2013, manual de manufactura robusta,m2,v02

MANUAL DE MANUFACTURA
ROBUSTA
MODULO 2
(Herramientas de productividad)
El siguiente manual es la continuación de Módulo 1 y fue elaborado con el objeto de introducir a los trabajadores en
las técnicas y herramientas de productividad moderna, enmarcadas dentro del concepto de Manufactura Robusta o
Esbelta o Lean Manufacturing como se conoce en inglés. Este documento hace un recuento histórico del origen de
este modelo hasta la descripción de conceptos y herramientas solicitadas por la Gerencia de Operaciones.
Junio de 2013
Autor:
Ricardo Stuardo
Ingeniero Aeronáutico
miguel.stuardo@loyaltraining.cl
Celular: (56 9) 9 6226 6598
Padre Mariano 391, Of. 307
Providencia
Santiago
Chile

Manual de Lean Manufacturing
MMC / Edición, MRSE 2013, Prohibida su reproducción sin permiso del autor. Página 1
INDICE DE MATERIA
1.0 Módulo 1: Introducción a Manufactura Robusta (Lean Manufacturing)
1.1 Resumen de Manufactura Robusta, Módulo 1.
2.0 Módulo 2: Herramientas básicas del Manufactura Robusta (Lean Manufacturing)
2.1 Conocer el concepto de Poka-Yoke.
2.2 Conocer el concepto de gerenciamiento visual (Visual Management).
2.3 Conocer el concepto de Andon
2.4 Conocer el proceso de cadena de valor (VSM)
2.5 Conocer y ejercitar el concepto de tiempo de ciclo (Takt Time)
2.6 Conocer y ejercitar la técnica de Operación Estándar.
2.7 Conocer y ejercitar el proceso de eficiencia operativa de equipos (OEE)

1. MODULO 1: INTRODUCCIÓN A LA MANUFACTURA ROBUSTA
Resumen general de Manufactura Robusta (Módulo 1)
1.1 Significado de la mejora continua.
La mejora continua es un proceso por el cual los trabajadores de la empresa van mejorando día a día
el quehacer diario. Revisan continuamente todo aquello que no agrega valor y buscan soluciones
para poder reducirlas o eliminarlos de sus actividades. Este pensamiento sistemático está enraizado
en la filosofía Japonesa de mejora, conocida como Kaizen, en donde se enfatiza que “no debe pasar
un día sin que algo pueda ser mejorado”, ya sea desde un punto de vista personal como de empresa.
El aplicar técnicas de mejora de forma continua lleva a la empresa a nuevos y mejores estándares de
cumplimiento de la promesa al cliente y por ende ser competitiva.
Las reglas básicas para la mejora continua son:
 No se puede mejorar nada que no se hay controlado.
 No se puede controlar nada que no se haya medido.
 No se pude medir nada que no se haya definido.
 No se puede definir nada que no se haya identificado
1.2 Origen del Lean Manufacturing
El concepto del Lean Manufacturing tiene sus
origen a partir de 1990, pero no es una
metodología especialmente nueva ya que deriva
de “Toyota Production System” (TPS), que a su
vez es la perfección del sistema productivo de la
empresa Ford de la década de 1910. Los
creadores del concepto Lean Manufacturing
fueron James P. Womack y Daniel T. Jones, del
Massachusetts Institute of Technology (MIT). Los
investigadores analizaron la evolución de los
sistemas de gestión de producción, en particular,
lo que sucedió durante los últimos 50 años del
siglo veinte en la industria automotriz mundial.
Pudieron definir los principios en que se han
basado las empresas automotrices exitosas,
estos conceptos los difundieron para ayudar a
aplicarlos en empresas manufactureras y/o
de servicios de cualquier tipo, tanto de Estados
Unidos como del resto del mundo, a partir de la
publicación de sus libros " The Machine That Changed The World "(1990) y "Lean Thinking" (1996).

1.3 Estructura del Lean Manufacturing
El término "Lean" significa escaso, delgado, flaco, esbelto, aparece asociado a las carnes magras las
que presentan ausencia de grasa.
Lean Manufacturing es eliminación de todas aquellas actividades que absorben recursos y que no
crean valor. En otras palabras, el pensamiento Lean es un enfoque sistemático para identificar y
eliminar desperdicios (actividades que no agregan valor, la “grasa del sistema”) a través del
mejoramiento continuo, llevando al producto en búsqueda de la perfección. Con este método se logra
una producción robusta, fuerte………….. Manufactura Robusta.
Los japoneses identificaron ocho actividades que generan desperdicios en las empresas, las
denominan Mudas y son:
• Sobreproducción: fabricar más de lo que pide el cliente, sobre estoquearse, etc.
• Inventario inmovilizado: Exceso de productos semi elaborados entre estaciones de
trabajo o bodegas, etc.
• Tiempos (esperas): observando equipo trabajando, en espera de partes, instrucciones,
etc.
• Movimientos: moviéndose sin trabajar, búsqueda de herramientas, materiales, etc
• Transporte excesivo: movimiento de partes largas distancias, layout pobres, etc
• Defectos: piezas mal hechas, planos o instrucciones malas, etc.
• Procesos mal diseñados: métodos largos, engorrosos, difíciles, etc.
• Habilidades de personas: baja competencia en su labor, falta de involucramiento, etc.
El pensamiento Lean proporciona un método para crear valor a los procesos productivos; alinea las
acciones productivas de acuerdo con una secuencia lógica y óptima; lleva a cabo las actividades
productivas de manera ininterrumpida; siempre en busca de la mejora continua de todo el proceso.
El Lean Manufacturing conlleva a maximizar el valor agregado de los procesos.
Lo que pretende Lean es:
de forma gráfica las pérdidas en una línea de producción, sería como:
Moverse a
V.A. Pérdida

