El documento describe los procesos de gestión de recursos humanos en proyectos. Explica que la planificación de recursos humanos identifica roles, responsabilidades y relaciones de reporte para crear un plan de gestión de personal. También cubre temas como adquirir el equipo de proyecto, desarrollar el equipo y gestionar el equipo durante la ejecución y control del proyecto.

1. Gestión de los Recursos Humanos Gestión de Proyectos Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK ® ) – Cuarta edición, Project Management Institute, Inc., 2008. Dharma Consulting como un Registered Education Provider (R.E.P.) ha sido revisada y aprobada por el PMI para otorgar unidades de desarrollo profesional (PDUs) por sus cursos. Dharma Consulting ha aceptado regirse por los criterios establecidos de aseguramiento de calidad del PMI.

2. Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto La Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto incluye los procesos que organizan y gestionan al equipo de proyecto. El equipo de proyecto está compuesto por la gente que tiene asignados roles y responsabilidades para completar el proyecto.

3. Planificación de los RRHH: Identificar y documentar los roles, responsabilidades, y relaciones de reporte del proyecto, así como crear el Plan de Gestión de Personal. Planificación

4. Adquirir el Equipo de Proyecto : Obtener los recursos humanos necesarios para completar el proyecto. Ejecución

5. Desarrollar el Equipo de Proyecto Mejorar las competencias y la interacción de los miembros del equipo para mejorar la perfomance del proyecto. Ejecución

6. Gestionar el Equipo de Proyecto : Realizar seguimiento al rendimiento de los miembros de equipo, proporcionar retroalimentación, resolver temas pendientes, y coordinar cambios para mejorar el rendimiento. Control

7. 1. Pregunta de Certificación Project Management Professional (PMP) ® Los términos matriz fuerte, balanceada, y débil , cuando se aplican a una estructura matricial en la organización de un proyecto se refieren a: A. Capacidad de la organización para lograr sus metas. B. Proximidad física de los miembros de equipo de proyecto. C. Grado de autoridad del gerente de proyecto sobre los recursos del equipo. D. Grado en el cual los miembros del equipo se adhieren unos a otros.

8. Proceso 9.1: Planificación de los Recursos Humanos

9. Planificación de los RRHH Determina roles, responsabilidades, relaciones de reporte, y crea el Plan de Gestión de Personal.

10. Planificación de los RRHH

11. Planificación de los RRHH Entradas: Factores ambientales de la empresa. Activos de los procesos de la organización. Plan de gestión del proyecto: Requerimientos de recursos de las actividades.

12. Entradas: Factores Ambientales de la Empresa La definición de los roles y responsabilidades del proyecto se desarrolla con un entendimiento de los modos en que se involucrarán las organizaciones; y las formas en que las disciplinas técnicas y las personas interaccionan actualmente.

13. Entrada: Activos de los Procesos Organizacionales A medida que las metodologías de gestión de proyectos maduran en una organización, las lecciones aprendidas de experiencias previas están disponibles como activos de los procesos organizacionales para ayudar a planificar el proyecto actual. Entre estos activos tenemos: Plantillas. Listas de verificación.

14. Entrada: Plan de Gestión del Proyecto Incluye los requerimientos de recursos de las actividades, y las descripciones de las actividades de gestión de proyectos, tales como: aseguramiento de la calidad, gestión de riesgos, y procura, que ayudarán al equipo de proyecto a identificar los roles y responsabilidades requeridos.

15. Planificación de los RRHH Herramientas y técnicas: Organigramas y descripciones de puestos. Creación de conexiones (networking). Teoría de la organización.

