Evaluación del Sistema de Gobernabilidad de FUNDAHMICRO

Informe Final

FUNDAHMICRO
Evaluación del Sistema de Gobernabilidad

Tegucigalpa, Honduras
Enero 2012

Autor: Manuel Salgado

Supervisión
Giovanni Calvi y Massimo Vita

Evaluación del Sistema de Gobernabilidad – FUNDAHMICRO

INDICE

INTRODUCCIÓN _________________________________________________________________________ 3
I. OBJETIVOS ________________________________________________________________________________ 3
II. INFORMES FINALES __________________________________________________________________________ 3
RESUMEN EJECUTIVO _____________________________________________________________________ 4
EVALUACIÓN FINAL ______________________________________________________________________________ 4
ORIENTACIONES PARA UN PLAN DE DESARROLLO DE LA GOBERNABILIDAD DE LA INSTITUCIÓN ______________________________ 5
1. ESTADO DE DESARROLLO Y ENTORNO DE LA IMF ______________________________________________ 12
1.1. ESTADO DE DESARROLLO DE LA IMF _______________________________________________________________ 12
1.2. ENTORNO DE LA IMF _________________________________________________________________________ 14
2. PROPIEDAD Y ÓRGANOS DE GOBIERNOS DE LA IMF ____________________________________________ 16
3. MISIÓN, VISIÓN Y OBJETIVOS ESTRATEGICOS COMPARTIDOS ____________________________________ 19
3. 1. EL “SUEÑO” COMPARTIDO Y “LOS PILARES DEL SUEÑO” __________________________________________________ 19
3.2. PILARES, REQUISITOS Y NECESIDADES DE LA JUNTA DIRECTIVA ______________________________________________ 20
4. EVALUACIÓN DEL SISTEMA DE GOBERNABILIDAD _____________________________________________ 22
AREA A: ROLES, RESPONSABILIDADES Y COMPOSICION DELAJUNTA DIRECTIVA ____________________________ 22
AREA B: ARQUITECTURA INFORMATIVA ___________________________________________________________ 25
AREA C: TOMA DE DECISIONES, SUPERVISION Y CONTROL _____________________________________________ 27
AREA D: ADMINISTRACIÓN DE SITUACIONES DIFICILES Y CONFLICTOS ____________________________________ 32
ANEXO 1: RESUME DE LA METODOLOGÍA DE EVALUACIÓN ________________________________________ 35
ANEXO 2: DETALLE DE LAS REUNIONES Y ENTREVISTAS ___________________________________________ 39
ANEXO 3: SITUACIÓN DE FUNDAHMICRO SOBRE REQUERIMIENTOS DE LA CNBS ________________________ 41

MICROFINANZA 2


INTRODUCCIÓN

i. Objetivos
Los objetivos principales de la evaluación del sistema de gobernabilidad en una IMF son:
1. Identificar y analizar los factores críticos y los elementos de éxito en la gobernabilidad de una IMF.
2. Aclarar roles y responsabilidades individuales y colectivos de los miembros de la Junta Directiva, de
la Gerencia General y de otros órganos y/o funciones de control a nivel de gobierno corporativo.
3. Presentar orientaciones y recomendaciones para estimular ideas y acompañar el mejoramiento del
proceso de gobernabilidad y para construir un Plan de Desarrollo de la Gobernabilidad de la IMF.
4. Acompañar y retroalimentar al Directorio y la Gerencia General durante la formulación del Plan de
Desarrollo de la gobernabilidad de la IMF.

ii. Informes finales
El resultado esperado del proceso de evaluación de la gobernabilidad de una IMF es la producción de dos
informes:
1. INFORME DE EVALUACION DE LA GOBERNABILIDAD DE LA IMF
2. PLAN DE DESARROLLO DE LA GOBERNABILIDAD DE LA IMF
Estos dos informes deberían representar una herramienta operativa esencial para que la IMF pueda
implementar un proceso de de mejoramiento de su sistema de gobernabilidad.

El INFORME DE EVALUACION DE LA GOBERNABILIDAD (el presente informe) está constituido por 2 partes:
• El Resumen Ejecutivo que incluye:
o La Evaluación Final de la Gobernabilidad de la IMF por MACRO-AREA y SUB-CATEGORIA.
o Un listado de las principales orientaciones (actividades por realizar) por MACRO-AREA y
SUB-CATEGORIA asignando una prioridad a cada una (alta, media-alta, media, media-baja,
baja) la cual depende de la importancia de la misma.
• El Informe Completo que incluye los siguientes 4 CAPITULOS:
1. Perfil, estado de desarrollo y entorno de la IMF
2. Propiedad y relación con la gobernabilidad de la IMF
3. Misión, Visión y Objetivos Estratégicos Compartidos de la IMF
4. Evaluación del Sistema de Gobernabilidad de la IMF. Puntos clave, consecuencias/riesgos
potenciales, prioridades, orientaciones/actividades por realizar

Sobre la base de las principales orientaciones (actividades por realizar) se construye (y/o se
integra/actualiza) un PLAN DE DESARROLLO DE LA GOBERNABILIDAD DE LA IMF (véase Anexo en Excel)
por MACRO-AREA y SUB-CATEGORIAS (estas últimas corresponden a los OBJETIVOS ESTRATEGICOS).

Para un Resumen de la metodología de evaluación de la Gobernabilidad de una IMF véase Anexo 1.
Para un detalle de las reuniones y entrevistas realizadas véase Anexo 2.

MICROFINANZA 3


RESUMEN EJECUTIVO
Evaluación Final
La EVALUACIÓN FINAL sale de un modelo de calificación que genera la RELEVANCIA de las AREAS y SUB- ÁREAS. La relevancia puede ser ALTA (5),
MEDIO-ALTA (4), MEDIA (3), MEDIO-BAJA (2), BAJA (1)). Mayor es la RELEVANCIA mayor es la prioridad que la institución tiene que dar en el los
aspectos detallados en la sub-área.

