Este documento describe los pasos para construir una organización horizontal. Primero, la alta dirección debe realizar la planeación estratégica, que incluye definir el producto y la cadena de valor. Luego, se debe rediseñar la organización en torno a los procesos clave, nombrando dueños de procesos y conformando equipos. Finalmente, se implementa el cambio capacitando a los empleados y estableciendo indicadores centrados en el cliente.

1. ARIEL VILLAR
XIMENA SANMIGUEL
SERGIO TORRES

2. Toda empresa debe buscar que el cliente reciba un mayor valor
agregado en su relación con la organización; para mejorar esta
satisfacción se destaca: el mejoramiento continuo, cuyo origen
es la calidad total por EDUARD DEMING.
Se fundamenta en una mejora paso a paso, conocida como
mejoramiento de los procesos de la empresa.
HAMMER Y CHAMPY con la Reingeniería. Hammer propone
una organización orientada por procesos y sus conceptos son
base para la organización horizontal.
JOSÉ ANTONIO PÉREZ, propone la Reingeniería Dinámica.
FRANK OSTROFF, Organización Horizontal; la forma de
administrar más reconocida que se aplica en el presente siglo
XXI.

3. ¿Qué pretende la organización horizontal?
Minimizar los esquemas funcionales y las fronteras existentes entre los
departamentos; el objetivo es la satisfacción con eficacia de las
necesidades y expectativas del cliente, y esto se logra solo mediante la
conformación de equipos multidisciplinarios cuyo interés más particular
es el logro en el cumplimiento de los objetivos de los procesos que
conforman la empresa.
EMPRESA TRADICIONAL POR PROCESOS
EJE CENTRAL Función (tarea) Proceso
UNIDAD DE TRABAJO Departamentos Equipos de trabajo
DESCRIPCIÓN DE TAREAS Limitada Amplia
Manual de funciones Manual de competencias
MEDICIONES Puntuales, Locales De resultado, globales
ENFOCADO Al Jefe Al Cliente
PAPEL DE GERENTE Supervisor Instructor
FIGURA CLAVE Ejecutivo Funcional Dueño de procesos
CULTURA Conflictiva Participativa
REMUNERACIÓN Basada en la actividad Basada en los Resultados

4. ¿Qué se requiere para una organización
horizontal?
LIDERAZGO, es el requisito fundamental para el logro del cambio, y es
la característica general que se debe identificar a todos los miembros de
una organización de este tipo.
Es fundamental el compromiso de la alta dirección, especialmente el
ejecutivo de más alto nivel: presidente, gerente general, director
general, rector, director académico.
Es posible que durante este periodo muchos ejecutivos abandonen el
proyecto por no acomodarse a los cambios requeridos.
Para diseñar e institucionalizar la organización horizontal
OSTROFF propone los siguientes pasos:

5.  Organizar en torno de los procesos centrales con funcionalidad
interrelacionada, no de tareas o funciones.
 Instalar titulares o gerentes de los procesos que asumirán la
responsabilidad del proceso central en su totalidad.
 Hacer que los equipos, no de las personas, la piedra angular del
diseño y desempeño de la organización.
 Disminuir la jerarquía mediante la eliminación del trabajo que no tiene
valor agregado y confiriendo a los integrantes de los equipos, que no
necesariamente tienen que ser altos ejecutivos, la autoridad para
tomar decisiones directamente relacionadas con sus actividades
dentro de la cadena de valor.
 Integrar clientes y proveedores.
 Institucionalización del método.
 Entre otros.

6. De lo anterior se amplían estos pasos según la interpretación del autor:
 ORGANIZARSE ALREDEDOR DE PROCESOS
 INSTALAR TITULARES: NOMBRAR DUEÑOS DE PROCESOS
 ADMINISTRAR TODO UTILIZANDO EQUIPOS DE TRABAJO
 REDUCIR LA ESCALA JERÁRQUICA DE LA ORGANIZACIÓN
 INTEGRAR A CLIENTES Y PROVEEDORES
 FACULTAR Y CAPACITAR A TODOS LOS EMPLEADOS
 ESTABLECER OBJETIVOS DE DESEMPEÑO
 CULTIVAR CULTURA DE DESEMPEÑO DEL EQUIPO