16. Herramientas y Técnicas: Organigramas y Descripciones de Puestos Existen varias formas de documentar roles y responsabilidades, la mayoría cae dentro de los tipos jerárquicos, matriciales y texto. Algunas otras asignaciones se especifican en otros planes subsidiarios de proyecto. Figura 9-4. Formatos de Definición de Roles y Responsabilidades ( Guía del PMBOK® , 3ra Edición, Página 205) Organigrama de tipo jerárquico Organigrama de responsabilidades basado en una matriz Formato orientado al texto

17. Cualesquiera combinación de métodos que se utilice, el objetivo final es asegurar que cada paquete de trabajo tiene un propietario definido y que todo el equipo tiene una clara comprensión de sus roles y responsabilidades. Herramientas y Técnicas: Organigramas y Descripciones de Puestos Organigrama de tipo jerárquico Organigrama de responsabilidades basado en una matriz Formato orientado al texto

18. Organigramas de Tipo Jerárquico: Los organigramas tradicionales se pueden usar para mostrar puestos y relaciones en forma jerárquica. El WBS (EDT) muestra como los entregables se descomponen en paquetes de trabajo. El OBS muestra como se descompone una organización en departamentos, unidades, o equipos, y las actividades o paquetes de trabajo del proyecto se listan debajo de cada unidad. El RBS se utiliza para descomponer los recursos del proyecto por tipo de recurso. Herramientas y Técnicas: Organigramas y Descripciones de Puestos Organigrama de tipo jerárquico

19. Organigramas Basados en Matriz: Una RAM se utiliza para ilustrar las conexiones entre el trabajo y los miembros del equipo de proyecto. Se pueden usar a diferentes niveles. Un ejemplo de una RAM de bajo nivel es una matriz RACI. Herramientas y Técnicas: Organigramas y Descripciones de Puestos

20. Formatos Orientados al Texto: Las responsabilidades de los miembros de equipo que requieren descripciones detalladas se pueden especificar en formatos orientados al texto. Proveen información tal como responsabilidades, autoridad, competencias, y calificaciones. Se conocen como descripciones de puestos o formatos rol-responsabilidad-autoridad. Son excelentes plantillas para futuros proyectos sobre todo si la información es actualizada por las lecciones aprendidas. Herramientas y Técnicas: Organigramas y Descripciones de Puestos

21. Otras secciones del Plan de Gestión del Proyecto: Algunas responsabilidades relacionadas con la gestión del proyecto se listan y explican en otras secciones del plan de gestión del proyecto, por ejemplo: El registro de riesgos lista a los propietarios de riesgos. El plan de comunicaciones lista a los miembros del equipo responsables de las actividades de comunicación. El plan de calidad designa a las personas responsables de llevar a cabo las actividades de aseguramiento y control de calidad. Herramientas y Técnicas: Organigramas y Descripciones de Puestos

22. La interacción informal con otros es una manera muy constructiva de entender los factores políticos e interpersonales que impactarán la efectividad de las diversas opciones para gestionar el personal. Las actividades de creación de conexiones incluyen correspondencia proactiva, almuerzos de negocios, conversaciones informales, y conferencias especializadas. Si bien esta técnica es útil al inicio del proyecto, también es muy útil emplearla en forma regular antes de que empiece el proyecto. Herramientas y Técnicas: Organigramas y Descripciones de Puestos

23. La teoría organizacional proporciona información concerniente a los modos en que se comportan las personas, equipos, y unidades organizacionales. Aplicar estos principios disminuye la cantidad de tiempo necesaria para crear las salidas del planeamiento de recursos humanos, y mejora la probabilidad de que el planeamiento sea efectivo. Herramientas y Técnicas: Organigramas y Descripciones de Puestos

24. Salidas: Roles y responsabilidades. Organigramas del proyecto. Plan de gestión del personal. Planificación de los RRHH

25. Salidas: Roles y Responsabilidades Rol, etiqueta que describe la porción del proyecto por la cual es responsable la persona: ingeniero civil, enlace con los tribunales, analista de negocios, etc. Autoridad, derecho de aplicar los recursos del proyecto, tomar decisiones, y firmar aprobaciones. Responsabilidad, trabajo que el miembro del equipo de proyecto debe ejecutar para completar las actividades del proyecto. Competencia, habilidades y capacidades requeridas para completar las actividades del proyecto.