Evaluacion del Sistema de gobernabilidad de la IMF
AREA B.
Relevancia por Area 0 1 2 3 4 5

A. ROLES, RESPONSABILIDADES y
COMPOSICION DEL DIRECTORIO B1. Calidad de la información
5
B2. Flujo de la información
4
3 B3. Estructura de control y transparencia

2
1
D. ADMINISTRACION DE
CONFLICTOS Y SITUACIONES 0 B. ARQUITECTURA INFORMATIVA AREA C.
DIFICILES
0 1 2 3 4 5

C1. Administración de la Gerencia
C2. Estructura y procedimientos
C3. Dinámica de grupo
C. TOMA DE
DECISIONES, SUPERVISION Y C4. Supervisión y Control
CONTROL

AREA D.
AREA A.
0 1 2 3 4 5
0 1 2 3 4 5
D1. Conflictos y situaciones difíciles conocidas
A1. Roles y Responsabilidades del Directorio (y D2. Conflictos y situaciones difíciles NO
otros Órganos de Gobierno) conocidas
A2. Composición del Directorio (y otros D3. Comité de Gestión y Seguimiento
Órganos de Gobierno)

MICROFINANZA
a
4


Como se explica en más detalle en el Anexo 1, el Sistema de Gobernabilidad está conformado por 4 grandes áreas o Macro-Áreas: (i) Roles,
Responsabilidades y Composición del Directorio; (ii) Arquitectura Informativa; (iii) Toma de Decisión, Supervisión y Control; (iv) Administración de
Conflictos y Situaciones Difíciles. Cada una de estas Áreas, se conforma a su vez de sus respectivas Sub-Áreas.

Las gráficas mostradas anteriormente reflejan el resultado de la evaluación por componente y subcomponente, lo cual indica que, en general, el
Área que se encuentra más débil, y que por tanto requiere mayor fortalecimiento, es el Área de Roles, Responsabilidades y Composición del
Directorio, seguida del Área de Toma de Decisiones, Supervisión y Control, y del Área de Arquitectura Informativa. En el primer caso la debilidad se
encuentra en sus dos componentes (roles y responsabilidades, y composición del directorio) y se debe fundamentalmente a la urgencia que hay de
realizar una serie de labores que son muy relevantes para impulsar el proceso de regulación, como es la elaboración y aprobación de los Estatutos,
la definición de los roles individuales y de conjunto, más allá de lo que establezcan los estatutos, y la necesidad de fortalecer a los miembros de la
JD. El segundo caso, refleja la existencia de limitaciones importantes en el tema de supervisión y control, debido a la necesidad de conformar
algunas instancias como la creación de la Unidad de Riesgos, o por lo menos de un cargo que ejerza esa función, así como algunas limitaciones en el
Sub-Área de Estructura y Procedimientos, particularmente en lo relacionado con normativas que habrá que elaborar sobre el funcionamiento de la
JD y la creación de Comités, que facilite la función de la Junta Directiva.

Por otro lado, aunque el Área de Administración de Conflictos y Situaciones Difíciles, aparece como el Área menos problemática, debido a que hasta
el momento se han presentado pocos casos de conflicto, la Sub-Área denominada “Conflictos y Situaciones Difíciles Conocidas” refleja una
relevancia Alta, en lo cual incide la falta de normas o políticas específicas relacionadas con el pago de beneficios a miembros de la JD y con el
manejo de vinculaciones familiares debido a que este hecho podría presentar un posibilidad de conflicto en el futuro, si llegase a concretarse.
Aparte de ello, en un ambiente regulado, esta situación constituye un serio problema a resolver, ya que las normas limitan este tipo de
vinculaciones. El Capítulo 4 recoge en detalle la Evaluación realizada, indicando los diferentes aspectos de esta problemática. De forma similar el
Plan de Desarrollo de Gobernabilidad, emite las recomendaciones al respecto.

Orientaciones para un Plan de Desarrollo de la gobernabilidad de la institución
En general, si una IMF desea lograr permanencia en la provisión de servicios financieros a una población de bajos ingresos, más allá de su actual
estado de desarrollo o más allá de una Gerencia General fuerte, requiere una gobernabilidad efectiva. La gobernabilidad efectiva requiere un
compromiso mayor del DIRECTORIO y de la GERENCIA. Por esto la mayoría de las orientaciones (que incluyen capacitaciones, coaching y/o
asistencias técnicas) podrán ser eficaces solamente si la misma IMF se compromete en planificar e implementar las actividades para enfrentar y
superar sus debilidades. Presentamos el resumen de las ORIENTACIONES por AREA de análisis, SUB-AREA de análisis (Objetivo Estratégico) y
PRIORIDAD. Se asigna a cada orientación una prioridad (alta, medio-alta, media, medio-baja, baja), según la importancia de la misma, que podrá
servir a la IMF en una mejor planeación del fortalecimiento de la gobernabilidad y en una más eficiente utilización de sus recursos financieros.
Sobre la base del número y la prioridad de las orientaciones se determina en un Formato Excel la Relevancia (alta, medio-alta, media, medio-baja,
baja) de cada SUB-AREA de análisis (Objetivo Estratégico).

MICROFINANZA
a
5


A. ROLES, RESPONSABILIDADES y COMPOSICION DELAJUNTA DIRECTIVA
SUB-AREA Relevancia ORIENTACIONES PRIORIDAD
(Objetivo Estratégico) (Actividades por realizar1)
A1. Roles y ALTA 1. Definir y detallar responsabilidades individuales y colectivas del Directorio en un ALTA
Responsabilidades Manual de Gobernabilidad y que éstas sean revisadas anualmente. Cada miembro
tiene que conocer en detalle sus responsabilidades antes de tomar el cargo. Esto
asegura que el miembro está al tanto de las expectativas.

2. Elaborar el estatuto de la nueva entidad, incorporando todos los elementos que ALTA
requiere la CNBS en su norma sobre Gobierno Corporativo, particularmente lo
establecido en su artículo 25.

3. Actualización de Plan estratégico cada año y participación activa de la JD en el proceso MEDIO-
de Planeamiento Estratégico, detallando indicadores para cumplimiento de objetivos y ALTA
de actividades y plazos.

4. Desarrollar mecanismos de evaluación y autoevaluación de los directivos y de la JV MEDIO-
(cuando exista), tanto a nivel colegiada como a nivel individual, e incluirlo en el Manual ALTA
de Gobernabilidad.

