ralentización de dichos crecimientos, y en algunas instituciones se sufrió cierta contracción en la cartera y/o en su cantidad de clientes. A nivel de la industria, en el período 2008- 2010 se tuvo un crecimiento compuesto anual de solamente el 2,14% en cartera, mientras en clientes se sufrió una reducción de 2,05%, lo que implica un aumento en el crédito promedio, siendo que las mayores afectaciones se produjeron en el período 2009-2010; en el 2011 parece apreciarse una recuperación ya que en el primer semestre se ha tenido un crecimiento de 4,4% en clientes y 5,6% en cartera, si bien siempre por debajo de los crecimientos de inicios y mediados de la década. En esta etapa, en cierto sentido la industria parece encontrarse en una fase entre el crecimiento y la madurez, lo que implica que, aunque hay espacios para crecer, ya no se esperan, los niveles anteriores de crecimiento.Marco regulatorio Desde finales del año 2000, se aprobó en Honduras la “Ley Reguladorapara la IMF de las Organizaciones Privadas de Desarrollo que se dedican a Actividades Financieras”, indicando un posible camino de desarrollo y transformación de este tipo de entidad. Cabe destacar tres aspectos importantes a tomar en cuenta como entidad regulada que son: (i) la figura jurídica de OPDF continúa siendo la de una organización sin fines de lucro y por tanto no distribuye excedentes; (ii) se requiere el nombramiento de una Junta de vigilancia; (iii) hay techos a la tasa de interés.Contexto nacional Después de un período un poco difícil para las economías de la región,(cambios y particularmente en el período 2008-2009, debido principalmente a latendencias) crisis financiera internacional, en el primer semestre de este año 2011, la economía hondureña muestra cierta mejoría en relación al mismo período del 2010; sin embargo, la perspectiva de que la economía estadounidense pueda desacelerarse más de lo previsto, podría conllevar afectaciones para la economía local. − Alta dependencia con Estados Unidos (exportaciones, remesas) conMICROFINANZA 14
  15. 15. Evaluación del Sistema de Gobernabilidad – FUNDAHMICRO fuertes efectos internos ante inestabilidades económicas en dicho país. − Actualmente existiría cierta estabilidad política que brinda también mayor estabilidad en el ambiente de negocios. − Nivel de inseguridad y violencia social altos, con su efecto en el desarrollo de las actividades empresariales y servicios.MICROFINANZA 15
  16. 16. Evaluación del Sistema de Gobernabilidad – FUNDAHMICRO2. Propiedad y órganos de gobiernos de la IMFPropiedad y fondos Como Organización sin fines de lucro, Fundahmicro no cuenta con propietarios.propios A septiembre 2011, debido a que la entidad presenta resultados acumulados negativos, el patrimonio neto se ve afectado en su composición, de modo que al sumar los componentes positivos suman más del 100%. Si no se toman en cuenta los resultados la mayor fuente la constituyen las Reservas Patrimoniales con el 71.3%, complementándose con las Donaciones (Otros aportes patrimoniales) que constituyen el restante 26.9%. Estructura del Patrimonio Sep 2011 0% -8% Capital Social Reservas 49% Donaciones y Otros 43% Resultados (Acumulados y del Ejercicio)Estructura de los Los principales órganos de gobierno son la Asamblea de Socios, quien cuenta con 16Órganos de gobierno miembros y es la máxima autoridad, y la Junta Directiva (JD). Actualmente el órgano dede la IMF control es la Auditoría Interna, quien se reporta a la Junta Directiva: de hecho, todavía no existe Junta de Vigilancia ni es ejercida dicha función por ninguna instancia. Junta Directiva Está constituida por 7 integrantes quienes duran en sus funciones dos años, con posibilidad de reelección indefinida. La Junta Directiva está supuesta a