Introducction - gestion por procesos para resultados

Workshop 1
Introducción –
Gestión por Procesos para Resultados
Esta lección se ha dado a los profesionales de Argentina,
Colombia, Guatemala. Mexico, Panamá y Paraguay.

2
Temas de los Workshops
Este material es propiedad de Enjourney Consultoría y Formación, y no se puede utilizar o
reproducir sin el permiso de la Empresa
WS 1
Gestión por
Procesos para
Resultados
WS 2
Gestión de
Desempeño y
Performance
WS 3
Herramientas de
Mejora de
Procesos
WS 4
Lean Office

3
Por que
Gobernar y
Gestionar
Procesos?
Que son
Procesos?
Procesos
Transversales
Coffee-break Dinámica
“De-Hasta”
Agenda

4
Almuerzo •  Gestión
Integrada
por
Procesos
Coffee-break Formación de
los Grupos
Orientación
de los
Grupos
Agenda

5
Por que
Gobernar y
Gestionar
Procesos?
Que son
Procesos?
9:00 às 9:30
Procesos
Transversales
9:30 às 10:00
Coffee-break
10:00 às 10:15
Dinámica
“De-Hasta”
10:15 às 12:00
Agenda

6
La Importancia de la Atención a la Gestión de Procesos
¿POR QUE GOBERNAR Y
GESTIONAR PROCESOS?

7
q  Creciente demanda de las organizaciones por la incorporación de
tareas que permitan responder a los cambios internos y externos.
Esa incorporación tiene impacto en la forma como sus procesos
están proyectados, documentados y diseñados;
q  Aumento de la demanda por conceptos, herramientas y tecnologías
que dependen de la definición y del entendimiento de la gestión de
procesos;
q  Necesidad de responder a los cambios constantes de actuación y
mantener el sistema productivo competitivo;
q  Creciente adopción de la gestión de la tecnología.
Escenario Actual de las Organizaciones
¿Cómo garantizar los
resultados?

8
Importancia de la Coordinación de
Procesos
Ac#vidades
de

naturaleza
comprar
1 2 Ac#vidades
de

naturaleza
producir
Ac#vidades
de

naturaleza
vender
3
1
4
1

9
Beneficios Principales de la Gestión de
Procesos
Reducción del tiempo y coste de los Procesos
Aumento de la satisfacción de los clientes
Aumento de la productividad y reducción de fallas
Uniformización de entendimientos sobre la forma del trabajo
Mejora del flujo de informaciones
Estandarización de los Procesos con referenciales de conformidad
Mejora de la Gestión organizativa
Aumento de la comprensión teórica y práctica sobre los procesos
¿Que la empresa gana por usar Gestión de Procesos?

10
Compreender el Concepto y sus Particularidades para,
entonces, mejor gestionar los procesos
¿QUE SON PROCESOS?

11
¿Que son Procesos?
§  Una cooperación de las diferentes actividades y recursos destinados
a la consecución de un objetivo global, orientado al cliente final que es
común a los procesos y productos / servicios. Proceso es uma acción
repetida de manera corriente en la empresa.
§  Un Proceso es, por lo tanto, una ordenacción específica de
actividades de trabajo a través del tiempo y espacio, con un inicio, un
final y un conjunto claramente definido de entradas y salidas: una
estructura para la acción (DAVENPORT, 1993 e 2000).
Ejemplo de Proceso
Organizativo

12
Grandes y
Complejos
Dinámicos
Distribuidos y
Customizados
De Larga
Duración
Implican flujos, desde el inicio hasta el fin, de materiales,
información y negocios.
Ampliamente a través de las fronteras dentro y entre negocios,
con frecuencia implican diversas aplicacciones de plataformas
tecnológicas .
Responden a las demandas de los consumidores y a los
cambios em las condiciones del mercado.
Una simples instancia de un Proceso como “de la orden hasta
el pago” o “desarrollo de productos pueden durar por meses y,
incluso, años”.
Características Principales de los Procesos
Fonte: Paim (2009)

13
Características Principales de los
Procesos
Al menos en parte. Las actividades rutinarias o muy
instrumentales son realizadas por ordenadores siempre que sea
posible para conseguir la velocidad y la confiabilidad.
Procesos de TI son un subconjunto del Proceso de Negocios y
proporcionan soporte para grandes procesos que involucran
tanto a las personas como las máquinas. Procesos, desde el
inicio hasta el fin, dependen de sistemas de computación
distribuidos que son tanto transaccionales como de
colaboración. Modelos de Procesos pueden comprender
modelos de redes de computadoras, modelos de objetos, flujos
de control, flujos de mensajes, reglas de negocio, métricas,
excepciones, transformaciones y las asignaciones.
Automatizados
Técnicos
y de Negocio
por Naturaleza
Fuente: Paim (2009)

