1. MODELOS DE GESTION
GPD
VBM
BSC

2. Introduccion a los modelos de gestion
• Modelos de gestión tienen por objeto orientar a los
administradores sobre el comportamiento de la
organización en el corto, mediano y largo plazo, en línea
con su estrategia de la organización
• Por lo tanto, los modelos de gestión, a partir de objetivos
de la organización, definen cómo se coordinarán las
actividades, cómo se tomarán las decisiones y cómo se
motiva a los empleados a alcanzar estos objetivos.
• Son, herramientas vitales para la planificación, control y
coordinación , permitiendo al mismo tiempo el
fortalecimiento o el cambio de la cultura organizacional.

3. Organizaciones sin dirección clara pierden sinergia,
tempo y dinero en acciones no alineadas con la
estrategia de la organización.
En las organizaciones con una clara dirección, las acciones de
las distintas áreas se complementa para el alcance de la a
estrategia definida por la alta dirección
Introdución a los modelos de gestión

4. Introdución a los modelos de gestión
• Asegurar que la estrategia y el cambio cultural deseado
de obtienen provienen de la elaboración y ejecución de
los planes de acción y el seguimiento sistemático de
los resultados a largo tiempo.
• Los planes de acción son importantes herramientas de
coordinación de la organización, definiendo los
responsables y los plazos de las acciones que llevaran
a los resultados.
• El seguimiento disciplinado y sistemático de los
resultados en el tiempo permite la retroalimentación del
modelo, mostrando cuales son los ajustes necesarios o
cuales practicas deben ser reforzadas.

5. Alta Dirección
Aprobación
Informe y
Orientación
Resultados,
Análisis y
Nuevas acciones
Aprobación
Informe y
Orientación
Aprobación
Informe y
Orientación
Introdución a los modelos de gestión
Resultados,
Análisis y
Nuevas acciones Resultados,
Análisis y
Nuevas acciones
Seguimiento sistemático y disciplinado de los
resultados
Junta Directiva Gerencia Supervisión

6. GPD – Gestión por Diretrices
La Gestion por Directrices es un sistema de planificación
que define las directrices anuales de la empresa,
teniendo en cuenta la filosofía de la organización y el
despliegue del plan estratégico de la jerarquía hasta el
nivel operacional.
Este método de gestión asegura una ventaja competitiva
mediante la introducción, en la práctica, la visión
estratégica, a través del monitoreo de proyectos
habilitadores de la estrategia y los resultados esperados
de los procesos internos.

7. El GPD es un proceso que proporciona, a través de hechos y
datos, una estructura para mover toda la empresa en la
dirección deseada.
La Gestión por Diretrices proporciona beneficios a la
organización como mejora al alcance de los objetivos
estratégicos y reduce significativamente la incertidumbre de
la planificación anual;
Además, permite la identificación de los problemas crónicos
estructurados de la organización, y la aplicación del
conocimiento diferenciado para su solución;
Normaliza los procesos de la planificación, seguimiento y
control de los objetivos y planes de acción en todas las
unidades y niveles de la organización, fortaleciendo el
conocimiento de la organización..
GPD – Gestión por Diretrices

8. META:
Lograr la tilidad operacional $ xx millones en 2013
Reducir el costo fijo para $ xx millones en 2013
Mantener los costos variables en$ xx millones en 2013
Expandir las ventas para mercado asíático
MEDIDAS
GPD – Gestión por Diretrices
La división debe seguir la jerarquía de la organización y la lógica
de causa y efecto, siempre que sea posible con una relación
matemática directa
Un directriz es una META y la MEDIDAS prioritarias y suficientes
para lograr este objetivo.
Aumentar el beneficio neto para $ xx millones en
2013
A meta refleja el “problema
actual”, el cambio deseado por la
organización como respuesta a las
demandas de las diversas partes
interesadas.
Las medidas reflejan lo que debe
ser enfocado para el alcance de la
meta. Pueden ser definidas por
indicadores o proyectos.

9. GPD – Gestión por Diretrices
Directriz del
Presidente
Directriz del
Director
Directriz del Gerente
Plano de Acción del Director
Despliegue
de
Directrices

10. El despliegue las metas permite a cada área y cada
empleado entienda su participación para el alcance de
las metas de la organización
Para que cada meta pueda se lograda y así lograr la
meta de la organización, son elaborados planes de
acción, plazos y responsables que documentan cómo
cada área va a organizar y trabajar para lograr su
objetivo.
El seguimiento sistemático de los planes de acción y sus
resultados, así como las redirecciones que puedan ser
necesarios, completar el ciclo de la planificación y la
gestión de las directrices.
GPD – Gestión por Diretrices

11. VBM – Gestión baseda e valor
(Value based management)
La Gestión Basada en el Valor (Value Based
Management) constituye un modelo creado para
incentivar, incluidos los directores financieros a centrar
su atención en la creación de valor para los accionistas.
Este método de gestión asegura que los gerentes
persiguan constantemente, inversiones y acciones que
maximicen la riqueza (valor) a los accionistas, que se
paga por el valor añadido

