   Juan Carlos Rivera Medellin   Hector Eduardo Puente   Alfredo Cruz Torres    Victor Hugo Mejia Cruz
REINGENIERIALa reingeniería constituye una recreación yreconfiguración de las actividades y procesos de laempresa, lo cual...
FACTORES CLAVES PARA QUE EL PROCESO  DE REINGENIERÍA SEA EXITOSO Crear una visión para apoyar el esfuerzo de cambio y com...
 Administración coordinada del cambio para todas las funciones  del negocio que se vean afectadas. Habilidad para analiz...
¿CUÁNDO APLICAR LA REINGENIERÍA?1.   En aquellas empresas que se encuentran en graves dificultades y no tienen más     rem...
¿CUÁLES SON LAS ETAPAS EN LAREINGENIERÍA?1.   Movilización. Esta etapa tiene como finalidad movilizar y motivar a las     ...
4. Diseño. En esta fase se efectúa el diseño o rediseño de los procesosseleccionados y se definen los requerimientos en ma...
BENCHMARKINGpuede definirse como un proceso sistemático y continuo para evaluarcomparativamente los productos, servicios y...
EL PROCESO DE BENCHMARKING Estructura. Cualquier tipo de modelo de proceso de Benchmarking debe proporcionar una estructu...
REQUISITOS PARA UN MODELO EXITOSO DE BENCHMARKING SEGUIR UNA SENCILLA Y LÓGICA SECUENCIA DE ACTIVIDADES: el mensaje  fund...
 EMPLEE BM ENFOCADO EN EL CLIENTE: Un proceso de BM enfocado en el  cliente pone un fuerte énfasis en establecer contacto...
Primera etapa: Determinar a que se le va a hacer benchmarkingSegunda etapa:Formar un equipo de benchmarking               ...
OUTSOURCINGEs el proceso económico en el cual una empresa mueve o destina losrecursos orientados a cumplir ciertas tareas ...
VENTAJAS DEL OUTSORCING Los costes suelen ser menores. No hay costes de formación. Todo lo relacionado a contratación, ...
DESVENTAJAS DE OUTSORCING Muchas empresas encargan el área de la empresa a subcontratadas, de  manera que existe el riesg...
REDES DE TRABAJOLa administración de una organización ha sido influenciada por el tipo de tareay las demandas que el traba...
 Nómada: Durante esta época, las variables de tamaño del grupo, sencillez de  las tareas y los tipos de relaciones social...
Este tipo de organización tribal, totalmente piramidal, permitía un flujo deinstrucciones hacia abajo, básicamente sosteni...
Industrial: Con el advenimiento de la era industrial llegó la demanda de tareasespecializadas que tuvieron como resultado ...
CARACTERISTICAS DEL TRABAJO EN  RED El trabajo en redes es una estrategia vinculatoria, de articulación e  intercambio en...
FINALIDADES DEL TRABAJO EN REDLa intención del trabajo en red es aunar esfuerzos, evitar duplicaciones, alcanzarpor comple...
ESTRUCTURA Y PROCESOS PARA EL  TRABAJO EN REDEs necesario identificar a los miembros y proponer una agenda detrabajo, desd...
DOWNSINZINGEl término tiene dos interpretaciones. En el sentido estricto, significa reducciónde la fuerza de trabajo. En e...
CONCEPTO DE DOWNSIZINGForma de reorganización o restructuración de las empresas mediante la cualse lleva a cabo una mejorí...
Se debe ser cuidadoso en la ejecución de medidas de downsizing, pues sondecisiones que afectan profundamente la vida y la ...
El enfoque estratégico o proactivo evita la secuencia reactiva. Aunque los cambiosa corto plazo en el enfoque reactivo son...
TIPOS DE DOWNSIZING Reactivo: Se responde al cambio, a veces, sin un estudio acucioso de la  situación. Los problemas que...
VENTAJAS DEL DOWNSIZING: Disminución de costos al reducir algunos departamentos que  integraban la empresa y que ya no so...
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  1. 1.  Juan Carlos Rivera Medellin Hector Eduardo Puente Alfredo Cruz Torres Victor Hugo Mejia Cruz
  2. 2. REINGENIERIALa reingeniería constituye una recreación yreconfiguración de las actividades y procesos de laempresa, lo cual implica volver a crear y configurar demanera radical él o los sistemas de la compañía a losefectos de lograr incrementos significativos, y en un cortoperíodo de tiempo, en materia derentabilidad, productividad, tiempo de respuesta, ycalidad, lo cual implica la obtención de ventajascompetitivas.