A2. Composición del ALTA 5. Analizar el actual proceso de elección de los miembros de las Juntas y posibles MEDIO-
Directorio (y otros modificaciones que permitan establecer un proceso de selección que responda ALTA
Órganos de Gobierno objetivamente a las necesidades de la Institución y de su Junta Directiva.

6. Elaborar y desarrollar plan de fortalecimiento de la JD en temas de: planeamiento ALTA
estratégico, análisis de indicadores de desempeño financiero y social, elementos de
segmentación de mercados, control interno, gestión de riesgos. Incluirlo en el
procedimiento para el diseño anual de un plan de capacitación para los directivos.

1
Véase PLAN DE DESARROLLO. Este plan relacionado a las Orientaciones (Actividades por realizar) se ha desarrollado en un formato Excel para una mejor gestión de las actividades
por los Directores de la institución.

MICROFINANZA
a
6


7. Realizar Seminario de capacitación sobre las implicaciones de la regulación y del marco ALTA
legal relacionado, tanto a nivel individual y de la JD en su conjunto.

B. ARQUITECTURA INFORMATIVA
B1. Calidad de la MEDIA 8. Diseñar o adoptar un Formato de Información Gerencial, que incluya Metas y Alertas ALTA
información para indicadores cuantitativos y cualitativos.

B2. Flujo de la MEDIO- 9. Establecer procedimiento sobre el envío anticipado del informe Gerencial a la JD, al ALTA
información ALTA menos 5 días antes de la sesión de JD, y que deben llegar "preparados" habiendo
revisado la información recibida; incluirlo esta disposición en el Manual de
Gobernabilidad

10. Desarrollar un proceso de mayor participación de la JD con funcionarios, empleados y MEDIA
clientes, a través de reuniones eventuales en Casa Matriz y visitas a las Agencias.

B3. Estructura de ALTA 11. Definir formato de Actas de Asamblea, Actas de Junta Directiva y Actas de Comité de ALTA
control y transparencia Crédito e incluirlo en el Manual de Gobernabilidad.

12. Revisión Eventual por parte de la Auditoría Interna, de la información enviada a la MEDIA
Junta Directiva.

2

MICROFINANZA
a
7


13. Elaborar y generar periódica y sistemáticamente un formato con información sobre la MEDIO-
estructura de gobierno en cuanto a: (i) JD (tamaño, miembros, calificaciones, ALTA
comités); (ii) Administración General (responsabilidades, líneas jerárquicas,
calificaciones y experiencia); (iii) Organización Básica (estructura legal, grupo
financiero, líneas de negocios; (iv) Operaciones o Negocios con partes relacionadas
en la institución o el grupo financiero. Asimismo este reporte deberá contener
información sobre el estado de funcionamiento del Gobierno Corporativo en cuanto a
participación accionaria y operaciones vinculadas.

C. TOMA DE DECISIONES, SUPERVISION Y CONTROL
C1. Administración de MEDIA 14. Estructurar un proceso de evaluación de desempeño de la Gerencia, frente al MEDIA
la Gerencia cumplimiento de objetivos identificados, utilizando indicadores ya definidos

15. Elaborar un plan de sucesión de la gerencia, (incluyendo gerentes de área) MEDIA
considerando elementos como: descripción de rol, responsabilidades y funciones,
requisitos del cargo, perfil y proceso de identificación del candidato, entrevistas,
mecanismo de selección, etc. Este proceso debe abarcar a los principales cargos
gerenciales

C2. Estructura y ALTA 16. Establecer normativa para funcionamiento de la JD, incluyendo la frecuencia de ALTA
procedimientos sesiones, contenido de reuniones, esquemas de actas, etc. Incluir esta normativa en
el Manual de Gobernabilidad

3

MICROFINANZA
a
8


17. Conformar Comité de Riesgos, Comité de Auditoría, Comité de Recursos Humanos, MEDIA
Comité de Regulación, etc, normando su funcionamiento en el Manual de
Gobernabilidad

18. Establecer normas sobre el proceso de inducción de los nuevos directivos, incluyendo MEDIO-
estas normas en el Manual de Gobernabilidad. ALTA

C3. Dinámica de grupo MEDIO- 19. Realizar Seminario de capacitación a los miembros de la JD sobre mecanismos de MEDIO-
ALTA supervisión y seguimiento a la Gerencia. ALTA

20. Involucramiento de miembros de la JD en la gestión de fondos a través de: MEDIO-
capacitación sobre las diferentes fuentes de recursos y la dinámica de este proceso; ALTA
acompañamiento a la gerencia en esta tarea.

C4. Supervisión y ALTA 21. Diseñar un modelo de intervención de la Junta de Vigilancia (JV) con descripción de MEDIA
control procedimientos relevantes para desarrollar un esquema de control, incluyendo formatos
y planes de acción.

22. Elaborar Manual de Control Interno y fortalecer el Manual de Crédito, de modo que MEDIO-
incluya mecanismos estrechos de supervisión, particularmente de los Jefes de ALTA
Agencia a los Asesores de Crédito.

23. Implementar medidas para que cualquier acción o proceso de formalizar beneficios MEDIO-
otorgados por donantes o proveedores, sea aprobada por la JD, previo dictamen legal ALTA
y de Auditoría.

24. Creación e implementación de la Unidad de Riesgos, que desarrolle políticas de MEDIA
gestión de riesgo crediticio, de mercado y operacional, así como planes de
contingencia de liquidez, de mercado y operacionales.

MICROFINANZA
a
9



25. Implementar herramienta de Costeo que permita incidir en la gestión, control y MEDIA
reducción de costos.

26. Efectuar constantemente análisis de cartera por segmento, rubro, sucursal, asesor, ALTA
etc, e implementar el uso de análisis de cosecha de la cartera

27. Revisar políticas de crédito para privilegiar créditos con mayor rotación y menos MEDIO-
exposición. ALTA

28. Implementar proceso de Educación Financiera a los clientes de la entidad, buscando MEDIO-BAJA
que adquieran más responsabilidad en el manejo de sus créditos.