12. VBM – Gestión baseda e valor
(Value based management)
• El VBM es un proceso de integración, cuyo objetivo es
mejorar el proceso de toma de decisiones estratégicas y
operativas de la organización en su conjunto, desde el
énfasis en los principales impulsores de valor de la
empresa. La prioridad de VBM no debería ser la
metodología, sino un cambio en la cultura de la
empresa. Un administrador que tiene valor como
principio está tan interesado en las sutilezas del
comportamiento organizacional como en el uso de la
evaluación como las métricas de rendimiento y la
herramienta de decisión.
Fuente: Copeland, Koller, Murrin

13. VBM – Gestión baseda e valor
(Value based management)
Fuente: Petty e Martin

14. VBM – Gestión baseda e valor
(Value based management)
Este modelo de gestión, los indicadores típicos, por lo
general en la contabilidad, se sustituye por:
Flujo de efectivo libre, propuesto por McKinsey y LEK / Alcar;
Valor económico añadido (EVA), propuesto por Stern Stewart;
Retorno de la inversión en valores de caja (retorno de flujo de
efectivo de la inversión, CFROI), propuesto por el Boston
Consulting Group

15. VBM – Gestión baseda e valor
(Value based management)
El flujo de caja libre es una de las bases de la VBM, lo que
corresponde al valor presente del flujo de efectivo de
actividades operativas menos las inversiones adicionales en
capital de trabajo y activos fijos.
Para calcular el valor presente del flujo de caja libre se utiliza
el costo medio ponderado del capital (o en Inglés, working
average capital cost, WACC), el cual debe incluir el costo de
todas las fuentes de capital (capital y deuda).
Es importante recordar que la longitud del período de
planificación corresponde a la duración de la ventaja
competitiva que la empresa mantiene. Si la empresa no tiene
ninguna ventaja competitiva, no hay ningún incentivo para
estimular su crecimiento en términos de creación de valor.

16. VBM – Gestión baseda e valor
(Value based management)
El (valor económico agregado) EVA se refiere al
beneficio económico de la empresa, que se define como
la utilidad operativa neta después de impuestos menos
el costo de financiación de su capital.
La aplicación del concepto implica tres maneras
principales para aumentar el valor de la empresa :
Aumentar la tasa de retorno alcanzado en la base de capital /
activo existente (aumentar las ventas con margen de
contribución mantenido o mejorado);
La inversión en proyectos que tienen un retorno mayor que el
costo de la obtención de capital nuevo;
La reducción o la liquidación de inversiones en operaciones con
retorno inapropiado.

17. VBM – Gestión baseda e valor
(Value based management)
Retorno de flujo de efectivo de la inversión , también
conocido como CFROI, representa el flujo de caja
generado por la empresa en un año determinado como
un porcentaje del dinero invertido en los activos
utilizados por la empresa.
CFROI es, en esencia, la tasa interna de retorno
promedio (TIR) obtenido este año en las inversiones
existentes, no tuvo en cuenta su depreciación.

18. BSC – Balance Scorecard
El BSC es una herramienta para medir y gestionar el
rendimiento de la organización a partir de cuatro
perspectivas: financiera, clientes (internos y externos),
los procesos, y el crecimiento de la organización. En
cada una de estas perspectivas se definen objetivos de
la organización, los indicadores de éxito, metas y planes
de acción, uniendo a toda la planificación y gestión en
torno a un objetivo global.

19. BSC – Balance Scorecard
Perspectivas financieras: "Para tener éxito financiero,
como debemos ser vistos por nuestros accionistas?
Perspectiva del Cliente: "Para alcanzar nuestra visión,
¿cómo debemos ser visto por nuestros clientes?”
Perspectiva de los procesos Internos: "Para satisfacer a
nuestros accionistas y clientes, en que proceso de la
empresa debemos alcanzar la excelencia?“
Perspectiva de formación y crecimiento: "Para lograr
nuestra visión, la forma de mantener nuestra capacidad
de cambiar y mejorar?"

20. BSC – Balance Scorecard

21. Perspectiva financiera
El BSC debe contar la historia de la estrategia,
empezando por los objetivos financieros a largo plazo, ya
que serán el resultado de las acciones de otras
perspectivas..
Los objetivos y los indicadores de las perspectivas
financieras del BSC deben definirse teniendo en cuenta la
fase en la que se la empresa y sus unidades de negocio.
En esta perspectiva también se puede llamar la
perspectiva del accionista, ya que ellas son las principales
partes interesadas en la empresa, en busca de un mejor
retorno sobre el capital invertido.
BSC – Balance Scorecard

22. Perspectiva de los clientes
La perspectiva del cliente del BSC traduce la estrategia de
negocio y la misión en objetivos específicos para los
segmentos objetivo. Por lo tanto, permite una clara
identificación y evaluación de propuestas de valor dirigidas
a estos segmentos.
De acuerdo con la perspectiva del cliente, se debe utilizar
un conjunto de indicadores sobre el mercado, los clientes y
potenciales clientes, deben establecer entre ellos una
cadena de relaciones: la participación de mercado,
retención de clientes, adquisición de clientes, satisfacción
del cliente y la rentabilidad del cliente.
BSC – Balance Scorecard