sesionar mensualmente. Debido a que la institución está pasando por un período de preparación y organización para gestionar y transitar su conversión en entidad regulada, como OPDF (Organización Privada de Desarrollo Financiera), actualmente existen a nivel de designación dos Juntas Directivas: (i) la Junta Directiva conocida como Junta Directiva de la Entidad Social (que es la actual entidad) y la Junta Directiva de la Entidad Financiera, que es la Junta con la cual se espera funcionar una vez se entre en el régimen de institución regulada. En el cuadro siguiente se detallan los miembros que conforman la JD, habiéndose incluido los miembros que han participado en el proceso de evaluación. Composición de Junta Directiva Cargo Nombre Perfil Presidente JD Virginia Quintana Soza Licenciada y Máster en Trabajo Social. Social y JD Pertenece a la JD como Presidente de la Financiera entidad desde el mes de marzo del presente año 2011, pero anteriormente fue miembro de la JD y fue funcionaria de FundahmicroMICROFINANZA 16
  17. 17. Evaluación del Sistema de Gobernabilidad – FUNDAHMICRO por 7 años (2004-2010), a cargo de la Gerencia de proyectos y Capacitación. Tiene una amplia experiencia en organización de temas de capacitación en el ámbito de entidades microfinancieras y en proyectos educativos. Es socia fundador de la institución. Vicepresidente Mireya Xiomara Velásquez Licenciada en Ciencias Económicas, con JD Social y JD Ramos Diplomados en Finanzas y en Administración Financiera de Proyectos. Conoce las diversas metodologías de microcrédito, y ha trabajado en la implementación de las mismas y como especialista de microcrédito. Ha estado vinculada a Fundahmicro a través de diversas consultorías realizadas para y con dicha entidad. Ha trabajado para Fundahmicro como Consultora. Es socia fundadora de la institución y es miembro de la Junta Directiva desde marzo 2011 Secretaria JD Martha Cáceres Contadora Pública. Posee más de 50 años de Financiera experiencia en la Banca, fundamentalmente en el área de operaciones (caja, préstamos, contabilidad) y en de finanzas. Se integró a la Junta Directiva de la institución, hace aproximadamente un año y medio. Secretaria JD Altagracia Lagos Profesora de Educación Media. Se encuentra Social en la Junta Directiva desde 2011 pero ya había sido miembro de la misma en 2002- 2004. Es socia fundadora. Vocal 1, JD social Martha Barahona Abogada y ha sido Asesora Legal de la Procuraduría. Vocal 2, JD Jorge Alberto Enríquez Es Ingeniero Civil. Es socio fundador de la Social institución y miembro de la JD desde 2011 Vocal 1, JD Atahualpa Maradiaga Arquitecto, con Posgrado en Asentamientos Financiera Humanos y Medio Ambiente. Ha trabajado en proyectos de consultoría en el Fondo de Inversión Social. Tiene un mes de pertenecer a la Junta Directiva de la entidad financiera Vocal 2, JD Francisco Javier Alonzo Es Licenciado en Finanzas, además de Perito Financiera Mercantil y Contador. Desde 1983 trabaja en el campo de contabilidad y finanzas, habiendo ocupado el cargo de Contador en varias instituciones, la mayoría vinculadas de alguna forma con el sector de microfinanzas. Ingresó en Fundahmicro en el 2001 como Contador, y después de un breve período en otras entidades, se reincorporó como Gerente Financiero desde el 2002, cargo que ocupó hasta el 2010. Actualmente trabaja en una firma de Auditores y en el 2011 pasó a formar parte de la Junta Directiva de la que será la entidad FUNDAHMICRO OPDF, en el cargo de Vocal II. Vocal 3, JD Christian Vanegas Ingeniero Industrial y de Sistemas, con Financiera Posgrado en Ingeniería de Logística y una Maestría en Administración de Empresas, con orientación a Economía y Finanzas. Ha trabajado en gestión de procesos y comoMICROFINANZA 17
