Reingeniería de procesos: rediseño radical y mejoras espectaculares

“La reingeniería de procesos”
Curso : Ingeniería de Procesos
Ciclo : IV
Tutores : Hugo Mamanchura Lima
Carrera Profesional : Ingeniería de Sistemas
Alumnos : Augusto Cesar Llerena Espinoza
: Juan Carlos Curillo Rodríguez
2013

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Universidad Privada TELESUP
La reingeniería de procesos
ÍNDICE
Pág.
1. INTRODUCCIÓN 05
2. HISTORIA DE LA REINGENIERÍA 06
3. DEFINICIÓN DE REINGENIERÍA DE PROCESOS 07
4. PRINCIPIOS DE LA REINGENIERÍA 09
5. CARACTERÍSTICAS DE LA BPR 11
6. INSTRUMENTOS Y TÉCNICAS 12
7. LO QUE NO ES REINGENIERÍA 14
8.
¿CUÁNDO DEBERÍA ENCARARSE UNA
REINGENIERÍA DE PROCESOS?
16
9. REINGENIERÍA DE PROCESO 17
10. CONCEPTO DE BPM 20
11. CICLO DE VIDA BPM 21
12. EL BPM, CLAVE EN LAS ORGANIZACIONES 24
13. ALCANCE DEL BPM 24
14.
ARQUITECTURA EMPRESARIAL – MODELOS DE
NEGOCIO
25
15. AUTOMATIZACIÓN Y ORQUESTACIÓN DE 27

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PROCESOS, ORGANIZACIÓN Y SISTEMAS
16. PRINCIPALES FUNCIONALIDADES 29
17. BENEFICIOS 30
18.
MONITORIZACIÓN DE PROCESOS Y RECURSOS
EMPRESARIALES
31
19. DIEZ PRÁCTICAS RECOMENDADAS DE BPM 31
20.
LOS 10 ESCOLLOS QUE HAY QUE EVITAR EN
BPM
34
21. CONCLUSION 36
22. WEB GRAFÍA 39

3
Dedicatoria
Dedicamos este trabajo a nuestros familiares
más cercanos por su apoyo incondicional y su
comprensión, por ser ellos esa motivación
que nos impulsan a ser mejores cada día,
gracias por entendernos en aquellos
momentos que dedicamos a nuestros
estudios y dejamos de estar con ellos.

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Agradecimiento
Agradecemos a Dios en primer lugar por
darnos la vida, por permitirnos ser mejor cada
día; a la universidad por darnos la
oportunidad de superarnos en el aspecto
profesional y como persona, y un
agradecimiento especial a nuestras familias
por cuanto nos brinda en el día a día.

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1. INTRODUCCION
La Reingeniería de Procesos, o BPR (Business Process
Reeingeniering), puede considerarse como una de las herramientas de
gestión. De hecho, se trata de una de las más recientes puesto que
aparece a finales de la década de los ochenta, de la mano de dos
autores: Michae lHammer y James Champy. Se sabe que la BPR no es
la única herramienta de gestión que goza de importancia y aplicación
práctica, sino que existen otras de cierta relevancia de entre las que
destaca TQM (Total Quality Management), o lo que es lo mismo, Gestión
de la Calidad Total. La BPR, como una más de las nuevas herramientas
de gestión, debe entenderse como una reacción al cambio de las
realidades empresariales. Pretende aportar soluciones que permitan
combatir: los retos que imponen los clientes, las barreras que supone la
competencia y sobretodo los riesgos que implica el cambio profundo y
fugaz de la realidad empresarial.
La BPR, como una más de las nuevas herramientas de gestión, debe
entenderse como una reacción al cambio de las realidades
empresariales. Pretende aportar soluciones que permitan combatir: los
retos que imponen los clientes, las barreras que supone la competencia
y sobre todo los riesgos que implica el cambio profundo y fugaz de la
realidad empresarial.
En cuanto a los procesos, los mismos se definen como una sucesión de
acciones continuas y regulares, que ocurren o se llevan a cabo de una
forma definida, y que llevan al cumplimiento de algún resultado.

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2. HISTORIA DE LA REINGENIERÍA
Por esto, el concepto de reingeniería es una opción para reaccionar ante
la situación actual y sus cambios. La reingeniería, enfocada en procesos
eficientes que se basen en la satisfacción del cliente, logra eliminar la
antigua forma de funcionamiento de las empresas.
Las primeras grandes innovaciones en los procesos tuvieron lugar desde
hace mucho tiempo, y fueron tanto producto de la creatividad como de
las necesidades. Así tenemos, después de la organización industrial de
Taylor, la reinvención de los procesos ideada por Henry Ford, y la
recreación de los procesos generadas por Toyoda y Ohno para la
empresa Toyota, la cual tuvo lugar en necesidades de ahorros tanto de
materiales como financieras, de tiempo y de espacio.
En su concepción actual, la reingeniería es el producto de la necesidad
imperiosa de las empresas americanas para recuperar el terreno perdido
en materia de competitividad frente al Japón en primera instancia, y
frente a Corea del Sur y Taiwán en un segundo lugar. Originado en los
Estados Unidos bajo los valores de la civilización occidental, Michael
Hammer,al inicio de los 1990 fue el hombre asociado a su creación
formulando un enfoque y técnicas para su práctica.
El hecho de que las empresas japonesas descubrieran e implantaran la
gestión de procesos mucho antes que Occidente ayuda a explicar su
éxito económico en todo el mundo. Las culturas de algunas
corporaciones japonesas se han caracterizado durante décadas por la
gestión y la mejora de procesos, y han permitido que empresas de
sectores diversos desarrollen procesos rápidos y eficientes en áreas tan
esenciales como el desarrollo del producto, la logística y las ventas y el
marketing.

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Posteriormente, los avances tecnológicos en materia de tele-informática,
juntamente con la robótica y los conceptos de fabricación flexible, han
acelerado los procesos de reingeniería e innovación.
3. DEFINICIÓN DE REINGENIERÍADE PROCESOS
Para poder llegar a una definición válida de Reingeniería de Procesos
debemos partir de una situación previa en la cual nos hacemos una
pregunta: “Si tuviéramos que volver a crear la empresa desde cero,
teniendo en cuenta lo que ya sé y la tecnología disponible, ¿cómo sería
mi nueva empresa?”. A pesar de que existe un consenso generalizado
acerca de que la BPR pasa necesariamente por un rediseño radical de
los procesos de la empresa para alcanzar mejoras drásticas en la
gestión, existen muy diversas definiciones de entre las cuales
destacamos:
 “Análisis y diseño de los flujos de trabajo y procesos dentro y
entre organizaciones” (T. H. Davenport)
 “Reconsideración, reestructuración y racionalización de las
estructuras de negocio, procesos, métodos de trabajo, gestión de
sistemas y relaciones externas, a través de los cuales creamos y
distribuimos valor…” (R. Talwar)
De todas estas nos quedaremos para analizar con profundidad cada uno
de sus términos con la definición de los padres del concepto de
Reingeniería de Procesos, Hammer y Champy:
 “Reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño radical de
procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas
críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costos,
calidad, servicio y rapidez”.
Profundizando en esta definición observamos que contiene cuatro
conceptos claves:

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I. Fundamental: Una vez se ha decidido proceder con la Reingeniería
en un negocio, el individuo debe hacerse las preguntas más básicas
sobre su empresa y su funcionamiento. ¿Por qué hacemos las cosas
de esta manera?, ¿No hay una forma mejor de hacerlas?. Estas
preguntas obligan al empresario a cuestionar los supuestos más
básicos sobre los que se asienta su negocio. Se lleva a cabo una
revisión de todas las normas preestablecidas, que hasta el momento
eran incuestionables. La Reingeniería inicialmente determina qué es
lo que debe hacer la empresa y, posteriormente, cómo debe hacerlo.
Un error muy frecuente se da cuando los responsables de implantar
la BPR se centran exclusivamente en el cómo hacer las cosas, sin
considerar en ningún momento la posibilidad de dejar lo que se está
haciendo y empezar a realizar actividades completamente nuevas.
La BPR se concentra en lo que una empresa “debe ser” y no en lo
que “es”.
II. Radical: El rediseño planteado debe ser radical en el más literal
sentido de la palabra, puesto que debe llegar a la raíz de las cosas.
No se trata de hacer cambios superficiales o tratar de arreglar lo que
ya está instalado, sino que se debe abandonar lo viejo. La BPR
implica el descarte de todas las estructuras y procedimientos
existentes para llegar a maneras absolutamente distintas de realizar
el trabajo. Estamos ante un proceso de reinvención completa del
negocio y no ante un intento de mejorarlo o modificarlo ligeramente.
III. Espectacular: Como tercer concepto clave de la definición, las
mejoras que implica la Reingeniería de Procesos deben ser
espectaculares y no marginales o incrementales (propias de
procesos de mejora o modificación leve). Debemos asociar el
concepto de BPR a saltos gigantescos en el rendimiento. Una
compañía analizando sus resultados habituales puede llegar a intuir,

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al menos, si necesita o no emprender la Reingeniería de Procesos.
Por ejemplo, si una empresa necesita alcanzar incrementos en la
calidad del 10%, reducción de los costes del 15%, aumentos de la
cuota de mercado del 5%, etc. no tiene sentido que se decida
introducir la BPR en la compañía. tipo de situaciones bastaría con
aplicar otras medidas como: programas de incentivos para los
empleados, sistemas de incrementos de mejora de la calidad.
Según Hammer y Champy, existen tres tipos de compañía que
emprenden la BPR. En primer lugar se encuentran las empresas con
graves problemas de subsistencia, aquellas en situaciones
desesperadas donde peligra la continuidad de la actividad económica.
Estas compañías recurren a la Reingeniería porque no tienen más
remedio que hacerlo. Debido a que se necesitan mejoras inmensas para
seguir en el mercado y no ser eliminado por la competencia, se opta por
emprender la BPR asumiendo que, si esta no resulta, es posible que el
negocio conozca su fin en breve.
4. PRINCIPIOS DE LA REINGENIERÍA
The Boston Consulting Group, gracias a sus años de experiencia en la
consultoría relacionada con la Reingeniería, estima en doce los
principios clave en los que se basa la BPR:
a) Se necesita el apoyo de la gerencia de primer nivel o nivel
estratégico, que debe liderar el programa.
b) La estrategia empresarial debe guiar y conducir los programas de
la BPR.
c) El objetivo último es crear valor para el cliente.
d) Hay que concentrarse en los procesos, no en las funciones,
identificando aquellos que necesitan cambios.

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e) Son necesarios equipos de trabajo, responsables y capacitados, a
los que hay que incentivar y recompensar con puestos de
responsabilidad en la nueva organización que se obtendrá tras el
proceso de Reingeniería.
f) La observación de las necesidades de los clientes y su nivel de
satisfacción son un sistema básico de retroalimentación que
permite identificar hasta qué punto se están cumpliendo los
objetivos.
g) Es necesaria la flexibilidad a la hora de llevar a cabo el plan. Si
bien son necesarios planes de actuación, dichos planes no deben
ser rígidos, sino que deben ser flexibles a medida que se
desarrolla el programa de BPR y se obtienen las primeras
evaluaciones de los resultados obtenidos.
h) Cada programa de Reingeniería debe adaptarse a la situación de
cada negocio, de forma que no se puede desarrollar el mismo
programa para distintos negocios.
i) Se requiere el establecimiento de correctos sistemas de medición
del grado de cumplimiento de los objetivos. En muchos casos, el
tiempo es un buen indicador. Sin embargo, no es el único posible
y en determinadas ocasiones no es el más adecuado.
j) Se debe tener en cuenta el factor humano a la hora de evitar o
reducir la resistencia al cambio, lo cual puede provocar un
fracaso, o al menos retrasos en el programa.
k) La BPR no debe ser visto como un proceso único, que se deba
realizar una única vez dentro de la organización sino que se debe
contemplar como un proceso continuo, en el que se plantean
nuevos retos.
l) La comunicación se constituye como un aspecto esencial, no sólo
a todos los niveles de la organización, sino traspasando sus
fronteras (prensa, comunidad, sistema político, etc.).

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5. CARACTERÍSTICAS DE LA BPR
Enfocada a procesos: No a departamentos o áreas, trabajos, personas o
estructuras. Los viejos principios de la administración que fragmentaban
el trabajo en varias unidades ya no funcionan, ahora hay nuevos
principios. Se define un proceso como una colección de actividades que
reciben una o más entradas y generan una salida que es de valor para el
cliente.
Debe ser Rápida: En general debe ser rápida porque se esperan
resultados en tiempos cortos.
Visión Holística: Observa todos los procesos desde una perspectiva
integral. Ve el todo y no las partes. Tiene una perspectiva global.
Multiespecialista (generalista): La reingeniería es anti-especialización. La
especialidad tiene virtudes pero su defecto es la pérdida de flexibilidad.
En reingeniería lo que más requieres es flexibilidad.
Se apoya en el principio de la incertidumbre (Teoría del Caos): En
reingeniería todo es "pulso y vista". Pura intuición pero no ciega. Parte
del supuesto de que el determinismo no existe y por lo tanto no existe
nada establecido ni predeterminado. Hay que aprender a administrar o
manejar la incertidumbre. Hay que tener una tolerancia a la vaguedad,
ya que no hay guías ni precisión. Es construir un puente al vacio sin
conocer la otra orilla.
Destrucción creativa: Lo anterior ya no funciona y por lo tanto hay que
destruirlo, pero de una manera creativa, construyendo los nuevos
procesos. Se basa en el principio de que en un espacio sólo cabe un
edificio, para construir lo nuevo tiene que hacerse sobre las ruinas o
cenizas de lo viejo. Tienes que destruir tu empresa ó tu viejo "yo" ó tu
organización para hacer una nueva de cero, pero esta destrucción tiene