26. Salidas: Organigrama del Proyecto Representación gráfica de los miembros del equipo de proyecto y sus relaciones de reporte. Puede ser formal o informal, altamente detallada o esbozada en forma general, de acuerdo las necesidades del proyecto.

27. Salidas: Plan de Gestión de Personal Describe cuando y cómo se satisfará los requerimientos de recursos humanos. Puede ser formal o informal, altamente detallada o esbozado en forma general, de acuerdo las necesidades del proyecto. El plan se actualiza continuamente durante el proyecto para dirigir el reclutamiento continuo y el desarrollo del personal.

28. Adquisición de Personal Cuando se planifica el reclutamiento surgen las siguientes preguntas: ¿Los recursos humanos provendrán de la misma organización o de fuentes externas? ¿Los miembros trabajarán en un solo local o en varios? ¿Cuáles son los costos asociados con cada nivel de experiencia necesario? ¿Cuánto apoyo se recibirá del área de RRHH de la organización? Salidas: Plan de Gestión de Personal

29. Horarios Se debe describir los marcos de tiempo para los miembros del equipo de proyecto, tanto individual como colectivamente, así como también se debe detallar cuando se iniciarán las actividades de adquisición tales como el reclutamiento y otras. Una herramienta que se utiliza para presentar el requerimiento de recursos humanos en forma de diagrama es el histograma de recursos. Salidas: Plan de Gestión de Personal

30. Criterios de Liberación El determinar el método y la oportunidad para liberar a los miembros del equipo beneficia tanto al proyecto como a los miembros en sí mismos. El liberar a los miembros en forma oportuna reduce los pagos innecesarios. La motivación se mejora si se planifica con anticipación la transición de los miembros hacia nuevos proyectos. Salidas: Plan de Gestión de Personal

31. Necesidades de Entrenamiento Si los miembros del equipo no tendrán las competencias requeridas se debe desarrollar un plan de entrenamiento como parte del proyecto. Este plan puede incluir modos de ayudar a los miembros a obtener certificaciones que podrían beneficiar al proyecto. Salidas: Plan de Gestión de Personal

32. Reconocimiento y Recompensas El tener criterios claros para las recompensas y un sistema planificado para usarlas, promoverá y reforzará los comportamientos deseados. Para ser efectivos éstos reconocimientos y recompensas se deben basar en actividades y rendimientos bajo el control de la persona. El crear un plan para ésto asegura que el reconocimiento se hará efectivo y no se olvidará a medida que se ejecute el proyecto. Salidas: Plan de Gestión de Personal

33. Cumplimiento Se pueden incluir estrategias para cumplimiento de regulaciones gubernamentales, pactos colectivos, y otras políticas establecidas de recursos humanos. Salidas: Plan de Gestión de Personal

34. Seguridad Se pueden incluir políticas y procedimientos para proteger a los miembros del equipo de peligros de seguridad. Salidas: Plan de Gestión de Personal

35. 2. Pregunta de Certificación PMP ® Cuando escogemos la forma de organización mas apropiada para el proyecto, el primer paso es: Crear el WBS y dejar que éste determine la estructura organizacional del proyecto. Producir un plan inicial del proyecto y determinar las áreas funcionales responsables para cada tarea. Referirse al acta de constitución de proyecto (project charter) desarrollada por la alta gerencia. Desarrollar un cronograma del proyecto, incluir un flujograma top- down, e identificar las áreas funcionales que ejecutarán cada tarea.

36. Proceso 9.1: Adquirir el Equipo de Proyecto

37. Es el proceso de obtener los recursos humanos necesarios para completar el proyecto. Adquirir el Equipo de Proyecto

38. Adquirir el Equipo de Proyecto

39. Entradas: Factores ambientales de la empresa. Activos de los procesos de la organización. Roles y responsabilidades. Organigrama del proyecto. Plan de gestión de personal. Adquirir el Equipo de Proyecto

40. Entradas: Factores Ambientales de la Empresa Los miembros del equipo de proyecto se obtienen de todas las fuentes disponibles, tanto internas como externas. Cuando el equipo de proyecto puede influenciar o dirigir la asignación del personal, debe considerar: Disponibilidad. Capacidad. Experiencia. Intereses. Costos.

