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  1. 1. Manufactura Robusta, Manufactura Robusta, Manufactura Robusta, Manufactura Robusta, Manufactura Robusta, Manufactura Robusta, Manufactura Robusta, Manufactura Robusta, Manufactura Robusta, Manufactura Robusta, Manufactura Robusta, Manufactura Robusta, Manufactura Robusta, Manufactura Robusta, Manufactura Robusta, Manufactura Robusta, Manufactura Robusta, Manufactura Robusta, Manufactura Robusta, Manufactura Robusta, Manufactura Robusta, Manufactura Robusta, Manufactura MANUAL DE MANUFACTURA ROBUSTA MODULO 1 (Herramientas de productividad) El siguiente manual fue elaborado, con el objeto de introducir, de forma sencilla, a los trabajadores en las técnicas y herramientas de productividad moderna, enmarcadas dentro del concepto de Manufactura Robusta o Esbelta o Lean Manufacturing como se conoce en inglés. Este documento hace un recuento histórico del origen de este modelo hasta la descripción de conceptos y herramientas para el análisis de causa. Junio de 2013 Autor: Ricardo Stuardo Ingeniero Aeronáutico Fidel Oteiza 801, Oficina 801 Providencia, Santiago (56 2) 22443403; (65 9) 62266598 S O J E M G R O U P Consultoría & Capacitación
  2. 2. Manual de Lean Manufacturing, Modulo 1 MMC / Edición, Prohibida su reproducción sin permiso del autor. Página 1 INDICE DE MATERIA 1.0 Módulo 1: Introducción a Manufactura Robusta (Lean Manufacturing) 1.1 Significado del mejoramiento continuo, ciclo PDCA 1.2 Origen del Lean Manufacturing 1.3 Estructura del Lean Manufacturing 1.4 Descripción de las siete mayores pérdidas de la organización (MUDAS) 1.5 Beneficios de implementación del LM. 1.6 Requisitos de implementación del LM 1.7 Desarrollar y ejercitar las herramientas básicas de análisis de causa y resolución de problemas (RCA) 1.8 Desarrollar y ejercitar técnicas KAIZEN 2.0 Módulo 2: Herramientas básicas del Manufactura Robusta (Lean Manufacturing) 2.1 Conocer el concepto de Poka-Yoke. 2.2 Conocer el concepto de gerenciamiento visual (Visual Management). 2.3 Conocer el concepto de Andon 2.4 Conocer el proceso de cadena de valor (VSM) 2.5 Conocer y ejercitar el concepto de tiempo de ciclo (Takt Time) 2.6 Conocer y ejercitar la técnica de Operación Estándar. 2.7 Conocer y ejercitar el proceso de eficiencia operativa de equipos (OEE) 3.0 Módulo 3: Cambio rápido de Herramientas/ matriz/ Formato(Single Minute Exchange Die) 3.1 Origen del SMED 3.2 Beneficios del SMED 3.3 Conceptos previos de la técnica SMED 3.4 Etapas del SMED
  3. 3. Manual de Lean Manufacturing, Modulo 1 MMC / Edición, Prohibida su reproducción sin permiso del autor. Página 2 1. MODULO 1: INTRODUCCIÓN A LA MANUFACTURA ROBUSTA 1.1 Significado del mejoramiento continuo, ciclo PDCA La mejora continua es un proceso por el cual los trabajadores de la empresa van mejorando día a día el quehacer diario. Revisan continuamente todo aquello que no agrega valor y buscan soluciones para poder reducirlas o eliminarlos de sus actividades. Este pensamiento sistemático está enraizado en la filosofía Japonesa de mejora, conocida como Kaizen, en donde se enfatiza que “no debe pasar un día sin que algo pueda ser mejorado”, ya sea desde un punto de vista personal como de empresa. El aplicar técnicas de mejora de forma continua lleva a la empresa a nuevos y mejores estándares de cumplimiento de la promesa al cliente y por ende ser competitiva. El Ciclo de mejora continua de Deming nos guía en el pensamiento sistémico de mejora. El Ciclo Plan-Do-Check-Act (PDCA) es una disciplina sistemática de planificación de actividades, tales como de resolver problemas o mejorar continuamente procesos. Conceptualmente se describe como una rueda que muestra la naturaleza de la retroalimentación del proceso. Las reglas básicas para la mejora continua son:  No se puede mejorar nada que no se hay controlado.  No se puede controlar nada que no se haya medido.  No se pude medir nada que no se haya definido.  No se puede definir nada que no se haya identificado Deming describe el ciclo de Shewhart como:  Plan : Planificar : La planificación de una conjetura o cambio para mejorar.  DO : Hacer : Ejecute o pruebe la conjetura o cambio (a menudo en pequeña escala)  Check : Controlar : Reunión y análisis de datos para observar el efecto de cambio y ver si el cambio funcionó.  Act : Actuar : Si los resultados son buenos implemente los cambios o reevalúe y trate una alternativa distinta repitiendo el ciclo. Otra aplicación es de especificar y definir un proceso a ser mejorado (Plan), implementar o probar el proceso (Do), medir el proceso (Check) y/o ya sea institucionalizar el proceso o reevaluar (Act) y nuevamente volver al proceso de mejora. Una vez realizado esta acción, retroaliméntese y repita el ciclo.
