El documento describe el Cuadro de Mando Integral (CMI), una herramienta de gestión estratégica desarrollada por Kaplan y Norton en 1992 que traduce la visión y estrategia de una organización en indicadores de desempeño clave. El CMI mide el desempeño desde cuatro perspectivas: financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje y crecimiento. Explica que un CMI exitoso comunica de manera integrada la estrategia a través de indicadores financieros y no financieros vinculados por relaciones

1. RECURSOS HUMANOS II
UNIDAD 4
CUADRO DE
MANDO
INTEGRAL

2. REQUISITOS DEL PROCESO
1. OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS DEFINIDAS.
2. COMPROMISO DE TODOS LOS NIVELES
ORGANIZATIVOS.
3. CONTEXTO ORGANIZACIONAL QUE
FAVOREZCA EL TRABAJO EN EQUIPOS.

4. El CMI es una traducción de Balanced
Score Card que literalmente significa
“indicadores balanceados de
desempeño”
Es una metodología que deriva de la
gestión estratégica de la organización.
Presupone una elección de indicadores
que no debe ser restringida al área
económico financiero

5. ¿Cómo sabe si su empresa está
avanzando en la
implementación
de la estrategia planteada?
¿Cómo sabe si su empresa está
avanzando en la
implementación?

6. 9 de cada 10 planes
estratégicos muy
bien formulados acaban
fracasando
cuando se llevan a la
práctica.

7. Dificultades encontradas en la
Implementación de ESTRATEGIA
85% de equipos
directivos dedica
menos de una hora
mensual a discutir
la estrategia
Insuficiente involucramiento gerencial
en la gestión e implementación estratégica

8. 60% de las
empresas no
vincula los
presupuestos a la
estrategia
NO HAY Vínculos entre estrategia
y presupuestos

9. Sólo 5% de los
empleados conoce
y comprende la
estrategia
Insuficiente COMUNICACIÓN DE
LA VISIÓN

10. 75% de las
empresas no
tienen incentivos
relacionados a la
estrategia
Insuficientes incentivos
al personal vinculados
a la estrategia

11. ¡No se puede gerenciar lo que no
se puede medir!
El BSC traduce la Visión y Objetivos en
Indicadores/mediciones del desempeño
de la organización.
El BSC traduce la Visión y Objetivos en
Indicadores/mediciones del desempeño
de la organización.

12. Cerca del 50% de las empresas listadas
en el ranking “Fortune 1000” utilizan este
modelo en EEUU, mientras que en Europa
este porcentaje alcanza el 45%
El CMI fue escogido por la revista Harvard
Business Review como una de las
prácticas de gestión más importantes y
revolucionarias de los últimos 75 años

13. • El Cuadro de Mando Integral es una filosofía
práctica de gerenciamiento y fue desarrollada
en la Universidad de Hardvard por los
profesores Robert Kaplán y David Norton en
1992, su principal característica es que mide
los factores financieros y no financieros del
Estado de Resultados de la Empresa.
• El concepto de Cuadro de Mando deriva del
término francófono Tableau de Bord, que
traducido literalmente, vendría a significar
algo así como tableros de mando o cuadro de
instrumentos.

14. • El Cuadro de Mando Integral es un
instrumento muy útil para la dirección de las
empresas en el corto y largo plazo, porque al
combinar indicadores financieros y no
financieros permite adelantar tendencias y
realizar una política estratégica proactiva,
además porque ofrece un método
estructurado para seleccionar los indicadores
guías que implican a la dirección de la
empresa. En esto radica precisamente el valor
diferencial y característico del CMI.