D. ADMINISTRACION DE CONFLICTOS Y SITUACIONES DIFICILES
D1. Conflictos y ALTA 29. Elaborar e incluir en el Manual de Gobernabilidad un Código de Honor ALTA
situaciones difíciles (responsabilidades individuales y principios individuales y colectivos de la institución),
conocidas que sea validado, adoptado y socializado a través de la institución.

30. Definir e incluir en el Manual de Gobernabilidad una política de beneficios a los MEDIO-
directivos tales como el establecimiento de dietas, viáticos, viajes, capacitación, ALTA
premios, nombramientos especiales, reconocimientos, etc.) y la posibilidad de
revisión de estas políticas (base anual o semestral).

4

MICROFINANZA
a
10


31. Definir e incluir en el Manual de Gobernabilidad, las políticas para los casos más ALTA
comunes de vinculaciones de la JD: relación con recursos humanos, créditos
vinculados, proveedurías y adquisiciones, ventas de activos eventuales, etc.

32. Elaborar y generar periódicamente Formato sobre vinculaciones de negocios con ALTA
Partes Relacionadas o Grupos Económicos, sus accionistas mayoritarios, la Gerencia
General u otros funcionarios y empleados autorizados en la toma de decisiones

D2. Conflictos y MEDIO- 33. Desarrollar un plan de gestión de situaciones difíciles, o posibles crisis internas no MEDIA
situaciones difíciles NO BAJA conocidas.
reconocidas

D4. Comité Gestión y MEDIO- 34. Otorgar la responsabilidad de un comité de gestión y seguimiento de situaciones MEDIA
Seguimiento BAJA difíciles a la Junta de Vigilancia (estrategia para no generar comités adicionales)

MICROFINANZA
a
11


1. Estado de desarrollo y entorno de la IMF

1.1. Estado de desarrollo de la IMF

Perfil Forma legal: Organización para el Desarrollo (OPD)
Institucional Regulada por una autoridad financiera: N.A.

Historia Institucional.
Fundahmicro es una institución microfinanciera hondureña, creada bajo la figura jurídica de
asociación civil sin fines de lucro, que busca apoyar a los sectores de menor capacidad
económica a través del ofrecimiento de servicios crediticios y asistencia que –entre otras cosas-
habilite a estos sectores para acceder responsablemente a los créditos que la entidad otorga.
La Fundación se constituyó en la ciudad de Tegucigalpa, Honduras, bajo la figura de una
Organización sin fines de lucro en Septiembre del 2001, aún cuando comenzó a operar desde el
año 2000. Fue fundada por 7 ciudadanos relacionados y/o con experiencia en el ámbito de los
temas de desarrollo comunitario o microfinanzas, quienes efectuaron aportes para la creación
de la entidad, siendo la principal socia fundadora la Lic. Gladys Romero.

Perfil financiero5
Estructura del Activo. Sep 2011 Estructura de la Cartera según Garantía. Sep 2011

1%

7% 8%
Fondos Disponibles
4% 10%
Inversiones Financieras 34%
40%
Fiduciaria
Cartera Neta
Cuentas por Cobrar Solidaria
Activos Fijos
Prendaria
70% Otros Activos
22% Hipotecaria
4%

Fuentes de Fondeo. Sep 2011

0.0% Ahorros a la vista
0.0%
17.3%
Depositos a
7.6% plazo
Préstamos

Otros pasivos

75.1%
Patrimonio

5
Fuente: información proporcionada por Fundahmicro. Tipo de cambio aplicado, obtenido por el Consultor: 1 US $ - L. 18.895348.
(n.d. = información no disponible)

MICROFINANZA 12


MICROFINANZA 13


Planes futuros Fundahmicro actualmente ostenta la figura de OPD, pero se encuentra inmersa en el proyecto
de conversión a entidad regulada, siendo que como tal, el marco legal al cual estaría sujeta lo
constituirían fundamentalmente la Ley de OPDF y el Código Civil, sin perjuicio de la aplicación
de las demás leyes de la materia.
Para la nueva figura de entidad regulada, Fundahmicro constituirá una nueva institución, cuyo
principal socio seré la actual entidad, con el 90% de participación social y el 10% será propiedad
de los socios fundadores; en el futuro, la participación de la entidad actual podrá reducirse al
80%, de modo que el 10% que quede disponible pueda ser vendido a otros inversionistas.

1.2. Entorno de la IMF
Perspectiva Puntos Sobresalientes

Mercado de las Después de un par de décadas de haberse venido desarrollando la
microfinanzas y industria de las microfinanzas, y que se tuviesen crecimientos
competitividad sostenidos promedios importantes, en los dos últimos tres años la
industria ha sufrido una ralentización de dichos crecimientos, y en
algunas instituciones se sufrió cierta contracción en la cartera y/o en su
cantidad de clientes. A nivel de la industria, en el período 2008- 2010 se
tuvo un crecimiento compuesto anual de solamente el 2,14% en
cartera, mientras en clientes se sufrió una reducción de 2,05%, lo que
implica un aumento en el crédito promedio, siendo que las mayores
afectaciones se produjeron en el período 2009-2010; en el 2011 parece
apreciarse una recuperación ya que en el primer semestre se ha tenido
un crecimiento de 4,4% en clientes y 5,6% en cartera, si bien siempre
por debajo de los crecimientos de inicios y mediados de la década. En
esta etapa, en cierto sentido la industria parece encontrarse en una fase
entre el crecimiento y la madurez, lo que implica que, aunque hay
espacios para crecer, ya no se esperan, los niveles anteriores de
crecimiento.

Marco regulatorio Desde finales del año 2000, se aprobó en Honduras la “Ley Reguladora
para la IMF de las Organizaciones Privadas de Desarrollo que se dedican a
Actividades Financieras”, indicando un posible camino de desarrollo y
transformación de este tipo de entidad.
Cabe destacar tres aspectos importantes a tomar en cuenta como
entidad regulada que son: (i) la figura jurídica de OPDF continúa siendo
la de una organización sin fines de lucro y por tanto no distribuye
excedentes; (ii) se requiere el nombramiento de una Junta de vigilancia;
(iii) hay techos a la tasa de interés.