23. Perspectiva de los procesos internos
Es en el análisis de los procesos internos de la organización, buscando
identificar los recursos y habilidades necesarias para cumplir con las
expectativas del cliente y asegurar la ventaja competitiva de la organización.
Kaplan y Norton consideran que hay un modelo genérico de cadena de
valoren el que las empresas pueden apoyarse en la hora de diseñar la
perspectiva interna del BSC. Este modelo de la cadena de valor incluye tres
procesos internos principales:
Proceso de innovación: el proceso de investigación de las necesidades del
cliente y la creación de productos / servicios para satisfacer.
Proceso operativo: Relacionado con la producción de productos / servicios
que existen en la empresa y su posterior entrega a los clientes.
El proceso de post-venta: servicio que se ofrece al cliente después de la venta
del producto.
BSC – Balance Scorecard

24. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
Esta perspectiva ofrece metas orientadas a la competencia del
personal, sistemas de información y motivación, empoderamiento y la
alineación.
En esta perspectiva, el BSC debe identificar qué estructura
(personas, sistemas y procedimientos de la organización) que la
empresa debe adoptar para crecer y desarrollarse en el largo plazo.
Por lo tanto, todos los empleados deben trabajar juntos en el proceso
de aprendizaje y mejora continua de la organización.
El propósito de esta perspectiva es volver a entrenar y retroalimentar
a los empleados, la mejora de los sistemas de información y los
procedimientos de alineación y las rutinas de la empresa.
BSC – Balance Scorecard

25. BSC – Balance Scorecard
PRINCIPALES BENEFICIOS DEL USO DE LA HERRAMIENTA
•Proporcionar control de gestión de las dimensiones estratégicas;
•Comunicar, de forma clara, cual es beneficio individual de cada
funcionario para la organización;
•Discutir como las inversiones relacionados con el desarrollo de
competencias, relaciones con los clientes y tecnologías de
información se traducirá en beneficios futiros;
•La Creación de oportunidades para el aprendizaje sistemático a partir
de los factores importantes para el éxito de la organización;
•Crear consciencia sobre los aspectos de que no todas las decisiones
e inversiones realizadas por la empresa van a tener resultados
inmediatos de aumentos en los beneficios o reducción de los costos;
•Buscar maneras de demostrar lo que a empresa puede hacer, para
complementar y para lo que usualmente da a conocer en los informes
financieros.
FONTE: OLVE, ROY e WETTER (1999)

26. Tabla Comparativa
Característica GPD VBM BSC
Arquitectura del sistema
de gestión
Definicion de indicadores de
diagnóstico da implementcación de
acciones estratégicas de los niveles
tático y operacional.
Establecimiento de indicadores
estratégicos para a Alta dirección
con remuneración variable
adherente al alcance de los
objetivos y cambio cultural.
Establecimento de indicadores
estratégicos para a Alta
Dirección, con paneles de los
indicadores que definen la
estratégia proyectada.
Enfoque de la estratégia
Por el sistema de gestión
Proporciona el foco anual de la
organización, lo que permite la
aplicación de la estrategia a través
de la distribución de las acciones y
recursos en el horizonte de la
planificación estratégica.
Proporciona una visión y
seguimiento exhaustivo de
aplicación de la estrategia de la
organización, cuyo objetivo es el
cambio cultural en la organización.
Estrategia de búsqueda para la
creación de valor.
Proporciona una visión y
seguimiento exhaustivo de
aplicación de la estrategia de la
organización. Coloca la
estrategia en el centro de los
procesos de
gestión.
Enfoque en cuanto a los
stakeholders
El enfoque de los
stakeholders es
sujeto a la elección de
objetivos Hoshin. Existe énfasis en
el cliente interno.
El objetivo de este enfoque es la
creación de valor para los
accionistas.
Tiene perspectivas
y específica del cliente
y personas. aborda el
expectativas de los accionistas
las perspectivas financieras.
Comunidad y proveedores
se puede destacar en
perspectivas o tratados
procesos internos.
Fonte: Adaptado de REDI, 2003

27. Automatización de Metodologias de Gestión
Estratégica
El Software de Gestion Estratégica de STRATEC permite la
automatización de la estrategia a través de las metodologías presentadas en
este material educativo.

28. Permite la visualización del mapa estratégico de acuerdo
con el diseño de la organización basada en el modelo de la
metodología BSC

29. Permite la implementación de metas e indicadores para el
nivel operativo basado en GPD.

30. Crea gráficos y proporciona resultados como la teoría VBM.

31. También ... Tiene varias formas de ver el indicado

32. Controla proyectos y planes de acción.

33. El plan de acción puede variar desde 5W2H hasta el mínimo
es "¿Qué?" "¿Quién?" Y "¿Cuándo?" Se harán cada actividad

34. Visualiza el cronograma de proyectos a través del Gráfico de
Gantt.

35. Controla los riesgos que afectan a la consecución de metas
con la posibilidad de la acción correctiva y muchos otros ...

36. STRATEC
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