14
Dependen y
Soportan la
Inteligencia y
el Juicio
Humano
De Difícil
Visualización
La gente realiza tareas que son demasiado disfuncional para
ser delegada a un ordenador o requieren información rica que
fluye a través de la cadena de valor. Resolución de problemas
antes que irriten a los consumidores y definición de estrategias
para obtener ventajas en nuevas oportunidades del mercado.
En la mayoria de las organizaciones los procesos de negocio
nunca fueron explicitados o ni están em la cabeza de la gente.
Ellos no están documentados y están incrustados e implícitos
en la historia común de la organización, o si están
documentados, la documentación o la definición se mantiene
independientemente de los sistemas que apoyan los procesos.
Fonte: Paim (2009)
Características Principales de los
Procesos

15
Distorsiones de la Percepción
•  Compra realizada en
una escala más grande
permite la reducción de
los precios de las
materias primas
•  Ingeniería del Producto
centrándose alto grado
de personalización
para los clientes
Actividad
•  Disminuición de los
Costes de los
Insumos
•  Aumento de los
Pedidos de Ventas
Indicador
Costes de
Almacenamiento
Costes de
Producción y
Tiempo de Entrega
Efectos
Fonte: Paim (2009)

16
Atributos de un Proceso
Un desempeño que
formaliza su objetivo
global (nivel de
calidad, tiempo de
entrega)
Desempeño
Una organización que
materializa la
estructura
transversalmente a la
interdependencia de
las actividades y
recursos de los
Procesos, durante su
duración
Estructura
Transversal
Una
corresponsabilidad de
los actores de esta
organización, con
respecto al rendimiento
general
Corresponsabilidad
Una responsabilidad
local de cada grupo de
actores al nivel de su
propia actividad
Responsabilidad
Fonte: Paim (2009)

17
Tipología de Procesos
PROCESOS TRANVERSALES

18
La Visión de los Procesos
Proceso 1
Proceso 2
Organización
Función A Función B Función C
Actividades u Operaciones
Prodcutos
o
Servicios
MERCADO
Fonte: Adaptação de RUMMLER & BRACHE (1995)

19
Procesos Transversales
§  S o n l o s t i p o s d e p r o c e s o s q u e ,
necesariamente, son realizados por más de
una unidad organizativa o departamento;
§  Por ejemplo, en suministros, el proceso
transversal de adquisición implica las etapas
de solicitud, compra, pago, recepción, uso y
disposición;
§  Dice también procesos “de...hasta”, “end-to-
end”, “cross-process”.
Idea Central: Procesos como instrumentos de coordinación;
Coordinación como el acto o conjunto de actos para lidiar o manejar
la interdependencia de las actividades y recursos, en la actualidad
y en el futuro.

20
Ejemplos de Procesos Transversales
Desarrollo de nuevos productos: “desde la idea hasta el
producto"
Diferentes
Naturalezas
Prospección de nuevos clientes: “desde el mercado hasta el
contrato"
Retención de Clientes "desde el contrato hasta el relación"

21
Estructuras de proceso: Empresa Textil
Gerente Geral
Equipo de venta,
compras y producción
Equipo de comunicación,
jurídico y marketing
Equipo de nuevos
productos
Proceso de
desarrollo
de nuevo producto
“Desde la Idea
hasta el Produto”
Proceso de
atención al
Pedido
“Desde el Pedido
hasta la Entrega”
Adquisición y
mantenimiento
del Cliente
"Desde la
Prospección hasta
el Contrato”
PRODCUTOS

22
Tipos de Procesos
Procesos relacionados con la “actividad
fin” de la organización.
Procesos relacionados a la promoción del
funcionamiento de la organización y de
sus procesos, de hoy y en el futuro.
Procesos que apoyan o son proveedores
de recursos a los otros de la
organización.
Procesos Centrales o Fin
Procesos Estratégicos
o Gerenciales
Procesos de Soporte,
Medio ou Apoyo

23
Con Relación com el Propósito
El objetivo principal de estos procesos es la eficiencia
operativa y el servicio al mercado. De acuerdo con el
PNQ, son aquellos que agregan valor directamente a
los clientes. Están implicados en la generación del
producto, su venta y transferencia al comprador, así
como el servicio después de la venta y eliminación.
El principal objetivo de estos procesos es la efectividad
gerencial. De acuerdo con el PNQ, estos procesos tienen más
carácter gerencial y menos operativo.
El objetivo principal de estos procesos es la eficiencia operativa y la
atención al nivel de servicio del negocio. De acuerdo con el PNQ, los
procesos de apoyo (o de apoyo) son los que sostienen los procesos
principales del negocio y a ellos mismos, forneciendo productos,
insumos, equipos, tecnología, software, recursos humanos e
información.
Procesos Centrales o Fin
Procesos Estratégicos
o Gerenciales
Procesos de Soporte,
Medio ou Apoyo

24
Tipos de Procesos: Variaciones
q  Procesos Centrales o Finalísticos, se dice tambiém:
§  Centrales, core, o de negocios
§  Producción
§  Realización
§  Primarios
q  Procesos Estratégicos, se dice tambiém:
§  Gerenciales
§  Mantener y desarrollar el negocio
q  Procesos de Soporte, se dice tambiém:
§  Apoyo
§  Secundarios
§  Proveedores de recursos
Hay variaciones, como:
– Juntar “Soporte” y “Gerenciales” y llamar
de “Procesos de Gestión”.
– Procesos de negocio: como identificar,
establecer y mantener relaciones y
contratos con los clientes.