15. • Se trata de un poderoso instrumento para
medir el desempeño corporativo y se ha
demostrado que es la herramienta más
efectiva para enlazar la visión, misión y la
estrategia a cinco medidas de desempeño que
son:
• Resultados Financieros
• Satisfacción de Clientes (Internos y Externos)
• Operación Interna Procesos
• Creatividad, innovación y satisfacción de los
empleados
• Desarrollo de los empleados (competencias

16. • El modelo de CMI pretende unir el
control operativo a corto plazo con la
visión y la estrategia a largo plazo de la
empresa, considerando a la empresa
desde cuatro perspectivas vitales
(Finanzas, Clientes, Procesos Internos,
Formación y Crecimiento)

17. FINALMENTE ¿QUE ES EL CUADRO DE
MANDO INTEGRAL?
“Es un proceso que traduce la estrategia y la
misión de una organización en un amplio
conjunto de medidas de actuación que
proporcionan la estructura necesaria para un
sistema de gestión y medición estratégico.
Mide la actuación desde cuatro perspectivas:
las finanzas, los clientes, los procesos internos
y la formación y crecimiento”.

18. ESTRUCTURA DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
FinanzasFinanzas
¿Cómo deberíamos aparecer
ante los accionistas para tener
éxito financiero?
Proceso internosProceso internos
¿En qué procesos debemos
ser excelentes para
satisfacer a nuestros
accionistas y clientes?
ClientesClientes
¿Cómo deberíamos
aparecer ante nuestros
clientes para alcanzar
nuestra visión?
Formación y CrecimientoFormación y Crecimiento
¿Cómo mantendremos y sus-
tentaremos nuestra capacidad
de cambiar y mejorar para
conseguir alcanzar nuestra
visión?
VISIÓN YVISIÓN Y
ESTRA-ESTRA-
TEGIATEGIA

19. El CMI es un eslabón de una
cadena de gestión encaminada
a obtener resultados excelentes
y alcanzar la Visión de la
organización.
No puede entenderse un CMI sin
la estrategia. De hecho es la
Estrategia en sí hecha acción.

20. LA ESTRATEGIA, UN PASO EN UN PROCESO CONTINUO
Misión
Por qué existimos
Valores fundamentales
En qué creemos
Visión
Qué queremos ser
Cuadro de Mando Integral
Implementación y enfoque
Estrategia
Nuestro plan de juego
Iniciativas estratégicas
Qué necesitamos hacer
Objetivos personales
Qué necesito hacer yo
Plantilla motivada y
preparada
Procesos
efectivos
Clientes
encantados
Accionistas
satisfechos
Resultados estratégicos

21. CARACTERISTICAS DEL CUADRO DE
MANDO INTEGRAL
El CMI pone énfasis en que los indicadores
financieros y no financieros deben formar parte
del sistema de información para trabajadores en
todos los niveles de la organización.
Nos aporta una información útil para desarrollar
continuamente aquellos indicadores de control
que más rápidamente le permitirán a la empresa
alcanzar sus metas.
Los trabajadores de base han de comprender las
consecuencias financieras de sus decisiones y
acciones; los altos ejecutivos deben comprender
los inductores del éxito financiero a largo plazo
No es sólo un registro de resultados obtenidos, sino
también una indicación de resultados esperados.

22. PERSPECTIVAS
OBJETIVOS
(ESTRATEGICOS)
INDICADORES y
METAS
INICIATIVAS
(ESTRATEGICAS)
1
Modelo general de datos en BSC
2 3 4

23. Son los objetivos
estratégicos
y no sus indicadores
lo que forman la esencia
del Cuadro de Mando
Integral

24. Un CMI trata de gestión mientras que
un sistema de indicadores trata de
medición
En un cuadro de indicadores se
puede caer en la tentación de “medir
por medir” lo cual acaba
desmotivando a la Organización por
el gran esfuerzo en la recogida de
datos y las pocas acciones que
derivan de su análisis

25. Todas las empresas que poseen
un Cuadro de Mando Integral,
poseen un sistema de
indicadores.
Se garantiza la perfecta
alineación de las actividades de
los diferentes niveles de la
organización con su estrategia.

26. CMI vs Estrategia
Los tres principios que
garantizan la vinculación del CMI
con la Estrategia de la
Organización son:
Las relaciones causa – efecto.
Los inductores de la actuación.
La vinculación con las finanzas.