  18. 18. Evaluación del Sistema de Gobernabilidad – FUNDAHMICRO analista económico en el ente regulador de las comunicaciones. Tiene un mes de pertenecer a la Junta Directiva de la entidad financiera Vocal 4, JD Mariana Girón Es ingeniera Industrial con orientación a Financiera Sistemas de Calidad. Trabaja en una empresa familiar de Diseño y Supervisión de Ingeniería Civil, en los temas de sistemas de calidad, certificación ISO, recursos humanos y gestión de proyectos. Tiene un mes de pertenecer a la Junta Directiva de la entidad financiera Gerencia General y Equipo Gerencial La Gerente General es la principal funcionaria, y se apoya en el cuerpo gerencial conformado por 3 gerencias de área de casa matriz (Finanzas, Crédito y Operaciones) así como en los gerentes de sucursales. Nómina del Equipo Gerencial Cargo Nombre Perfil Director Gladys Margarita Romero Licenciada en Ciencia Económicas, con un Ejecutivo Diplomado en Finanzas, un Programa de Alta gerencia y diversos cursos relacionados. Desde 1982 trabaja en proyectos o programas de desarrollo comunitario y microfinanzas. Desde el 2000 asume el cargo de Gerente General de Fundahmicro, luego de crear dicha institución con otras personas. Auditor Santos Nolberto Medina Licenciado en Contabilidad Pública y Finanzas y Licenciado en Administración de Empresas. Trabaja en la Fundación desde hace 5 años, habiendo ingresado como Contador; desde el 2010 ejerce el cargo de Auditor Interno. Gerente de Jennifer Enríquez Es Ingeniera Industrial con una Maestría en Operaciones Proyectos y finanzas. Entró a la institución en 2006 como Asistente de la Gerencia y ha desempeñado diversos cargos. Gerente Julio Urquía Licenciado en Administración de Empresas Financiero con una Maestría en Finanzas. Tiene 18 años de experiencia en el campo de las microfinanzas y un año de haberse integrado a la institución a cargo del área financiera. Gerente de Sayra Núñez Ingeniera Industrial. Experiencia anterior de Crédito 3 años en la banca, en las áreas de Préstamos y Tarjetas de Crédito. Lleva 3 años en Fundahmicro, habiendo entrado para trabajar en Riesgos, pero posteriormente se le asignó el Área de Crédito desde hace aproximadamente un año.LaMICROFINANZA 18
  19. 19. Evaluación del Sistema de Gobernabilidad – FUNDAHMICRO3. MISIÓN, VISIÓN y OBJETIVOS ESTRATEGICOS COMPARTIDOS Según el Plan Estratégico de FUNDAHMICRO, definido para el período 2010-2012, la definición de la Misión y Visión Institucionales está dada en los siguientes enunciados:MISIÓN“Proporcionar servicios financieros adaptados a la demanda de la micro y pequeña empresa de los diferentes adaptados a la demanda de la microy pequeña empresa de los diferentes sectores económicos, con personal especializado y comprometido en prestar servicios de calidad a losclientes”.VISIÓN“Constituirse en una organización sólida, regulada y líder en microfinanzas en Honduras, brindando servicios financieros especializados y unexcelente servicio, para contribuir al desarrollo de la Micro y Pequeña Empresa de la zona urbana y rural del país”.3. 1. El “Sueño” compartido y “los pilares del Sueño”• A través de la reunión con Directores, Gerencia y Equipo Gerencial se ratificó la Visión o Sueño Empresarial hasta el año 2015, la cual es compartida por todos los Directores y la Gerencia• La Visión Institucional 2015 planteada comprende constituirse en una institución regulada a 2013 y en una financiera regulada en 2015, que a su vez les permita ir ganando liderazgo, bajo una estrategia de expansión que se fundamente tanto en un aumento prudente de agencias (2 nuevas) como en el crecimiento a partir de las agencias que ya se tiene, pero cubriendo más municipios y alcanzando una mayor profundización, al mantener y orientar sus acciones a la atención de clientes de bajos ingresos.• Se espera en 2015 contar con 11 agencias, y cubrir el 3,2% de la clientela correspondiente al mercado meta de (micro y pequeñas empresas (MYPES), lo que implicaría pasar de atender 9.709 clientes a 14.215 clientes, lo que significa un crecimiento de 47% en un período de 5 años.MICROFINANZA 19