Contexto nacional Después de un período un poco difícil para las economías de la región,
(cambios y particularmente en el período 2008-2009, debido principalmente a la
tendencias) crisis financiera internacional, en el primer semestre de este año 2011,
la economía hondureña muestra cierta mejoría en relación al mismo
período del 2010; sin embargo, la perspectiva de que la economía
estadounidense pueda desacelerarse más de lo previsto, podría
conllevar afectaciones para la economía local.
− Alta dependencia con Estados Unidos (exportaciones, remesas) con

MICROFINANZA 14


fuertes efectos internos ante inestabilidades económicas en dicho
país.
− Actualmente existiría cierta estabilidad política que brinda también
mayor estabilidad en el ambiente de negocios.
− Nivel de inseguridad y violencia social altos, con su efecto en el
desarrollo de las actividades empresariales y servicios.

MICROFINANZA 15


2. Propiedad y órganos de gobiernos de la IMF
Propiedad y fondos Como Organización sin fines de lucro, Fundahmicro no cuenta con propietarios.
propios A septiembre 2011, debido a que la entidad presenta resultados acumulados negativos, el
patrimonio neto se ve afectado en su composición, de modo que al sumar los
componentes positivos suman más del 100%. Si no se toman en cuenta los resultados la
mayor fuente la constituyen las Reservas Patrimoniales con el 71.3%, complementándose
con las Donaciones (Otros aportes patrimoniales) que constituyen el restante 26.9%.

Estructura del Patrimonio Sep 2011

0%

-8%
Capital Social

Reservas
49%
Donaciones y Otros
43%
Resultados (Acumulados
y del Ejercicio)

Estructura de los Los principales órganos de gobierno son la Asamblea de Socios, quien cuenta con 16
Órganos de gobierno miembros y es la máxima autoridad, y la Junta Directiva (JD). Actualmente el órgano de
de la IMF control es la Auditoría Interna, quien se reporta a la Junta Directiva: de hecho, todavía no
existe Junta de Vigilancia ni es ejercida dicha función por ninguna instancia.

Junta Directiva
Está constituida por 7 integrantes quienes duran en sus funciones dos años, con
posibilidad de reelección indefinida. La Junta Directiva está supuesta a sesionar
mensualmente.
Debido a que la institución está pasando por un período de preparación y organización
para gestionar y transitar su conversión en entidad regulada, como OPDF (Organización
Privada de Desarrollo Financiera), actualmente existen a nivel de designación dos Juntas
Directivas: (i) la Junta Directiva conocida como Junta Directiva de la Entidad Social (que es
la actual entidad) y la Junta Directiva de la Entidad Financiera, que es la Junta con la cual
se espera funcionar una vez se entre en el régimen de institución regulada.
En el cuadro siguiente se detallan los miembros que conforman la JD, habiéndose incluido
los miembros que han participado en el proceso de evaluación.

Composición de Junta Directiva
Cargo Nombre Perfil
Presidente JD Virginia Quintana Soza Licenciada y Máster en Trabajo Social.
Social y JD Pertenece a la JD como Presidente de la
Financiera entidad desde el mes de marzo del presente
año 2011, pero anteriormente fue miembro
de la JD y fue funcionaria de Fundahmicro

MICROFINANZA 16


por 7 años (2004-2010), a cargo de la
Gerencia de proyectos y Capacitación. Tiene
una amplia experiencia en organización de
temas de capacitación en el ámbito de
entidades microfinancieras y en proyectos
educativos. Es socia fundador de la
institución.
Vicepresidente Mireya Xiomara Velásquez Licenciada en Ciencias Económicas, con
JD Social y JD Ramos Diplomados en Finanzas y en Administración
Financiera de Proyectos. Conoce las diversas
metodologías de microcrédito, y ha
trabajado en la implementación de las
mismas y como especialista de microcrédito.
Ha estado vinculada a Fundahmicro a través
de diversas consultorías realizadas para y con
dicha entidad. Ha trabajado para
Fundahmicro como Consultora. Es socia
fundadora de la institución y es miembro de
la Junta Directiva desde marzo 2011
Secretaria JD Martha Cáceres Contadora Pública. Posee más de 50 años de
Financiera experiencia en la Banca, fundamentalmente
en el área de operaciones (caja, préstamos,
contabilidad) y en de finanzas. Se integró a la
Junta Directiva de la institución, hace
aproximadamente un año y medio.
Secretaria JD Altagracia Lagos Profesora de Educación Media. Se encuentra
Social en la Junta Directiva desde 2011 pero ya
había sido miembro de la misma en 2002-
2004. Es socia fundadora.
Vocal 1, JD social Martha Barahona Abogada y ha sido Asesora Legal de la
Procuraduría.
Vocal 2, JD Jorge Alberto Enríquez Es Ingeniero Civil. Es socio fundador de la
Social institución y miembro de la JD desde 2011
Vocal 1, JD Atahualpa Maradiaga Arquitecto, con Posgrado en Asentamientos
Financiera Humanos y Medio Ambiente. Ha trabajado
en proyectos de consultoría en el Fondo de
Inversión Social. Tiene un mes de pertenecer
a la Junta Directiva de la entidad financiera
Vocal 2, JD Francisco Javier Alonzo Es Licenciado en Finanzas, además de Perito
Financiera Mercantil y Contador. Desde 1983 trabaja en
el campo de contabilidad y finanzas,
habiendo ocupado el cargo de Contador en
varias instituciones, la mayoría vinculadas de
alguna forma con el sector de microfinanzas.
Ingresó en Fundahmicro en el 2001 como
Contador, y después de un breve período en
otras entidades, se reincorporó como
Gerente Financiero desde el 2002, cargo que
ocupó hasta el 2010. Actualmente trabaja en
una firma de Auditores y en el 2011 pasó a
formar parte de la Junta Directiva de la que
será la entidad FUNDAHMICRO OPDF, en el
cargo de Vocal II.
Vocal 3, JD Christian Vanegas Ingeniero Industrial y de Sistemas, con
Financiera Posgrado en Ingeniería de Logística y una
Maestría en Administración de Empresas,
con orientación a Economía y Finanzas. Ha
trabajado en gestión de procesos y como

MICROFINANZA 17


analista económico en el ente regulador de
las comunicaciones. Tiene un mes de
pertenecer a la Junta Directiva de la entidad
financiera
Vocal 4, JD Mariana Girón Es ingeniera Industrial con orientación a
Financiera Sistemas de Calidad. Trabaja en una empresa
familiar de Diseño y Supervisión de
Ingeniería Civil, en los temas de sistemas de
calidad, certificación ISO, recursos humanos
y gestión de proyectos. Tiene un mes de
pertenecer a la Junta Directiva de la entidad
financiera

Gerencia General y Equipo Gerencial
La Gerente General es la principal funcionaria, y se apoya en el cuerpo gerencial
conformado por 3 gerencias de área de casa matriz (Finanzas, Crédito y Operaciones) así
como en los gerentes de sucursales.