41. Entradas: Activos de los Procesos Organizacionales Alguna de las organizaciones involucradas en el proyecto puede tener políticas, guías, o procedimientos que gobiernen la asignación de personal. El departamento de recursos humanos puede también ayudar en el reclutamiento, contratación, y orientación de los miembros del equipo de proyecto.

42. Entradas: Roles y Responsabilidades Rol, etiqueta que describe la porción del proyecto por la cual es responsable la persona: ingeniero civil, enlace con los tribunales, analista de negocios, etc. Autoridad, derecho de aplicar los recursos del proyecto, tomar decisiones, y firmar aprobaciones. Responsabilidad, trabajo que el miembro del equipo de proyecto debe ejecutar para completar las actividades del proyecto. Competencia, habilidades y capacidades requeridas para completar las actividades del proyecto.

43. Entradas: Organigramas del Proyecto Representación gráfica de los miembros del equipo de proyecto y sus relaciones de reporte. Puede ser formal o informal, altamente detallada o esbozada en forma general, de acuerdo las necesidades del proyecto.

44. Entradas: Plan de Gestión de Personal Describe cuando y cómo se satisfará los requerimientos de recursos humanos: Adquisición del personal. Horarios. Criterios de liberación. Necesidades de entrenamiento. Reconocimiento y recompensas. Cumplimiento de normas. Seguridad.

45. Adquisición del Equipo de Proyecto Herramientas y Técnicas: Asignación previa. Negociación. Adquisición. Equipos virtuales.

46. Herramientas y Técnicas: Asignación Previa En algunos casos se conoce con anterioridad quienes serán los miembros del equipo, es decir están preasignados. Esto puede ocurrir cuando: El proyecto es resultado de personas específicas que han sido comprometidas como parte de una propuesta competitiva. El proyecto depende de experiencias particulares de ciertas personas. Si ya ha sido definido así en el Project Charter (Acta de Constitución del proyecto).

47. Herramientas y Técnicas: Negociación En muchos proyectos se negocian las asignaciones de personal, por ejemplo con: Gerentes funcionales para asegurar que el proyecto recibirá el personal competente requerido en el tiempo adecuado. Otros equipos de gestión de proyectos que compiten por recursos escasos o especializados. La habilidad del equipo de gestión de proyecto para influenciar a otros, juega un papel muy importante en las negociaciones de asignación de personal.

48. Cuando la organización no posee el personal necesario para completar el proyecto, se pueden conseguir los servicios requeridos de fuentes externas. Esto puede involucrar contratar consultores individuales o subcontratar trabajo a otra organización. Herramientas y Técnicas: Adquisición

49. El uso de equipos virtuales crea nuevas posibilidades cuando adquirimos a los miembros del equipo de proyecto. Los equipos virtuales se definen como grupos de personas con metas compartidas que cumplen sus roles con muy poco o ningún tiempo empleado en reuniones de trabajo en persona. La disponibilidad de las nuevas modalidades de comunicación electrónica ha hecho posible estos tipos de equipos de proyecto. Herramientas y Técnicas: Equipos Virtuales

50. Salidas: Asignaciones del personal del proyecto. Disponibilidad de recursos. Plan de gestión de personal. Adquisición del Equipo de Proyecto

51. El proyecto está dotado de personal cuando las personas adecuadas han sido asignadas al trabajo. La documentación puede incluir: Directorio del equipo de proyecto. Memos a los miembros del equipo. Nombres actualizados en otras partes del plan de gestión de proyecto tales como organigramas o cronogramas. Salidas: Asignaciones del Personal del Proyecto

52. La disponibilidad de recursos documenta los periodos de tiempo en que cada miembro del equipo de proyecto puede trabajar en el proyecto. El crear y disponer de un cronograma final confiable depende de tener un buen entendimiento de los conflictos de cronograma que cada persona pueda tener, incluyendo las vacaciones y los compromisos con otros proyectos. Salidas: Disponibilidad de Recursos

