1. 11 /46/46
Administración de los Costos del Proyecto
Mg. Samuel Oporto Díaz
DIRECCION DE PROYECTOS

2. 22 /46/46
Tabla de Contenido
1. Gestión de los Costos del proyecto

3. 33 /46/46
GESTION DE LOS COSTOS
DEL PROYECTO

4. 44 /46/46
Gestión de los Costos del Proyecto
• Incluye los procesos necesarios para planificar, estimar,
preparar el presupuesto y controlar los costos del proyecto.
• Involucra planear los costos asociados a la realización de
los trabajos y la forma de controlarlos.
• Tiene como objetivo garantizar que el capital disponible
será suficiente para obtener todos los recursos necesarios
para que se ejecuten los trabajos del proyecto.

5. 55 /46/46
Gestión de los Costos del Proyecto
• Se preocupa de los costos de los recursos necesarios para
completar cada actividad del cronograma.
• Pero también de equilibrar los efectos de las decisiones,
por ejemplo reducir el número de revisiones reduce el
costos de desarrollo pero aumenta los costos operativos del
cliente.

6. 66 /46/46
Costos
• El costo es el recurso sacrificado o conocido de antemano
para lograr un objetivo o lograr un cambio específico
• El costo es la suma de recursos (mano de obra, material,
equipos, etc) usados para producir bienes o servicios.
• El costo es una medida de lo que debe ser cedido para
obtener algo (mediante la compra, alquiler, intercambio o
producción)
• El costo normalmente es medido en unidades monetarias
(soles, euros)

7. 77 /46/46
Tipos de Costos
• Costo Directo. Costos que son directamente atribuibles con
las actividades del proyecto.
• Ejemplo. Viajes, salarios, gratificaciones, materiales usados
• Costo Indirecto. Costos que no pueden atribuir
completamente a un proyecto especifico, por que debe ser
distribuido entre varios.
• Ejemplo. Servicios de apoyo secretarial, impuestos, luz

8. 88 /46/46
Tipos de Costos
• Costos fijos. Son costos que no varían según el rendimiento
o volumen producido. Su valor unitario se torna menor a
medida que la producción aumenta
• Ejemplo. Salarios de personal administrativo, seguros,
alquileres.
• Costos variables. Es uniforme para cada unidad producida.
Varia en razón directa al volumen producido
• Ejemplo. Mano de obra asignada, comisiones sobre ventas,
materia prima.
• Costo unitario. Es el costo por unidad producida (costo total
divido por el número total de unidades producidas)

9. 99 /46/46
Tipos de Costo
• Costo Hundido.
– Es el costo que no se puede recuperar luego de ser
asignado
• Costo de Oportunidad
– Es el costo de lo que se deja de hacer por dedicar el
recurso a otra actividad.

10. 1010 /46/46
Beneficios
• Los beneficios del proyecto son los resultados obtenidos
por la ejecución del proyecto.
• Es el valor ganado por el proyecto.

11. Procesos

12. Procesos
• Estimación de Costos. Desarrolla una aproximación de los
costos de los recursos necesarios para completar las
actividades del proyecto.
• Preparación del Presupuesto de Costos. Suma los costos
estimados de actividades o paquetes para establecer una
línea base
• Control de Costos. Intenta influir en los factores que crean
variaciones de costos y controla cambios en el presupuesto
del proyecto.

13. 1313 /46/46
Estimación de Costos
• Implica desarrollar una
estimación de los costos
de los recursos necesarios
para completar cada
actividad.
• Considera:
– Todas las posibles
causas de variación.
– Alternativas de costos
– Si la reducción de
costos afecta etapas
posteriores de proyecto

14. 1414 /46/46
Estimación de costos
• La estimación de costos involucra desarrollar una
aproximación (estimación) de los costos de los recursos
necesarios para completar una actividad del proyecto.
• Se toma como base el planeamiento de recursos hecho
anteriormente y como base las tasas asociadas a cada
recurso.
• Se calcula el costo para cada paquete de trabajo
• Existe varios tipos de estimaciones, herramientas y
técnicas de costos para ayudar a crearlos
• También es importante desarrollar un plan de
administración de costos que describa cómo costear las
variaciones en el proyecto