  20. 20. Evaluación del Sistema de Gobernabilidad – FUNDAHMICRO3.2. Pilares, Requisitos y Necesidades de la Junta DirectivaEn un grupo focal con el Directorio y la Gerencia General de la IMF se han deducidos los principales PILARES DEL SUEÑO y se han identificado losREQUISITOS (Conceptos y/o Habilidades Claves) para alcanzar cada PILAR. De consecuencia se han determinado las NECESIDADES PRIORITARIASDELAJUNTA DIRECTIVA (en términos de nuevas persona/instituciones integrantes y de apoyo externo a la JD y/o en términos de nuevasherramientas y/o capacidades por aprender por los actuales miembros de la Junta Directiva).En el cuadro se reporta un resumen de los resultadosdel grupo focal: NECESIDADES DEL DIRECTORIO (P=prioridad; 1 es baja, 5 es alta) PILARES REQUISITOS CLAVE HERRAMIENTAS / CAPACIDADES P (1-5) PERSONAS / INSTITUCIONES (interna/externa) P (1-5) Entrena mi ento a Directores en Aná li s i s e 5 Consultoria sobre Gobernabildiad 5 Interpretaci ón de Indi ca dores Fi na nci eros Indicadores de 1 Desempeño Conocimiento; monitoreo Adopci ón de herra mi enta de Informe Gerenci al 5 Consultoria sobre Gobernabildiad 5 Financiero Ma nejo de Tendenci as de Indi cadores (Benchma rking); us o del MIX 5 Apoyo externo en la aplicacion de la herramienta 5 Reputación y buena 4 Apoyo de Consultor externo 4 Crecimiento en 2 Imagen; existencia de Participación activa en la formulación y cartera 4 Consultoria externa participativa 4 demanda solvente revisión de Planes Estratégicos Compl etar, mejora r, conocer y a propi a rs e de Conocimiento regla mentos opera tivos 4 4 Des a rrol l ar meca ni s mos de s upervis ión y Proceso de coaching a la Junta Directiva en el Fortalecimiento estructura control s obre s obre la ges ti ón gerenci al y 4 desarrollo de la supervisión y control, y enfoque 4 de control cumpli mi ento de meta s de riesgos 3 Supervisión y Control Mística y Actitud de Impl ementa r Uni da d de Ri es gos y forta l ecer l a 3 Contratar persona especializada en Riesgos 4 Supervisión y Ejecución funcion de admi ni s traci ón de ries gos Ca pacita ci ón s obre el tema de la funci ón de Vigil a nci a 3 Conformar el Organo de Junta de Vigilancia 3 Mayor participacion de los directivos en la Conocer a fondo los Convenios de Préstamos 5 5 relacion con los financiadoresMICROFINANZA 20
  21. 21. Evaluación del Sistema de Gobernabilidad – FUNDAHMICRO NECESIDADES DEL DIRECTORIO (P=prioridad; 1 es baja, 5 es alta) PILARES REQUISITOS CLAVE HERRAMIENTAS / CAPACIDADES P (1-5) PERSONAS / INSTITUCIONES (interna/externa) P (1-5) Conocimiento del mercado Efectua r s egmentaci ón de merca dos y Consultor externo para capacitación y realización 4 4 objetivo ca pa ci tación s obre s egmentos de mercados de segmentación de mercados4 Imagen institucional Es ta bl ecer Pos iciona miento de l a i ns tituci ón, Consultor externo para apoyar en diseño de Imagen Corporativa 4 3 como parte del pla n es tra tégico imagen de marca Eficiencia Institucional Control es trecho de cos tos 4 Reforzamiento de la estructura de control 4 Reforzar capacidad de supervisión de jefes de Aumentar producti vi da d de As es ores 4 4 agencia Tasa de Interés Ca pacita ci ón a l Di rectori o s obre a cces o a, y Capacitacion y enfoque de control sobre este Fondeo adecuado 5 5 rel a ci ón con, fuentes de fi na nci a miento aspecto Conocimi ento de metodol ogía s de crédi to y Capacitacion y enfoque de control