7. ORGANIZARSE ALREDEDOR DE PROCESOS
Es comprenderlos bien; saber qué lugar ocupa el trabajo de cada uno
dentro del proceso para poder tomar decisiones adecuadas, ejecutarlos
de una manera disciplinada , realizarlos mejor, conocer de cada acción,
y cómo puede afectar o beneficiar al cliente final, para asegurar el
resultado esperado.
ADAM SMITH, con su teoría de la división del trabajo dejó como
herencia la cultura de trabajar por tareas.
La organización funcional convirtió funcionarios dedicado a hacer solo
aquello que le toca hacer. Se debe cambiar esa mentalidad y establecer
una nueva cultura donde cada uno conozca:
• Sus responsabilidades
• Procesos de la organización
• Procesos de cara al cliente
• Objetivo especifico
• Lograr ese objetivo

8. INSTALAR TITULARES: NOMBRAR DUEÑOS DE
PROCESOS
Cuando los procesos no tienen responsables priman los interés área
funcional.
Cada proceso bien definido tendrá un único responsable para el logro
de objetivos. Y es responsable de: remover obstáculos, asignar
recursos, integración del equipo, motivar el resultado. Es el único
autorizado para modificar el proceso porque lo conoce perfectamente.
ADMINISTRAR TODO UTILIZANDO EQUIPOS DE
TRABAJO
Los equipos de trabajo deben ser parte fundamental en la organización
de procesos.
Se debe contar con todos los recursos necesarios para que se pueda
lograr

9. REDUCIR LA ESCALA JERÁRQUICA DE LA
ORGANIZACIÓN
Cuando existen muchos niveles o escalas jerárquicas en la
organización, se dificulta el flujo de información y la toma de acciones
correctivas o preventivas oportunas.
Al establecer equipos efectivos se realizaran trabajos completos
dejando a un lado la supervisión que se convierte en otro nivel que en
ultimas no es bien aprovechado.
No cometa el error de reducir los niveles por decreto pretendiendo
mejorar la productividad al reducir el personal; deje que la reducción
sea por efecto del mejoramiento.

10. INTEGRAR A CLIENTES Y PROVEEDORES
La mejor ganancia es cuando los actores principales de una relación
ganan mutuamente, relación gana-gana . Para ser eficaz, debe
aplicarse en la cadena cliente-proveedor ; que gane el cliente, la
organización y el proveedor.
El cliente y el proveedor téngalos en cuenta siempre que vaya a diseñar
los procesos, porque al involucrarlos logra el compromiso y la claridad
de sus requisitos y se pueden tomar decisiones inmediatas.

11. FACULTAR Y CAPACITAR A TODOS LOS
EMPLEADOS
Para lograr esto se necesita, y es fundamental, la retroalimentación con
información de los resultados obtenidos. Si tengo retroalimentación
puedo corregir lo que falla o continuar haciendo bien lo que hago.
A los empleados, capacítelos y fórmelos en competencias para que
conozcan el porqué la razón de sus procesos. Imagínese usted un
equipo compitiendo en un deporte, si no conocen el resultado parcial del
encuentro, ¿Cómo podrán lograr su objetivo de ganar?.

12. ESTABLECER OBJETIVOS DE DESEMPEÑO
El cliente es la razón de ser de todo proceso.
El cliente sabe si realmente esta satisfecho con los productos y servicios
que le ofrecen, y él debe determinar su nivel de satisfacción según el
desempeño.
No se debe medir el desempeño con base en volúmenes de ventas,
cumplimiento de presupuestos, cantidad de productos, resultados de
producción, incremento en activos; por el contrario, se debe medir
aquello que se ofrece como cubrimiento, tiempo de entrega, calidad del
producto, satisfacción. Medir los factores claves de éxito del proceso.

13. CULTIVAR CULTURA DE DESEMPEÑO DEL
EQUIPO
Un equipo que logre metas y mejor desempeño, si se le incentiva
adecuadamente, siempre buscará la forma de mejorar su propio
desempeño.
De estos principios se determinan las características requeridas para
una organización por procesos bien diseñada:
 Tener alguien responsable del proceso (Dueño).
 Tener limites bien definidos en los procesos (Alcance).
 Tener definidas las interacciones y responsabilidades internas de los
procesos.
 Tener controles de evaluación y retroalimentación para ejecutar las
actividades del proceso.
 Tener medidas de evaluación y objetos que se relacionen con el
cliente.