  4. 4. Manual de Lean Manufacturing, Modulo 1 MMC / Edición, Prohibida su reproducción sin permiso del autor. Página 3 La meta es continua, mejorar permanentemente la calidad para:  Producir mejores productos  Reducir las pérdidas  Exceder las expectativas del cliente  Prevenir defectos  Mejorar y sostener los márgenes de ganancias  Reducir los tiempo de ciclo  Reducir los costos  Eliminar los accidentes, entre otras mejoras “Para implementar de forma exitosa los procesos de mejora y así capitalizar el potencial que ofrece, se requiere de un fuerte involucramiento de la plana ejecutiva de la empresa, los cuales son los responsables de crear el ambiente de la mejora continua.” 1.2 Origen del Lean Manufacturing El concepto del Lean Manufacturing tiene sus origen a partir de 1990, pero no es una metodología especialmente nueva ya que deriva de “Toyota Production System” (TPS). A partir de 1910 Henry Ford y su mano derecha Charles E. Sorensen, crean la primera estrategia global de fabricación. Tomaron todos los elementos de un sistema de fabricación: las personas, las máquinas, las herramientas y los productos; dispusieron de ellos en un sistema continuo, para la fabricación del modelo T de automóviles. En 1930 Alfred P. Sloan de General Motors, tomó un enfoque más pragmático, desarrolló estrategias de negocios donde se ocupaban de la variedad de modelos, colores, etc. Finalizada la segunda guerra mundial (1945) los industriales japonés estudiaron los métodos de producción de los Estados Unidos de América, con especial atención a las prácticas productivas de Ford y el Control Estadístico de Procesos desarrollado por el Dr. W. A. Shewhart y su equipo en Bell Telephone Laboratories; además, escucharon y pusieron en práctica las enseñanzas de W. Edwards Deming, Joseph Moses Juran, Kaoru Ishikawa y Philip B Crosby entre otros. Los creadores del concepto Lean Manufacturing fueron James P. Womack y Daniel T. Jones, del Massachusetts Institute of Technology (MIT). Los investigadores analizaron la evolución de los sistemas de gestión de producción, en particular, lo que sucedió durante los últimos 50 años del siglo veinte en la industria automotriz mundial. Pudieron definir los principios en que se han basado las empresas automotrices exitosas, estos conceptos los difundieron para ayudar a aplicarlos en empresas manufactureras y/o de servicios de cualquier tipo, tanto de Estado Unidos como del resto del mundo, a partir de la publicación de sus libros " The Machine That Changed The World "(1990) y "Lean Thinking" (1996).
  5. 5. Manual de Lean Manufacturing, Modulo 1 MMC / Edición, Prohibida su reproducción sin permiso del autor. Página 4 Los cinco principios del Lean 1. Defina el valor: Especifique el valor desde la perspectiva del cliente. 2. Mapee la cadena de valor: Identifique la cadena de valor para cada producto o servicio e impugne todos los pasos que no agregan valor y que están instalados en los procesos para la creación y entrega del producto o servicio. Agregue sólo valor. 3. Desarrollo el flujo: Haga que fluya a través de los pasos que agregan valor los procesos de creación y entrega del producto o servicio. 4. Establezca el tiraje (Pull): Introduzca el sistema Pull en todos los pasos del proceso donde sea posible el flujo continuo. 5. Persiga la perfección: Gestione hacia la perfección en el número de pasos y la cantidad de tiempo requerido para crear y entregar el producto o servicio.
  6. 6. Manual de Lean Manufacturing, Modulo 1 MMC / Edición, Prohibida su reproducción sin permiso del autor. Página 5 1.3 Estructura del Lean Manufacturing El término "Lean" significa escaso, delgado, flaco, esbelto, aparece asociado a las carnes magras las que presentan ausencia de grasa. Lean Manufacturing es la eliminación de todas aquellas actividades que absorben recursos y que no crean valor. En otras palabras, el pensamiento Lean es un enfoque sistemático para identificar y eliminar desperdicios (actividades que no agregan valor, la “grasa del sistema”) a través del mejoramiento continuo, llevando al producto en búsqueda de la perfección. Para lograr este objetivo, de eliminación sistemática de todo aquello que no agrega valor, el Lean Manufacturing implementa una serie de herramientas de gestión y control para estos efectos. La siguiente figura nos muestra una estructura básica de las Técnicas Lean: El pensamiento Lean proporciona un método para crear valor a los procesos productivos; alinea las acciones productivas de acuerdo con una secuencia lógica y óptima; lleva a cabo las actividades productivas de manera ininterrumpida; siempre en busca de la mejora continua de todo el proceso. El Lean Manufacturing conlleva a maximizar el valor agregado de los procesos. El Valor Agregado (VA) se puede definir como: “Todos aquellos productos y/o servicios con características o especificaciones definidas y que, por un tiempo definido, cumplen los requerimientos del cliente y por el cual él está dispuesto a pagar.”