sobre las5 Calidad de la Cartera 5 5 cumpli mi ento de normati va s metodologías de crédito Conocer necesidades y Una persona del Directorio con conocimientos de Educa ci ón Fina nci era 3 4 actitudes de los clientes Desarrollo de Productos Diversificación6 Conocer la competencia Aná l i s i s de s ti s facci ón de l os cl i entes 3 Lanzamiento de un nuevo programa 3 productos Apoyo externo para la estructuracion de un plan de Ca pacita r pers onal en des arroll o de productos 3 3 capacitacion para el personal Las recomendaciones prioritarias según la brecha entre las necesidades y la realidad actual del Directorio en comparación con la dirección estratégica de la institución se indicaran en el Cap. 4. “EVALUACION DEL SISTEMA DE GOBERNABILIDAD”MICROFINANZA 21
  22. 22. Evaluación del Sistema de Gobernabilidad – FUNDAHMICRO4. EVALUACIÓN DEL SISTEMA DE GOBERNABILIDADTomando en cuenta el estado de desarrollo, el entorno, la propiedad y la visión estratégica compartida de una IMF, se ha realizado el análisis y evaluacióndetallada del sistema de gobernabilidad de la IMF Ltda. Metodológicamente se ha estructurado el sistema de gobernabilidad en 4 MACRO-AREAS: A. Roles,responsabilidades y composición de la Junta Directiva. B. Arquitectura Informativa; C. Toma de decisiones, Supervisión y Control; D. Administración de conflictos ysituaciones difíciles. Cada una de las MACRO-AREAS se ha dividido en sub-áreas específicas y se han señalado los puntos claves y/o factores críticos, indicandocuales son las consecuencias y/o riesgos potenciales, la relevancia (alta, media-alta, media, media-baja, baja) y nuestras principales Orientaciones (Actividades porrealizar).AREA A: ROLES, RESPONSABILIDADES Y COMPOSICION DELAJUNTA DIRECTIVA Consecuencia / Orientaciones SUB – AREA Punto Clave / Factor Critico Relevancia Riesgo Potencial (Actividades por realizar) 1. Las responsabilidades de cada 1. Definir y detallar responsabilidades miembro de la JD y JV están individuales y colectivas de la JD en un La limitada identificación de los señaladas únicamente en el Manual de Gobernabilidad y que éstas roles y responsabilidades de los Estatuto. No existen normas, sean revisadas anualmente. Cada directivos puede generar efectos A1. Rol y políticas, procedimientos miembro tiene que conocer en detalle relevantes en la gobernabilidad, Alta Responsabilidades dirigidos a fortalecer la sus responsabilidades antes de tomar como injerencias en la parte integración, operación y el cargo. Esto asegura que el miembro operativa o incumplimientos en las funciones de la JD y JV, que está al tanto de las expectativas. funciones de la JD. regulen y fortalezcan la gobernabilidad institucional. 2 No se cuenta todavía con los El Estatuto de la institución es el 2. Elaborar el estatuto de la nueva Estatutos de la nueva entidad referente básico para el actuar de entidad, incorporando todos los A1. Rol y regulada, en la que incorporen la misma. El no contar con ello no elementos que requiere la CNBS en su Alta Responsabilidades los requerimientos de la CNBS; provee el marco normativo norma sobre Gobierno Corporativo, solamente existe el Estatuto fundamental para las acciones particularmente lo establecido en su modelo que provee la CNBS institucionales artículo 25. Si hay poca incidencia en los temas 3. Actualización del Plan Estratégico cada estratégicos por parte la JD, no se año y participación activa de la JD en 3. Insuficiente incidencia e A1. Rol y estaría asumiendo el liderazgo el proceso de planeamiento iniciativa de la JD en los temas Medio-Alta Responsabilidades requerido en uno de los temas de estratégico, detallar indicadores de estratégicos más responsabilidad de la JD, evaluación del cumplimiento de los como es la conducción estratégica. objetivos y de las actividades.MICROFINANZA 22