14. ¿CÓMO SE CONSTRUYE UNA ORGANIZACIÓN
HORIZONTAL?
Recuerde que se trata de cambiar la forma de actuar y pensar de la
organización.
Estos pasos deben aplicarse en orden cronológico:
Planeación para el cambio (fase 1)
Direccionam Definición Construcción
iento del de cadena de
estratégico producto valor
Ejecución. Rediseño de la Organización (fase 2)
Nombre los Involucre a los Informe el
Diseñe los Conforme los
dueños de los clientes y cambio a la
procesos procesos equipos proveedores organización
Implante el cambio, genere compromiso (fase 3)
Delegue Suministre Promueva la Exija trabajar en Establezca Implante
adquisición de equipo para la indicadores de
autoridad en tecnología de múltiples ejecución de los gestión al final
mejoramiento
las personas información habilidades procesos del proceso continuo

15. PLANEACIÓN PARA EL CAMBIO (FASE 1)
Es responsabilidad de la alta dirección; accionistas, la junta directiva, el
presidente o el gerente general y su grupo de colaboradores.
A partir de la orientación que ellos dan debe iniciarse el proceso de
transformación. Se requiere de un trabajo disciplinado y consistente del
grupo, para lograr la satisfacción del cliente.
• DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO:
Lo primero antes de cualquier decisión es conocer al fondo la
organización, cuál es el “Querer ser” de la organización, su razón de ser
y qué segmento o mercado pretende cubrir.
Es el resultado de un trabajo amplio y concienzudo, acá solo se
determinan los componentes mínimos de una forma simplificada.

16. La organización que quiere construir debe conocer su entorno, dónde
está ubicada y con quién interactúa, quienes son sus competidores y
cuáles los productos o servicios ofrece, cuál es la percepción del cliente
final sobre la oferta del mercado y a partir de esa percepción establecer
qué parte de ese mercado quiere cubrir; sino se conoce la percepción
se debe empezar por investigar mediante un estudio de mercados.
Un buen conocimiento de todos estos elementos permite iniciar el
cambio.
• DEFINICIÓN DEL PRODUCTO COMO PROPUESTA DE VALOR:
Es el conjunto de beneficios que la empresa ofrece a sus clientes
teniendo en cuenta un precio atractivo, basado en el estudio de los
deseos y necesidades manifestadas por los mismos clientes y que es
consiente con los objetivos financieros de la organización y permite a
su vez satisfacer plenamente esos deseos y necesidades.

17. Quien no conozca cuál es el propósito de la organización basada
en requerimientos de calidad, no podrá cumplir y satisfacer la
necesidad del cliente.
La definición del producto o propuesta de valor, también conocido como
propuesta de servicio en las organizaciones, debe establecer el
propósito de las actividades de la institución y concentrar el trabajo
directamente en el cliente; debe permitir identificar los procesos críticos
de la organización y su propósito influye en la estructura, las
competencias y los sistemas; debe servir como parámetro para medir el
éxito de la organización.
• CONSTRUCCIÓN DE CADENA DE VALOR:
Es la secuencia e interrelación que presentan los diferentes procesos de
la organización, en busca de la satisfacción del cliente. Expresada en la
propuesta de valor y que, por tanto, le da sentido a ésta; refleja lo que
es importante para el cliente y él está dispuesto a pagar.

18. La cadena de valor, debe contener al menos los siguientes tipos de
procesos, según Porter: procesemos primarios conformados por
logística interna, operación, logística externa, mercadeo y ventas y
servicio postventa, y los procesos secundarios conformados por
infraestructura, administración de recurso humano, desarrollo
tecnológico y abastecimiento.
Otros teóricos diferencian la cadena de valor en tres tipos de procesos
clasificándolos en:
 Estratégicos.
 Misionales.
 Apoyo.
Finalmente y como recomendación especial, para lograr el éxito en este
primer paso, tenga en cuenta lo siguiente:

19.  Para lograr establecer un buen direccionamiento, el líder de la
organización como responsable, debe tener claridad sobre cuáles
son las razones que lo motivan al cambio, de una organización
funcional a una organización por procesos.
 Debe conformar un grupo de dirección, que se entienda entre sí,
integrando, con capacidad y alto nivel de desempeño.
 Debe establecer un buen sistema de información, porque la
retroalimentación es fundamental para orientar y ajustar el cambio.