25
Ejercicio : Representación Libre de Procesos
q  En grupo...
1.  Definir un Proceso transversal (¿Por qué es transversal?):
§  El nombre del Proceso (¿Cómo escribir un nombre de Proceso?);
§  ¿Donde empieza, donde acaba, por donde pasa?
§  ¿Cómo escribir de manera integradora?
2.  ¿Cuál es la cantidad de coordinación que esos Proceso exigen?
3.  Debatir qué cambiar para que sea mejor comprendido y
manejado.
4.  El grupo debe estar preparado para presentar sus resultados.

26
•  Por que
Governar e
Gerir
Procesos?
•  O Que São
Procesos?
8:00 às 9:00
Procesos
Transversais
9:00 às 9:30
Dinâmica
De-Até
9:30 às 10:00
Coffee-break
10:00 às 10:15
Gestión
Integrada por
Procesos
Agenda

27
GESTIÓN INTEGRADA POR
PROCESOS

28
La Lógica Integrada de Entendimiento
Sistema de Performance
Estructura y Personas Estructura TecnológicaProcesos
Estrategia

29
Estrategia

30
Un Ejemplo de Análisis: Matriz Estrategia
Vs Procesos
ESTRATeGIAS
Estrategia 01 Estrategia 02
Procesos
Proceso 01
Proceso 02
Proceso 03
Cada celda representa la relación del
Proceso con la estrategia; por ejemplo, la
Estrategia 01 altamente impactado por
Proceso 01 y poco impactada por el
proceso 03.
BAJO IMPACTO MÉDIO IMPACTO ALTO IMPACTO
IMPACTO EN LA
ESTRATEGIA
(-) (+)

31
Procesos MADUREZ
Proceso 01
Proceso 02
Proceso 03
NIVEL 1 NIVEL 2 NIVEL 3 NIVEL 4 NIVEL 5
MADUREZ (-) (+)
Cada celda representa el nivel de
madurez de cada Proceso dentro
de la organización; Por ejemplo,
el Proceso 01 tiene una alta
madurez
Un Ejemplo de Análisis : Matriz Madurez Vs
Procesos

32
Análisis de Cruce: Estrategia y Madurez Vs
Procesos
Procesos Estrategia 01 Estrategia 02
Proceso 01
Proceso 02
Proceso 03
En el análisis de los cruces, podrás ver, por ejemplo, cuando el Proceso tiene alto impacto
para una estrategia en particular, sin embargo con una baja madurez. Esto ayuda en certos
puntos como: priorizar actividades, proyectos, revisión de estrategias, etc .

33
Estrategia

34
Gestión de
Procesos de
Negocio
Gestión del
Conocimiento
E-learning
Gestión de
Competencias de
Recursos Humanos
Diseño de
Procesos
Mejora de
Procesos
Requerimientos de
Competencia
Diagnóstico y
Evaluación
individual
Proceso de
Aprendizaje
Producción de
Contenido de
E-learning
Selección
Capacitaciones
Compartimiento de
Conocimiento
Armazenamento
de Conocimiento
Generación de
Conocimiento
en el contexto de
los procesos de
negocios
Aplicación de los
conocimientos en
la ejecución
de procesos de
negocio
Estructura y Competencia

35
Estrategia

36
Estrategia

37
Indicadores de desempeño desde uma
Visión por Procesos
Fonte: Adaptado de Ribeiro (2006)
Cadena Productiva
Macro Procesos de la Organización
Procesos Detallados
Indicador de Desempeño

38
Capa desde el Punto de Vista de los
Procesos
CADEnA DE VALOR
Y OBJETIVOS
ESTRATeGICOS
PRODUCTOS Y PROCESOS
FLUJOS Y
ACTIVIDADES
Indicadores de
Resultado
Percibido
Indicadores de
Proceso
Indicadores de
Flujo/Actividades
Indicadores Jerárquicos y Articulados
Concepto guía del Caso ONS

39
Tareas de la Gestión de y por Procesos
Pensar ou Proyectar Procesos
Gestionar Procesos en el Día a Día
Promover el aprendizaje
1
2
3

40
Design y Proyecto de Procesos - Búsqueda
por Mejoras
§  Entender la estrategia de negocios
§  Establecer abordaje de cambios
§  Asegurar patrocinio
§  Priorizar Procesos
§  Seleccionar herramientas
§  Seleccionar técnicas de mejora
§  Hacer acuerdos y promover la integracion