  23. 23. Evaluación del Sistema de Gobernabilidad – FUNDAHMICRO Consecuencia / Orientaciones SUB – AREA Punto Clave / Factor Critico Relevancia Riesgo Potencial (Actividades por realizar) Al no existir mecanismos formales 4. No se cuenta con mecanismos que midan la efectividad de los que permitan valorar de forma miembros del Directorio, se puede 4. Desarrollar mecanismos de evaluación A1. Rol y objetiva el rol que desempeña ser menos objetivo en la Medio-Alta y autoevaluación, a nivel individual y Responsabilidades cada miembro de la JD y su realización de los ajustes de conjunto de los miembros de la JD. aporte, y de la JD en su conjunto. requeridos en su composición, o retrasar tales ajustes. 5. Analizar el actual proceso de elección El hecho de no contar con un de los miembros de las Juntas y posibles 5. No existen mecanismos formales mecanismo de “selección” para los modificaciones que permitan establecer de “selección” de directores (JD) miembros de la JD, no permite un un proceso de selección que responda A2. Composición de la y miembros del órgano proceso de fortalecimiento de las Medio-Alta objetivamente a las necesidades de la Junta Directiva fiscalizador (JV) que permitan capacidades y de desarrollo del Institución y de su Junta Directiva. una conformación acorde a las órgano de gobierno acorde a las Incluir el proceso de selección y los necesidades y proyección. necesidades de la institución. requerimientos de idoneidad en el Manual de Gobernabilidad. No se puede realizar un adecuado 6. Debilidades en algunas seguimiento y supervisión de la competencias y conocimientos 6. Elaborar y desarrollar plan de gestión institucional, y se de miembros de JD, necesarios fortalecimiento de la JD en temas de: dificultaría la identificación de las para una buena gestión y toma planeamiento estratégico, análisis de debilidades institucionales y de las de decisiones, como aspectos de indicadores de desempeño financiero y A2. Composición de la acciones oportunas de control y la gestión de riesgos Alta social, elementos de segmentación de Junta Directiva mejoramiento en la parte (conceptos, implicaciones, mercados, control interno, gestión de financiera y operativa. referentes de mejores prácticas, riesgos. Incluirlo en el procedimiento Dificultad de que la JD realice una causas y efectos de las para el diseño anual de un plan de de sus funciones claves, al no desviaciones, alternativas para el capacitación para los directivos. conocer y controlar mejoramiento). suficientemente los riesgosMICROFINANZA 23
  24. 24. Evaluación del Sistema de Gobernabilidad – FUNDAHMICRO Consecuencia / Orientaciones SUB – AREA Punto Clave / Factor Critico Relevancia Riesgo Potencial (Actividades por realizar) 7. Insuficiente conocimiento Posibilidad de no cumplir a 7. Desarrollar talleres sobre las acerca de las implicaciones cabalidad la función esperada, con A2. Composición de la implicaciones de la regulación y del de la ley de OPDF y las las consecuentes afectaciones a Alta Junta Directiva marco legal relacionado, tanto a nivel normas aplicables del nivel institucional y de cada individual y de la JD en su conjunto órgano regulador directivoMICROFINANZA 24