  7. 7. Manual de Lean Manufacturing, Modulo 1 MMC / Edición, Prohibida su reproducción sin permiso del autor. Página 6 1.4 Descripción de las siete mayores pérdidas de la organización (MUDAS) La eliminación de los desperdicios de la organización es la manera más efectiva para aumentar las ganancias de cualquier negocio. Los japoneses identificaron siete actividades que generan desperdicios en las empresas, las denominan Mudas y son: • Sobreproducción: Es la fabricar de un ítem antes de que se requiera. En otras palabras es fabricar más productos de lo que pide el cliente. La sobre producción se refiere a “por si acaso”. Esto genera en un alto costo de almacenaje y dificulta la detección temprana de defectos. • Inventario inmovilizado: Exceso de productos semi elaborados entre estaciones de trabajo o bodegas, etc. Se conoce como WIP <Work In Process>. El exceso de inventario tiende a ocultar los problemas de la planta, los cuales deben ser resueltos para mejorar el rendimiento operativo, ocupa espacio en la planta e inhibe las comunicaciones. • Tiempos (esperas): Muchos de los tiempos de fabricación se generan por esperas del producto para la próxima estación; esto se produce porque el flujo de materiales es pobre, los procesos productivos son muy largos y la distancias entre los centros de trabajo son muy grandes. Junto con toda este tiempo perdido adicionamos la observación de equipos trabajando, la espera de partes, instrucciones, etc. En un proceso típico de manufactura, más del 99% del tiempo de vida del producto se gasta en esperas. • Movimientos: Esta pérdida se relaciona con la ergonomía y se observa en todas las instancias de agacharse, caminar, estirarse, levantarse y alcanzar algo. <moviéndose sin trabajar, búsqueda de herramientas, materiales, instrucciones, etc.>. • Transporte excesivo: Transportar productos entre procesos es una incursión cara el cual no le agrega valor al producto. La manipulación y el movimiento excesivo produce dalo u es la oportunidad de deteriorarse la calidad del producto. Además, la movilización requiere de personal, el cual es un costo adicional que no le agrega valor al cliente. Por lo general esto se produce por un pobre layout de la planta. • Defectos: Los defectos generan un gran impacto en la línea base de la empresa (costos). Los retrabajos e inutilidades significan un alto costo, sumado a estos las re inspecciones, cuarentena de inventario, reprogramaciones, etc. Ejemplo de ello son las piezas mal hechas por fallas de operadores, de máquinas, de planos o instrucciones mal definidos, etc. • Procesos mal diseñados: Transformación de productos engorrosos, difíciles de hacer, métodos largos, no claros, mal diseñados, etc. Estas situaciones generan muchos defectos en los productos como de trastornos a los procesos productivos, al personal y ña planificación de la producción. En los últimos estudios sobre los procesos se ha determinado que la baja competencia del personal es una de la incidencia en las perdidas de la empresa. • Habilidades de personas: Los trabajadores de la organización son personas, que no solo pueden aportar fuerza en el trabajo, sino que también pueden pensar en cómo eliminar las siete mayores pérdidas señaladas. Por lo tanto la capacitación y en el entrenamiento continuo en herramientas de mejora continua permitirá a las empresa ser más competitivas.
  8. 8. Manual de Lean Manufacturing, Modulo 1 MMC / Edición, Prohibida su reproducción sin permiso del autor. Página 7 Lo que pretende Lean es eliminar sistemáticamente las pérdidas de la organización: de forma gráfica las pérdidas en una línea de producción, sería como: No es poco común, que al analizar un proceso o sus pasos, se reconozca que entre el 60% y 70% de todo el tiempo de trabajo no agrega valor - esperas, transporte, caminar, movimientos innecesarios, etc. Las empresas a menudo se focalizan en las actividades que agregan valor para mejorar la productividad y la eficiencia, ignorando la gran oportunidad de enfocarse en eliminar las actividades que no agregan valor. Moverse a V.A. Pérdidas Esperas Movimiento s Defectos Transporte etc
  9. 9. Manual de Lean Manufacturing, Modulo 1 MMC / Edición, Prohibida su reproducción sin permiso del autor. Página 8 1.5 Beneficios de implementación del LM. Algunos beneficios de aplicar la metodología Lean son: • Reducción de tiempos de diseño de productos, 75% • Reducción de tiempos de ciclo, 90% • Aumento de productividad, 100%, • Reducción de inventario, 90% • Reducción de defectos, 80% • Reducción área de trabajo, 50% • Disminución de accidentes laborales, 50% • Disminución de desperdicios (Mudas),80% 1.6 Requisitos de implementación del LM Los requerimientos básicos para implementar un programa de Lean Manufacturing son, entre otros factores: • Obtener el compromiso de la Alta Dirección de la empresa en el apoyo y motivación de la implementación del Lean. • Formar un Comité Lean (Gerentes, Jefes, Supervisores) • Gestionar los recursos necesarios para la implementación de herramientas básicas del Lean. • Capacitar a las personas en las herramientas del Lean • Formar equipos de trabajo según áreas a implementar • Implementar las herramientas del Lean (Toma de datos, análisis de datos, plan de mejoras) • Monitorear resultados y actuar para la mejora. • Desarrollo de la optimización de los procesos. 