La aplicación de técnicas y conceptos asociados a esta línea de pensamiento, de eliminar todo lo que
no agregue valor, se denominan Técnicas Lean y son:

2. MÓDULO 2: HERRAMIENTAS BÁSICAS DE LA MANUFACTURA ROBUSTA
2.1 Poka- Yoke (ぽかぽかヨーク)
Muchos de los errores que se comenten en una instalación productiva tienen un
origen humano; despistes, falta de entrenamiento, aburrimiento, herramientas no
adecuadas, fallos en la percepción visual, etc. Muchas de ellas no se derivan de
falta de interés, sino de las propias limitaciones del ser humano. Muchas empresas
penalizaban estos errores presionando a los trabajadores para que no los
cometieran. Con el objetivo de que esto no ocurriera el Ingeniero Shigeo Shingo (1960), diseño
los procesos de forma tal que pudieran evitar o en último caso detectar de forma temprana los
errores. De esta idea nace el concepto de Poka Yoke.
El término " Poka Yoke ", viene de las palabras japonesas "Poka" (POH-kah- error inadvertido) y
"Yoke" (YOH-kay- prevenir). Se emplea mayoritariamente en el ambiente industrial. Un
dispositivo Poka Yoke es cualquier mecanismo que ayuda a prevenir los errores o hacerlos que
sean muy obvios para que el trabajador se dé cuenta y lo corrija a tiempo. La idea esencial del
Poka Yoke es diseñar procesos, con dispositivos útiles, de tal forma que los errores sean
imposibles o detectados y corregidos fácilmente.
Cómo se logra esto:
 Diseñando productos que no se puedan ensamblar incorrectamente.
 Usando técnicas o dispositivos para detectar errores durante el
proceso:
 Implementado dispositivos que eviten que se liberen productos
defectuosos:
Error y defecto
 Error: Cualquier desviación no planeada/ esperado de un proceso.
 Defecto: Es un producto que se desvía de las especificaciones o no cumple las
expectativas del cliente.
“Los defectos son consecuencia de un error”
Un sistema Poka Yoke posee dos funciones: una es la de PREVENIR (antes que sucedan)
defectos al desarrollar mecanismos o sistemas que impidan el error y la otra es DETECCIÓN
(después que sucede) oportuna para tomar una acciones correctiva inmediata. Por lo general
ambas actúan en el 100% de las piezas.
Los efectos del método Poka Yoke en reducir defectos va a depender en el tipo de inspección
que se esté llevando a cabo, ya sea: en el inicio de la línea, auto-chequeo, o chequeo continuo.

Funciones reguladoras del Poka Yoke
Las funciones reguladoras del Poka Yoke están asociada a tres actividades: Parada, Control y
Alarma.
MÉTODO PARADA CONTROL ALARMA
PREVENCIÓN
(Advertencia)
Detención del proceso
antes que se cometa el
error.
Evitar automáticamente
que se cometa el error
Avisar al responsable
que se va a cometer un
error.
DETECCIÓN
(Control)
Detención del proceso si
algo salió mal, sacando
manualmente la pieza
defectuosa.
Expulsando
automáticamente de la
ruta de producción la
pieza con error
Avisar al responsable
que se cometió un error.
En cualquier situación los métodos de PREVENCIÓN son mucho más efectivos que los métodos
de DETECCIÓN, por lo que los de tipo PREVENCIÓN deben usarse tanto como sean posibles.
El uso de métodos de DETECCIÓN se debe considerar cuando el impacto de las anormalidades
sea mínimo, o cuando factores técnicos y/o económicos hagan la implantación de un método de
PREVENCIÓN una tarea extremadamente difícil.
Clasificación de los métodos Poka Yoke
1. Métodos de contacto. Son métodos donde un dispositivo sensitivo detecta las
anormalidades en el acabado o las dimensiones de la pieza, donde puede o no haber
contacto entre el dispositivo y el producto.
2. Método de valor fijo. Con este método, las anormalidades son detectadas por medio de la
inspección de un número específico de movimientos o actividades, en casos donde las
operaciones deben de repetirse un número predeterminado de veces.
3. Método del paso-movimiento. Estos son métodos en el cual se asegura que los pasos a
realizar se ejecutan en el orden correcto.
Medidores utilizados en sistemas Poka Yoke se pueden dividirse en tres grupos:
Medidores de contacto
o Interruptor en límites, micro interruptor: presencia y posición de objetos.
o Interruptores de tacto: detecta una luz en su antena receptora.
o Transformador diferencial: capta los cambios en los ángulos de contacto, fuerzas
magnéticas.