Nómina del Equipo Gerencial
Cargo Nombre Perfil
Director Gladys Margarita Romero Licenciada en Ciencia Económicas, con un
Ejecutivo Diplomado en Finanzas, un Programa de Alta
gerencia y diversos cursos relacionados.
Desde 1982 trabaja en proyectos o
programas de desarrollo comunitario y
microfinanzas. Desde el 2000 asume el cargo
de Gerente General de Fundahmicro, luego
de crear dicha institución con otras personas.
Auditor Santos Nolberto Medina Licenciado en Contabilidad Pública y Finanzas
y Licenciado en Administración de Empresas.
Trabaja en la Fundación desde hace 5 años,
habiendo ingresado como Contador; desde el
2010 ejerce el cargo de Auditor Interno.
Gerente de Jennifer Enríquez Es Ingeniera Industrial con una Maestría en
Operaciones Proyectos y finanzas. Entró a la institución en
2006 como Asistente de la Gerencia y ha
desempeñado diversos cargos.
Gerente Julio Urquía Licenciado en Administración de Empresas
Financiero con una Maestría en Finanzas. Tiene 18 años
de experiencia en el campo de las
microfinanzas y un año de haberse integrado
a la institución a cargo del área financiera.
Gerente de Sayra Núñez Ingeniera Industrial. Experiencia anterior de
Crédito 3 años en la banca, en las áreas de
Préstamos y Tarjetas de Crédito. Lleva 3 años
en Fundahmicro, habiendo entrado para
trabajar en Riesgos, pero posteriormente se
le asignó el Área de Crédito desde hace
aproximadamente un año.
La

MICROFINANZA 18


3. MISIÓN, VISIÓN y OBJETIVOS ESTRATEGICOS COMPARTIDOS
Según el Plan Estratégico de FUNDAHMICRO, definido para el período 2010-2012, la definición de la Misión y Visión Institucionales está dada en los siguientes
enunciados:

MISIÓN
“Proporcionar servicios financieros adaptados a la demanda de la micro y pequeña empresa de los diferentes adaptados a la demanda de la micro
y pequeña empresa de los diferentes sectores económicos, con personal especializado y comprometido en prestar servicios de calidad a los
clientes”.
VISIÓN
“Constituirse en una organización sólida, regulada y líder en microfinanzas en Honduras, brindando servicios financieros especializados y un
excelente servicio, para contribuir al desarrollo de la Micro y Pequeña Empresa de la zona urbana y rural del país”.

3. 1. El “Sueño” compartido y “los pilares del Sueño”
• A través de la reunión con Directores, Gerencia y Equipo Gerencial
se ratificó la Visión o Sueño Empresarial hasta el año 2015, la cual
es compartida por todos los Directores y la Gerencia
• La Visión Institucional 2015 planteada comprende constituirse en
una institución regulada a 2013 y en una financiera regulada en
2015, que a su vez les permita ir ganando liderazgo, bajo una
estrategia de expansión que se fundamente tanto en un aumento
prudente de agencias (2 nuevas) como en el crecimiento a partir de
las agencias que ya se tiene, pero cubriendo más municipios y
alcanzando una mayor profundización, al mantener y orientar sus
acciones a la atención de clientes de bajos ingresos.
• Se espera en 2015 contar con 11 agencias, y cubrir el 3,2% de la
clientela correspondiente al mercado meta de (micro y pequeñas
empresas (MYPES), lo que implicaría pasar de atender 9.709
clientes a 14.215 clientes, lo que significa un crecimiento de 47%
en un período de 5 años.

MICROFINANZA 19


3.2. Pilares, Requisitos y Necesidades de la Junta Directiva
En un grupo focal con el Directorio y la Gerencia General de la IMF se han deducidos los principales PILARES DEL SUEÑO y se han identificado los
REQUISITOS (Conceptos y/o Habilidades Claves) para alcanzar cada PILAR. De consecuencia se han determinado las NECESIDADES PRIORITARIAS
DELAJUNTA DIRECTIVA (en términos de nuevas persona/instituciones integrantes y de apoyo externo a la JD y/o en términos de nuevas
herramientas y/o capacidades por aprender por los actuales miembros de la Junta Directiva).En el cuadro se reporta un resumen de los resultados
del grupo focal:
NECESIDADES DEL DIRECTORIO (P=prioridad; 1 es baja, 5 es alta)
PILARES REQUISITOS CLAVE
HERRAMIENTAS / CAPACIDADES P (1-5) PERSONAS / INSTITUCIONES (interna/externa) P (1-5)
Entrena mi ento a Directores en Aná li s i s e
5 Consultoria sobre Gobernabildiad 5
Interpretaci ón de Indi ca dores Fi na nci eros
Indicadores de
1 Desempeño Conocimiento; monitoreo Adopci ón de herra mi enta de Informe Gerenci al 5 Consultoria sobre Gobernabildiad 5
Financiero Ma nejo de Tendenci as de Indi cadores
(Benchma rking); us o del MIX
5 Apoyo externo en la aplicacion de la herramienta 5