41 Este material es propiedad de Enjourney Consultoría y Formación, y no se puede utilizar o
§  Establecer equipos de Gestión de Procesos
§  Modelar Procesos en la situación actual
§  Priorizar problemas actuales
§  Priorizar soluciones
§  Modelar Procesos en la situación futura
§  Definir cambios
§  Implantar nuevos Procesos
Design y Proyecto de Procesos - Búsqueda
por Mejoras

42
Gestión en el Día a Día
§  Implementar nuevos Procesos y mejoras
§  Promover la realización de procesos
§  Observar la aplicación de los Procesos
§  Controlar la aplicación de los Procesos
§  Hacer cambios o ajustes a corto plazo

43
Promover el Aprendizaje
q  La promoción del aprendizaje sobre los Procesos junta las
tareas que:
§  Acumulan informaciones a lo largo del tiempo sobre el
desempeño de los Procesos
§  Comparan y buscan conocer otros procesos internos y
externos a la organización
§  Registran problemas de desempeño de gran impacto y
evalúan la trayectoria de desempeño de los Procesos
§  Registran documentación relativa a los procesos, tales
como las políticas, procedimientos y otros documentos
que prescriben como debe hacerse el trabajo

44
LA RELACIÓN ENTRE
PROCESO Y LA CADENA DE
VALOR

45
La Cadena de Valor y la Gestión de
Procesos
Cadena de Valor Fonte: Porter, 1985
Administración e Infraestructura
Gestión de Recursos Humanos
Desarrollo de Tecnología
Compras
Logística
de entrada
Operaciones
Logística
de salida
Marketing
y Ventas
Servicios
Actividades
Primarias
Actividades
Secundarias

46
Dinamica: De-Hasta
q  Identificar, dentro de la cadena de valor de Syngenta, los procesos
en los que ustedes están insertados y representarlos utilizando la
nomenclatura De-Hasta.

48
●  DIRECCIONES: El Proceso Centralizado de Despacho de la Generación se centra en la
búsqueda de la optimización de energía en la operación del sistema, con especial
atención a la economía y el uso racional de las reservas de energía
Caso ONS: Ejemplo de lo Detalle - Según Nivel
Implantação de
Documentos
Normativos
Treinamento
em Documentos
Normativos
Elaboração e
Revisão de
Instruções de
Operação (IO)
Elaboração de
Mensagens
Operativas(MOP)
Consolidação da
Programação
Eletroenergética
Elaboração
e Implantação
do PDOConsolidação
da Programação
de Defluências
Elaboração das
Recomendações
e Diretrizes
Eletroenergéticas
Operação de
Reservatórios
Elaboração
do IPDO
Análise da
Operação
do Sistema
- RAO
Análise
Preliminar
de Ocorrências
- RPO
Acompanhamento
da Operação
do Sistema
Acompanhamento da
Execução dos
Processos
Operativos
Triagem das
Ocorrências
e Perturbações Gestão das
Recomendações
dos Relatórios de
Análise da Operação
Estatística de
Avaliação dos
Processos
Operativos
Apuração
dos Dados
Hidrológicos
(SADHI)
Apuração das
Mudanças de Estados
Operativos de
UGs (SAMUG)
Apuração
da Geração,
Carga e
Intercâmbio
(SAGIC)
Controlede
Geração
Controle
de reservas
energéticas
Apuração
das reservas
energéticas
Atualização
da Programação
Diária de Operação
Programação
das reservas
energéticas

49
Síntesis de la construcción de un
macroproceso
MACRO Proceso de su Empresa
Benchmarking y
Casos
Desenvolvimento

de
soluções
Comercialização

de
soluções
Entrega
de

Soluções
Manutenção
do

relacionamento
Administração
de
dados
Processos de Negócio
Processos de Apoio
Gestão Gestão
de
Pessoas
Gerenciamento

Contábil
/

Financeiro
Administração
de

Recursos

Operacionais
Gestão de riscos
e controles int.
Gestão de
sustentabilidade
Gestão
financeira
Processos de Suporte e Reguladores
GestãoEstratégica
Captação de
clientes
Pós venda
Desenvolvimento
P/S
Comercialização
Operacionalização
P/S
Avaliação
de P/S
Descarte de
P/S
Processos de Negócio
Gestão de
melhorias
e mudanças
Gestão de
recursos TI
Gestão
patrimonial e
de fornecedores
Gestão de
recursos humanos
Gestão de
relações
externasProcessos de Suporte - Provedores de Recursos
GestãodeMercados
Gestão de Clientes
Gestão de Produtos e Serviços
Realidad de su
Empresa
Quadro Conceptual
Organização
Processo 1
Processo 2
Função A Função B Função C
Atividades ou Operações
Produtos
ou
Serviços
MERCADO