27. EL BSC
BSCBSC
Clarifica y traduce la
visión y estrategia
Feeback Estratégico y
aprendizaje
•Articula la visión
compartida
•Provee feedback
estratégico
•Facilita la revisión de la
estrategia y aprendizaje
Comunicación y Relación
•Comunica y Educa
•Relaciona recompensas
con medidas de
desempeño
Planificación y
Establecimiento de Metas
•Establece metas
•Alinea iniciativas
estratégicas
•Distribuye recursos

28. Las Cuatro Perspectivas
• El BSC mide y focaliza la actuación de la empresa
desde cuatro perspectivas equilibradas:
– Los aspectos financieros
– Los clientes de la empresa
– Los procesos internos de la empresa
– Las personas, tecnologías de
información, formación, aprendizaje y
crecimiento

29. nanzas
ientes
ocesos
prendizaje
Gastos
Operativos
Líder en
e-Business
Líder en
Personal
Motivado
Reducir el
Costo
Unitario
Fidelizar e
Incrementar el
N° Clientes
Aumentar la
Venta Cruzada
Rentabilidad
por Cliente
Líder
en
Innovación
Mejorar
Procesos
Claves
Campañas y
Comerciales
constantes
Percepción
de Calidad
Mapa Estratégico: “Narra” la Estrategia
• Las intenciones deben ser coherentes y sinérgicas.
• Para ello es útil establecer cadenas Causa-Efecto.
• Cada Relación Causa-Efecto representa una
hipótesis.

30. Las Relaciones Causa -
EfectoValor para accionistas y dueños
Crecimiento y Rentabilidad
Productividad, Reducción de Costos,
Utilización de Activos
FINANCIERAFINANCIERA
Valor para clientes
Excelencia Operativa, Intimidad
con clientes, Liderazgo del Producto
Propuesta de Valor (Atributos,
Relación, Imagen)
CLIENTESCLIENTES
Excelencia en la operación
Análisis de la Cadena de Valor
Innovación
Gestión de Clientes
Procesos Operativos
Procesos Reguladores y
Medioambientales
PROCESOS INTERNOSPROCESOS INTERNOS
Mejorar e innovar continuamente
Productividad, Permanencia y
satisfacción del personal
Competencias, Habilidades,
Infraestructura, Tecnología Clima Laboral
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTOAPRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

31. Pasos para elaborar un
BSC
• Defina el negocio – Formule la misión
• Defina su estrategia
• Formule objetivos
• Defina indicadores
• Establezca metas
• Formule un plan de acción
• Elabore BSC operativos

32. Perspectiva de Aprendizaje y
Crecimiento

33. Tres Categorías
• Capacidades de los Empleados
• Sistemas de Información
• Motivación, empowerment y
alineamiento

34. La estructura de los indicadores
de crecimiento y aprendizaje
Productividad
del empelado
Satisfacción del
empleado
Resultado
Renteción del
empleado
Competencias
del personal
Infraestructura
Tecnológica
Clima
Laboral

35. Elementos de una encuesta de
satisfacción del empleado
• Participación de las decisiones
• Si se sienten reconocidos por haber hecho
bien el trabajo
• Acceso a información suficiente
• Si se anima la creatividad y a utilizar la
iniciativa
• Si se sienten apoyados por los directivos
• Si están satisfechos, en general, con la
empresa

36. La retención de los
empleados
• Importancia como capital humano
• Se desea personal a LP, ya que son ellos
los que sostienen las utilidades a largo
plazo
• Muchos recursos intangibles, como
Know How, pertenecen a los empleados
• Medición, mediante el porcentaje de
rotación de los empleados

37. La medición de la productividad de los
empleados
• Indicador global de haber incrementado
las capacidades de los empleados
• El indicador es el de utilidades por
empleado.
• 3 formas de incrementar el indicador:
Aumentando el output, Disminuyendo
personal o subcontratando

38. Motivación y Empowerment
• Indicadores de las sugerencias realizadas
y de las que se han puesto en práctica.
• Ejemplo:
–Publicación de las sugerencias
–Mejoras obtenidas a partir de las
sugerencias
–Estructura de recompensas por aquellas
sugerencias que hubieran tenido éxito

39. ¿QUE ES LO QUE HACE QUE UN CMI TENGA ÉXITO?
El objetivo de cualquier sistema de medición
debe ser motivar a todos los directivos y
trabajadores para que pongan en práctica con
éxito la estrategia de la organización.
Un CMI con éxito es el que comunica una
estrategia a través de un conjunto integrado
de indicadores financieros y no financieros.