Reputación y buena 4 Apoyo de Consultor externo 4
Crecimiento en
2 Imagen; existencia de Participación activa en la formulación y
cartera 4 Consultoria externa participativa 4
demanda solvente revisión de Planes Estratégicos
Compl etar, mejora r, conocer y a propi a rs e de
Conocimiento regla mentos opera tivos 4 4
Des a rrol l ar meca ni s mos de s upervis ión y Proceso de coaching a la Junta Directiva en el
Fortalecimiento estructura
control s obre s obre la ges ti ón gerenci al y 4 desarrollo de la supervisión y control, y enfoque 4
de control
cumpli mi ento de meta s de riesgos
3 Supervisión y Control Mística y Actitud de Impl ementa r Uni da d de Ri es gos y forta l ecer l a
3 Contratar persona especializada en Riesgos 4
Supervisión y Ejecución funcion de admi ni s traci ón de ries gos
Ca pacita ci ón s obre el tema de la funci ón de
Vigil a nci a 3 Conformar el Organo de Junta de Vigilancia 3
Mayor participacion de los directivos en la
Conocer a fondo los Convenios de Préstamos 5 5
relacion con los financiadores

MICROFINANZA 20


NECESIDADES DEL DIRECTORIO (P=prioridad; 1 es baja, 5 es alta)
PILARES REQUISITOS CLAVE
HERRAMIENTAS / CAPACIDADES P (1-5) PERSONAS / INSTITUCIONES (interna/externa) P (1-5)
Conocimiento del mercado Efectua r s egmentaci ón de merca dos y Consultor externo para capacitación y realización
4 4
objetivo ca pa ci tación s obre s egmentos de mercados de segmentación de mercados
4 Imagen institucional
Es ta bl ecer Pos iciona miento de l a i ns tituci ón, Consultor externo para apoyar en diseño de
Imagen Corporativa 4 3
como parte del pla n es tra tégico imagen de marca
Eficiencia Institucional Control es trecho de cos tos 4 Reforzamiento de la estructura de control 4
Reforzar capacidad de supervisión de jefes de
Aumentar producti vi da d de As es ores 4 4
agencia
Tasa de Interés Ca pacita ci ón a l Di rectori o s obre a cces o a, y Capacitacion y enfoque de control sobre este
Fondeo adecuado 5 5
rel a ci ón con, fuentes de fi na nci a miento aspecto
Conocimi ento de metodol ogía s de crédi to y Capacitacion y enfoque de control sobre las
5 Calidad de la Cartera 5 5
cumpli mi ento de normati va s metodologías de crédito
Conocer necesidades y Una persona del Directorio con conocimientos de
Educa ci ón Fina nci era 3 4
actitudes de los clientes Desarrollo de Productos
Diversificación
6 Conocer la competencia Aná l i s i s de s ti s facci ón de l os cl i entes 3 Lanzamiento de un nuevo programa 3
productos
Apoyo externo para la estructuracion de un plan de
Ca pacita r pers onal en des arroll o de productos 3 3
capacitacion para el personal

Las recomendaciones prioritarias según la brecha entre las necesidades y la realidad actual del Directorio en comparación con la dirección estratégica de la
institución se indicaran en el Cap. 4. “EVALUACION DEL SISTEMA DE GOBERNABILIDAD”

MICROFINANZA 21


4. EVALUACIÓN DEL SISTEMA DE GOBERNABILIDAD
Tomando en cuenta el estado de desarrollo, el entorno, la propiedad y la visión estratégica compartida de una IMF, se ha realizado el análisis y evaluación
detallada del sistema de gobernabilidad de la IMF Ltda. Metodológicamente se ha estructurado el sistema de gobernabilidad en 4 MACRO-AREAS: A. Roles,
responsabilidades y composición de la Junta Directiva. B. Arquitectura Informativa; C. Toma de decisiones, Supervisión y Control; D. Administración de conflictos y
situaciones difíciles. Cada una de las MACRO-AREAS se ha dividido en sub-áreas específicas y se han señalado los puntos claves y/o factores críticos, indicando
cuales son las consecuencias y/o riesgos potenciales, la relevancia (alta, media-alta, media, media-baja, baja) y nuestras principales Orientaciones (Actividades por
realizar).

AREA A: ROLES, RESPONSABILIDADES Y COMPOSICION DELAJUNTA DIRECTIVA
Consecuencia / Orientaciones
SUB – AREA Punto Clave / Factor Critico Relevancia
Riesgo Potencial (Actividades por realizar)

1. Las responsabilidades de cada 1. Definir y detallar responsabilidades
miembro de la JD y JV están individuales y colectivas de la JD en un
La limitada identificación de los
señaladas únicamente en el Manual de Gobernabilidad y que éstas
roles y responsabilidades de los
Estatuto. No existen normas, sean revisadas anualmente. Cada
directivos puede generar efectos
A1. Rol y políticas, procedimientos miembro tiene que conocer en detalle
relevantes en la gobernabilidad, Alta
Responsabilidades dirigidos a fortalecer la sus responsabilidades antes de tomar
como injerencias en la parte
integración, operación y el cargo. Esto asegura que el miembro
operativa o incumplimientos en las
funciones de la JD y JV, que está al tanto de las expectativas.
funciones de la JD.
regulen y fortalezcan la
gobernabilidad institucional.
2 No se cuenta todavía con los El Estatuto de la institución es el 2. Elaborar el estatuto de la nueva
Estatutos de la nueva entidad referente básico para el actuar de entidad, incorporando todos los
A1. Rol y regulada, en la que incorporen la misma. El no contar con ello no elementos que requiere la CNBS en su
Alta
Responsabilidades los requerimientos de la CNBS; provee el marco normativo norma sobre Gobierno Corporativo,
solamente existe el Estatuto fundamental para las acciones particularmente lo establecido en su
modelo que provee la CNBS institucionales artículo 25.
Si hay poca incidencia en los temas 3. Actualización del Plan Estratégico cada
estratégicos por parte la JD, no se año y participación activa de la JD en
3. Insuficiente incidencia e
A1. Rol y estaría asumiendo el liderazgo el proceso de planeamiento
iniciativa de la JD en los temas Medio-Alta
Responsabilidades requerido en uno de los temas de estratégico, detallar indicadores de
estratégicos
más responsabilidad de la JD, evaluación del cumplimiento de los
como es la conducción estratégica. objetivos y de las actividades.

MICROFINANZA 22


Al no existir mecanismos formales
4. No se cuenta con mecanismos que midan la efectividad de los
que permitan valorar de forma miembros del Directorio, se puede 4. Desarrollar mecanismos de evaluación
A1. Rol y
objetiva el rol que desempeña ser menos objetivo en la Medio-Alta y autoevaluación, a nivel individual y
Responsabilidades
cada miembro de la JD y su realización de los ajustes de conjunto de los miembros de la JD.
aporte, y de la JD en su conjunto. requeridos en su composición, o
retrasar tales ajustes.