50
“Ganhos o Benefícios” Y
RESULTADOS

51
Beneficios y valor de los diseños de Procesos
Alto
Tiempo
Bajo
Impacto en el
Valor del
Negocio
Gestión del día a día
de los Procesos
(Orientado al Valor)
Design de Procesos
Tiempo de Desarrollo Tiempo Transcurrido
Fonte: BROCKE, RECKER e MENDLING (2010)
El proceso de diseño tiene el mayor potencial para generar valor y
ningún beneficio si no hay un cambio

52
Resultados
Para aumentar a zona verde
Mejor Resultado
Menor Custo
Antes
Más
Flexível
Tiempo para Lanzamiento Tiempo en el Mercado
Tiempo para Equilibrio Tiempo generando Valor
$/R
t
1º Seminário internacional Enjourney 2010
Roger Burton, Conferencia “¿Qué decir a los patrocinadores de Gestión de Procesos?”
La Gestión de Procesos hay que ser un instrumento para la creación
de valor

53
Tipos de Beneficios y Resultados
Beneficios
cuantitativas
Beneficios
cualitativas
Ganancias
Beneficios
cuantificadas
(durante el proyecto)
Beneficios
cuantificáaeis (Medir
o no tras el proyecto)
Beneficios Medidas
(por la percepción o la
investigación durante el
proyecto)
Beneficios
Mensurables (Medir o
no tras el proyecto)

54
Beneficios
cuantitativas
Beneficios
cualitativas
Ganancias
Beneficios
cuantificadas
Beneficios
Beneficios Medidas
proyecto)
Beneficios

55
Ejemplo – Beneficios cuantitativas
Caso: Financeira Lecca
Reducción de los Incuplimientos
.000%
1.000%
2.000%
3.000%
4.000%
5.000%
6.000%
7.000%
8.000%
9.000%
10.000%
Feb/yy
Mar/yy
Apr/yy
May/yy
Jun/yy
Jul/yy
Aug/yy
Sep/yy
Oct/yy
Nov/yy
Dec/yy
Jan/yy
Feb/yy
Mar/yy
Apr/yy
May/yy
Jun/yy
Jul/yy
Aug/yy
Sep/yy
Oct/yy
Nov/yy
Dec/yy
Jan/yy
Feb/yy
Mar/yy
Apr/yy
May/yy
Jun/yy
Jul/yy
Aug/yy
Sep/yy
Oct/yy
Nov/yy

56
§  Retorno financiero de $ 119,522.51 con respecto a la reducción del coste
de Oportunidad en los nueve meses de ejecución del proyecto.
§  Retorno financiero de $ 298,806.28 con respecto a reducción del coste de
almacenamiento.
§  La reducción del nivel de elementos fijos a 511.000 (promedio), por debajo
de la meta de 600.
§  Reducción del KPI del Proceso del 10% al 4%. Por lo tanto, por debajo del
objetivo inicial de 6%.
Ejemplo – Beneficios cuantitativas
Caso: Aplicación del método Six Sigma en Eletrobrás

57
Beneficios
cuantitativas
Beneficios
cualitativas
Ganancias
Beneficios
cuantificadas
Beneficios
Beneficios Medidas
proyecto)
Beneficios

58
Ejemplo – Beneficios cualitativas
Caso: Seguridad Cerrada
Aclaración de las responsabilidades entre las gerencias
involucradas con el servicio
Mayor control y capacidad de gestión de las gerencias
en relación con las actividades operativas, a través de
herramientas como indicadores definidos
Mayor control sobre las razones de no contribuición
debido al detalle de las contribuiciones calculadas,
enviados y recibidas

59
Ejemplo – Beneficios cualitativas
Clarificación de los papeles y responsabilidades de los diferentes actores en el
proceso
Caso: Seguridad Cerrada
I
I
I
I
I
I

60
Almuerzo •  Gestión
Integrada
por
Procesos
13:00 às 15:00
Coffee-break
15:00 às 15:15
Informe A3
15:15 às 16:00
Formación de
los Grupos
Orientación
de los
Grupos
16:00 às 17:00
Agenda

61
Almuerzo
12:00 às 13:00
•  Gestión
Integrada
por
Procesos
Coffee-break
15:00 às 15:15
Informe A3
15:15 às 16:00
Formación de
los Grupos
Orientación
de los
Grupos
16:00 às 17:00
Agenda

62
A3 Aplicado al Negocio
PENSAMiENTO A3

63
El surgimiento del pensamiento A3
Es una metodología de resolución de problemas para implementar la gestión PDCA en
la organización.
Mejora la capacidad de los miembros de la organización en ver los problemas
existentes, estimulando la colaboración y el aprendizaje organizativo.
Pensamiento A3
Hoshin Kanri
(gerencia
estrategico)
Resolución de
problemas
• Estrategico: alinea los objetivos
organizacionales con operaciones y actividades
• Operativo: resolución formalizada de
problemas genera aprendizaje operativa