40. EJEMPLO CON LA LOGICA DEL CMI EN UNA
RELACION CAUSA EFECTO
ROCEFinanzas
Fidelidad
del ClienteClientes
Entrega
puntual de
pedidos
Calidad
del
proceso
Ciclo
temporal del
proceso
Proceso
internos
Habilidad de
los
trabajadores
Formación y
Crecimiento

41. ¿COMO PODEMOS CONSTRUIR UN CMI QUE TRASLADE
LA ESTRATEGIA A LOS INDICADORES?
Principios:
1.Las relaciones causa-efecto: cada indicador seleccionado debe
ser un elemento de la cadena de relaciones causa efecto en las
diversas perspectivas, que comuniquen el significado de la
estrategia de la organización
2.Los resultados y los inductores de actuación: es una variación
adecuada de “resultados claves” (indicadores efectos) y de
inductores de actuación (indicadores causa) que se hayan
adaptado a indicadores de la estrategia de la organización.
3.La vinculación con las finanzas: los caminos causales de todos
los indicadores de un CMI deben estar vinculados con los
objetivos financieros

42. Propiciar un
clima de satisfacción y favorable a la
innovación. Programa Integral de RRHH
Incrementar los niveles de
productividad
Propiciar el aprendizaje
organizacional
Alcanzar los niveles de
utilidad pedidos por CUPET
Reducir los Costos Aumentar la productividad
Financiera
Incrementar Ingresos
Procesos
Internos
Aprendizajey
crecimiento
Estrategia de crecimiento Estrategia de productividad
Mayor cuota de
mercado dentro
de cupet
Aumentar la
satisfacción de
los clientes
Mayor cuota de
mercado dentro de
cupet
Aumentar la
satisfacción de los
clientes
Nuevos Mercados y
clientes
Investigación de
nuevos mercados y
mejora del
posicionamiento
dentro de Cupet
Ofrecer servicios
de mayor valor
para los clientes
Mejores Negocios
Disminuir los inventarios
Inmovilizados.
Incrementar los servicios de
apoyo logístico.
Eficiencia Operativa
Certificar la
gestión por las
normas ISO
Mayor Calidad en
el servicio
Ser una empresa
segura y confiable
Crear relaciones
duraderas con
clientes.
Ser objetivo de
máxima
seguridad.
Máxima seguridad y
protección de la
empresa
Clientes
Ejemplo de un Mapa Estratégico

44. ¿CUALES SON LAS TENDENCIAS
ACTUALES DE LOS RRHH ?
1. No se considera en la práctica real que el mayor
valor de una organización son sus activos
intangibles.
2. El activo más importante es el menos entendido, el
menos apto para medir y el menos susceptible de ser
dirigido.
3. Los métodos contables no miden a RRHH como una
inversión, ni como un activo.
4. RRHH no es capaz de demostrar que su estrategia es
la de añadir valor.
5. El acceso a las nuevas tecnologías no es un factor
diferenciador, pero sí la capacidad para utilizarlas.

45. 1. Los directivos no saben qué pasos dar para cambiar el
paradigma.
2. RRHH corre el riesgo de ser tercerizado.
3. La contabilidad se centra en el capital tangible como
fuente de beneficio y crea distorsiones.
4. Las decisiones de RRHH de reducir costos pueden ser
equivocadas.
5. No se considera el potencial de las capacidades de los
RRHH en las estrategias de la organización.
¿Y QUE IMPACTOS DERIVAN TALES
TENDENCIAS?