o Trimetron: valores de los límites de una pieza pueden ser fácilmente detectados.
o Relevador de niveles líquidos: detecta niveles de líquidos usando flotadores
 Medidores sin-contacto
o Sensores de proximidad: cambio en distancias desde objetos y los cambios en las
líneas de fuerza magnética.
o Sensores de posición: detectan la posición de la pieza.
o Sensores de dimensión: detectan si las dimensiones de la pieza o producto son las
correctas.
o Sensores de desplazamiento: detectan deformaciones, grosor y niveles de altura.
o Sensores de metales. detectar cuando los productos pasan o no pasan por un lugar,
también pueden detectar la presencia de metal mezclado con material sobrante.
(Chip detector).
o Sensor de colores. detecta marcas de colores, o diferencias entre colores.
o Sensores de vibración. detectan cuando un artículo está pasando, la posición de
áreas y cables dañados.
o Sensores de roscas. detectar maquinados de roscas incompletas.
o Fluido de elementos. detectan cambios en corrientes de aire ocasionados por la
colocación o desplazamiento de objetos.
o
 Medidores de presión, temperatura, corriente eléctrica, vibración, número de ciclos,
conteo, y transmisión de información
o Detector de cambios de presión: permite detectar la fuga de aceite de alguna
manguera.
o Detector de cambios de temperatura: cambios de temperatura
o Detectores de fluctuaciones en la corriente eléctrica: detección de corrientes
eléctricas.
o Detectores de vibraciones anormales. Miden las vibraciones anormales de una
maquinaria.
o Detectores de tiempo y cronometrajes. Cronómetros, relevadores de tiempo,
unidades cronometradas, e interruptores de tiempo.
Pasos para implementar Poka Yoke:
1. Identifique la recurrencia de problemas en la operación o proceso. Áreas donde hay un gran
número de errores/ defectos o represente un alto costo.
2. Utilice los 5 Porqués o el análisis de causas – efecto para llegar a la causa raíz del problema.
3. Decida el Poka Yoke a utilizar y la técnica para atacar el problema.
4. Diseñe un Poka Yoke adecuado.
5. Pruébelo para ver si funciona. Prevención.
6. Una vez que ha determinado el Poka Yoke y la técnica asegúrese de poseer las
herramientas, software y documentos adecuados para que funcione adecuadamente.
7. Capacite a las persona en cómo utilizarlo.
8. Revise el desempeño después de un tiempo determinado y realice los ajustes necesarios.

2.2 Gerenciamiento Visual (Visual management). Mieruka (見える化)
Es un método de comunicar información- sin decir una palabra- de gestión del trabajo, por medio
de técnicas visuales para influir, dirigir o limitar el comportamiento. El diseño de la información
visual debe permitir un reconocimiento rápido de la información a ser transmitida, no más allá de
5 segundos, debe decirnos qué debemos hacer. El método transforma datos en información,
información en un significado y un significado en un comportamiento.
Los métodos de control visual ayudan a incrementar la eficiencia y efectividad de un proceso al
hacer los pasos de éste más visibles. La teoría tras detrás del control visual es que si algo está
claramente visible o a plena vista, es más fácil de recordar y almacenar en la mente, además
todos los empleados poseen la misma ventaja al observar las mismas señales.
Si descomponemos la palabra MIERUKA esta nos dice:
 MI, significa mirar
 ERU, significa poder
 KA, significa transformación
Con el significado de estos símbolos, los Japoneses de Toyota veían más que el control que nos
otorga la visualización, sino más bien el ver con poder de transformación, o sea procesar
mentalmente, interpretar y cambiar.
Las señales visuales comunican información para tomar decisiones efectivas y están diseñadas
para facilitar el control y administración de la empresa. Esto implica hacer visibles para todos los
problemas, las anormalidades o desviaciones del proceso o producto.
Los tipos de visualizaciones caen en varias categorías:
 En el puesto de trabajo: Señales, marcado/coloreado de pisos, dirección de flujos,
tableros de almacenajes, etc.
 Información visual: Tableros con documentos de procesos, procedimientos sencillos,
habilidades y entrenamiento de competencias, etc.
 Control de producción visual: Tableros con visualizaciones de trabajo en proceso,
productividad, tiempos d ciclo, etc.
 Control visual de rendimiento: Tableros con cartas de control de calidad, métricas o KPI,
estatus de la empresa, etc.
 Gerenciamiento de la seguridad: Información de seguridad personal, de empresa, de
máquinas, etc.

2.3 Andon (あんどん): Linterna de papel
Término japonés para referirse a los farolillos o lámparas forradas de papel. Tiene características
de emitir luz por lo que resalta el texto. Para el sistema industrial, Andon significa anomalía,
alarma: Es un indicador visual o señal, utilizado para mostrar el estado de producción, utiliza
señales de audio y visuales. Es un despliegue de luces o señales luminosas en un tablero que
indican las condiciones de trabajo en el piso de producción, Gemba, dentro del área de trabajo,
el color indica el tipo de problema o condiciones de trabajo. Andon significa ¡AYUDA!
El Andon puede consistir en una serie de lámparas en cada proceso o un tablero de lámparas
que cubren un área entera de la producción. El Andon en un área de ensamble será activado vía
el tirón de una cuerda o un botón por el operador. Un Andon para una línea automatizada se
puede interconectar con las máquinas para llamar la atención ante la necesidad de una atención.
Si un problema ocurre, la alarma Andon se iluminará para señalar al supervisor que la estación
de trabajo está en problema. Una melodía se usa junto con Andon para proporcionar un signo
audible para ayudar al supervisor a comprender que hay un problema en su área. Una vez que el
supervisor evalúa la situación, él o ella pueden tomar pasos apropiados para corregir el
problema.
Los colores usados son:
 Rojo : Máquina descompuesta
 Azul : Pieza defectuosa
 Blanco : Fin de lote de producción
 Amarillo : Esperando por cambio de modelo
 Verde : Falta de Material
 No luz : Sistema operando normalmente