1.7 Desarrollar y ejercitar las herramientas básicas de análisis de causa y resolución de problemas (RCA) Las siguientes herramientas de calidad son las más usadas mundialmente para cualquier proceso de investigación, en especial aquellos asociados a la mejora continua de sistemas, procesos, productos y servicios. Las herramientas aquí descritas por sí sola no solucionan los problemas del cual se desea mejorar, sino que entregan información (datos) para ser analizada por las personas o equipos de trabajo. Dependiendo del diagnóstico, del análisis, del conocimiento del proceso o sistema y de los datos que entrega las herramientas, el equipo de personas puede dar una solución que elimine la causa raíz del problema. 1.7.1 Plan de acción y carta Gantt ¿Qué es? Un Plan de acción es un resumen de tareas a realizar para alcanzar un objetivo específico. Constituye la base de “hacerlo bien a la primera”, el cual se puede añadir una representación gráfica de actividades interrelacionadas en el tiempo con sus respectivos recursos de utilización (Gantt). ¿Por qué es necesario?  Porque nos da un foco en las tareas a realizar en el tiempo, visual  Se mantiene un registro histórico
  10. 10. Manual de Lean Manufacturing, Modulo 1 MMC / Edición, Prohibida su reproducción sin permiso del autor. Página 9  Se sabe quién hace qué, responsabilidades  Para planificar una serie de actividades.  Para comunicar relación de actividades  Para controlar avances de proyectos ¿Cuándo se utiliza  En la planificación de proyectos de mejora, de inversión, de desarrollo, etc.  Al celebrar reuniones efectivas.  Para presentar a la Gerencia de la empresa  Para hacer seguimiento ¿Cómo se emplea? Los Planes de Acción se presentan generalmente como tablas, de manera que resulten claros y fáciles de utilizar como referencia. Los encabezados típicos están relacionados con los 5W y1H (Why: Porqué se verá este tema; What?: Que se va hacer, Where?: dónde se hará, Who?: quienes lo harán, When?; cuándo se hará; How?: cómo se hará) Objetivo (Why?) Gerencia/Área: (Where?) Lo que hay que hacer (What?) Quién (Who?) Cuando (When?) 1.- Recopilar datos para análisis Raúl Al 15- 03-13 2.- Analizar datos Equipo 16 al 20-03-13 3.- Determinar causa raiz Equipo 20-03-13 4.- Establecer acciones de mejora Pedro y Jorge 21-03-13 5.- Implementar procesos Pamela 22 al 30- 03-13 Las actividades aquí descritas se desarrollarán durante la jornada laboral empleando los recursos de la empresa. (How) ¿Cómo se hace la Gantt?  Elabore un plan de acción  Determine el lapso de tiempo que llevará a cabo para realizar cada una de las actividades (minutos, horas, días, semanas, meses, años).  Determine la fecha de inicio y término de cada actividad  Marque las cuadrículas “actividad- tiempo” de un color determinado, Esta demarcación muestra esquemáticamente el lapso de tiempo que demorará dicha actividad. Señale con flechas descendentes o ascendentes las relaciones entre una actividad y la otra.  Señale los recurso a utilizar (Responsables, equipos, áreas de trabajo, etc). En fin Ejemplo: Figura 1.10.1 Carta Gantt tipo
  11. 11. Manual de Lean Manufacturing, Modulo 1 MMC / Edición, Prohibida su reproducción sin permiso del autor. Página 10 1.7.2 Tormenta de ideas (Brainstorming) ¿Qué es? La tormenta de ideas (“Brainstorming”), es una herramienta por el cual se potencia la participación y la creatividad de un grupo de personas por medio del surgimiento de ideas nuevas sobre un tema o problema determinado. La lluvia de ideas es una técnica de grupo para generar ideas originales en un ambiente relajado. La principal regla del método es el respeto y evitar los juicios, ya que en un principio toda idea es válida y ninguna debe ser rechazada. En un Brainstorming se busca la cantidad sin pretensiones de calidad y se valora la originalidad. El aporte de ideas se realiza de forma ordenada y secuencial por cada participante y esta termina cuando ya no hay más ideas que aportar. Un análisis ulterior explota estratégicamente la validez cualitativa de lo producido con esta técnica. ¿Por qué? • Para producir muchas ideas diversas en un corto período de tiempo • Para generar ideas creativas • Para estimular y obtener ideas de varias funciones. • Para aumentar el involucramiento de los miembros del equipo. • Para mejorar la calidad de una solución. ¿Cuándo? • Para identificar candidatos para una característica clave. • Para identificar areas con problemas y actividades en un diagrama de flujo. • Para identificar causas en la construcción de un Diagrama de Causa- efecto. • Para identificar en proceso la relación Cliente/ Proveedor. • Para identificar oportunidades de mejora. • Para identificar fuentes de variación. ¿Cómo se emplea? • Arme un equipo multifuncional y seleccione al coordinador del proceso. • Prepare el ambiente adecuado (sala, pizarra, plumones, papeles, catering, etc). • Determine claramente el problema a tratar y asegúrese que todo el equipo lo entienda. Anótelo en la pizarra • Establezca el turno de aporte de ideas del equipo. • Motive al equipo para que aporten ideas según orden determinado. No rechazar ninguna idea y sea creativo. • Registre las sugerencias tal como son relatadas, no hacer juicios hasta que todas las ideas sean aportadas. • Una vez que se termine el aporte de ideas, realizar una discusión de equipo y clarifique cualquier idea o ítem en cuestión. • De ser necesario, agrupe las ideas según criterio de las 5M (Método, Mano de Obra, Máquina, Materiales y Medida/medio ambiente) ó 5P (Proceso, Personas, Productos, Puestos de trabajo y Clientes). Regla de operación: • Ser creativo. • No emitir juicios ni descalificar otras ideas ni las propias. • Respetar las reglas de aporte de ideas • No interrumpir y guardar silencio en el proceso. • Nota importante:
  12. 12. Manual de Lean Manufacturing, Modulo 1 MMC / Edición, Prohibida su reproducción sin permiso del autor. Página 11 El resultado es una lista de posibilidades que serán el punto de partida para continuar el análisis. Son hipótesis que es necesario validar. Esta técnica no proporciona respuestas a preguntas. La falta más grave es confundir las ideas resultantes con datos reales. Uso de técnica: Esta técnica se emplea preferentemente con el Diagrama Causa- Efecto (Ishikawa). 1.7.3 Técnica de los 5 ¿Por qué? ¿Qué es? • Es una técnica sencilla de preguntas sistemáticas utilizadas durante la etapa de análisis de problemas, de situaciones u oportunidades de mejora, para efectos de determinar la relación causa efecto hasta llegar a la raíz de lo que se investiga. ¿Para? • Ayuda a identificar la relación causa – efecto de una situación que se investiga. • Ayuda a identificar la causa raíza de la situación bajo investigación • Ayuda al grupo a alcanzar un entendimiento común de la situación ¿Cuándo? • Para la búsqueda de la causa raíz de un problema, de una situación u oportunidad de mejora. • Cuando se ha presentado un problema que afecta la calidad del producto o servicio y es necesario eliminar la causa raíz de éste. • Cuando se desea determinar la relación causa - efecto de una oportunidad de mejora ¿Cómo? • Definir de forma sencilla y breve el Efecto o fenómeno cuyas causas han de ser investigadas. • Seleccionar al equipo adecuado para la investigación de las causas y selección de la causa raíz. • Preguntar al menos cinco veces por qué sucede el evento. Esta actividad se puede realizar por medio de una Tormenta de Ideas, empleando Diagrama de Causas efecto. • Una vez determinadas las causas, validar la veracidad de estas y determinar la causa raíz. Nota: En algunos casos la detección de la causa raíz es más evidente de lo que parece, por lo que el proceso puede ser más fácil y rápido. Esta situación depende del grado de competencia del equipo formado. No existe un límite de preguntarse “por qué”, eso depende de lo complejo del problema. Sin embargo al realizar la sesión cinco veces, por lo general se descubre la causa raíz del problema. Ejemplo: Problemas de máquina 1. ¿Por qué se paró la máquina? –Se quemó un fusible por una sobre carga 2. ¿Por qué hubo una sobre carga? –No había suficiente lubricación en los rodamientos 3. ¿Por qué no había suficiente lubricación? –La bomba no estaba bombeando adecuadamente 4. ¿Por qué la bomba no estaba bombeando? –El eje de la bomba vibraba por desgaste del eje. 5. ¿Por qué el eje estaba con desgaste? –No había filtro lo que facilitaba el paso de partículas a la bomba. SOLUCIÓN: Instalar filtro
  13. 13. Manual de Lean Manufacturing, Modulo 1 MMC / Edición, Prohibida su reproducción sin permiso del autor. Página 12 1.7.4 Diagrama de causa efecto (Ishikawa) ¿Qué es? • Una herramienta para ilustrar la relación entre un efecto y aquellas causas que, por razones técnicas, se considere que la influencian. Casi siempre por cada efecto hay muchas causas que contribuye a producirlo. El Efecto es la característica de la calidad que es necesario mejorar. Las causas por lo general se dividen en las causas principales de: 5M (Métodos, Materiales, Máquinas, Mano de obra, Mediciones/M. ambiente). ¿Para? • Ayuda a identificar los parámetros claves del proceso que afectan la característica clave. • Ayuda a identificar las varias causas que afectan al problema • Ayuda al grupo a alcanzar un entendimiento común de un problema. • Expone las holguras de conocimiento del un problema. Qué tanto sabemos del problema • Ayuda a reducir la incidencia de la toma de decisiones desinformada. ¿Cuándo? • Para desarrollar un flujo de características clave. • Para buscar todas la causas potenciales de un problema. • Para organizar una lista de Tormenta de Ideas en Causa y efectos. . • Para identificar las fuentes de la variación de un proceso. • Para unir salidas de un proceso a los parámetros del mismo. • Para desarrollar un DOE (Diseño de Experimentos) ¿Cómo? • Definir de forma sencilla y breve el Efecto o fenómeno cuyas causas han de ser investigadas. • Colocar el Efecto (problema, evento o Característica Clave) dentro de un rectángulo a la derecha del papel y dibujar una flecha de Izqda. a Derecha. • Realice una sesión de Tormenta de Ideas y genere una serie de causas generales. • Agrupe las ideas en causas principales, primer porqué. Se puede emplear la técnica de las 5M ó 5P, o en su efecto las etapas del proceso en estudio. • Para cada causa pregúntese ¿Porqué sucede? • Para cada causa principal añada las causas secundarias, segundo porqué. • Continúe con este proceso hasta el nivel de causa raíz, tercer porqué, cuarto porqué y quinto porqué. • Compruebe la validez lógica de cada cadena causal. Que posean sentido lógico. • Compruebe la integridad del diagrama – distribución pareja de causas. Regla de operación: • Ser creativo. • No emitir juicios ni descalificar otras ideas ni las propias. • Respetar las reglas de aporte de ideas • No interrumpir y guardar silencio en el proceso. • Mantener un orden en el armado del diagrama Nota importante: El resultado es un diagrama ordenado de posibles causas, teorías, que contribuyen a un efecto. Son hipótesis que es necesario validar. La falta más grave es confundir las ideas resultantes con datos reales.