20. EJECUCIÓN. REDISEÑO DE LA ORGANIZACIÓN
(FASE 2)
Acá se determina cuál es el tipo de organización, la estructura que le
permitirá abordar al reto de satisfacer al cliente de una manera eficaz.
• DISEÑE LOS PROCESOS:
Cuando se construye una organización horizontal, realmente se le esta
dando importancia a los procesos centrales, porque son los que el
cliente realmente identifica y le generan su satisfacción. Es posible que
los procesos de apoyo continúen siendo de tipo funcional y generando
entonces una organización hibrida, o de tipo matricial, mezcla de
funcional y horizontal.

21. • NOMBRE LOS DUEÑOS DE LOS PROCESOS:
Para lograr su objetivo, cada proceso debe tener un doliente, alguien
que se responsabilice de alcanzar el objetivo y que debe estar
pendiente de cómo avanza.
El dueño del proceso puede ser una persona que asume roles de
dirección y liderazgo o incluso puede ser un equipo pequeño o todo el
equipo responsable del proceso.
El dueño del proceso es responsable de:
• Definir el objetivo del desempeño
• Remover todos los obstáculos
• Asignar los recursos necesarios
• Buscar y apoyar todas las iniciativas
• Reconocer y premiar el desempeño del equipo
El dueño del proceso se caracteriza por:
• Conocimiento amplio del proceso, con los clientes internos y externos.
• Capacidad para supervisar y ser capaz de trabajar en equipo
• Haber desempeñado cargos de dirección o tener liderazgo reconocido dentro
de la organización.
• Ser capaz de influir en las personas, por medio de instrucción y apoyo al
mejoramiento de las actividades

22. • CONFORME LOS EQUIPOS:
Un equipo es mas productivo que una persona individual. En la
organización horizontal se hace imprescindible que el trabajo lo ejecute
un equipo multidisciplinario que conozca todos los requerimientos del
proceso. Para convertirse en un equipo de alto desempeño.
Para conformar equipos de alto desempeño se requiere de:
• La participación de 10 a 15 miembros.
• Los miembros requieren de aptitudes y actitudes complementarias
para poder generar sinergia.
• Debe existir un gran respeto por los conocimientos, la experiencia y
las decisiones de los demás miembros.
• Todos los miembros del equipo deben esta alineados para el logro del
objetivo propuesto para el proceso del cual forman parte.
El dueño del proceso hace parte del equipo y actúa igualmente como
miembro sin que en ningún momento se dedique exclusivamente a
dirigir. (el capitán de un equipo).

23. • INVOLUCRE A LOS CLIENTES Y PROVEEDORES EN EL DISEÑO
Y EJECUCIÓN DE LOS PROCESOS:
Como un proceso no es aislado, sino que hace parte de toda
organización para satisfacer al cliente final (propuesta de valor), es
indispensable tener muy claras las relaciones y aliarse con sus clientes
y proveedores para el diseño. Igualmente esto mejorará el
comportamiento dentro de la cadena de valor del sector económico en
que se mueve la organización, al poder ofrecer productos al menor
costo, en el momento oportuno y con la calidad requerida.
• INFORME EL CAMBIO A LA ORGANIZACIÓN:
El grupo de alta dirección debe difundir ampliamente lo que busca
lograr. Es indispensable ser muy claros para evitar el bloqueo de las
personas por temor a ser despedidas.
Igualmente debe informar sobre todos los cambios y avances que se
presenten el en transcurso del proyecto.

24. IMPLANTE EL CAMBIO, GENERE COMPROMISO
(FASE 3)
Es el paso mas complejo y difícil de aplicar porque busca la
transformación de la organización, muchas veces debe suprimir los
métodos que ha aplicado desde hace muchos años y cambiar los
comportamientos que aparentemente los hace sentir seguros, porque
así lo han hecho durante muchos años.
• DELEGUE AUTORIDAD EN LA GENTE:
Delegar autoridad, poder tomar decisiones es fundamental para
construir la organización horizontal, es lo que permite alcanzar eficaz y
eficientemente el objetivo propuesto en el proceso.