53. A medida que las personas cumplen los roles y responsabilidades del proyecto, se pueden necesitar cambios en el plan de gestión de personal debido a que rara vez las personas se ajustan exactamente a los requerimientos planeados. Otras razones para actualizar el plan son: Promociones. Retiros. Enfermedades. Temas de rendimiento. Cargas de trabajo cambiantes. Salidas: Plan de Gestión de Personal (actualizaciones)

54. 3. Pregunta de Certificación PMP ® para discusión grupal Ud. está gestionando un equipo virtual disperso geográficamente que solo se reunirá en persona una o dos veces durante todo el proyecto. El proyecto ha estado por debajo de lo planificado durante varios meses, y hay una fuerte sensación de que los miembros no se ven a si mismos como un equipo o grupo unificado. Para rectificar esto debería: Asegurar que cada miembro use el e-mail en forma intensiva. Disponer que el equipo siga la visión y misión de la organización. Crear símbolos y estructuras que solidifiquen la unidad del grupo de trabajo disperso. Proporcionar a los miembros del equipo las últimas tecnologías de comunicación y disponer su utilización.

55. Proceso 9.3: Desarrollar el Equipo de Proyecto

56. Mejora las competencias y la interacción de los miembros de equipo para mejorar a su vez el rendimiento del proyecto. Desarrollar el Equipo de Proyecto

57. Desarrollo del Equipo de Proyecto

58. Entradas: Asignaciones del personal del proyecto. Plan de gestión de personal. Disponibilidad de recursos. Desarrollo del Equipo de Proyecto

59. La documentación puede incluir: Directorio del equipo de proyecto. Memos a los miembros del equipo. Nombres actualizados en otras partes del plan de gestión de proyecto tales como organigramas o cronogramas. Entradas: Asignaciones del Personal del Proyecto

60. Describe cuando y cómo se satisfará los requerimientos de los recursos humanos: Adquisición del personal. Horarios. Criterios de liberación. Necesidades de entrenamiento. Reconocimiento y recompensas. Cumplimiento de normas. Seguridad. Entradas: Plan de Gestión de Personal

61. La disponibilidad de recursos documenta los períodos de tiempo en que cada miembro del equipo de proyecto puede trabajar en el proyecto. Entradas: Disponibilidad de Recursos

62. Herramientas y Técnicas: Habilidades de gestión general. Formación. Actividades de formación de equipos. Reglas básicas. Reubicación. Reconocimiento y recompensa . Desarrollo del Equipo de Proyecto

63. Las habilidades interpersonales conocidas como “habilidades blandas” son particularmente importantes para el desarrollo del equipo. Herramientas y Técnicas: Habilidades de Gestión Gerencial

64. Habilidades de Gestión General OBJETIVOS METAS COMPETENCIAS Y HABILIDADES “DURAS” Conocimientos y experiencia técnicas Coeficiente intelectual Raciocinio lógico Capacidad analítica COMPETENCIAS Y HABILIDADES “BLANDAS” Capacidad de trabajo en equipo Orientación a resultados Inteligencia Emocional Liderazgo Comunicación efectiva Negociación

65. La formación incluye todas las actividades diseñadas para mejorar las competencias de los miembros del equipo de proyecto. La formación puede ser formal o informal. Ejemplos de métodos de formación son: En aulas. En línea. Basado en computadoras. En el trabajo. Tutoría. Entrenamiento. Herramientas y Técnicas: Formación

66. Pueden variar desde una actividad de cinco minutos en la agenda de una reunión de revisión de estado de proyecto hasta un evento especializado que se diseña para mejorar las relaciones interpersonales. Herramientas y Técnicas: Actividades de Formación de Equipos

67. Establecen expectativas claras relativas al comportamiento aceptable por los miembros del equipo de proyecto. Un compromiso temprano hacia líneas guías claras, reduce los malos entendidos e incrementa la productividad. Herramientas y Técnicas: Reglas básicas