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que hacerse de manera sistemática en base a los principios de la
transformación organizacional.
Libre sin plan preestablecido: El modelo es que no hay modelo. Cada
quien tiene que hacer su propio proyecto de reingeniería. En el momento
que rompas con lo anterior te quedas en el aire, por eso debes tener una
tolerancia a la ambigüedad hasta que recompongas los procesos.
Renovadora: Cambia de mentalidad o de enfoque. Metanoia.No
debemos pensar en tareas aisladas, sino en procesos integrados. Si
sigues viendo el mundo como era antes. Si piensas que no hay nada
nuevo bajo el sol y que no debes cambiar tus actitudes, tus
comportamientos, tu forma de trabajar o si no estás dispuesto a
enfrentar la incertidumbre o la vaguedad, entonces la reingeniería no es
para ti. El día que cambies de mentalidad, el día que tengas un cambio
cultural, una Metanoia, ese día podrás hacer reingeniería.
6. INSTRUMENTOS Y TÉCNICAS
Como ya se pudo comprobar a partir de la definición de la BPR, el
objetivo fundamental de todo programa de Reingeniería es la mejora

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radical (se trata de reinventar y no de mejorar parcialmente o reforzar)
de los procesos. Sin embargo, hasta el momento no hemos hablado de
los instrumentos y técnicas que se emplean para lograr tales objetivos.
Diferentes autores proponen diversos instrumentos de entre los cuales
vamos a resaltar los siguientes:
a) Visualización de procesos: herramienta defendida por Barret que
considera que la clave del éxito se encuentra en el desarrollo de una
correcta visión del proceso. Se trata de realizar un diseño
concienzudo de todos y cada uno de los componentes del proceso
objetivo. Se prevén las tareas elementales de cada proceso, los
costes que este engendra, así como los plazos de cada fase.
b) Investigación operativa: la investigación operativa (IO) es una
metodología que proporciona las bases empíricas para la toma de
decisiones, además de ayudar a mejorar la entrega de servicios.
Usada con éxito en distintas disciplinas sociales, fue en 1974, gracias
al apoyo de la Agencia para el Desarrollo Internacional de los
Estados Unidos (USAID), cuando se iniciaron los programas de IO en
los países en vías de desarrollo. La IO utiliza técnicas sistemáticas
de investigación en cinco pasos básicos:
Identificación del problema, selección de la estrategia de solución,
prueba de la estrategia y evaluación, difusión de los resultados y,
finalmente, la utilización de los resultados.
c) Gestión del cambio: para llevar a cabo un programa de Reingeniería
de Procesos, es muy importante tener en cuenta el factor humano, y
por tanto la gestión del cambio organizativo. Un cambio tan drástico
como el que propone la Reingeniería puede provocar ansiedad y
resultar traumático para los empleados de la compañía, ya que, de
repente, van a escuchar cómo los directivos les dicen que el modo en

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el que hacían las cosas hasta el momento ya no sirve y hay que
aprender mecanismos completamente nuevos. Debido a que, como
ya sabemos, la BPR es un proceso que compete a todos los
empleados de la compañía en la mayor parte de las ocasiones, la
gestión del cambio mediante grupos piloto, sistemas de adaptación,
etc. se convierte en una herramienta casi imprescindible para evitar
que la BPR fracase por la resistencia que el factor humano presenta.
d) Benchmarking: esta técnica consiste en el intento de superar a los
competidores tomando como referencia a los líderes del sector. Se
trata de analizar los puntos fuertes y débiles de los productos líderes
en el mercado, con el fin de obtener la mayor información posible de
los procesos operativos en las organizaciones responsables de
dichos productos. Esta técnica se emplea habitualmente para
encontrar nichos de mercado en los que aún tengan sitio nuestros
productos. No obstante, también se puede aplicar a la BPR a la hora
de estudiar las soluciones adoptadas por la competencia.
e) Infotecnología: según Hammer, esta es la herramienta básica de la
Reingeniería de Procesos. En el siguiente capítulo analizaremos con
mayor profundidad el papel relevante de la infotecnología en la BPR.
De entre todas estas herramientas, destacaremos la última de ellas,
la infotecnología, ya que se trata de la más importante de todas. La
mayor parte de las acciones de Reingeniería se han fundamentado
en la tecnología, dejando en un segundo plano al resto de los
mecanismos aquí mencionados.
7. LO QUE NO ES REINGENIERÍA
El hecho de que en la Reingeniería de Procesos actúe de manera muy
activa el componente tecnológico no significa que la BPR sea un modo
de automatizar la empresa. La Reingeniería no es igual que la
automatización, ya que esta última, en palabras de Hammer, “no es más

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que ofrecer maneras más eficientes de hacer lo que no se debe hacer”.
El concepto radical de transformación de procesos choca claramente
con la automatización de los mismos. No se trata de mejorar lo
deficiente se trata de reinventarlo de forma que comience a ser eficiente
desde su concepción.
Tampoco se debe confundir la BPR con lo que se denomina
Reingeniería de Software, que no es más que la reconstrucción de
sistemas obsoletos de información con tecnología más moderna. No se
trata de reestructurarse o reducirse, algo que consiste en hacer menos
empleando menos, sino de reinventar, algo mucho más difícil que
consiste en hacer más empleando menos.
Otro error es confundir Reingeniería con reorganización. La
reorganización de una empresa suele desembocar en el aplanamiento
de sus estructuras jerárquicas, algo que sí se puede producir mediante
BPR. Sin embargo, recordemos que la BPR no se centra en la estructura
organizacional sino que lo hace en la estructura de sus procesos.
No vale para nada imponer una nueva organización jerárquica con
menos niveles y más eficiente, si los procesos viejos se mantienen,
permaneciendo con ellos la ineficiencia en el ciclo productivo. Al
centrarse en los procesos, la BPR obtiene otra ventaja: la eliminación de
gran parte de los trámites burocráticos. Para ello, se rediseñan los
procesos de forma que no estén fragmentados, puesto que la burocracia
se ha convertido en el remedio que permite mantener cierto orden
teniendo procesos fragmentados. Es en este momento cuando la
compañía puede prescindir de su burocracia.
La Reingeniería de Procesos no es lo mismo que la Gestión de la
Calidad Total (TQM). Los problemas de calidad y la BPR comparten
ciertos temas comunes, sin embargo los programas de calidad trabajan
orientados a mejorar los procesos ya existentes en la compañía y