  14. 14. Manual de Lean Manufacturing, Modulo 1 MMC / Edición, Prohibida su reproducción sin permiso del autor. Página 13 1.7.5 Diagrama de Pareto ¿Qué es?  El Diagrama de Pareto es una gráfica, figura 4.8.1, en donde se organizan diversas clasificaciones de datos por orden descendente, de izquierda a derecha por medio de barras sencillas para efectos de calificar las causas, de modo que se pueda asignar un orden de prioridades.  Mediante el análisis se pueden detectar los problemas que tienen más relevancia mediante la aplicación del principio de Pareto (pocos vitales, muchos triviales) que dice que hay muchos problemas sin importancia frente a solo unos graves. Por lo general, el 80% de los resultados totales se originan en el 20% de los elementos. ¿Por qué se usa?  Para priorizar las acciones que se necesitan para resolver problemas complejos.  Para seleccionar los “Pocos vitales” de los “Muchos triviales”.  Para separar las causas “importantes” de aquellas “no importantes”.  Para medir el mejoramiento después de haber aplicado la mejora.  Para enfocar y dirigir el esfuerzo hacia un objetivo común.  Para tomar decisiones basado en datos y hechos objetivos y no en ideas subjetivas. ¿Cuándo se emplea?  Cuando muchos factores contribuyen a un problema.  Para el análisis de resultados.  Cuando se necesita direccionar la atención sólo a los pocos factores que contribuyen a la mayoría del problema. ¿Cómo se utiliza?  Identifique el problema y el período de tiempo para el estudio.  Defina el tipo de datos a ser analizados (ejemplo; tipos de defectos, tipos de causas, etc). Nota: Los datos deben estar basados en hechos y no opiniones. Utilizar la misma medida y cálculos.  Defina el formato de mediciones, incluyendo información relacionada con; frecuencia, escalas, porcentajes, etc.  Reúna los datos y categorice.  Cuente y ordene los datos en orden descendente.  De ser posible, asigne un valor a cada categoría, multiplique la frecuencia por el costo, y confecciones un gráfico de barras e identifique las categorías.  Intercepte la curva en el 80% y analice los resultados y prepare las actividades de mejora para los “pocos vitales”. Es aceptable hasta un 60%. Pocos vitales Muchos triviales
  15. 15. Manual de Lean Manufacturing, Modulo 1 MMC / Edición, Prohibida su reproducción sin permiso del autor. Página 14 1.7.6 Gráfico de control ¿Qué es?  Es una herramienta básica para observar y analizar gráficamente el comportamiento en el tiempo de una característica de un producto o proceso, con el objeto de distinguir variaciones debido a causas especiales. ¿Por que se utiliza?  Ayuda a determinar si el proceso está estable, libre de causas especiales, es consistente y predecible.  Ayuda a entender el proceso de variación.  Ayuda a detectar patrones de datos no fáciles de detectar en hojas de control.  Ayuda a monitorear el proceso en el tiempo ¿Cuándo se utiliza?  Cuando se desee controlar en el tiempo el comportamiento de un proceso o característica de un producto.  Cuando se detecte que existen problemas en un proceso o producto.  Cuando se desee detectar las causas de una situación en el tiempo.  Para buscar patrones de comportamiento de un proceso o producto ¿Cómo se hace?  Paso 1: Liste los datos en la medida que ocurren en el tiempo.  Paso 2: Ordene los datos de menor a mayor y calcules la mediana (es el número central si la cantidad de datos es impar, o el promedio de los números centrales si cantidad de datos son pares.)  Paso 3: Construya un gráfico X-Y y trace una línea del valor de la mediana en el eje Y (anótela)  Paso 4: Trace el eje X, dos a tres veces más grande que el eje Y, y registre la dimensión de control.  Paso 5: Registre los datos, no más de 40, y únalos con una línea.  Paso 6: Anote el título del gráfico, lugar o área, fecha y nombre de persona que tomó los datos 1. Título de gráfico 2. Eje Y: escala de frecuencia de ocurrencia 3. Eje X: frecuencia de toma de datos. 4. Ploteo del dato de control 5. Valor de la mediana 6. Antecedentes del gráfico 7. Valor de control 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Min, seg 4,3 6 8,2 4 4,5 8,6 8 8,7 6,4 3,3 7,6 6 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Minutossalida Horas del día Control salida camiones Carga despacho metriales a empresa "A" día:05/04/ 2001 6,2 7 1 6 5 2 4 3
  16. 16. Manual de Lean Manufacturing, Modulo 1 MMC / Edición, Prohibida su reproducción sin permiso del autor. Página 15 Clasificación de variaciones: 1. Variación común: variación inherente al proceso, es parte del sistema, permanece día a día, lote a lote (materia prima, métodos, procesos, capacidad persona, capacidad máquina, etc). 2. Variación especial: variación inherente a causas ajenas al sistema, no son permanentes (accidente imprevisto, mal funcionamiento máquina, operario no capacitado, etc.) Ejemplos de gráficos con variaciones especiales: Más de siete puntos descendiendo Más de siete puntos ascendiendo 0 10 20 30 40 50 60 70 cantidad 1998 1999 0 10 20 30 40 50 60 70 cantidad 1998 1999 0 10 20 30 40 50 60 70 cantidad 1998 1999 0 10 20 30 40 50 60 70 cantidad 1998 1999 Una corrida o racha de siete puntos, por arriba o debajo de la línea 0 10 20 30 40 50 60 70 MES F A J A O D F A J A O cantidad 1998 1999 Variación sistemática. Diente de Sierra 0 10 20 30 40 50 60 70 MES F A J A O D F A J A O cantidad 1998 1999 Variación cíclica. Patrón común de comportamiento Variación imprevista. Cambios súbitos Variación inestable, fluctuaciones largas 0 10 20 30 40 50 60 70 80 MES F A J A O D F A J A O cantidad 1998 1999 0 10 20 30 40 50 60 70 80 MES F A J A O D F A J A O cantidad 1998 1999 Variación por cambio de proceso 0 10 20 30 40 50 60 MES F A J A O D F A J A O cantidad 1998 1999
  17. 17. Manual de Lean Manufacturing, Modulo 1 MMC / Edición, Prohibida su reproducción sin permiso del autor. Página 16 1.7.7 Diagrama de flujo o procesos ¿Qué es?:  Es un diagrama que emplea símbolos para representar la naturaleza y flujo de los pasos de un proceso. Se conoce también como Flujogramas ¿Para qué sirve?  Para identificar la secuencia de actividades  Para identificar cuellos de botella  Para identificar áreas con problemas, redundancias, áreas complejas, retornos innecesarios.  Para identificar áreas de mejora  Para destacar la relación Cliente- proveedor ¿Cuándo se utiliza?  En la actividad de levantamiento de procesos (ref. ISO-9001)  En el análisis del flujo de trabajo para toma de decisiones  Para mostrar el camino crítico de un proceso  Para identificar recurso de operación. ¿Cómo se elabora? Actividades previas:  Reúna a un equipo o personas adecuadas para el estudio.  Establezca las fronteras del flujo (inicio- término)  Determine qué espera del diagrama de flujo  Determine los usuarios del proceso  Defina el nivel de detalles que requiere (Nivel Macro, Mini o Micro) Secuencia de construcción de diagrama de proceso  Inicie con una gran foto del proceso, Nivel Macro, identificando todas las actividades principales, introducciones, resultados y decisiones. (dibuje o anótelo en una hoja o PC)  Observe el proceso actual, visitando el lugar o lugares donde se ejecuta, vea cómo y trabaja.  Ordene las etapas del proceso en el orden en que son efectuados, no ponga flechas aun. Utilice Post- It, es una buena herramienta ya que permite mover procesos de un lugar para otro. Es importante que se secuencie según se está realizando en la realidad el proceso y no como debe hacerse, a menos que sea un proceso nuevo.  Dibuje el diagrama utilizando los símbolos apropiados, según: Símbolo Significado Se utiliza un óvalo para mostrar materiales, la información o la acción para comenzar el proceso o mostrar los resultados al final. Se utiliza un cuadro o rectángulo para mostrar una tarea o actividad del proceso. Aunque pueden venir varias entradas hacia un recuadro, usualmente sólo un resultado o flecha sale de cada recuadro. Este símbolo nos detalla la relación cliente- proveedor.