2.4 Cadena de valor (Value Stream Mapping) (カデナデ勇気)
El análisis de la cadena de valor o Value Stream Mapping es una herramienta fundamental en el
análisis de los procesos de la organización.
El flujo del valor agregado y el de información se despliegan visualmente, haciendo evidente la
correlación entre ambos.
La ventaja principal de esta herramienta es que nos permite obtener una visión global de los
procesos, permitiéndonos identificar oportunidades de mejora y priorizar acciones.
La cadena de valor tiene tres partes principales:
1. El flujo de materiales, desde la recepción del proveedora hasta la entrega al cliente.
2. La transformación de materia prima a producto terminado, y
3. El flujo de información que soporta y dirige tanto el flujo de materiales como la
transformación de esta a productos.
Beneficios de la Cadena de Valor:
1. Ayuda a visualizar el flujo de producción; las fuentes del desperdicio o Muda
2. Suministra un lenguaje común sobre los procesos de manufactura y vincula los
conceptos y técnicas Lean.
3. Forma la base del plan de ejecución, permitiendo optimizar el diseño del flujo de puerta a
puerta.
4. Muestra el enlace entre el flujo de información y el flujo de material
5. Permite enfocarse en el flujo con una visión de un estado ideal o al menos mejorado
La Cadena de Valor emplea conceptos, tales como “proceso”, “desperdicios”, “flujo”, “valor
agregado”, “no valor agregado necesario” y “No valor agregado no necesario”, que son
importantes de explicar:
 Proceso: son una serie de actividades que mueven el inventario de una etapa a la otra
para transformarla en la salida intencionada. La “salida” puede ser un producto o servicio.
El proceso puede ser de cualquier tipo, tamaño y cubrir cualquier período de tiempo.
Cada paso del proceso posee a su vez procesos dentro de los pasos.
 Desperdicios: los desperdicios son los Mudas vistos en Módulo 1
 Flujo: es el movimiento continuo del inventario de una etapa a otra con un patrón suave,
estable y con una razón adecuada.
 Valor: es desde la perspectiva del cliente que emplea la salida. Los recursos y las
acciones de Valor agregado son aquellas que le crean valor al cliente.
 No valor agregado necesario: son aquellas actividades que no agregan valor pero son
necesarias realizarlas, estas se deben minimizar al máximo.
 No valor agregado no necesario: son aquellas actividades que no agregan valor y que
no son necesarias, estas hay que eliminarlas.
La siguiente secuencia ilustra aquellas actividades que agregan valor de aquellas que no lo
hacen:
Ejemplo: Línea de montaje de chasis de camión:
1. Caminar cinco metros para tomar componente.
2. Remover la tapa del envoltorio para tomar el componente
3. Tomar y sacar componente de la caja.
4. Dejar componente en soporte y disponer del envoltorio.

5. Tomar los pernos del componente
6. Caminar 5 metros hasta en chasis de la línea de montaje
7. Posicionar componente en el chasis
8. Caminar hasta el taladro neumático.
9. Tomar el taladro neumático
10. Volver con la herramienta a la línea de montaje
11. Darle la presión hidráulica a la herramienta.
12. Poner los pernos en el componente
13. Apriete los pernos en chasis con la herramienta
14. Camine para dejar herramienta en lugar de descanso.
15. Camine 5 metros para tomar otro componente
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Se utilizan varios símbolos bastante comunes en la vida cotidiana que sirven para interpretar con
facilidad cuáles son las operaciones, sus características, los transportes y transferencia de
comunicación, integrando a proveedores, subcontratistas y clientes.
Cómo se desarrolla:
1° Trazar las entidades físicas que intervienen en el proceso (Clientes, operaciones,
proveedores) y ubicación del material. No representamos “lo que debería ser” sino “lo que es”.
Tendremos Almacenes de aprovisionamiento, puntos de almacenamiento intermedio (WIP=
Work In Process);
2° Trazar el flujo de los materiales recogiendo información directa de la planta. Comenzar por
final (entrega del producto) y finalizar en el principio (recepción de materiales). Recopilar
información significativa de los procesos, registrar existencia de material a la entrada y salida de
los procesos o máquinas e información adicional importante:
Valor agregado
Inicio Tiempo Fin
Tiempo que no agrega valorTiempo que agrega valor

3° Trazar el flujo de información, recogiendo información directa de la planta. Comenzar con la
entrega y finalizar por la recepción de materiales y trazar la escala de tiempo de plazo de entrega
de materiales. Empezar por la entrada de materia prima al almacén.
Cálculo de plazos de entrega:
Plazo de entrega = tiempo que debe permanecer almacenada hasta que sea requerida para
avanzar en el flujo.
El ritmo del cliente (Takt time) no sólo nos indica cuál es el ritmo que como mínimo deben
respetar los procesos para garantizar el suministro al cliente; también nos dice cuál es el ritmo
medio al que se va a sacar material de cualquiera de los puntos de almacenamiento.
Si por ejemplo el ritmo del cliente es de 25 segundos por pieza y queremos saber cuál es el
plazo de entrega de una pieza que pertenece a un stock de 1.000 piezas almacenadas, debemos
entender que el proceso se va a comportar como si cada 25 segundos: entra una nueva pieza y
sale una pieza almacenada.
Esto supone que cada pieza que se almacena debe esperar: 25 s/pieza x 1.000 piezas = 25.000
s = 6,94 horas. El plazo de entrega correspondiente a ese almacenamiento es de 7 horas.