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buscan que esa mejora sea incremental y continua (lo que los japoneses
llaman “kaizen”).
La Reingeniería de Procesos es algo tan radical y que implica un cambio
tan profundo que no debe confundirse con ninguna otra medida de
carácter más conservador o de menor alcance. Emprender las labores
de la BPR es arriesgado en cualquiera de los casos, por lo que es fácil
bautizar con el rimbombante nombre de BPR a planes de mejora,
reestructuraciones, etc., que son soluciones que no dejan de ser
parches para los problemas existentes. Lo realmente difícil es asumir el
riesgo necesario para romper con todo lo establecido hasta ahora y
reinventar por completo la actividad de la compañía y sus procesos.
En ocasiones las empresas se ven obligadas a emprender la BPR ya
que su situación es tan desesperada que cualquier solución puede
parecer buena. Sin embargo, el verdadero riesgo reside en transformar
la empresa cuando esta es líder con los procesos que tiene en ese
momento.
8. ¿CUÁNDO DEBERÍA ENCARARSE UNA REINGENIERÍA
DE PROCESOS?
Si su empresa está atravesando por las siguientes situaciones usted
debería pensar en revisar sus procesos.
 Constantemente aparecen urgencias que no le permiten
organizarse, planificar y ver cuáles son las prioridades reales.
 Sus costos de producción y/o productividad varían
constantemente y no puede determinar la causa.
 Su empresa ha crecido y sus procesos no acompañaron dicho
crecimiento
 Su producción sufre cambios constantes por falta de una
adecuada planificación e insumos.

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 Sus clientes se quejan del tiempo de entrega de sus productos y/o
servicios.
 No puede tomar decisiones rápidas y acertadas por falta de
información sobre lo que sucede en su empresa o errores en la
misma.
 No dispone de financiamiento para encarar planes de mejora.
 Cortocircuitos entre distintos sectores
 El día a día lo consume y no le permite pensar y llevar a cabo
acciones de mejora.
 Se encuentra en una posición desventajosa frente a sus
competidores en lo que respecta a costos, tiempos de entrega y
satisfacción de sus clientes.
· Usted está empleando más personas para hacer
determinados trabajos de los que están utilizando sus
competidores.
 Los profundos y rápidos cambios del mercado están amenazando
la supervivencia de la empresa.
9. REINGENIERÍA DE PROCESO
La reingeniería en los procesos es una filosofía de mejora por la cual se
busca lograr beneficios sustanciales en el rendimiento, calidad de los
productos y/o servicios, en la eficacia en la atención de los clientes y en
la disminución de costos, rediseñando los procesos mediante los cuales
una organización opera, maximizando el contenido de valor agregado.
Este método se puede aplicar a nivel de procesos individuales, tanto
productivos como administrativos, o a toda la organización. Es
conducido desde arriba hacia abajo en la organización, con el objetivo
de revisar y reformular completamente sus principales procesos de
trabajo, de forma tal de conseguir los beneficios antes citados

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Los programas de reingeniería tienen que ser radicales –es decir, los
resultados deben ser notables y hasta sorprendentes.
Procesos
Es un conjunto de actividades relacionadas y secuenciales que convierte
unos factores iniciales (inputs) en bienes o servicios deseados (outputs),
añadiendo un valor a los mismos. Estos pueden ser productivos y/o
administrativos.
Objetivos de la reingeniería de proceso
 Permitir un rápido reposicionamiento de la empresa en el mercado
 Importantes reducciones de costos
 Mejoras rápidas en la calidad de servicios
 Mejoras rápidas en los tiempos de reacción
 Reducción de desperdicios
 Mejoras en los niveles de satisfacción del cliente interno y
externo
 Mejoras en los tiempos de ciclos.
 Mejorar el flujo de fondos de la empresa.
Principales fases para realizar una reingeniería

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Factores de la reingeniería
La misma se basa en dos factores interdependientes, los cuales son:
 La satisfacción absoluta del cliente
 Procesos internos eficaces y eficientes.
El éxito de una empresa depende de su capacidad para satisfacer las
necesidades de los clientes. A su vez, esta capacidad depende de la
eficacia de los procesos internos de la organización para satisfacer esta
demanda externa. Por lo tanto, la organización triunfa desde adentro
hacia fuera: el compromiso y dedicación de los empleados para cumplir
las necesidades del cliente pueden convertirse en la llama autosuficiente
que perpetúe el éxito. Competir desde adentro significa administrar a los
empleados, no sólo para que se sientan cómodos dentro de la empresa,
sino para que la firma pueda competir en el mercado.
La reingeniería tiene que hacerse rápidamente porque los altos
ejecutivos necesitan resultados en un espacio de tiempo mucho más
corto que nunca antes: los programas de reingeniería fracasan
inevitablemente si tardan demasiado en producir resultados. La clave es
centrarse en los siguiente tres elementos juntos: descubrir las metas a
gran escala e innovar; procurar y desarrollar el conocimiento específico
(know how) que pueda contribuir al progreso, y utilizar el pensamiento
creativo para generar medidas de acción a fin de alcanzar esas metas.
Principales errores que se cometen en los procesos de reingeniería
Las diez principales formas de fracasar en la reingeniería son:
a) No aplicar la reingeniería, pero decir que se lo está haciendo.
b) No centrarse en los procesos.
c) Dedicar una gran cantidad de tiempo al análisis de la situación
actual.

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d) No contar con un fuerte liderazgo que apoye la recreación de los
procesos.
e) No ser lo suficientemente atrevido a la hora de rediseñar y
reconfigurar los procesos.
f) Pasar directamente del diseño conceptual a la implantación.
g) Implantar lentamente la reingeniería.
h) Ignorar las preocupaciones del personal, no tomando
debidamente en cuenta aspectos psicológicos, entre ellos la
resistencia al cambio.
i) Adoptar un estilo de implantación convencional.
Centrarse sólo en los aspectos técnicos del cambio, dejando de
lado los cambios en materia de participación, supervisión,
liderazgo, trabajo en equipo, y capacitación.
10. CONCEPTO DE BPM
Las empresas constantemente necesitan adaptar y mejorar sus
procesos, sin embargo frecuentemente están limitadas por aplicaciones
y sistemas que no están preparados para explotar nuevas oportunidades
y adaptarse a los cambios de manera ágil.
El BPM, con sus enfoques evolucionados y sus tecnologías de punta, ha
emergido como el elemento clave para proveer a las organizaciones de
la “Agilidad” y “Flexibilidad” necesaria para responder de forma rápida a
los nuevos cambios y oportunidades de mercado.
Más conocido como Gestión de Procesos de Negocio (BPM – Business
Process Management) a “la metodología empresarial cuyo objetivo es
mejorar la eficiencia a través de la gestión sistemática de los procesos
de negocio, que se deben modelar, automatizar, integrar, monitorizar y
optimizar de forma continua. Como su nombre sugiere, BPM se enfoca
en la administración de los procesos del negocio.