64
Los 7 Elementos del Pensamiento A3
Pensamento
A3
Proceso de
razonamiento
lógico
Objetividad
Resultados y
Proceso
Síntesis,
destilación y
visualización
Alineamiento
Coherencia
interna y
coherencia
externa
Punto de
vista
sistémico

65
Herramienta para Implementar la Gestión PDCA
INFORME A3

66
El Ciclo PDCA
Aplicación
• Para alcanzar resultados dentro
de un sistema de gestión
• Puede ser utilizado en cualquier
empresa, independientemente de
su área de especialización
Ciclo de desarrollo que se centra en la mejora continua

67
Establecer una meta o identificar el problema, analizar el fenómeno (los datos del
problema), analizar el Proceso de descubrir causas fundamentales y desarrollar un plan de
acción.
Plan (Planeamiento)
Realizar las actividades de acuerdo con el plan de acción.
Do (Exjecución)
Monitorear y evaluar periódicamente los procesos y resultados, comparándolos con el plan
a través de KPIs (Key Performance Indicator) objetivos.
Check (Verificación)
Eventualmente determinar y hacer nuevos planes de acción de acuerdo con la evaluación y
de acuerdo con los informes. Busca mejorar la calidad, eficiencia y eficacia, mejorando el
rendimiento y la corrección de las fallas.
Act (Acción)
O Ciclo PDCA

68
¿Que es un Problema?
• Una situación desfavorable sobre las
cuales uno no tiene control
• Acontecimiento desfavorable para la
empresa
• Resultado diferente de lo esperado
• Resultado no deseado
• Error, defecto, falta de conformidad,
etc.

69
¿Que es un Problema?
Un desempeño diferente de los resultados
esperados ou prometidos.

70
Solución de Problemas – Ejemplo de
herramientas
Soluciones potenciales
Priorización de las causas
Matriz de Impacto Diagrama de Pareto
Estructuración del problema
5 Porqués
Diagrama
de Causa
y Efeito
Histograma
Diagrama
de
Dispersión
Definición del problema

71
Estructuración del problema - 5 Porqués
§  Esta técnica se originó en el sistema de producción Toyota y su objetivo es detectar
la causa raíz de un defecto o problema, donde preguntamos cinco veces la razón
del evento (no es necesario exactamente 5 pregunta, a condición de que llegue a
la real causa del problema);
§  Para aplicar esta técnica se analizan las posibles causas de manera crítica sobre
su participación real en el problema detectado, es decir, cual es el factor de
importancia que esta cuestión para la aparición de este problema, de modo que, al
término de las preguntas, hay que tener la causa real del problema.
Porque hubo
un problema
en la
fabricación
¿Por qué?
Porque la
máquina
presenta una
avería
Porque no
hubo
manutención
Porque el
encargado no
sabía sobre los
cuidados
necesarios
Porque su
gerente no
había pasado
la información
Problema: Producto con defecto
Ejemplo:
¿Por qué? ¿Por qué? ¿Por qué? ¿Por qué?

72
Estructuración del Problema - Diagrama de
Causa y Efecto
§  El diagrama de causa y efecto también es conocido como Diagrama de Ishikawa o de
espina de pescado;
§  El método del Diagrama de Causa y Efecto actúa como una guía para identificar la causa
raíz de un efecto que se produce en un Proceso dado;
§  Teniendo en cuenta un efecto en el producto o en un Proceso, debemos mirar dentro de
los cuadrados cuales pudieran estar relacionados con este tema (los seis "Ms") y que
podrían ser responsables por el problema o efecto detectado.

73
Estructuración del Problema - Histograma
§  Es un gráfico de barras que muestra la variación de un conjunto de datos para la
misma variable por medio de la distribución de frecuencias. Aquí, el eje vertical se
refiere a la frecuencia de ocurrencia, y el eje horizontal muestra la característica
medida dividida en clases.
§  El histograma provee información de manera que es posible visualizar la forma de la
distribución de un conjunto de datos y también la percepción de la localización del valor
central y de dispersión de los datos alrededor de este valor central
Classes
Frequências

74
Estructuración del Problema – Diagrama de
Dispersión
•  El diagrama de dispersión o de correlación es utilizado para probar la relación entre una
causa y un efecto;
•  Se refiere a una representación gráfica de valores simultáneos de dos variables
relacionadas con a un mismo Proceso, que muestra lo que sucede a una variable cuando
las otras cambian, lo que ayuda a verificar la relación entre ellos;
•  Sirve también para mostrar la intensidad de la relación entre las dos variables y
comparar el efecto entre las dos.
Peso
Altura

75
Solución “Práctica de Problemas” en siete
pasos
PDC
(punto de causa)
1.  Percepción inicial del problema
(gran problema, vago y complicado)
2. Aclaración del Problema
El problema "real"
3. Localización del área
de / punto de causa
Causa Directa
Causa
Causa
Causa
5. Solución
6. Evaluación
7. Estandarización
Por quê?
Por quê?
Por quê?
Por quê?
Por quê?