Para mapear la cadena de valor, se emplean los siguientes símbolos:
Ícono Representa Ícono Representa
Proceso de manufactura
Una caja de proceso equivale a
un área de flujo. Todos los
procesos deben estar
etiquetados
Fuente externa
Se emplea para mostrar clientes,
proveedores y proceso de
manufactura externos.
Caja de datos
Se emplea para recoger
información relacionada con el
proceso, departamento,
cliente, etc.
C/T = Tiempo de ciclo
C/O = Tiempo de cambio.
Shift= Turnos
Scrap= Rechazos
etc
Inventario
Señala el inventario del proceso,
se usa entre los procesos, al inicio
o final de éstos. Anotar el tiempo y
cantidad
Carga de camión
Cargas externas. Anotar
frecuencia de carga Movimiento
producción “Push”
Productos al cliente
Material movido de proveedor a
proceso o proceso a cliente
Proceso de “Push” de material de
un proceso a otro.
Supermercado
Inventario controlado de partes
que se emplea para
planificación de producción
hacia adelante Retiro
Tirar material, usualmente del
Supermercado.
Flujo de información
electrónica
Ejemplo, vía intercambio
electrónico, Flujo de información
manual
Ejemplo: Plan de producción o
embarque, pedidos, ordenes, etc
Control de producción
Planificación central de
producción o depto. de control
Kanban de
producción
Gatilla la producción de un
número predefinido de partes.
Kanban producción y
dirección del flujo
Kanban de “uno por container”.
Indica al proceso cuán y de que
se puede producir
Kanban de retiro
Para retiro y transferencia de
material.
Señal de Kanban
Kanban de “uno por lote”.
“Vaya a ver” plan de
producción
Ajuste de plan basado en control
de nivel de inventario.
Aviso de Kaizen
Destaca las mejoras
necesitadas
Operador
Representa a una persona, vista
desde arriba.
Línea del tiempo
Tiempos de valor agregado (VA)
y no valor agregado (NVA)
Planificación empelando software o
sistemas centralizados.

2.5 Razón de demanda de producción (Takt Time) (タクトタイム)
El Tiempo Takt es una de las claves principales del Lean Manufacturing. El Tiempo Takt es el
“reto” de la organización de entrar en sintonía con la demanda del cliente. El Tiempo Takt
balancea la carga de trabajo de varios recursos.
Takt Time (TT) es el tiempo a la cual un producto debe ser fabricado para satisfacer la demanda
del cliente. Por ejemplo, si se posee un Takt Time de 70 segundos/ pieza, significa que cada 70
segundos debe salir de la línea de producción un producto terminado. No se debe confundir el
Tiempo Takt con el Tiempo de Ciclo (tiempo que toma una tarea completa). El Tiempo de Ciclo
puede ser mayor, menor o igual al Tiempo Takt. No se puede medir el Tiempo Takt con un reloj,
se debe calcular.
La fórmula es: TT = Tiempo neto disponible por día / Demanda del cliente por día.
El TT se expresa en segundos (seg), el cual indica que el cliente está comprando un producto
cada “X” seg.
Ejemplo:
Tiempo neto disponible por día (480 – 30 – 20 – 15 – 15 = 400 minutos)
 Horas laborales: 8hrs x 60 minutos = 480 minutos
 Almuerzo = 30 minutos
 Entrada/salida = 20 minutos
 Reparaciones = 15 minutos
 Reuniones = 15 minutos
Demanda del cliente por día = 400 unidades
Tiempo Takt = 400 / 400 = 1 minuto = 60 segundos por unidad
Esto significa que cada 60 segundo debe salir un producto conforme de la línea de producción
para satisfacer al cliente.
No confundirse, el Tiempo Takt no es cantidad de piezas por segundo.

Calculadora Takt Time
Al igual que en el ejemplo anterior, el proceso productivo debe diseñarse de tal forma que cada
operación de transformación del producto no debe demorarse más de 1067 segundos o 18
minutos. Si se logra cumplir con esta secuencia de trabajo se logrará entregar en un día 23
conjuntos, en una semana 112,5 piezas y en el mes los 450 conjuntos solicitadas por el cliente.
Otro aspecto del tiempo Takt es poder calcular la demanda de trabajadores para el proceso de
transformación o producción.
Ejemplo:
Para el proceso de montaje de un conjunto determinado se ha calculado un Tiempo de Ciclo
Manual de 5000 segundos (83 minutos de montaje). Por otro lado el cliente está demandando
450 productos al mes.
¿Cuántos trabajadores necesito?
La fórmula para determinar la cantidad de personas requeridas son:
CP = Tiempo de Ciclo Manual / Tiempo Takt
Tiempo Takt:
 Minutos netos diarios de trabajo =400 minutos (24000 segundos)
 Cantidad de productos diarios = 23 ( se redondea al número mayor)
 TT = 24000 / 23 = 1067 segundos / unidad
Por lo tanto:
Cantidad de personas = 5000 / 1067 = 4,7 (se redondea al número mayor) = 5 personas