  25. 25. Evaluación del Sistema de Gobernabilidad – FUNDAHMICROAREA B: ARQUITECTURA INFORMATIVA Consecuencia / Orientaciones SUB – AREA Punto Clave / Factor Critico Relevancia Riesgo Potencial (Actividades por realizar) 8. Diseñar o adoptar un Formato de Información Gerencial, con inclusión de METAS y ALERTAS, que sea La no utilización oportuna del 8. Informe Gerencial con comprensible parar la Junta Directiva Informe por parte de la JD, puede bastante información, y cuente con la información relevante B1. Calidad de la conducir a una toma de decisiones pero poco práctico para Alta para su uso y para un adecuado información no enfocada en aspectos claves y a una utilización eficiente de seguimiento institucional. desconocimiento de la situación parte de los Directores real de la IMF. Incluir las características del formato de información gerencial en el Manual de Gobernabilidad. 9. Establecer un procedimiento que contemple la obligatoriedad del envío 9. Aunque actualmente se del formato de información gerencial envía la información No contar con la información al Directorio 5 días antes de la gerencial con varios días gerencial de manera previa a la reunión. B2. Flujo de de anticipación, no existe reunión, no permite a los directivos Alta Establecer que los directivos deban información una política formal de prepararse de manera oportuna, y llegar a la reunión “preparados”, envío de la información de cumplir con su función de control. habiendo revisando la información manera previa a la recibida previamente. reunión. Incluir este proceso en el manual de gobernabilidad. 10. No se cuenta con un Que a la JD no reciba validación de 10. Desarrollar un proceso de mayor mecanismo de la información que llega por el participación de la Junta Directiva con B2. Flujo de diversificación de fuentes canal administrativo formal, Media funcionarios, empleados y clientes, a información de información para la representa una concentración poco través de reuniones en casa matriz y Junta Directiva. adecuada. visitas a las sucursales.MICROFINANZA 25
  26. 26. Evaluación del Sistema de Gobernabilidad – FUNDAHMICRO Consecuencia / Orientaciones SUB – AREA Punto Clave / Factor Critico Relevancia Riesgo Potencial (Actividades por realizar) 11. Las Actas de Comité de Crédito Aunque en los expedientes quede registran información muy registrada más información sobre 11. Definir formato de Actas de Asamblea, B3. Estructura y escueta (una línea por crédito la decisión tomada, el instrumento Actas de Junta Directiva y Actas de transparencia de la otorgado) no registrando los Alta formal que recoge la decisión Comité de Crédito e incluirlo en el Información criterios en los que el Comité crediticia es el Acta del Comité de Manual de Gobernabilidad. de Crédito se basa para la toma Crédito de decisión 12. La información que es Cabe la posibilidad de que por B3. Estructura y 12. Revisión eventual por parte de la presentada a la JD no es error o manipulación se genere transparencia de la Media Auditoría Interna, de la información revisada de previo por la información inexacta y conduzca a Información enviada a la Junta Directiva Auditoría Interna decisiones inadecuadas 13.Elaborar y generar periódica y sistemáticamente un formato con información sobre la estructura de gobierno en cuanto a: (i) JD (tamaño, miembros, calificaciones, comités); (ii) Administración General El no generar este tipo de (responsabilidades, líneas jerárquicas, 13. No se genera información información, afecta la imagen de calificaciones y experiencia); (iii) B3. Estructura y básica y sistemática sobre la transparencia institucional a Organización Básica (estructura legal, transparencia de la sobre la estructura de gobierno diversos niveles internos y Medio-Alta grupo financiero, líneas de negocios; Información y la administración, y sobre el externos, y puede dificultar la (iv) Operaciones o Negocios con estado de su funcionamiento fluidez necesaria en las partes relacionadas en la institución o comunicaciones el grupo financiero. Asimismo este reporte deberá contener información sobre el estado de funcionamiento del Gobierno Corporativo en cuanto a participación accionaria y operaciones vinculadas.MICROFINANZA 26

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