5. Analizar el actual proceso de elección
El hecho de no contar con un
de los miembros de las Juntas y posibles
5. No existen mecanismos formales mecanismo de “selección” para los
modificaciones que permitan establecer
de “selección” de directores (JD) miembros de la JD, no permite un
un proceso de selección que responda
A2. Composición de la y miembros del órgano proceso de fortalecimiento de las
Medio-Alta objetivamente a las necesidades de la
Junta Directiva fiscalizador (JV) que permitan capacidades y de desarrollo del
Institución y de su Junta Directiva.
una conformación acorde a las órgano de gobierno acorde a las
Incluir el proceso de selección y los
necesidades y proyección. necesidades de la institución.
requerimientos de idoneidad en el
Manual de Gobernabilidad.
No se puede realizar un adecuado
6. Debilidades en algunas
seguimiento y supervisión de la
competencias y conocimientos 6. Elaborar y desarrollar plan de
gestión institucional, y se
de miembros de JD, necesarios fortalecimiento de la JD en temas de:
dificultaría la identificación de las
para una buena gestión y toma planeamiento estratégico, análisis de
debilidades institucionales y de las
de decisiones, como aspectos de indicadores de desempeño financiero y
A2. Composición de la acciones oportunas de
control y la gestión de riesgos Alta social, elementos de segmentación de
Junta Directiva mejoramiento en la parte
(conceptos, implicaciones, mercados, control interno, gestión de
financiera y operativa.
referentes de mejores prácticas, riesgos. Incluirlo en el procedimiento
Dificultad de que la JD realice una
causas y efectos de las para el diseño anual de un plan de
de sus funciones claves, al no
desviaciones, alternativas para el capacitación para los directivos.
conocer y controlar
mejoramiento).
suficientemente los riesgos

MICROFINANZA 23



7. Insuficiente conocimiento Posibilidad de no cumplir a
7. Desarrollar talleres sobre las
acerca de las implicaciones cabalidad la función esperada, con
A2. Composición de la implicaciones de la regulación y del
de la ley de OPDF y las las consecuentes afectaciones a Alta
Junta Directiva marco legal relacionado, tanto a nivel
normas aplicables del nivel institucional y de cada
individual y de la JD en su conjunto
órgano regulador directivo

MICROFINANZA 24


AREA B: ARQUITECTURA INFORMATIVA

8. Diseñar o adoptar un Formato de
Información Gerencial, con inclusión
de METAS y ALERTAS, que sea
La no utilización oportuna del
8. Informe Gerencial con comprensible parar la Junta Directiva
Informe por parte de la JD, puede
bastante información, y cuente con la información relevante
B1. Calidad de la conducir a una toma de decisiones
pero poco práctico para Alta para su uso y para un adecuado
información no enfocada en aspectos claves y a
una utilización eficiente de seguimiento institucional.
desconocimiento de la situación
parte de los Directores
real de la IMF.
Incluir las características del formato
de información gerencial en el Manual
de Gobernabilidad.

9. Establecer un procedimiento que
contemple la obligatoriedad del envío
9. Aunque actualmente se
del formato de información gerencial
envía la información
No contar con la información al Directorio 5 días antes de la
gerencial con varios días
gerencial de manera previa a la reunión.
B2. Flujo de de anticipación, no existe
reunión, no permite a los directivos Alta Establecer que los directivos deban
información una política formal de
prepararse de manera oportuna, y llegar a la reunión “preparados”,
envío de la información de
cumplir con su función de control. habiendo revisando la información
manera previa a la
recibida previamente.
reunión.
Incluir este proceso en el manual de
gobernabilidad.

10. No se cuenta con un Que a la JD no reciba validación de 10. Desarrollar un proceso de mayor
mecanismo de la información que llega por el participación de la Junta Directiva con
B2. Flujo de
diversificación de fuentes canal administrativo formal, Media funcionarios, empleados y clientes, a
información
de información para la representa una concentración poco través de reuniones en casa matriz y
Junta Directiva. adecuada. visitas a las sucursales.

MICROFINANZA 25



11. Las Actas de Comité de Crédito
Aunque en los expedientes quede
registran información muy
registrada más información sobre 11. Definir formato de Actas de Asamblea,
B3. Estructura y escueta (una línea por crédito
la decisión tomada, el instrumento Actas de Junta Directiva y Actas de
transparencia de la otorgado) no registrando los Alta
formal que recoge la decisión Comité de Crédito e incluirlo en el
Información criterios en los que el Comité
crediticia es el Acta del Comité de Manual de Gobernabilidad.
de Crédito se basa para la toma
Crédito
de decisión

12. La información que es Cabe la posibilidad de que por
B3. Estructura y 12. Revisión eventual por parte de la
presentada a la JD no es error o manipulación se genere
transparencia de la Media Auditoría Interna, de la información
revisada de previo por la información inexacta y conduzca a
Información enviada a la Junta Directiva
Auditoría Interna decisiones inadecuadas

13.Elaborar y generar periódica y
sistemáticamente un formato con
información sobre la estructura de
gobierno en cuanto a: (i) JD (tamaño,
miembros, calificaciones, comités); (ii)
Administración General
El no generar este tipo de
(responsabilidades, líneas jerárquicas,
13. No se genera información información, afecta la imagen de
calificaciones y experiencia); (iii)
B3. Estructura y básica y sistemática sobre la transparencia institucional a
Organización Básica (estructura legal,
transparencia de la sobre la estructura de gobierno diversos niveles internos y Medio-Alta
grupo financiero, líneas de negocios;
Información y la administración, y sobre el externos, y puede dificultar la
(iv) Operaciones o Negocios con
estado de su funcionamiento fluidez necesaria en las
partes relacionadas en la institución o
comunicaciones
el grupo financiero. Asimismo este
reporte deberá contener información
sobre el estado de funcionamiento del
Gobierno Corporativo en cuanto a
participación accionaria y operaciones
vinculadas.

MICROFINANZA 26

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