46. 1. Transformar al personal como una principal fuente de
ventaja competitiva.
2. Transformar a RRHH en un departamento estratégico.
3. Descartar la mentalidad contable que reconoce a RRHH sólo
como un simple centro de costo.
4. Necesidad de vincular los objetivos de la estrategia de
RRHH con los de la estrategia de la organización.
5. Desarrollar un CMI que demuestre el impacto de RRHH en la
estrategia de la organización.
¿CUALES SON LOS RETOS QUE IMPONEN
TALES IMPACTOS?

47. Estos retos nos llevan a considerar ciertas premisas, como son:
1. Que los objetivos de la estrategia de RRHH son los de tributar a la
estrategia de la organización, creando valor con las personas para poder
crear valor para los dueños.
2. Que se comprenda que hoy en día el problema central no es reducir
costos, sino crear valor para los clientes y esto sólo lo hacen los RRHH.
3.Que los ejecutivos sean capaces de clarificar cómo los RRHH satisfacen
a los clientes y alimentan el valor de toda la organización, por lo que es
necesario:
• Formar capacidades de liderazgo.
• Modificar la Dirección de RRHH para apoyar la estrategia
general.
• Diseñar un CMI que compruebe la hipótesis de que las
conductas de los trabajadores, la satisfacción de los cliente y
el funcionamiento financiero, están interrelacionados.
¿QUE PREMISAS SON ENTONCES NECESARIAS?

48. Para alcanzar la alineación estratégica requerida es necesario:
1. Que los directivos entiendan que la creación de valor es una
relación causa efecto de factores financieros y no financieros.
2. Que existen indicadores de rendimiento que captan el
proceso general de implementación de la estrategia.
3. Que se le comunique los aspectos anteriores a los mandos
intermedios y trabajadores para que sepan cómo apoyar el buen
funcionamiento de la organización.
4. Que se aseguren los medios para la creación de valor y el CMI
sirva de guía a las decisiones cotidianas.
¿COMO LOGRAR LA ALINEACION NECESARIA?

49. Para integrar RRHH en un CMI los directivos deben
identificar los puntos de intersección entre RRHH y el plan
de implementación estratégica de la organización. De esta
manera los nuevos propósitos se dividen en dos categorías:
1. Inductores de rendimientoInductores de rendimiento, que son las capacidades o
bienes relacionados con el personal, que son únicos y
encontrar los factores claves de rendimiento puede ser un
reto.
2. Factores posibilitadoresFactores posibilitadores, que refuerzan los de rendimiento
y por ello hay que ver cómo refuerzan los inductores de
rendimiento en el resto de las perspectivas del CMI.
¿QUE HACER PARA INTEGRAR RRHH EN UN CMI?

50. En todo esto juega un papel esencial las bases de funcionamiento
de RRHH, que tiene tres dimensiones en su cadena de valor:
1. La función de RRHHLa función de RRHH, que tiene que presentarse en dos
dimensiones: una técnica y otra estratégica, que busca apoyar la
implementación de la estrategia de la organización y que exigen
mayores competencias.
2. El Sistema de Trabajo de Altos Rendimientos (STAR),El Sistema de Trabajo de Altos Rendimientos (STAR), que busca
maximizar la calidad y el rendimiento del capital humano y en tal
sentido:
• Vincula la selección y promoción con módulos validados
de competencia.
• Desarrolla estrategias que apoyan las capacidades
requeridas por la estrategia.
• Presenta políticas de compensación que atraen y retienen a
los trabajadores de alto rendimiento.
¿CUAL DEBE SER LA ARQUITECTURA REQUERIDA DE RRHH?

51. 3.3. La conducta de los trabajadoresLa conducta de los trabajadores, que es determinada
por su importancia en la estrategia, por lo que hay
que entender cómo crean valor las personas en los
procesos, lo que revelará las conductas que se
requieren.
LA ARQUITECTURA (continuación)

52. Llevar a cabo un proceso que vincule a RRHH con la estrategia
a través de un CMI, requiere una serie de pasos como los
siguientes:
1. Estrategia claramente definida.
2. Crear conciencia para que RRHH se convierta en un activo
estratégico.
3. Creación de un Mapa Estratégico.
4. Identificar los productos de RRHH en el Mapa Estratégico.
5. Combinar la arquitectura con los productos.
6. Diseñar el CM estratégico de RRHH
7. Implementar un sistema de dirección a través de la medición.
¿QUE PASOS DEBEMOS SEGUIR PARA VINCULAR A
RRHH CON LA ESTRATEGIA A TRAVES DE UN CMI?