La regla de los 50 segundos:
Toyota funciona a una razón de 50 a 60 segundos, ya que por experiencia, toda operación
manual repetitiva no debe demorarse menos que el tiempo señalado. Cuando se requiere
aumentar la producción (5% o 15% más), trabajan sobre tiempo o con múltiples líneas a TT más
despacio (ejemplo dos líneas a 90 segundos en vez de 45 segundos).
Hay cuatro razones de porqué es importantes esta regla:
1) Productividad:
Cuando los Tiempos Takt son cortos cada segundo que se pierde se transforma en un gran
porcentaje de tiempo de ciclo perdido. Si pierdes 3 segundos de un ciclo de 30 segundos,
estás perdiendo un 10% de productividad, si pierdes 3 segundos de 60 segundos de ciclo
pierdes 5% y si es de 300 segundos sólo un 1%.
2) Salud y ergometría
Cuando una tarea repetitiva se realiza en períodos de tiempos cortos, ejemplo en TT de 15
segundos, existe un gran riego de desarrollar daños por stress o fatiga. Cuando las
operaciones son efectuadas sobre los 60 segundos, los músculos tienen más tiempo de
recuperarse antes de iniciar el próximo ciclo.
3) Calidad
Cuando se ejecutan varias actividades (5 operaciones en vez de 2) cada persona se
transforma en su propio cliente de cada operación que ejecuta, a excepción de la última, ya
debe preocuparse mucho mejor de la calidad. Si la operación 3 sale mal, le afectará en la
operación 4.
4) Moral
Cuando se ejecutan varias actividades (5 operaciones en vez de 2) cada persona se
transforma en su propio cliente de cada operación que ejecuta, a excepción de la última, ya
debe preocuparse mucho mejor de la calidad. Si la operación 3 sale mal, le afectará en la
operación 4.
Línea de alto volumen:

2.6 Conocer y ejercitar la técnica de Trabajo Estándar.
El Trabajo Estándar (Standard Work) es un sistema visual detallado y documentado de
instrucciones específicas que le permiten a los procesos ser completados de una manera
consistente, a tiempo y de forma repetitiva.
Los pasos detallados del proceso que llamamos “Trabajo estandarizado” representan las mejores
prácticas actuales que deben seguir los trabajadores en sus trabajos, los cuales le permiten
aumentar la producción, mejorar la calidad y disfrutar de un trabajo más predecible y seguro.
Están diseñados para reducir al mínimo la variación del proceso, introducido por el trabajador, y
para eliminar movimientos innecesarios. Esto reduce los desperdicios (Mudas), facilita la
resolución de problemas y mejora la productividad del trabajo en particular o un conjunto de
puestos de trabajo.
Sin trabajo estandarizado, las actividades de mejora continua no son manejables porque los
procesos que están en un constante estado de cambio no se pueden mejorar.
Con la aplicación del “Trabajo estandarizado”, los trabajadores de producción, supervisores e
ingenieros ya no tienen que trabajar basado en la memoria. La documentación del proceso
proporciona una línea de base, una norma o estándar que se hace referencia cada vez que
alguien nuevo se entrena en el trabajo.
El trabajo estandarizado está asociado a: Movimientos humanos repetitivos, Equipos confiables,
Materia prima de calidad, información precisa y a tiempo
Los tres elementos del Trabajo estandarizado son:
1. Takt Time (TT), La razón de demanda de producción, visto anteriormente en pto. 2.6
En ocasiones se emplea el concepto de Tiempo de Ciclo en combinación con Takt Time,
siendo éste, en promedio, el tiempo que toma para completar una etapa o serie de
etapas repetitivas dentro de una operación antes de enviar al próximo paso. Es el tiempo
total desde el inicio al término de un proceso, o el tiempo desde el inicio de fabricación
de un producto, en una máquina o proceso, hasta el inicio de la fabricación de un
producto igual en la misma máquina o proceso, es el tiempo de “inicio a inicio”.
Esta relación es análoga a tiempo Takt (cantidad por unidad de tiempo), que es el
recíproco de la tasa de demanda de los clientes (unidades por período de tiempo), sin
embargo uno de las metas de Lean es nivelar los tiempos de ciclo con los Takt.
Si bien ambos conceptos se refieren a tiempos, son distintos: Takt Time es la voz del
cliente mientras que Tiempo de Ciclo es la voz del proceso.
Ejemplo: En una lavandería, el tiempo de
ciclo de la lavadora es de 30 minutos y el
tiempo de ciclo de la secadora es de 45 a 60
minutos. Los tiempos de ciclo se refieren al
promedio.