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BPM Es mucho más, es un conjunto de herramientas, tecnologías,
técnicas, métodos y disciplinas de gestión. Y cómo deseamos gestionar
esos procesos, ese conjunto nos va a permitir identificar procesos,
modelizar, analizar el comportamiento, ejecutar los procesos
(automatización), control la ejecución de los procesos y optimizar los
procesos para la mejora continua.
11. CICLO DE VIDA BPM
Las actividades o tareas que se desarrollan en BPM se organizan en
etapas, cada una con un enfoque específico. La primera es una etapa
previa: Visión, y otras cinco son cruciales para el proceso: Diseño,
Modelamiento, Ejecución, Monitoreo y Optimización.
Estas fases constituyen el Ciclo de Vida BPM que es cíclico, lo que
implica que al final de la última etápa (Optimización) se retoma la
primera (Visión), con el objetivo de hacer el proceso permanente,
dinámico (como lo son las empresas), flexible (adaptable al cambio), que
genere conocimiento nuevo (experiencias e información bien
relacionada), y que garantice el mejoramiento continuo (al corregir lo que
antes se estaba haciendo mal y realizar cosas nuevas que agreguen
valor).

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Visión
Se diseñan funciones (las funciones de negocio son actividades,
acciones, pequeños procesos y operaciones) de modo que estén
alineadas (busquen el cumplimiento) con los objetivos y estrategias que
la organización tiene. Cada función es asociada con una lista de
procesos.
Diseño
Se identifican procesos existentes y se re-estructuran o eliminan y se
diseñan nuevos que sean teóricamente efectivos. Se representan flujos
de proceso, actores, alertas y notificaciones, escalaciones, Acuerdos de
Nivel de Servicio, Procedimientos de Operación Estandar y mecanismos
de entrega de tareas.
Modelamiento
Modelamiento toma el diseño teórico e introduce combinaciones de
variables a tener en cuenta (costos, eficiencia, indicadores de
rendimiento). También incluye análisis “Qué pasa si…” (ej. ¿Que pasa si
se quiere desarrollar la misma actividad con el 80% del presupuesto?)
Ejecución

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Personas y herramientas de software comienzan a automatizar y
cambiar los procesos actuales y comienzan a funcionar los nuevos. Se
documentan los resultados para generar conocimiento, se realizan las
compras en infraestructura tecnológica necesarios, se entrena al
personal, se establecen metas y se pone en marcha el diseño ya
planteado, se producen resultados tangibles.
Monitoreo
Se hace seguimiento de los procesos individualmente, se evalua su
rendimiento, se analizan resultados y se comparan con los anteriores.
Los atractores organizacionales o jefes son encargados de motivar y
corregir a los que realizan las tareas.
Optimización
Se toma información de la etapa de modelamiento y datos de
desempeño de la etapa de monitoreo y se comparan, identificando los
cuellos de botella en los procesos (capacidad o agilidad que se ve
limitada por uno o más recursos) y las oportunidades de ahorro
potenciales y de mejoramiento. Luego se aplican estas mejoras al
diseño. Si la optimización no es buena, se realiza una re-ingeniería del
proceso (re-estructurar los procesos de una manera más drástica).
12. EL BPM, CLAVE EN LAS ORGANIZACIONES
Uno de los principales retos de las organizaciones es conseguir la
flexibilidad y agilidad necesarias para adaptarse a los rápidos y
continuos movimientos del mercado, gestionando los riesgos
operacionales y financieros, incrementando a su vez la rentabilidad
empresarial y la satisfacción de sus clientes. Para ello, hoy en día, las
experiencias de muchas organizaciones que han implantado Business
Process Management (BPM) reportan grandes beneficios, con altísimos
ahorros en costes y reducciones importantes en tiempos de servicios a

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sus clientes, dándose cuenta que BPM junto con sus tecnologías se
hacen imprescindibles para convertir los retos en una realidad.
Los procesos y recursos empresariales deben dirigirse hacia la meta
estratégica de la empresa, pero debemos ser capaces de conocer qué
está impidiendo no llegar a los objetivos marcados, qué cuellos de
botella están ocurriendo, cómo solventar las excepciones y cómo
orquestar los procesos y recursos para conseguir el reto buscado. Para
lograr tener un conocimiento y control absoluto de los procesos y
recursos empresariales, se requieren de tecnologías que orquesten los
procesos, la organización y los sistemas con los clientes, colaboradores
y otros entes externos que garanticen el buen funcionamiento de la
empresa hacia los objetivos empresariales. La solución hay que buscarla
en BPM y sus tecnologías SOA, BPA, BRMS, BAM, y BI.
Para tener éxito en la implantación del BPM, las organizaciones no
deben de cometer el gran error de centrarse solo en las tecnologías,
sino en el conocimiento, dominio y mejora continua de sus procesos,
datos, y recursos empresariales. Se sugiere detectar una necesidad de
mejora en la empresa para la primera experiencia en BPM, de forma que
se haga un análisis del proceso actual, se optimice, y se fijen los
indicadores clave que muestren los hitos conseguidos. La monitorización
del proceso lleva a una mejora continua.
Las organizaciones buscan una agilidad empresarial, que optimice los
procesos de negocio, que controle los riesgos operativos, que gestione
los recursos y se encamine hacia el cumplimiento de objetivos
empresariales.
13. ALCANCE DEL BPM
El alcance del BPM está conformado por un conjunto de soluciones de
software especializado que logra automatizar de una manera eficiente
todo el ciclo de vida de los procesos, reglas y servicios de negocio,

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desde la identificación y modelización, hasta la monitorización,
permitiendo así un entorno de Mejora Continua totalmente automatizado.
La siguiente figura muestra las distintas tecnologías del BPM por cada
una de las etapas del ciclo de vida de la gestión de los procesos del
negocio, definiendo así el alcance del mismo.
14. ARQUITECTURA EMPRESARIAL – MODELOS DE
NEGOCIO
Es determinante que para poder gestionar cualquier elemento
empresarial, se debe tener presente lo siguiente:
 Tenerlo adecuadamente identificado y definido.
 Asignarle objetivos y metas.
 Disponer de medidas para valorar su actuación.
El Proceso es ese elemento empresarial fundamental e intangible que
está presente en toda la organización, pero que aún muchas empresas
no lo están gestionando. Por esta y muchas otras razones tales como
competitividad, nuevos canales, compras y fusiones, y nuevas
tecnologías y soluciones, cada vez hay más empresas que implementan
la Gestión de Procesos en sus organizaciones. Para lograr implementar