15. 1515 /46/46
Principios básicos del manejo de costos
• La mayor parte de los CEOs saben más sobre finanzas que
sobre TICs, por lo que el jefe de proyecto TIC deben hablar
en el idioma de los CEOs.
– Utilidades son los beneficios menos gastos.
– Costear el ciclo de vida es estimar los costos de un
proyecto más los costos de mantenimiento de los
productos.
– El análisis de flujo de caja está determinando por el
costo estimado anual y por los beneficios para el
proyecto
– Los beneficios y costos pueden ser tangibles o
intangibles, directos o indirectos
– Los costos hundidos no pueden ser un criterio para la
selección de proyectos.

16. 1616 /46/46
Los costos de defectos de software
Es importante gastar dinero al inicio del proyecto para
evitar gastar más dinero al final del proyecto
Prevención
Gastar en la infancia para gastar menos en los adultos

17. 1717 /46/46
Planificación de recursos
• La naturaleza del proyecto y de la organización pueden
afectar la planificación de recursos
• Ciertas preguntas a considerar:
– ¿Cuán difícil es especificar las tareas del proyecto?
– ¿Existe algo único en la declaración del alcance del
proyecto que afecta al recurso?
– ¿Existen antecedentes para hacer tareas similares en a
empresa?
– ¿La empresa tiene o puede adquirir las personas,
equipo y materiales que son capaces y están disponibles
para realizar el trabajo?

18. 1818 /46/46
Costo de recursos
Un gran porcentaje de los costos de los proyectos TICs es
costo de RRHH

19. 1919 /46/46
Los tipos de las estimaciones de costos
Type of Estimate When Done Why Done How Accurate
Rough Order of
Magnitude (ROM)
Very early in the
project life cycle,
often 3–5 years
before project
completion
Provides rough
ballpark of cost for
selection decisions
–25%, +75%
Budgetary Early, 1–2 years out Puts dollars in the
budget plans
–10%, +25%
Definitive Later in the project, <
1 year out
Provides details for
purchases, estimate
actual costs
–5%, +10%

20. 2020 /46/46
Técnicas de estimación de costos
• Existen 3 herramientas y técnicas básicas:
– Por analogía: use los costos reales de un proyecto
previo, similar como la base para la nueva estimación.
– Ascendente: estima items de trabajo individual y los
suma para conseguir una estimación total
– Paramétrica: Usa las características del proyecto en un
modelo matemático para estimar costos

21. 2121 /46/46
Dificultades para estimar costos
• Desarrollar una estimación para un proyecto de software
grande es una tarea compleja que requiere mucho
esfuerzo. Recuerde que las estimaciones son hechas en
varias fases del proyecto.
• Mucha personas hacen estimaciones pero tienen poca
experiencia en hacerlos. Trate de capacitarlos
• Las personas tienen una predisposición a costear por
debajo del precio. Revise las estimaciones y pregunte
asuntos importantes se minimicen los errores
• Los administradores quieren un número para una licitación,
no una estimación real. Los gerentes de proyectos deben
negociar con los patrocinadores de proyecto para crear
estimaciones realistas de los costos.