76
¿Por qué utilizar?
INFORME A3

77
Informe A3 – 4 Beneficios
Guiar el foco de toda la organización a pocos objetivos vitales
en lugar de muchos (como suele ocurrir);
Alinear toda la organización hacia metas innovadoras;
Integrar y promover la cooperación entre las áreas funcionales
para hacer innovaciones;
Alinear los objetivos del proyecto con los resultados
específicos de cada Proceso
La revisión de proceso resulta en respuesta a ítens no
realizados y en acciones correctivas.

78
¿Como Hacer?
INFORME A3

79
A3 Aplicado a el Negocio
I. Contexto: Por que você está falando sobre isso?
II. Condições atuais: Qual é o problema?
III. Objetivos / Metas:
Que resultados específicos são necessários?
V. Contramedidas propostas:
Qual é a sua proposta para atingir a situação futura?
Como suas contramedidas recomendadas afetam a causa
raiz para atingir a meta?
VI. Plano de Ação:
Quais atividades serão necessárias para a implementação
e quem será o responsável pelo quê e quando?
IV. Análise:
Quais são as causas raízes do problema?
- Selecione a ferramenta de análise de problemas mais simples
que mostre claramente a relação causa e efeito.
VII. Acompanhamento:
Que questões podem ser antecipadas?
- Assegure um PDCA contínuo.
- Capture e compartilhe o aprendizado.
VIII. Saidas:
VIII.a – Entregas
VIII.b - Resultados
Acción de Mejora: (¿De qué estás hablando?)
Resp.: Fehca Enc.:Fecha Início:
En ese campo hay que hacer
una identificación de quién es
responsable por la
implementación de lo que se
registra en la A3, y la fecha en
que el documento fue
elaborado y / o revisado por
última vez.
Él es el responsable por definir el
problema, reto o proyecto que será
abordado o implementado en la empresa
y debe responder a la siguiente
pregunta: "¿De qué estás realmente
hablando?”

80
I. Contexto: ¿Por qué estás hablando sobre esto?
II. Condiciones actuales: ¿Cuál es el problema?
¿Qué propósito y objetivos específicos serán perseguidos y
alcanzados?
IV. Análise:
VIII. Saídas:
VIII.a – Entregas
VIII.b - Resultados
Ação de Melhoria: (Do que você está falando?)
Resp.: Data Enc.:Data Início: Detalla el contexto que está detrás de lo
que está haciendo o planeando, es decir,
cual es la importancia del problema a
resolver, reto a enfrentar o proyecto a ser
implementado. Esa parte del A3 necesita
responder a la seguiente pregunta: “¿Por
qué se está hablando de eso?”
En esa sección se debe describir de
manera clara y precisa el própósito
de su proyecto, siempre detallando
cuales son los objetivos específicos
que se persiguen.
Explica lo que ocurre o lo que se conoce
hoy sobre el problema, reto o proyecto que
se está trabajando. Necesita mostrar cómo
son las cosas en la actualidad, cual es el
problema y detallar de manera más visual
posible, con tablas, gráficos, dibujos,
mapas, etc.

81
V. Contramedidas propuestas:
¿Cuál es su propuesta para alcanzar el estado futuro?
¿ Cómo sus contramedidas recomendadas afectan a la
causa raíz para alcanzar el objetivo?
IV. Análisis:
¿Cuáles son las causas raíces (fundamentales) del problema?
- Seleccione la herramienta de análisis de problema más
simples que muestre claramente la relación de causa y efecto.
VIII. Saídas:
VIII.a – Entregas
VIII.b - Resultados
Resp.: Data Enc.:Data Início:
Aquí, es necesario informar la situación
y las causas que ha creado el
"espacio" entre lo que es hoy y lo que
se espera lograr. La idea es analizar la
cuestión que muestre claramente la
relación de causa y efecto que causó el
problema, reto o proyecto a
implementar.
Esta parte de la A3 define las acciones
correctivas para "atacar" el problema,
realizar el reto o conquistar los objetivos o
metas. Las preguntas que deben ser
respondidas aquí son: "¿Cuál es su
propuesta para alcanzar el estado futuro,
la condición de blanco?" Y “¿Cómo sus
contramedidas recomendadas afectan la
causa raíz para alcanzar la meta?"