53. La estructura de un CMI estratégico de RRHH depende del
diseño equilibrado entre eficiencia y creación de valor,
guiado por una amplia estrategia de RRHH.
La identificación de los productos, el uso de un STAR, un
plan de alineación de RRHH y unos indicadores eficientes de
RRHH, son los elementos esenciales de un CMI de RRHH, ya
que reflejan el equilibrio entre los imperativos de control de
costos y de creación de valor.
Lograr un STAR y un sistema de alineación son causales
estratégicos que permiten alcanzar un efecto significativo en
la eficiencia de RRHH y en sus productos y como tal deben
aparecer en el CM de RRHH.
EL CMI PARA LOS RECURSOS HUMANOS

54. Medir el STAR sienta las bases para conseguir que RRHH
sea un activo estratégico porque busca maximizar el
rendimiento de los trabajadores.
Recogen los indicadores que hacen de la dimensión del
rendimiento de las actividades de RRHH un producto
esencial de atención. No reflejan “lo que es”,“lo que es”, sino recuerdan
“lo que debería ser”.“lo que debería ser”.
Tratan cada función de RRHH a un nivel macro y destacan la
orientación de rendimiento de cada actividad.
Buscan transformar al personal en una fuente de ventaja
competitiva.
EL STAR

55. Medir la alineación del sistema de RRHH significa evaluar
cómo el sistema de RRHH cumple los requisitos de
implementación de la estrategia de la organización.
Identificar estos indicadores requiere combinar un
entendimiento profesional de RRHH con un conocimiento
completo del proceso de creación de valor de la
organización.
Se extraen directamente del Mapa Estratégico, que
identifica los productos de RRHH que requieren
alineación.
EL SISTEMA DE ALINEACION DE RRHH

56. Medir la eficiencia de RRHH refleja hasta dónde puede
ayudar la función de RRHH al resto de la organización a
generar competencias relacionando costo y efectividad.
Estos indicadores se dividen en dos categorías: básicosbásicos
y estratégicos.y estratégicos.
Los primeros son gastos que no están vinculados
directamente con la estrategia.
Los segundos evalúan la eficiencia de las actividades y
procesos de RRHH diseñados para obtener productos
de RRHH, por lo que son una inversión que producen
valor estratégico en el tiempo.
LA EFICIENCIA DE RRHH

57. Son los que verdaderamente influyen en la implementación de la
estrategia, ya que suelen estar orientados a las conductas de
los trabajadores.
Estos indicadores ayudan a identificar los vínculos causales de
RRHH que generan valor.
Esta medición debe estar asociada sólo a lo que importa, por
eso sólo deben estar aquellos indicadores que se vinculen con
el Mapa Estratégico.
Deben centrarse más en los inductores de rendimiento y en los
posibilitadores, que en las capacidades de la organización.
Es decir, en qué medida el producto de RRHH aumentó a “x” en
un 20%, lo que redujo a ”y” en un 10%, y a su vez aumentó el
valor de los dueños en un 3%.
LOS PRODUCTOS DE RRHH

58. A la hora de hacer un balance en cuanto a la utilización del CM
para los RRHH, podemos plantear las ventajas siguientes:
1. Refuerza la distinción entre los inductores de rendimiento de
RRHH y los productos de RRHH.
2. Permite controlar los costos y crear valor.
3. Mide los indicadores causa.
4. Evalúa la contribución de RRHH a la implementación de la
estrategia y al buen funcionamiento de la organización en
general.
5. Permite que los profesionales de RRHH gestionen de forma
efectiva sus responsabilidades estratégicas.
6. Fomenta la flexibilidad y los cambios.
VENTAJAS DE CMI PARA LOS RRHH