  18. 18. Manual de Lean Manufacturing, Modulo 1 MMC / Edición, Prohibida su reproducción sin permiso del autor. Página 17 El rombo simboliza la toma de decisiones. La decisión se representa generalmente como un SI o un NO. Un círculo se emplea generalmente como un conector, es una interrupción del diagrama que se continua en otro lugar. Se representa con una letra interior. Este símbolo representa por lo general documentación que se deriva o entra a la actividad en cuestión. Las flechas muestran la dirección del flujo del proceso Otros símbolos Existen una serie de otros símbolos para confeccionare diagramas de flujo más complejos. Existe una variedad de fuentes de información para la utilización de estos.  Verifique si el diagrama de proceso está completo. o ¿Los símbolos están usados correctamente? o ¿Los pasos del proceso están identificados correctamente? <introducciones, actividades, resultados, decisiones, etc) o ¿Las lazadas o sistema interconectado de flechas están cerradas correctamente? o Verifique que cada punto de continuación tenga un punto correspondiente en otro lugar del diagrama o en otra página. o Valide el diagrama con persona ajenas a la confección pero que estén trabajando en el.  Finalice el diagrama de proceso. o Examine cada paso por problemas, cuellos de botella, puntos débiles, actividades que no agreguen valor, etc. o Examine cada símbolo de decisión y pregúntese si puede ser eliminado. o Examine cada bucle/ lazo (loop) de retrabajo y pregúntese si puede ser eliminado. o Examine cada símbolo de actividad y pregúntese si éste le agrega valor al usuario final. Niveles de diagramas: A
  19. 19. Manual de Lean Manufacturing, Modulo 1 MMC / Edición, Prohibida su reproducción sin permiso del autor. Página 18 1.7.8 Diagrama de correlación ¿Qué es?:  Es un gráfico X-Y en donde se plotea una variable con respecto a la otra. Se toman datos de a par. ¿Para qué sirve?  Para definir si existe o no una relación entre dos variables (causa- efecto) ¿Cuándo se utiliza?  Cuando sea necesario mostrar que pasa con una variable cuando otra cambia, para efectos de determinar que tan relacionadas están.  Cuando se desarrolla un Diseño de Experimento.  Cuando se busca la causa raíz de un punto fuera de control en CEP.  Para confirmar la relación existente entre causa – efecto.  Se realiza un análisis de datos durante la fase de Producto, Proceso y Análisis de problema del flujo SCA. ¿Cómo se elabora?  Registre más de 20 pares de datos que uno crea que están relacionados.  Construya una Hoja de toma de datos. Fig. 1.6.8.1 N° de medidas Temperatura horno °C Piezas agrietadas 1 2 3 . . . 50 1250 1245 1251 . . . 1248 3 5 2 . . . 6 Figura 1.6.8.1, Ejemplos de Hoja de Control de datos de Diagrama de relación  Dibuje el gráfico X-Y. Los valores de los ejes deben ir en aumento.  Identifique los ejes. La variable que se investigará como “posible causa” va en el eje “X” y el “efecto” va en el eje “Y”. Figura 1.6.8.2.  Plotee los datos en el diagrama. Si un valor se repite, elabore círculos concéntricos. El ejemplo muestra tres datos en mismas coordenadas. Figura 1.6.8.2, Ejemplos de Diagrama de relación
  20. 20. Manual de Lean Manufacturing, Modulo 1 MMC / Edición, Prohibida su reproducción sin permiso del autor. Página 19 Interpretación de las gráficas: Existen variados niveles de análisis que pueden ser aplicados al diagrama. El diagrama de correlación no predice relaciones de “causa – efecto”, sólo muestra la fortaleza de la relación entre dos variables. Mientras más fuerte sea la relación, más lineal serán los puntos, más grande será la probabilidad de que el cambio de una variable afecte el cambio en otra variable. 1.- Correlación positiva: Un incremento en Y puede depender de un incremento en X. Es probable que las trizaduras aumenten a medida que aumenta la T°. 2.- Posible Correlación positiva: Si X es incrementada, Y puede aumentar algo. Además de la T° del Horno, otras variables pueden estar incluyendo. 3.- Cero Correlación: No hay conexión demostrada entre la T° y las trizaduras. 4.- Posible Correlación negativa: A medida que X se incrementa, Y puede disminuir algo. Otras variables, además de la T°, pueden estar afectando a las trizaduras. 5.- Correlación negativa: Una disminución en Y puede depender de un aumento en X. Es probable que las trizaduras desciendan a medida que la T° del horno aumente. 6.- Fuerte Correlación positiva: Un incremento en Y depende de un incremento en X. Es fuertemente probable que las trizaduras aumenten a medida que aumenta la T°. Esta correlación se destaca por que los puntos están muy próximos a la tendencia.