82
VI. Plan de Acción:
¿Cuáles serán las actividades requeridas para la
implementación y quiénes serán los responsables por
cuáles actividades y cuándo?
IV. Análise:
VII. Acompañamiento:
¿Qué temas se pueden anticipar?
- Garantice un PDCA continuo.
- Capture y compartia el aprendizaje.
VIII. Saídas:
VIII.a – Entregas
VIII.b - Resultados
Resp.: Data Enc.:Data Início:Es la parte en la que se detalla el plan
de acción, que debe ser objetivo y
claro, además de explicitar quienes son
los responsables por cada tarea y
cuando, siempre con el objetivo de
resolver el problema, alcanzar una
meta o implementar el proyecto.
Necesita que se detalle qué actividades
serán necesarias implementar y cuáles
los indicadores de resultados o
avances serán utilizados.
Esa sección del A3 explica cómo va a
ser la revisión, el seguimiento y el
aprendizaje durante el enfrentamiento
del problema, reto o proyecto a
implementar.

83
IV. Análise:
VIII. Salidas:
VIII.a – Entregas
VIII.b - Resultados
Producto resultante del cambio
implementado, la salida del plan de
acción, el fruto de la combinación de
los factores, los informes entregados,
los modelos modificados o creados,
nuevas formas de evaluación y otros.
Es el resultado observado después de la
implementación de los cambios en el Plan de
Acción, el beneficio observado después de la
transformación del Proceso. Cabe destacar
aquí las Beneficios se espera observar como
resultado del out-put. En inglés es el outcome
o resultados de la transformación o mejora
cuando hecha.
Hay que indicar el cambio en sí mismo (del
Proceso, del indicador etc.) que es esperado
debido a la ejecución de las acciones.

84
¿Qué propósito y objetivos específicos serán perseguidos y
alcanzados?
IV. Análisis:
¿Cuáles son las causas raíces (fundamentales) del problema?
- Seleccione la herramienta de análisis de problema más
simples que muestre claramente la relación de causa y efecto.
VIII. Saídas:
VIII.a – Entregas
VIII.b - Resultados
Resp.: Data Enc.:Data Início:[Acción que orienta la resolución del
problema, como: mejorar, estructurar,
promover, analizar, investigar, descubrir,
asegurar, proveer] + [Objeto] que, +
[Adjetivo que indique el criterio de
desempeño, como: rápida, sólida, amplia,
centrada, transparencia, moralidad,
economicidad, conformidad, y otros]. En que
tiempo, en cuales unidades
Herramientas para análisis del problema:
Estabelecimiento de relaciones de causa
y efecto
5 Porqués
Diagrama de Ishikawa
Matriz 2 x 2
Teoría de las Restricciones - Identificar
los cuellos de botella en los procesos
ARA – Árbol de Realidad Actual
Decisiones gerenciales
Nota: los pasos restantes no
tienen una forma estándar de
escritura; dependerá de cada
situación

85
VI. Plan de Acción:
¿Cuáles serán las actividades requeridas para la
implementación y quiénes serán los responsables por
cuáles actividades y cuándo?
IV. Análise:
VIII. Salidas:
VIII.a – Entregas
VIII.b - Resultados
Herramienta
5W3H:
What?
Why?
When?
Who?
Where?
How much?
How many?
How?
[Sustantivo calificador del resultado
generado, de la transformación de
corriente del objetivo haber sido
alcanzado, es decir, aumento, reducción,
mejora, ampliación, Beneficios y
benefícios o reducciones de perdas] +
[Objeto de Interés, ventas, propuestas,
procesos, personas, tecnologias, áreas
etc.]
Nota: los pasos restantes no
tienen una forma estándar de
escritura; dependerá de cada
situación

86
Forma de Escribir el A3 - Ejemplo
Objetivo: Promover y difundir
el cuidado de la primera
infancia de una manera
humana, profesional,
transparente, responsable,
eficiente y eficaz..
Resultado: Niños
vivindo más y mejor
Resultado: Madres
vivindo más y mejor
Indicador: Mortalidad
infantil
Indicador: Mortalidad
materna

87
Outros Ejemplos del A3

88
Outros Ejemplos del A3

89
Outros Ejemplos de A3

90
Almuerzo
12:00 às 13:00
Informe A3
13:00 às 15:00
Coffee-break
15:00 às 15:15
Formación de
los Grupos
Orientación
de los
Grupos
16:00 às 17:00
Agenda

91
Dinamica de Grupo - 2
FORMACIÓN DE LOS GRUPOS

92
Diagnóstico y Directrices de desdoblamientos de los
Proyectos
DEFINICIÓN DE LOS GRUPOS Y
LAS INICIATIVAS DE MEJORA

93
Almoço
12:00 às 13:00
Relatório A3
13:00 às 15:00
Coffee-break
15:00 às 15:15
Formação
dos Grupos
15:15 às 16:00
Orientação
dos Grupos
Agenda

94
Dinamica de Grupo - 3
ORIENTACIÓN DE LOS
GRUPOS

95
Muchas gracias
Avenida Nilo Peçanha, 50 – Grupo: 2701 – Centro
Rio de Janeiro – CEP: 20020-100
Telefone: 2215-9629 – Fax: 2240-1895
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Rafael Paim
Sócio Fundador
rafaelpaim@enjourney.com.br

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