  3. 3. FACTORES CLAVES PARA QUE EL PROCESO DE REINGENIERÍA SEA EXITOSO Crear una visión para apoyar el esfuerzo de cambio y comunicarla a toda la organización. Habilidad para guiar el proceso de reingeniería de acuerdo con una metodología. Constituir un grupo de trabajo con poder suficiente para liderar el esfuerzo del cambio. Capacidad para lograr el compromiso de toda la organización.
  4. 4.  Administración coordinada del cambio para todas las funciones del negocio que se vean afectadas. Habilidad para analizar el impacto total de los cambios propuestos, para analizar el impacto que tendrán en todas las unidades organizacionales los cambios de cualquier proceso. Habilidad para asociar todos los parámetros administrativos (planes, sistemas de información utilizados, organigramas, la declaración de la misión de la empresa, descripción de funciones,...). Habilidad para vencer la resistencia al cambio
  5. 5. ¿CUÁNDO APLICAR LA REINGENIERÍA?1. En aquellas empresas que se encuentran en graves dificultades y no tienen más remedio que asumir el riesgo de una reingeniería porque sus costos son sumamente elevados, sus servicios altamente defectuosos y deficientes, con escasa tecnología y baja capacidad de competencia.2. En empresas que todavía no se encuentran con ningún problema de importancia, pero tienen la capacidad de detectar cambios importantes que la hacen necesaria como demandas cambiantes, cambios económicos drásticos,...3. En empresas que se encuentran en óptimas condiciones y emprenden la reingeniería como una oportunidad de ampliar su ventaja ante los competidores y aumentar sus barreras de entrada frente a la competencia.
  6. 6. ¿CUÁLES SON LAS ETAPAS EN LAREINGENIERÍA?1. Movilización. Esta etapa tiene como finalidad movilizar y motivar a las personas que van a realizar la tarea.2. Identificación. El segundo paso es identificar los procesos clave del negocio, aquellos que agregan valor (logística de entrada, logística de salida, servicio al cliente,...). Los procesos son el objeto y propósito de la reingeniería, pero éstos no son fáciles de identificar dentro de una organización. Se puede hablar del departamento de compras y sus procedimientos, pero pocas veces se dice de un proceso de compras que involucra a varios departamentos y que por definición debería tener un solo encargado.3. Elección. Realizado el análisis de los principales procesos corresponde identificar, atendiendo al impacto sobre el negocio (según su importancia estratégica, su importancia en la creación de valor,...), los procesos a ser rediseñados y el orden de prioridad en la tarea.
  7. 7. 4. Diseño. En esta fase se efectúa el diseño o rediseño de los procesosseleccionados y se definen los requerimientos en materia de personal y soporteinformático, así como la modificaciones que precisa la estructura que soportaránuevos procesos en base al análisis (la determinación de tareasredundantes, cuellos de botella en el flujo de trabajo, controles que no agreganvalor,...).5. Transformación. Aprobado el diseño definitivo de los procesos se procede a suimplementación o puesta en marcha y la medición de los resultados.
  8. 8. BENCHMARKINGpuede definirse como un proceso sistemático y continuo para evaluarcomparativamente los productos, servicios y procesos de trabajo enorganizaciones. Consiste en tomar "comparadores" o benchmarks aaquellos productos, servicios y procesos de trabajo que pertenezcan aorganizaciones que evidencien las mejores prácticas sobre el área deinterés, con el propósito de transferir el conocimiento de las mejoresprácticas y su aplicación.
  9. 9. EL PROCESO DE BENCHMARKING Estructura. Cualquier tipo de modelo de proceso de Benchmarking debe proporcionar una estructura apropiada para la planificación exitosa y la ejecución de la investigación de Benchmarking. Además, debe ser lo suficientemente flexible como para animar a la gente a modificar el proceso para que se adapte a sus necesidades y a los requerimientos del proyecto. Lenguaje común. Los diversos pasos o etapas de un modelo también ayudan a establecer un lenguaje común entre sus usuarios. Los pasos del proceso ayudan a definir grupos de actividades o tareas relacionadas. El modelo de Benchmarking ha proporcionado un lenguaje especial que les permite comunicarse con eficacia sobre un proceso que puede ser relativamente nuevo para ellos.
  10. 10. REQUISITOS PARA UN MODELO EXITOSO DE BENCHMARKING SEGUIR UNA SENCILLA Y LÓGICA SECUENCIA DE ACTIVIDADES: el mensaje fundamental aquí no es acerca de los términos pasos o fases o del número de pasos o fases sino de la claridad. Tal vez la mejor manera de medir el nivel de claridad de un modelo de proceso es la habilidad de las personas para describírselo a otras personas, incluyendo la habilidad de explicar por qué es importante cada parte del proceso para el usuario. PONGA UN VIGOROSO ÉNFASIS EN PLANIFICACIÓN Y EN ORGANIZACIÓN: Las clases de actividades incluidas en esta parte del proceso comprenden un claro entendimiento de las necesidades del cliente del BM, obtención de recursos apropiados para que el equipo de BM pueda cumplir su misión, selección de miembros del equipo e instrucciones a ese equipo, utilización de herramientas y técnicas para una planificación, desarrollo de instrumentos específicos para reunir información, e implantación de protocolos que defina comportamientos.