22. 2222 /46/46
Dificultades para estimar costos
• El sobre costos ocurre porque la estimación inicial de
costos fue inexacta. Dedique tiempo a las etapas iniciales
de su estimación de recursos.
• ¿Cambios frecuentes en la tecnología?. No es una
causa común de dificultades en costos

23. 2323 /46/46
Ejemplo

24. FY95
($000)
FY96
($000)
FY97
($000)
3 Year
Total
($000)
Future Annual
Costs/Savings
($000)
Costs
Oracle/PM Software
(List Price)
992 500 0 1492 0
60% Discount (595) (595)
Oracle Credits (397) 0 (397)
Net Cash for Software 0 500 500
Software Maintenance 0 90 250 340 250
Hardware & Maintenance 0 270 270 540 270
Consulting &Training 205 320 0 525 0
Tax & Acquisition 0 150 80 230 50
Total Purchased Costs 205 1330 600 2135 570
Information Services &
Technology (IS&T)
500 1850 1200 3550 0
Finance/Other Staff 200 990 580 1770
Total Costs 905 4170 2380 7455 570
Savings
Mainframe (101) (483) (584) (597)
Finance/Asset/PM (160) (1160) (1320) (2320)
IS&T Support/Data Entry (88) (384) (472) (800)
Interest 0 (25) (25) (103)
Total Savings (349) (2052) (2401) (3820)
Net Cost (Savings) 905 3821 328 5054 (3250)
8 Year Internal
Rate of Return
35%
Ejemplo

25. 2525 /46/46
Métricas para estimar costo del software
• Las líneas de código (LOC)
• Puntos de función (FP)
• Medidas de núcleo
– El nivel del esfuerzo (tiempo)
– Costos de trabajo: entrenamiento,
contrato, viaje, los gastos generales
– Defectos: pre - y post - ejecución
– Duración
• Nuevo sistema vs. Sistema mejorado

26. 2626 /46/46
Medidas de Software comunes
Métrica del software:
• Tamaño: de entregables
(programas)
– LOC, FP, clases
• Costos de desarrollo:
costos del trabajo o
esfuerzo
• Duración: el número de los
meses
• Esfuerzo: personas X
duración
Tipo de la medida:
• Productividad: tamaño /
esfuerzo
• Respuesta: tamaño /
duración
• Calidad: defectos / tamaño
• Negocio: costo / tamaño

27. 2727 /46/46
Tarea
• Investigar las técnicas de estimación de costos de
proyectos de software.

28. 2828 /46/46
Preparación del Presupuesto de Costos
• Implica sumar los costos
estimados de las actividades
del cronograma o paquetes
de trabajo, para establecer
una línea de base de costo
total.
• El enunciado del alcance del
proyecto proporciona el
presupuesto resumen.

29. 2929 /46/46
Línea de base de los costos
• Es el presupuesto referencial (time-phased budget) que
será utilizado para medir y monitorear el desempeño de los
costos del proyecto.
• El desenvolvimiento totalizado de los costos por periodo se
presenta en una curva en forma de S
CostoAcumulado
Tiempo
Línea base de costos
Flujo de caja esperado

30. 3030 /46/46
Línea de base de los costos

31. 3131 /46/46
Presupuesto de Costos
• Asigna la estimación de los costos globales a las
actividades individuales de los paquetes de trabajo con la
finalidad de establecer una línea de base de costos para
medir el desempeño del proyecto
• Por ejemplo, en el proyecto de reemplazo de los sistemas
del negocio, existía un total de costos estimados de compra
para FY97 de $600,000 y otro $1.2 millones para servicios
de información y tecnología
• Estas cantidades deben ser distribuidas para apropiarse de
presupuestos

32. 3232 /46/46
Budget Category Estimated Costs Explanation
Headcount (FTE) 13 Included are 9 programmer/analysts, 2
database analysts, 2 infrastructure
technicians.
Compensation $1,008,500 Calculated by employee change notices
(ECNs) and assumed a 4% pay increase in
June. Overload support was planned at
$10,000.
Consultant/Purchased
Services
$424,500 Expected consulting needs in support of the
Project Accounting and Cascade
implementation efforts; maintenance
expenses associated with the Hewlett-
Packard (HP) computing platforms;
maintenance expenses associated with the
software purchased in support of the BSR
project.
Travel $25,000 Incidental travel expenses incurred in
support of the BSR project, most associated
with attendance of user conferences and
off-site training.
Depreciation $91,000 Included is the per head share of
workstation depreciation, the Cascade HP
platform depreciation, and the depreciation
expense associated with capitalized
software purchases.
Rents/Leases $98,000 Expenses associated with the Mach1
computing platforms.
Other Supplies
and Expenses
$153,000 Incidental expenses associated with things
such as training, reward and recognition,
long distance phone charges, miscellaneous
office supplies.
Total Costs $1,800,000
Ejemplo

33. 3333 /46/46
Control de Costos
• Busca las causas de las
variaciones (+) y (-) de los
costos, forma parte del
Sistema de Control de
Cambios Integrado.