26
esta gestión, se requiere de un elemento fundamental que se denomina
“Modelos de Negocio”. Dichos modelos son un conjunto de técnicas y
representaciones gráficas plasmadas sobre una base de datos orientada
a objetos, y basados en estándares, que permiten representar y
entender cuáles son:
 Los puntos de encuentro con los clientes.
 Los puntos de encuentro con proveedores, colaboradores y otros
entes externos.
 Los problemas y oportunidades de mejora.
 Los procesos, datos y flujos de información.
 La organización.
 Los sistemas informáticos
 Los indicadores de gestión y calidad.
Y como gestionar y optimizar éstos de forma que asegure el más alto
grado de satisfacción al Cliente, manteniendo un balance entre nivel de
calidad y costes. La utilidad que se les da a los Modelos de Negocio
varía de empresa a empresa según sus necesidades, objetivos y
prioridades. No obstante, desarrollándolos con los enfoques y técnicas
adecuadas, tienen muchas utilidades las cuales se enumeran las más
relevantes a continuación:
 Hacer Análisis de Impacto Funcionales, Organizativos y de
Sistemas.
 Desarrollar y Evolucionar Sistemas más Integrados, más de
Negocio.
 Disponer de una base más sólida al Plan de Sistemas y
Tecnología.
 Implantar tecnología BPM / WORKFLOW.
 Mejora continua de Procesos de Negocio (Reingeniería -
Rediseño).
 Apoyar a los procesos de “Benchmarking”.

27
 Diseño y Reestructuración Organizativa.
 Formar y Guiar al personal de la Organización.
 Calidad Total - ISO 9000.
 Diseño y Lanzamiento de Nuevos Productos y Servicios.
 ABM / ABC (Activity Based Management / AB Costing).
 Gestión de Competencias.
 Control Interno.
 Implantar ITIL.
15. AUTOMATIZACIÓN Y ORQUESTACIÓN DE PROCESOS,
ORGANIZACIÓN Y SISTEMAS
Muchas organizaciones se han dado cuenta de que aunque han hecho
grandes inversiones en tecnologías, sistemas y aplicaciones, aún no han
alcanzado el control total de cada proceso, de principio a fin, además de
la flexibilidad y agilidad necesaria.
Parte de estas tecnologías, conocida tradicionalmente como WorkFlow,
ha evolucionado desde la simple automatización del enrutamiento de
documentos y actividades entre personas, a la coordinación y
orquestación de los procesos de negocio utilizando todos los recursos
(trabajadores, proveedores, organizaciones, aplicaciones, documentos,
imágenes, datos, comunicaciones y otros). Además, las tecnologías para
la Integración de aplicaciones, motores de reglas de negocio,
WebServices, ESB (Enterprise Service Bus), SOA (Services-Oriented
Architecture) y otras tecnologías complementarias, están permitiendo
implementar soluciones cada vez más eficientes y más ágiles.
Las capas en la arquitectura empresarial consta de: Bases de datos,
Sistemas y Aplicaciones, Procesos de Negocio y Roles (Clientes,
personal, proveedores, partners, etc.). El objetivo de un sistema de
workflow es, a través de un motor gestionar de forma automatizada los

28
procesos y flujo de actividades, documentos, imágenes y datos,
orquestando e integrando los Recursos Informáticos y los Roles:
Con BPM:
 El trabajo no queda atascado o extraviado.
 Los jefes pueden enfocarse más en los problemas del negocio y del
personal, tal como el rendimiento y capacitación individual, mejoras
de procedimientos, y casos especiales, más que en la rutina de
asignación de tareas.
 Los procedimientos son formalmente documentados y seguidos de
forma exacta y estándar, asegurando que el trabajo es llevado a cabo
en la forma planificada, cumpliendo a su vez todos los requerimientos
y normas del negocio y externos.
 La persona adecuada, dispositivo o sistema es asignado a cada
caso, y los casos más importantes o críticos en el tiempo, son
asignados primero. Los usuarios no gastan tiempo escogiendo sobre
cual caso trabajar, aplazando quizás aquellos casos más importantes
pero de mayor dificultad.

29
 Se logra el procesamiento paralelo, donde 2 o más actividades no
dependientes pueden ser realizadas concurrentemente, generando
así beneficios en cuanto a reducción de tiempo de los procesos,
mejor servicio al cliente y reducción de costes.
Convertimos el entorno de trabajo de “Reactivo” a un entorno
“ProActivo”, con todas las ventajas y beneficios que esto conlleva.
16. PRINCIPALES FUNCIONALIDADES
En cuanto a las principales funcionalidades que BPM provee, tenemos:
 Asignar actividades a las personas de forma automática y según
cualquier criterio, o según cargas de trabajo.
 Recordar a las personas sus actividades, las cuales son parte de
una cola de WorkFlow.
 Optimizar la colaboración entre personas que comparten
actividades.
 Automatizar y controlar el flujo de documentos, datos e imágenes.
 Asignarle proactivamente a las personas que deben ejecutar las
actividades, todos los recursos necesarios (Documentos,
información, Aplicaciones, etc.) en cada una de ellas.
 Definir y controlar “alertas” según criterios de tiempo, de evento o
de condición, provocando así algún mensaje a un supervisor, un
“escalado” de actividades a otras personas para que las
resuelvan, y/o una resignación automática.
 Modificar los procesos y gestionar excepciones “en vivo”, o “al
vuelo”, y desde cualquier lugar, es decir, permitir modificar
cualquier instancia de proceso ya iniciada, sin necesidad de
volver a iniciarla y sin necesidad de meter mano
informáticamente. Además, a través de cualquier navegador para
que realmente se pueda realizar desde cualquier lugar.

30
 Proveer una vista “on-line” para supervisores del estado e
histórico de cada instancia de proceso, de cada actividad, y del
desempeño de las personas.
 Hacerles llegar a cada persona sus actividades y alertas,
independientemente de su ubicación geográfica, a través de la
WEB, Email, SMS, o cualquier otro dispositivo móvil.
 Proveer métricas para responsables de áreas, organizadores,
gestores de procesos y calidad, tanto para efectos de Mejora
Continua como de Indicadores de Calidad y de Gestión.
 Integrarse fácilmente con otros sistemas, aplicaciones y ERPs.
Proveer un alto nivel de soporte para la interacción humana.
17. BENEFICIOS
Los beneficios, tanto tangibles como intangibles, son numerosos. A
continuación se describen los más importantes:
 Mejora la atención y servicio al cliente.
 Incrementa el número de actividades ejecutadas en paralelo.
 Minimiza el tiempo requerido por los participantes para acceder a
la documentación, aplicaciones y bases de datos.
 Disminuye “drásticamente” el tiempo de transferencia de trabajo,
información y documentos entre actividades.
 Asegura la continua participación y colaboración de todo el
personal en el proceso.
 Disminuye “drásticamente” el tiempo que los participantes,
supervisores y administradores necesitan para conocer la
situación de un ítem de trabajo (P.ej.: Orden de compra,
participación de siniestro, pedido de cliente).
 Simplificación de salidas - “outputs” – automáticas. Documentos
Word, Faxes, e-mails, mensajes cortos a móviles, etc.