  11. 11.  EMPLEE BM ENFOCADO EN EL CLIENTE: Un proceso de BM enfocado en el cliente pone un fuerte énfasis en establecer contacto con los clientes de BM y en usar algún tipo de proceso formal para identificar las necesidades especificas de los clientes acerca del proceso, del protocolo y de la información misma. CONVIÉRTALO EN UN PROCESO GENÉRICO: Esto significa que el proceso de BM debe ser coherente en una organización. Aunque debe haber alguna flexibilidad en todo proceso para acomodar cierto nivel de variación, no hay necesidad de un modelo exclusivo de proceso de BM para cada departamento, división o sección de una organización.
  12. 12. Primera etapa: Determinar a que se le va a hacer benchmarkingSegunda etapa:Formar un equipo de benchmarking Quinta etapa: actuarTercera etapa:Identificar los socios del benchmarking Cuarta etapa: Recopilar y analizar la información de benchmarking
  13. 13. OUTSOURCINGEs el proceso económico en el cual una empresa mueve o destina losrecursos orientados a cumplir ciertas tareas hacia una empresa externa pormedio de un contrato. Esto se da especialmente en el caso de lasubcontratación de empresas especializadas. Para ello, pueden contratarsolo al personal, caso en el cual los recursos los aportará el cliente(instalaciones, hardware y software), o contratar tanto el personal como losrecursos
  14. 14. VENTAJAS DEL OUTSORCING Los costes suelen ser menores. No hay costes de formación. Todo lo relacionado a contratación, formación, sustituciones, etc. queda a cargo de la empresa subcontratada. La empresa puede encargarse de su sector sin preocuparse de otras cuestiones.
  15. 15. DESVENTAJAS DE OUTSORCING Muchas empresas encargan el área de la empresa a subcontratadas, de manera que existe el riesgo de que la propia empresa subcontratada se convierta en competidora. Elegir una mala empresa proveedora de servicios da una mala imagen de la empresa. No se produce a penas innovación en el sector subcontratado. Quizá el coste reducido no sea el esperado. Hay empresas que se cierran a esta posibilidad. Se pierden puestos de trabajo, a no ser que la empresa subcontratada los acoja en la plantilla para este trabajo.
  16. 16. REDES DE TRABAJOLa administración de una organización ha sido influenciada por el tipo de tareay las demandas que el trabajo mismo ha planteado sobre el liderazgo. Es asíque en la medida en la cual las diferentes etapas se han desarrollado, losdistintos tipos de administración han variado para responder a las necesidadesdel momento
  17. 17.  Nómada: Durante esta época, las variables de tamaño del grupo, sencillez de las tareas y los tipos de relaciones sociales dentro del grupo, llevó a un esquema administrativo de grupos pequeños que permitía alcanzar los objetivos en el menor tiempo posible con el menor esfuerzo. Agrícola: Posteriormente, los grupos nómadas se unieron entre sí para asentarse en un lugar propicio que proveyera los recursos para mantener sus ganados. También lo hicieron para anticipar la producción de los recursos para épocas difíciles y favorecer el intercambio con otras comunidades. Esto demandó que los grupos eligieran, ya fuera por edad o por una mostrada habilidad, a un líder general que tuviera la potestad de seleccionar a personas de su absoluta confianza para preservar la comunicación y la obediencia.
  18. 18. Este tipo de organización tribal, totalmente piramidal, permitía un flujo deinstrucciones hacia abajo, básicamente sostenido por la capacidad de las esferassuperiores de retener el poder. Si este balance se llegaba a romper, sequebrantaba también el esquema de administración y la pirámide sefragmentaba generando otras pirámides.
  19. 19. Industrial: Con el advenimiento de la era industrial llegó la demanda de tareasespecializadas que tuvieron como resultado la administración burocrática. Estollevó a las personas con habilidad para una tarea específica a ser electos comolos directores del área de su especialización. El líder, jefe o gerente, mostraba suefectividad en la habilidad de rodearse de especialistas exitosos y sumar susprocesos individuales en bien de un objetivo común. Su rol era el de proyectarel rendimiento.