  21. 21. Manual de Lean Manufacturing, Modulo 1 MMC / Edición, Prohibida su reproducción sin permiso del autor. Página 20 1.8 Desarrollar y ejercitar el concepto y técnicas KAIZEN (カイゼン) Kaizen es una palabra Japonesa y está compuesta por dos términos: KAI = cambio y ZEN = mejorar = Cambio para mejor = Mejora Continua. Kaizen es una forma poderosa de hacer mejoras en todos los niveles de la organización, no sólo afecta a las líneas de producción sino que a toda la organización. Se enfoca a la gente y a la estandarización de los procesos. Es una cadena de acciones realizadas, pequeñas y numerosas, realizadas por equipos de trabajo cuyo objetivo es mejorar los resultados de los procesos existentes mediante la implementación de herramientas que ayudan a:  Reducir los desperdicios (menos Mudas)  Mejorar la calidad y reducir la variabilidad (menos Muras)  Mejorar las condiciones de trabajo (menos Muris) “Kaizen es lo opuesto a la complacencia” La estrategia Kaizen se enfoca en: 1. El desperdicio ('muda' en japonés) es el enemigo público número 1; para eliminarlo es preciso ensuciarse las manos. 2. Las mejoras graduales hechas continuadamente no son puntuales. 3. Todo el mundo tiene que estar involucrado, sean parte de la alta gerencia, los mandos intermedios, personal de base, etc. 4. Se apoya en una estrategia económica, cree en un aumento de productividad sin inversiones significativas; no destina sumas astronómicas en tecnología. 5. Se apoya en una "gestión visual", en una total transparencia de los procedimientos, procesos, valores, hace que los problemas y los desperdicios sean visibles a los ojos de todos. 6. Centra la atención en el lugar donde realmente se crea valor ('Gemba' en Japonés). 7. Se orienta hacia los procesos. 8. Da prioridad a las personas, al "Humanware"; cree que el esfuerzo principal de mejora debe venir de una nueva mentalidad y estilo de trabajo de las personas (orientación personal para la calidad, trabajo en equipo, cultivo de la sabiduría, elevación de lo moral, auto-disciplina, círculos de calidad y práctica de sugerencias individuales o de grupo). 9. El lema esencial del aprendizaje organizacional es aprender haciendo. Lo que se puede lograr con Kaizen es:  Mejorar el desempeño de los procesos, de forma rápida. Aumento de la productividad.  Mejorar la distribución en planta, reducción del espacio utilizado.  Mejorar el desempeño de las máquinas  Mejorar el orden y limpieza  Mejorar la calidad de los productos o servicios  Generar condiciones de trabajo más seguras  Reducción del inventario en proceso  Reducción del tiempo de fabricación  Mejora el manejo y control de la producción  Reducción de costos de producción  Aumento de la rentabilidad  Mejora el clima organizacional, las comunicaciones.
  22. 22. Manual de Lean Manufacturing, Modulo 1 MMC / Edición, Prohibida su reproducción sin permiso del autor. Página 21 ¿Cuánto tiempo toma realizar un evento Kaizen? Dependiendo del impacto en el proceso y la dificultad del mismo, por lo general toma entre uno a cinco días. ¿Cuántas personas componen los equipos de mejora Kaizen? Lo ideal es que no sean más de diez participantes. Los miembros deben ser personas que puedan aportar al desarrollo de ideas y soluciones del tema a tratar. Pueden ser multidisciplinario, tales como de Producción, Recursos Humanos, Finanzas, Control de Calidad, Ventas, etc. ¿Cómo planifico el evento? Para el proceso de planificación, ejecución y control de eventos Kaizen, es adecuada la utilización del ciclo de mejora de Deming. Referencias documentales:  Quality Control Book, Joseph M. Juran  TQM Edward Deming, Frank Gryna  Boeing Advances Quality System (AQS)  Quest Handbook  Goalqpc Handbook Sobre el autor: ricardo.stuardo@sojemgroup.cl; (56 9) 6 2266598 Ricardo Stuardo Escobar, Ingeniero Aeronáutico, Máster en Gestión de Calidad (UDP-EOI/ España), Especialización en Técnicas de productividad y Calidad (Japón), Total Quality Management- Jeff Deward; Control Estadístico de Procesos (LMTAS-USA,), Especialización en Gestión de Calidad Aeronáutica (Embraer - Brasil; CASA-España, LMTAS-USA), Auditor de Sistemas de Gestión de Calidad. Ha desempeñado actividades como Jefe de departamento de Control de Calidad en ENAER, Gerente de proyectos en Centro Nacional de Calidad y Productividad (Chile Calidad), Director Ejecutivo de Corporación de Desarrollo Tecnológico- Asimet; Gerente de Calidad de Mantenimiento LAN Airlines, Consultor de Sistemas de Gestión y Mejora continua en empresas productivas y de servicio.

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