31
Disponibilidad de mecanismos para una mejor gestión y
optimización de procesos.
18. MONITORIZACIÓN DE PROCESOS Y RECURSOS
EMPRESARIALES
La gestión del rendimiento empresarial es el proceso de medir y analizar
indicadores claves con el fin de ser más eficientes y lograr objetivos
tácticos y estratégicos, bajo cuatro perspectivas: el aprendizaje y el
crecimiento, los procesos de negocio, el cliente, y las finanzas. Los
procesos y recursos empresariales deben ser monitorizados con el fin de
saber cuáles son sus resultados, su rendimiento, y su comportamiento.
Sólo de esta manera podremos implementar en la empresa u
organización un ciclo permanente de Mejora Continua, y tener realmente
dominados nuestros procesos de negocio.
Las diferentes tecnologías que se están implantando en esta etapa del
ciclo, son el BAM (Business Activity Monitoring), el Business Intelligence
y el Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard, y el CPM
(Corporate Performance Management). La monitorización puede ser
activa o en “tiempo real”, o más bien pasiva o de análisis posterior. Sea
una u otra, ésta permite a las empresas reaccionar a tiempo, cambiar
procesos y recursos existentes, e incluso, cambiar sobre la marcha la
terminación de aquellos procesos que están fallando.
19. DIEZ PRÁCTICAS RECOMENDADAS DE BPM
Tenga en cuenta estas diez recomendaciones y estará en el buen
camino para el éxito de BPM:
I. Piense en el proceso; sea el proceso. Establezca una
organización interdisciplinaria que impulse y respalde su
orientación de los procesos. Los equipos de procesos y los

32
propietarios de los procesos deben elaborar planes juntos,
reunirse periódicamente y trabajar en colaboración. Asegúrese de
que el principal stakeholder participe directamente.
II. ¡Sea listo! BPM es una nueva disciplina cuyos conocimientos
pueden ser difíciles de adquirir. Pero las personas que le rodean
tienen la mayor parte de lo que necesita. Es posible que no
posean títulos, pero tendrán la comprensión adecuada de su
negocio, las personas, los procesos y las habilidades básicas
adecuadas para tener éxito. ¡Fórmelos! Haga un llamamiento a
los proveedores de servicios para que le ayuden, especialmente a
corto plazo a medida que realice los preparativos. Y, lo crea o no,
¡todo no lo va a aprender completamente con este libro! Salga y
vea qué hacen las personas que le rodean. Asista a conferencias,
visite sitios web, lea blogs. Busque compañías que hayan hecho
esto antes, y logrado crear valor empresarial real.
III. Adopte un ejecutivo. Busque a los individuos de más experiencia
cuya responsabilidad sea resolver los grandes problemas y
reclútelos como patrocinadores, partidarios o BPM puede hacer
por ellos. Hágales una demostración de lo que es posible y se
subirán a bordo.
IV. Excelentes expectativas. Los programas BPM involucran a
muchas partes interesadas, cada una con su propia perspectiva y
definición del éxito. Sea claro en lo referente a las propuestas de
valor de sus programas y proyectos. Repítalas a menudo y
presénteselas directamente, evitando que aumenten las
expectativas.
V. Seleccione una metodología. ¿Cuenta ya en su compañía con un
programa de mejora de los procesos como Lean o Six Sigma? Si
es así, estos programas constituyen una base efectiva para BPM.
Si no, seleccione algo. Seleccione la metodología de mejora y

33
gestión de los procesos que le sea más adecuada, y conviértala
en la piedra angular de su arquitectura de procesos.
VI. La tecnología adecuada. Haga los deberes y elija la tecnología
que mejor satisfaga sus necesidades y requisitos. La tecnología
varía ampliamente de un proveedor a otro. Una vez que ha
encontrado una tecnología que encaje con su arquitectura,
asegúrese de ejecutarla recorriendo sus distintos pasos: pida
demostraciones personalizadas y asegúrese de que el proveedor
le muestre lo que puede hacer.
VII. Escuche la voz del cliente. La finalidad de BPM es crear valor
para el cliente. Utilice BPM para ver su negocio como lo ven sus
clientes. A sus clientes no les importa cómo se hacen las cosas,
lo único que les preocupa es experimentar un servicio excepcional
y recibir lo que han pedido, al mejor precio y en el momento en
que lo desean. Recuerde que todo lo que hace debe crear en
última instancia más valor para sus clientes.
VIII. Seleccione un proyecto. ¡Tantos procesos y tan poco tiempo!
¿Cómo elegir? Seleccione el proyecto que proporcione la mayor
rentabilidad para su negocio y que pueda completarse en tres
meses o menos. Y recuerde, no tiene que mejorar procesos
enteros de una vez.
IX. Primero mida. No comience a diseñar nuevos procesos hasta que
comprenda lo que ocurre con los actuales. ¿Verdad que no
permitiría que un médico le administrara un tratamiento sin un
minucioso diagnóstico? De modo que no empiece a implementar
cambios en los procesos hasta que haya diagnosticado el estado
actual de estos. Mediante BAM, establezca las métricas básicas.
Sólo entonces estará actuando desde una posición de
conocimiento.

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Planee qué cambiar. BPM es un sistema para el cambio. Está
concebido para ayudarle a identificar dónde se necesita el cambio
y para que realice cambios rápidamente y pase al siguiente nivel
en cuanto a rendimiento operacional se refiere. Con un conjunto
de herramientas tan potente, necesita que BPM se rodee de
elementos de apoyo para el cambio. Gestione el cambio,
implemente políticas para realizar cambios, articule aprobaciones
de cambio, reconozca eventos de cambio, mida el cambio,
recompense el cambio.
20. LOS 10 OBSTACULOS QUE HAY QUE EVITAR EN BPM
Se debe restar atención a estas señales de advertencia y podrá evitar
cometer errores con BPM:
I. Entusiasmarse demasiado pronto. La tecnología BPM le tentará
con promesas de visibilidad, productividad y resultados rápidos.
Puede que se deje convencer para avanzar sin metodología,
arquitectura ni procesos. Este es un atajo al fracaso. Tómese su
tiempo para asentar las dimensiones de negocio, de procesos y
de gestión de BPM antes de atacar la tecnología.
II. Pensar en silos. ¡No piense funcionalmente! El pensamiento
centrado en los procesos es diferente. Las soluciones
interdisciplinarias son diferentes. Tiene que pensar de manera
integral; acerca de cómo se junta una cadena de valor; cómo el
papel que desempeña, el rendimiento y la productividad crean
valor dentro del proceso más grande. Conseguir que todo el
mundo piense de esta manera lleva tiempo y hay que ser
perseverante. Si dispone de un modelo centrado en los procesos,
pero deja los incentivos y controles en manos de los propietarios