  20. 20. CARACTERISTICAS DEL TRABAJO EN RED El trabajo en redes es una estrategia vinculatoria, de articulación e intercambio entre instituciones y/o personas, que deciden asociar voluntaria y concertadamente sus esfuerzos, experiencias y conocimientos para el logro de fines comunes. La red es el resultado de esa estrategia y constituye una modalidad organizativa y de gestión, cuyas características dominantes son: la adaptabilidad, la flexibilidad normativa, la apertura, la horizontalidad, la fluidez y la espontaneidad de las relaciones.
  21. 21. FINALIDADES DEL TRABAJO EN REDLa intención del trabajo en red es aunar esfuerzos, evitar duplicaciones, alcanzarpor complementariedad una mayor capacidad resolutiva, ser m{aseficientes, acelerar la resolución, orientar marcando recorridos, disminuirdiferenciales, crear mecanismos de traducción entre lógicas diferentes, abriendoasí el espectro de la planificación programación.
  22. 22. ESTRUCTURA Y PROCESOS PARA EL TRABAJO EN REDEs necesario identificar a los miembros y proponer una agenda detrabajo, desde donde surgirán requerimientos logísticos, deinfraestructura y de coordinación, para el desarrollo de lasactividades en común, que serán resueltos mediante el apoyo decoordinadores, que no concentrarán poder ni constituiránjefaturas, sino por el contrario, estarán al servicio de las unidadescomo las cátedras e institutos, con funcionesenergizadoras, facilitadoras y de vehiculización, para promover lainteracción entre los miembros.
  23. 23. DOWNSINZINGEl término tiene dos interpretaciones. En el sentido estricto, significa reducciónde la fuerza de trabajo. En el sentido amplio, expresa un conjunto más diverso deestrategias como el rightsizing y el rethinking, y no necesariamente unareducción laboral, ya que por lo general ésta, como estrategia aislada, es ineficaze inclusive perjudicial.El downsizing se emplea hasta volverse común tanto a lossectores públicos como a los privados. A pesar de que las presioneseconómicas, fiscales y políticas son la causa inmediata por la cual se decide llevara cabo el downsizing, el hecho es que los cambios tan rápidos en el ambientegubernamental y de negocios son la razón de fondo por la que se realizan estasmedidas.
  24. 24. CONCEPTO DE DOWNSIZINGForma de reorganización o restructuración de las empresas mediante la cualse lleva a cabo una mejoría de los sistemas de trabajo, el rediseñoorganizacional y el establecimiento adecuado de la planta de personal paramantener la competitividad.
  25. 25. Se debe ser cuidadoso en la ejecución de medidas de downsizing, pues sondecisiones que afectan profundamente la vida y la productividad de losindividuos, sobre todo cuando se lleva a cabo una disminución en la fuerzalaboral. Las medidas de downsizing son clasificadas en dos enfoques: el reactivoy el estratégico o proactivo.En el primer enfoque, las personas que toman las decisiones adoptan una actitudde reacción ante las fuerzas del cambio. Cuando esto sucede, por lo general lesigue una serie de consecuencias predecibles, atravesando por periodos decrisis, reducción laboral sin un diagnóstico previo y un ambiente de trabajotrastornado. Los daños son costosos, y tienen implicaciones negativas severas enla eficiencia organizacional.
  26. 26. El enfoque estratégico o proactivo evita la secuencia reactiva. Aunque los cambiosa corto plazo en el enfoque reactivo son menos bruscos, en el proactivo seproducen resultados y efectos más rápidamente. El downsizing estratégico es máscomplejo, ya que involucra un criterio múltiple para la toma de decisiones en laselección y configuración de las estrategias a seguir e implica un replanteamiento(rethinking).
  27. 27. TIPOS DE DOWNSIZING Reactivo: Se responde al cambio, a veces, sin un estudio acucioso de la situación. Los problemas que se derivan de esta posición suelen ser predecibles: reducción de la planta de personal sólo por respuesta, sin un diagnóstico adecuado, ambiente y clima laboral inadecuado, daños son costosos y alto impacto negativo en la eficiencia de la empresa. Proactivo: Es un proceso de anticipación y preparación para eventuales cambios en el entorno, este tipo de opción posibilita resultados y efectos más rápidamente y requiere de criterios estratégicos basados en la idea de repensar la empresa.
  28. 28. VENTAJAS DEL DOWNSIZING: Disminución de costos al reducir algunos departamentos que integraban la empresa y que ya no son necesarios. Organizaciones más flexibles y ligeras. Entre las ventajas del Downsizing se puede mencionar una disminución de costos al reducir algunos departamentos que integraban la empresa y que ya no son necesarios, y, combinado con el outsourcing, da como resultado organizaciones más flexibles y ligeras.

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