25. • SUMINISTRE TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN PARA EL DESEMPEÑO
DE LOS PROCESOS:
En la era del conocimiento como también se ha denominado el periodo final del
siglo XX, el desarrollo tecnológico y la transferencia de información permiten
llegar mas rápido al cliente, a la solución de necesidades y de problemas. La
internet y el correo electrónico han facilitado esta labor con soluciones
interactivas que facilitan la comprensión de todos los públicos interesados en el
producto.
La tecnología de la informática facilita el desempeño en diferentes aspectos
como: la supervisión y seguimiento del desempeño en cualquier problema.
• PROMUEVA LA ADQUISICIÓN DE MÚLTIPLES HABILIDADES
Un buen nivel de conocimiento, lo que equivale a la polivalencia de as personas,
estarían en el rango de conocer al menos cuatro actividades. La organización
debe facilitar la rotación de las personas para que adquieran y desarrollen sus
habilidades en los diferentes cargos e inclusive en diferentes procesos; el
intercambio entre los procesos permites cada vez mas conocer todo el alcance y
el porque de las cosas que ocurren en una organización en el camino de logra la
propuesta de valor.

26. • EXIJA TRABAJAR EN EQUIPO PARA LA EJECUCIÓN DE LOS
PROCESOS
Como se precisó en la construcción de la cadena de valor, existen procesos
primarios y procesos de apoyo. Los primarios se encadenan para entregar el
producto final requerido por el cliente a satisfacción y es fundamental el
sincronismo y la eficacia con que un proceso le entrega al otro, es entonces
importante que el equipo que conforma cada proceso no solo trabaje en equipo
para si mismo, sino que a su vez trabaje en equipo con los demás procesos para
ser eficaces y eficientes conjuntamente.
• ESTABLEZCA INDICADORES DE GESTIÓN AL FINAL DEL PROCESO
Nada mas frustrante para cualquier persona que participe en una actividad, que
no saber el avance del resultado. Igualmente ocurre en cualquier proceso donde
un equipo va en busca de un objetivo, de alcanzar un logro; esto determina
entonces la importancia de establecer una manera y un lugar para evaluar cuál
es el desempeño constante del proceso sobre el cual se esta actuando, ese
desempeño genera motivación y es el indicador de gestión que se debe
establecer.

27. • IMPLANTE EL MEJORAMIENTO CONTINUO
A mayor satisfacción las personas aportan cada vez mas de sí y se
multiplica la satisfacción y el logro; pero este logro depende de la
asignación de los recursos necesarios para poder actuar. Recursos
importantes son el conocimiento y la retroalimentación de la
información. Para construir una organización horizontal no basta con
aplicar aisladamente cada una de las características expuestas, sino
que deben aplicarse todas ellas.
QUE BENEFICIO TRAE LA ORGANIZACIÓN
HORIZONTAL
 Organización mas controlada y mas segura.
 Los equipos trabajaran coordinados.
 Las personas se sentirán mas satisfechas y bien remuneradas .
 Las necesidades del cliente serán resueltas de forma oportuna.
 Resultados económicos mejoraran.

28. EJEMPLO DE CÓMO CONSTRUIR LA
ORGANIZACIÓN HORIZONTAL
• ELABORE LA PROPUESTA DE VALOR
Es el primer punto para tener en cuenta cuando se requiere dar una
orientación clara hacia la transformación de la organización.
• ORGANICE ALREDEDOR DE PROCESOS
Consiste en tener claridad de las responsabilidades de los equipos de
trabajo.
• APLANE LA JERARQUÍA
Esto no es un objetivo en si mismo, es el resultado de cambiar el
esquema de actuación cuando se reducen los niveles de dirección por
haber delegado autoridad y responsabilidad en los equipos de trabajo.

29. • CONFORME EQUIPOS DE TRABAJO PARA ADMINISTRAR TODO
Serán los responsables por los resultado.
• HAGAN QUE LOS CLIENTES DETERMINEN EL DESEMPEÑO
El cliente es quien realmente sabe si se logro satisfacer sus necesidades
y expectativas por tanto, es necesario involucrarlo para saber su opinión.
• PREMIE EL DESEMPEÑO
Para alcanzar una buena motivación es importante reconocer y retribuir al
grupo que lo logra, de lo contrario se pierde el entusiasmo por alcanzar los
resultados
• INFORME Y CAPACITE AL PERSONAL
Una buena capacitación facilita la toma de decisiones, igual que la
retroalimentación sobre los resultados alcanzados, porque permite a las
personas ajustar las decisiones.