68. Involucra colocar a todos o a la mayoría de los miembros más activos del equipo, en el mismo lugar físico para mejorar su habilidad de desenvolverse como equipo. La reubicación puede ser temporal, durante períodos estratégicamente importantes, o durante todo el proyecto. Herramientas y Técnicas: Reubicación

69. Parte del proceso de desarrollo del equipo involucra reconocer y recompensar el comportamiento deseado. Los planes originales relativos a los modos en que se recompensará a las personas se desarrollan durante el planeamiento de los recursos humanos. Las decisiones de recompensa se hacen, formal o informalmente, durante el proceso de gestionar al equipo de proyecto a través de las evaluaciones de rendimiento. Herramientas y Técnicas: Reconocimiento y Recompensas

70. Salidas: Evaluación del rendimiento del equipo. Desarrollo del Equipo de Proyecto

71. A medida que los esfuerzos de desarrollo de equipo tales como entrenamiento, construcción de equipo, y reubicación se van implementando, el equipo de gestión de proyectos debe evaluar formal o informalmente la efectividad del equipo. Se espera que las estrategias y actividades efectivas de desarrollo de equipo incrementen el rendimiento del mismo, lo cual incrementa la probabilidad de lograr los objetivos del proyecto. Desarrollo del Equipo de Proyecto

72. 4. Pregunta de Certificación PMP ® para Discusión Grupal Su organización está adoptando un enfoque basado en proyectos. El cambio, sin embargo, ha sido muy difícil. Aunque los equipos de proyecto se han creado, solo son poco más que una colección de expertos técnicos y funcionales que se enfocan en sus especialidades. El CEO le asigna el proyecto más importante de la compañía y le dice que le asignará todos los recursos que necesite para completar el trabajo a tiempo. Apenas se inicie el proyecto Ud. debería colocar la mas alta prioridad en: A. Crear un equipo efectivo. B. Identificar recursos necesarios para finalizar el proyecto a tiempo C. La mejor manera de comunicar el estado del proyecto al CEO. D. Establecer firmemente los requerimientos del proyecto.

73. Proceso 9.4: Gestionar el Equipo de Proyecto

74. Involucra hacer seguimiento al rendimiento de los miembros del equipo, proporcionar retro - alimentación, resolver pendientes, y coordinar cambios para mejorar la performance del proyecto. Gestionar el Equipo de Proyecto

75. Gestión del Equipo de Proyecto

76. Entradas: Activos de los procesos de la organización. Asignación del personal del proyecto. Roles y responsabilidades. Organigrama del proyecto. Plan de gestión de personal. Evaluación del rendimiento del equipo. Información de rendimiento del trabajo. Información de rendimiento. Gestión del Equipo de Proyecto

77. El equipo de gestión de proyecto debe utilizar: Políticas, procedimientos y sistemas de reconocimiento para los empleados durante el curso del proyecto. Cenas de reconocimiento, certificados de agradecimiento, boletines informativos, tableros de anuncios, sitios web, estructura de bonificaciones, indumentaria de la empresa y otros beneficios extra. Entradas: Activos de los Procesos Organizacionales

78. Lista de los miembros del equipo de proyecto a ser evaluados durante este proceso de monitoreo y control. Entradas: Asignaciones del Personal del Proyecto

79. Lista de los roles y responsabilidades del personal, a ser usados en el monitoreo y evaluación del rendimiento. Entradas: Roles y Responsabilidades

80. Proporcionan una representación de las relaciones de reporte entre los miembros del equipo. Entradas: Organigrama del Proyecto

81. Lista los periodos de tiempo en que los miembros del equipo trabajarán en el proyecto, junto con otra información tal como planes de entrenamiento, requerimientos de certificación, y temas de cumplimiento de normas. Entradas: Plan de Gestión de Personal

82. El equipo de gestión de proyecto realiza evaluaciones permanentes del rendimiento del equipo de proyecto. Mediante la evaluación continua del rendimiento del equipo, se toman acciones para resolver pendientes, modificar las comunicaciones, afrontar los conflictos, y mejorar la interacción del equipo. Entradas: Evaluación de la Performance del Equipo