2. Secuencia de trabajo (WS) Secuencia de tareas para completar un trabajo.
Se refiere a la secuencia repetitiva de los procesos en la transformación de las
“entradas” en las “salidas” de productos con calidad. Es la determinación el mapeo de los
procesos considerando los tiempos empleados en cada una de las actividades o tareas.
Esta etapa consiste en desarrollar los siguientes temas (formatos):
 Hoja de estudio de tiempos
 Carta de trabajo estándar combinado,
 Diagrama de trabajo estandarizado
 Instrucciones de trabajo estándar.
2.1 Hoja de estudio de tiempos
Una forma práctica de verificar, para efectos de uniformar los tiempos, es tomar datos
consecutivos de las distintas rutinas del proceso. Para ello es necesario elaborar el
siguiente cuadro, tomando en consideración lo siguiente:
 Registro del tiempo de actividad
 Determinar punto de inicio y término de captura de tiempos
 Tomar al menos 10 datos de tiempo de la operación.
 Si los tiempos son estándar no registrar.
Pobre Buena

2.2 Carta de trabajo estándar combinado,
Establece la rutina del trabajo, movimientos, a realizar interrelacionado los empleados y
equipos. Despliega una foto en el tiempo del trabajo humano y flujo del proceso, además
provee la base de visualizar las perdidas.
La carta despliega los tiempos para:
 Operador:
o Trabajo
o Caminar
o Esperar
 Sistemas automatizados (máquinas)
 Tiempo de Ciclo comparado con Takt Time

2.3 Diagrama de trabajo estandarizado
Es una representación gráfico de cómo se gestionan las distintas etapas de un proceso.
No indica cómo operara el proceso o la célula de manufactura.
2.4 Instrucciones de trabajo estándar.
Es la combinación de textos y gráficos creando una referencia paso a paso de cómo
hacer el trabajo- la misma forma – de forma correcta – siempre.
Las instrucciones se debe hacer para u estándar a la vez. Su objetivo es describir el
proceso de forma simple, segura y fácil.
Se visualiza en tableros cerca del lugar de trabajo.

3. Estandarización del trabajo en el proceso (SWIP)
Es el nivel de inventario requerido en cada estación para soportar el flujo continuo del
proceso.
Cálculo del SWIP = Tiempo total de procesamiento / Takt Time
En donde el Tiempo total de procesamiento = Manual + automático
Etapa 3
Etapa 2
Etapa 1

Ejemplo de cálculo de SWIP
Operación Tiempo
manual +
Autom.
Cálculo de SWIP
1 50
Tiempo Takt = 100 minutos2 50
3 40
4 20
SWIP = 580 / 100 = 6 productos
5 30
6 300
7 10
8 80
Total 580
Operación Tiempo
manual
y Autom.
Forma esquemática
1 50
2 50
3 40
4 20
5 30
6 300
7 10
8 80
Total 580

2.7 Conocer y ejercitar el proceso de Eficiencia Total de Equipos (OEE)
OEE es la mejor práctica de monitorear y mejorar la efectividad de su proceso de manufactura
(máquinas, células de manufactura, líneas de montajes, etc).
Es un proceso simple y práctico. Hace uso de fuentes importantes de pérdidas en los procesos de
manufactura, los selecciona en tres categorías y detalla en métricas que le entregan una excelente
medición de cómo estás y cómo puede mejorar.
OEE se utiliza generalmente como métrica de TPM y de programas de Manufactura Robusta.
OEE utiliza las siguientes métricas para calcular la efectividad y eficiencia de la planta<.
 Disponibilidad
 Rendimiento
 Calidad
La fórmula es: OEE = %Disponibilidad x %Rendimiento x %Calidad
OEE persigue eliminar las seis mayores causas de pérdida de la eficiencia de los procesos.
Secuencia del proceso:
1. El proceso se inicia con el cálculo del Tiempo Operacional de la Planta, el cual es el
tiempo en que está abierta la planta y disponible para la operación de los equipos.
Ejemplo: Hora inicio trabajo – hora término trabajo: 08:00 a 17:00hrs = 9 hrs.
(540minutos)
2. Tiempo planificado de producción: Del Tiempo Operacional de la Planta le restas
los Tiempos Planificados de corte, que son todos los tiempos que deben ser excluidos
del cálculo de la eficiencia por no hay intenciones de producir, ejemplo: Descansos,
tiempos de colación, tiempos de entrada y salida, planificaciones de mantenimiento,
tiempos en que no hay nada que producir, etc.
Ejemplo: (130 minutos)
 Entrada – salida= 15 minutos
 Almuerzo= 45 minutos
 Paradas no consideradas= 30 minutos
 Paradas por mantenimiento no programado= 40 minutos
Tiempo planificado de producción = 540 – 130 = 410 minutos disponibles (100%)
A su vez, el Tiempo Planificado de producción se ve afectado por tres categorías de
pérdidas, y estos son:
 Tiempos de pérdidas por paradas
 Pérdida de velocidad y
 Pérdidas de calidad