35
funcionales, su iniciativa se alejará sin rumbo. Los procesos
deben ser propiedad de los propietarios de procesos.
III. Crear un programa RIF. Si hace de BPM una iniciativa velada de
reducción del personal, es seguro que fracasará. Las personas
son las que hacen que los procesos funcionen, y si utiliza una
iniciativa de proceso para justificar una iniciativa de reducción de
personal (RIF, Reduction-In- Force), el programa morirá. La
finalidad de BPM es ayudar a la gente a trabajar de manera más
efectiva y a generar más valor. Si los empleados rediseñan un
proceso que les va a hacer perder su trabajo, vuelva a formarlos y
reubíquelos. ¡Y hágalo a bombo y platillo!
IV. Resolver los problemas de manera puntual. No forme
simplemente a un equipo de implementación en cómo crear una
solución puntual. Busque formación y desarrollo profesional que
les “enseñe a pescar”. Asegúrese de que comprende cómo
facilitar el cambio continuo y sostenido. Cerciórese de incluir altos
ejecutivos, personal de TI y usuarios.
V. Usuarios sin apoyo. BPM faculta a los propietarios de los
procesos y a los que participan en estos a implementar el cambio.
Asegúrese de respaldarlos con políticas, autoridad, recompensas
y reconocimiento, compensaciones u otros medios facilitadores.
En concreto, BPM faculta a los usuarios de negocio de maneras
que requieren que los sistemas de TI compartan
responsabilidades. No descuide la necesidad de que esto suceda.
VI. Ignorar a los usuarios finales. No dedique exceso de fondos a la
infraestructura a costa de los participantes en los procesos: los
usuarios finales. Trate a los usuarios como si fueran clientes;
haga que sean más productivos y la tecnología más invisible, de
forma que sus tareas diarias puedan añadir continuamente más
valor.

36
VII. Olvidarse de celebrarlo. Instalar algo en tres meses cuando suele
tardar dos años es motivo de celebración. Conseguir un elevado
objetivo empresarial de productividad o de satisfacción del cliente
es motivo de celebración. Los proyectos BPM pueden ser más
cortos y las mejoras más graduales, pero debe medir y celebrar el
éxito.
VIII. Definir el marco de forma inamovible. BPM fue creado para
ayudarle a crear procesos de adaptación. Pero tiene que diseñar
para la flexibilidad. No limitarse únicamente a definir de un modo
inamovible la respuesta de hoy a costa de crear la flexibilidad que
garantice que la respuesta puede cambiar y ser efectiva en el
mundo del mañana.
IX. Utilizar el “instinto visceral”. BPM proporciona la visibilidad y las
medidas para la toma de decisiones basada en hechos. Si no
permite que los datos controlen las decisiones, y si retrocede y
deja que la intuición y la tradición sean las que las controlen,
estará desperdiciando su inversión y sus oportunidades.
Automatizar el fallo. Un proverbio chino dice: “El hombre que se
cava su propia fosa sin darse cuenta no debería comprar armas
automáticas”. Si un proceso se estropea, solo generará
automáticamente errores con más rapidez. Que BPM permita un
nivel de automatización sin precedentes en lo referente a
acciones, actividades y decisiones, no significa que tenga que
comenzar a automatizar las cosas. BPM le proporciona los
métodos y herramientas para analizar y mejorar los procesos,
pero automatícelos sólo cuando su rendimiento sea óptimo.
21. CONCLUSION
La reingeniería es la herramienta fundamental y la última del cambio.
Ella dirige el proceso de negocios de una organización. En su estado

37
actual, ayuda a ajustar los negocios a partir de antiguos paradigmas
hacia uno nuevo de servicio e información. En el futuro continuará
moviendo el negocio.
La reingeniería utiliza el cambio continuo para alcanzar la ventaja
competitiva. Las oportunidades de las organizaciones continuaran
creciendo si se tiene en cuenta que de uno u otro modo, la mayor parte
del beneficio de estas organizaciones llegará a los negocios sin mucho
esfuerzo. Sin embargo, los negocios que ganarán al máximo serán
aquellos que puedan asimilar la tecnología más reciente y tomar ventaja
de las oportunidades, para que así se preparen a sí mismos para
cambiar.
Nos podemos dar cuenta que una empresa para que tenga éxito y
posicionamiento en el mercado, primeramente es determinar hasta a
dónde quiere llegar esa posición después enfrentarse al desafío de la
competencia, disminuyendo costos y aumentando la calidad sin que los
presupuestos sean mayores, ya que por medio de la reingeniería se
tienen transformaciones como modernizar para poder aumentar la
capacidad y competir en el mercado, así mismo implementar nuevos
diseños y procesos en la producción.
La implantación del BPM está emergiendo como un factor clave y
estratégico, el cual las organizaciones están adoptando con más
frecuencia para mejorar sus procesos y recursos empresariales.
Claramente la tecnología BPM, combinada con una adecuada Gestión
de Procesos, debe tener características específicas para ofrecer
flexibilidad y agilidad en la evolución y dinamismo de los procesos de
negocio y sistemas informáticos asociados. El primer requisito es que el
proceso automatizado debe ser fácil de modificar sin ayuda de un
programador, de forma que la barrera del cambio disminuya. La

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tecnología BPM ha evolucionado en esta dirección con la introducción
de descripciones gráficas de los procesos, motores de reglas de
negocio, y otros mecanismos, y la posibilidad de modificar el proceso de
forma inmediata, sobre la marcha y sin interrupciones.
BPM nos guiara hacia una interactiva y continua mejora de sus procesos
de negocio.
Los procesos de negocio son elementos importantes de su negocio,
permite visibilizar como el trabajo se hace.
Es necesario definir y conocer perfectamente a la compañía, las
personas y las metas que se pretenden mejorar con BPM.
BPM no siempre lo soluciona todo.

39
22. WEB GRAFÍA
 http://www.luismiguelmanene.com/2012/01/23/reingenieria-de-
procesos-empresariales-y-su-gestion-2/
 http://www.gsi.dit.upm.es/~fsaez/intl/capitulos/5%20-
Reingenier%EDa%20_I_.pdf
 http://reingenieria-trabucv.blogspot.com/2007/10/caractersticas.html
 http://www.club-bpm.com/
 http://qperformance.com.ar/QP/index.php?option=com_content&view
=article&id=12&Itemid=19

Reingeniería de procesos: rediseño radical y mejoras espectaculares

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