83. Como parte del proceso de Dirección y Gestión de la Ejecución del proyecto, el equipo de gestión de proyecto observa directamente el rendimiento de los miembros del equipo conforme este acontece. Para gestionar el equipo de proyecto se deben considerar observaciones relacionadas a áreas tales como nivel de participación de los miembros, seguimiento de puntos de acción, y claridad en las comunicaciones. Entradas: Información del Rendimiento del Trabajo

84. Proveen documentación acerca del rendimiento versus el plan de gestión del proyecto sobre áreas tales como: control del schedule, control de costos, control de calidad, verificación de alcance, y auditorias de procura. Información de reportes de rendimiento y sus pronósticos relacionados ayudan a determinar futuros requerimientos de recursos humanos, reconocimientos y recompensas, y actualizaciones al plan de gestión de personal. Entradas: Reportes de Rendimiento

85. Herramientas y técnicas: Observación y conversación. Evaluaciones de perfomance de proyecto. Gestión de conflictos. Registro de polémicas. Gestión del Equipo de Proyecto

86. La observación y conversación se utilizan para mantenerse en contacto con el trabajo y las actitudes de los miembros del equipo de proyecto. El equipo de gestión de proyecto monitorea indicadores tales como: progreso hacia los entregables del proyecto, logros que son motivo de orgullo para los miembros del equipo, y temas interpersonales . Herramientas y Técnicas: Observación y Conversación

87. La necesidad de evaluaciones formales o informales de la performance del proyecto dependen de la duración del proyecto, complejidad del producto, políticas organizacionales, requisitos de los contratos de trabajo, y la cantidad y calidad de las comunicaciones regulares. Herramientas y Técnicas: Evaluaciones de Performance del Proyecto

88. Una gestión de conflictos exitosa resulta en una mayor productividad y en relaciones de trabajo positivas. Las fuentes de conflicto incluyen: Recursos escasos. Prioridades de cronograma. Estilos personales de trabajo. Reducen el nivel de conflicto: Reglas básicas del equipo. Normas de grupo. Prácticas sólidas de gestión de proyectos. Herramientas y Técnicas: Gestión de Conflictos

89. A medida que los temas polémicos se van presentando en el curso de la gestión del equipo de proyecto, se documenta en un registro escrito la persona responsable de resolver el tema específico y la fecha límite. El registro ayuda al equipo de proyecto a monitorear los temas hasta su conclusión, lo cual remueve obstáculos que de otra manera podrían bloquear al equipo en la consecución de sus objetivos. Herramientas y Técnicas: Registro de Polémicas

90. Salidas: Cambios solicitados. Acciones correctivas recomendadas. Acciones preventivas recomendadas. Activos de los procesos organizacionales. Plan de gestión de proyecto (actualizaciones). Gestión del Equipo de Proyecto

91. Los cambios de personal podrían afectar el resto del plan de proyecto, sea por elección propia o por eventos no controlables. Cuando los temas de personal van a afectar el plan de proyecto, por ejemplo causando que el cronograma se extienda o que el presupuesto se exceda, se debe procesar una solicitud de cambio a través del Control Integrado de Cambios. Salidas: Cambios Solicitados

92. Pueden incluir temas tales como: Cambios de personal. Entrenamiento adicional. Acciones disciplinarias. Salidas: Acciones Correctivas Recomendadas

93. Pueden incluir temas tales como: Entrenamiento cruzado. Clarificación adicional de roles. Adición de tiempo personal. Salidas: Acciones Preventivas Recomendadas

94. Input para las evaluaciones de rendimiento organizacional. Documentación de lecciones aprendidas. Salidas: Activos de los Procesos de la Organización +

95. Las solicitudes de cambio aprobadas y las acciones correctivas pueden resultar en actualizaciones al plan de gestión de personal, el cual a su vez es parte del plan de gestión del proyecto. Salidas: Plan de Gestión de Proyecto (actualizaciones)

96. 5. Pregunta de Certificación PMP ® para Discusión Grupal Cuales de los siguientes grupos de áreas representan cerca del 50% de todos los conflictos en los proyectos? Personalidades, objetivos de costo, y cronogramas. Objetivos de costo, procedimientos administrativos, y cronogramas. Cronogramas, prioridades entre proyectos, y recursos de personal. Personalidades, prioridades entre proyectos, y objetivos de costo.