A. Disponibilidad: Toma en cuenta los tiempos de pérdidas por paradas, que
incluye todas las paradas que detiene la planificación de producción por un
tiempo apreciable, por lo general minutos, lo suficiente como para registrarlo en
bitácora. Como ejemplos tenemos; fallas en los equipos, faltas de material,
cambios de formatos, etc.
Ejemplos: (50 minutos)
 Parada de máquina por problemas = 10 minutos
 Espera de material = 30 minutos
 Corte eléctrico = 10 minutos
El tiempo remanente se denomina Tiempo de operación, por lo tanto este sería:
Tiempo de operación = 410 – 50 = 360 minutos (88%)
%D = Tiempo planificado de producción = 360 = 88%
Tiempo de operación 410
B. Rendimiento: Toma en cuenta la pérdida de velocidad, el cual incluye factores
que impiden operar a la velocidad deseada. Esto puede suceder por desgaste de
la máquina, materiales de baja calidad, faltas de alimentación, ineficiencia del
operador.
Ejemplo:
 Velocidad programada de entrega = 100 unidades/ minutos
 Velocidad real de entrega = 80 unidades/ minutos
 Rendimiento = 80%
El tiempo remanente se denomina Tiempo Neto de operación, por lo tanto es te
sería:
Tiempo Neto de operación = Velocidad de operación / Velocidad de diseño
= Tiempo de ciclo = 80%
%R = Velocidad de operación = Tiempo de ciclo ideal = 80%
Velocidad de diseño (Tiempo operación/Total de piezas)
El Tiempo Ideal de Ciclo es el Tiempo de Ciclo mínimo esperado del proceso
para cumplir en condiciones óptimas. (Tiempo de Ciclo de diseño, Tiempo de
Ciclo teórico o Capacidad Nominal)
C. Calidad: Toma en cuenta la pérdida calidad, el cual es el conteo de todas las
piezas que no cumplen los estándares, incluyendo los retrabajos.
Ejemplo:

 Cantidad de unidades producidas = 1000 unidades
 Cantidad de unidades conformes = 870 unidades
 % de calidad = 87%
El tiempo remanente se denomina Tiempo Total de operación.
% C = Producción aprobada = 870 = 87%
Producción total 1000
En base a los cálculos, el OEE sería:
OEE de clase mundial
El cálculo hace que OEE sea una prueba severa. Por ejemplo, si los tres factores fueran un 90%, el
OEE sería 72,9%.
Los objetivos aceptados de clase mundial, por cada factor, son los siguientes:
Factores OEE Clase mundial
Disponibilidad 90,0%
Rendimiento 95%
Calidad 99,9%
OEE 85%
Estudios a nivel mundial han determinado que el OEE promedio de las plantas manufactureras es de
60%.
Las seis mayores pérdidas en procesos de manufactura, relacionados con los factores del OEE, son:
 Tiempo perdido. (Disponibilidad)
1. - Fallas de equipos. (Confiabilidad).
2. - Puesta a punto y ajustes. (Mantenibilidad).
 Pérdida de velocidad. (Rendimiento)
3. - Tiempo ociosos y paros menores. (Conservación, confiabilidad).
OEE = 88% x 80% x 87% = 61% (eficiencia el proceso productivo).

4. - Reducción de velocidad. (Conservación, confiabilidad).
 Defectos. (Calidad)
5. - Defectos en el proceso. (Conservación, confiabilidad).
6. - Reducción de rendimiento. (Conservación, confiabilidad y Mantenibilidad).
Ejemplo de cálculo de OEE:
La siguiente tabla contiene datos hipotéticos de un turno de trabajo.
Item Datos
Turno 8 hrs. = 480 minutos
Paradas cortas 2 x 15 min = 30 min
Parada Larga 1 x 30 min = 30 min
Tiempo planificado 47 min
Razon ideal 60piezas x min.
Total de piezas 19,271
Piezas rechazadas 423 piezas
 Tiempo planificado de producción = (Turno – paradas) = (480 – 60) = 420 minutos
 Tiempo de operación = (Tiempo planeado de producción – T. Planificado) = (420- 47)=373 minutos
 Piezas buenas = (Total de piezas – Piezas rechazadas) = (19,271 – 423) = 18,848 piezas
Disponibilidad = Tiempo de operación / Tiempo planificado de
operación
= 337 / 420 minutos
= 0,8881 (88,81%)
Rendimiento = (Total de piezas/Tiempo operación) /Razón ideal
= (19,271 piezas/ 373 min) / 60 piezas por minuto
= 0,8611 (86,11%)

Calidad = Piezas buenas 7 Total de piezas
= 18,848 / 19,271 piezas
= 0,978 (97,80%)
OEE = Disponibilidad x rendimiento x Calidad
= (19,271 piezas/ 373 min) / 60 piezas por minuto
= 0,8611 (86,11%)
Referencias documentales:
 Quality Control Book, Joseph M. Juran
 TQM Edward Deming, Frank Gryna
 Boeing Advances Quality System (AQS)
 Quest Handbook
 Goalqpc Handbook
 HBR, Pocket Book
 Páginas web relacionadas
Sobre el autor:
Ricardo Stuardo Escobar, Ingeniero Aeronáutico, Máster en Gestión de Calidad (UDP-EOI/ España),
Especialización en Técnicas de productividad y Calidad (Japón), Total Quality Management- Jeff Deward;
Control Estadístico de Procesos (LMTAS-USA,), Especialización en Gestión de Calidad Aeronáutica (Embraer
- Brasil; CASA-España, LMTAS-USA), Auditor de Sistemas de Gestión de Calidad.
Ha desempeñado actividades como Jefe de departamento de Control de Calidad en ENAER, Gerente de
proyectos en Centro Nacional de Calidad y Productividad (Chile Calidad), Director Ejecutivo de Corporación
de Desarrollo Tecnológico-Asimet; Gerente de Calidad de Mantenimiento LAN Airlines, Consultor de Sistemas
de Gestión y Mejora continua en empresas productivas y de servicio.

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