34. 3434 /46/46
Control de Costo
• Incluye:
– Influir en los factores que producen cambios en la línea
base de costos
– Asegurarse que los cambios solicitados sean acordados
– Gestiona los cambios reales
– Asegura que los sobre costos no excedan la financiación
autorizada (mensual, anual o total)
– Seguir el rendimiento de los costos.
– Informa de los cambios a los interesados
– Mantiene los sobre costos esperados dentro de límites

35. 3535 /46/46
Control de costos
• El control de costo del proyecto incluye
– Monitorear el desempeño de los costos
– Asegurarse que únicamente cambios importantes en el
proyecto sean incluido en una revisión de la línea de
base
– Informar a los interesados del proyecto acerca de
cambios autorizados al proyecto que afectarán costos
• El manejo de valor ganado es una herramienta importante
para control de costo

36. 3636 /46/46
Administración de Valor Ganado (AVG)
• La AVG es una técnica de medida de desempeño de
proyecto que integra alcance, tiempo y costos.
• Dado una línea de base (el plan original más los cambios
aprobados), determinar cuán bien el proyecto logra sus
metas
• Se debe ingresar la información real periódicamente para
usar la AVG.

37. 3737 /46/46
Términos de AVG
• La técnica de la AVG implica desarrollar los siguientes
valores
– Valor planificado (PV), es el costo presupuestado del
trabajo programado para ser completado por una
actividad durante un periodo dado.
– Costo real (AC), es el total de costos directos e
indirectos incurrido en realizar el trabajo de una actividad
durante un período dado
– El valor ganado (EV), es una estimación del valor del
trabajo físico actualmente completado

38. 3838 /46/46
Rendimiento del Proyecto

39. 3939 /46/46
Variaciones
• Variación de costos (CV) = EV – AC
• Al final del proyecto es la diferencia entre lo presupuestado
hasta la conclusión y lo realmente gastado.
• Variación del cronograma (SV) = EV – PV
• Al final del proyecto es cero, por que ya se habrán ganado
todos los valores planificados.

40. 4040 /46/46
Variaciones
CV SV

41. 4141 /46/46
Índices
• Índice de rendimiento de costos (CPI) = EV / AC
– CPI < 1. sobre costos con respecto a lo estimado
– CPI > 1. costo inferior a lo estimado
• CPI acumulativo (CPIC
) = EVC
/ ACC
– Se usa para predecir los costos del proyecto hasta su
conclusión.
• Índice de rendimiento del cronograma (SPI) = EV / PV
– Se usa – junto con el estado del cronograma – para
predecir la fecha de conclusión del proyecto

42. 4242 /46/46
Cálculo de valor ganado

43. 4343 /46/46
Reglas sobre el EV
• Números negativos para costo y variaciones del
presupuesto indican problemas en esas áreas. El proyecto
está costando más de lo planeado o tomando más tiempo
de lo planeado
• CPI y SPI menos del 100 % indican problemas

44. 4444 /46/46
Cálculo del AVG para un proyecto
proyecto de un año después de cinco meses

45. Mapa de valor ganado

46. 4646 /46/46
Software para administración de costos
• Las hojas de cálculo son una herramienta común para
planificación de recurso, estimación de costos, costo del
presupuesto y control de costos
• Muchas empresas usan sofisticadas y centralizadas
aplicaciones de software financiero para administrar costos.
• El software de administración de proyectos tiene muchos
características relacionadas a los costos