97. Gestión de los Recursos Humanos Gestión de Proyectos Guía del PMBOK ® (Respuesta a las preguntas)

98. 1. Pregunta de Certificación PMP ® para Discusión Grupal Respuesta: C. Grado de autoridad del gerente de proyecto sobre los recursos del equipo. Explicación: En una organización matricial fuerte el balance de poder se inclina hacia el gerente de proyecto. En una organización matricial débil, el balance de poder se inclina hacia los gerentes de línea o funcionales. Fuente : Kerzner 2003, Págs. 133-134

99. Respuesta : B. Producir un plan inicial del proyecto y determinar las áreas funcionales responsables para cada tarea. Explicación : Todos los esfuerzos en un proyecto empiezan con el plan de proyecto, el cual detalla el trabajo que se debe realizar. Fuente : Meredith and Mantel 2003, Págs. 200-202. 2. Pregunta de Certificación PMP ® para Discusión Grupal

100. Respuesta : C. Crear símbolos y estructuras que solidifiquen la unidad del grupo de trabajo disperso. Explicación : Debido a que el equipo de proyecto disperso no comparte el mismo espacio físico cotidianamente, los miembros del equipo necesitan símbolos y estructuras que los identifiquen como un grupo unificado. A medida que el grupo trabaje junto se deben desarrollar símbolos que muestren los logros como grupo. Estos símbolos deben ser visibles a toda la organización. Fuente : Kostner 1994, Págs. 53-54, 170. 3. Pregunta de Certificación PMP ® para Discusión Grupal

101. Respuesta : A. Crear un equipo efectivo Explicación : Un equipo de proyecto efectivo es crítico para el éxito del proyecto, pero tal tipo de equipo no nace espontáneamente. En las fases tempranas del proyecto, es de vital importancia que el gerente de proyecto asigne una alta prioridad a la iniciación e implantación de un proceso de desarrollo de equipo. Fuente : Verma 1997, pag 137 4. Pregunta de Certificación PMP ® para Discusión Grupal

102. Respuesta : C. Cronogramas, prioridades entre proyectos, y recursos de personal. Explicación : Aunque todas las áreas mostradas contienen potencial para generar conflictos, cerca del 50% de todos los conflictos que se generan en un ambiente de proyectos son causados por cronogramas, prioridades, y recursos de personal. Fuente : Stuckenbruck and Marshall 1985, pags 45-46. 5. Pregunta de Certificación PMP ® para Discusión Grupal

103. GESTIÓN DE PROYECTOS, PROGRAMAS Y PORTAFOLIOS Gestión de Proyectos (Guía del PMBOK ® ). Estándares para la Gestión de Proyectos. Taller Práctico de Gestión de Proyectos. Taller de Preparación para la Certificación PMP ® Gestión de Programas (PPgM). Gestión de Portafolios (PPfM). CONSULTORÍA Y CAPACITACIÓN EN… GESTIÓN ORGANIZACIONAL DE PROYECTOS Gestión Organizacional de Proyectos (EPM). Oficina de Proyectos (PMO). Modelo de Madurez de la Gestión Organizacional de Proyectos (OPM3) ®. SOFT SKILLS Habilidades Blandas para la Gestión de Proyectos. Habilidades de Team Building y Team Work para el Gestor de Proyectos. Habilidades de Gestión de Equipos para el Gestor de Proyectos. Habilidades de Facilitación para el Gestor de Proyectos. Habilidades de Liderazgo para el Gestor de Proyectos. Gestión del Cambio Organizacional e Individual. HERRAMIENTAS Curso Taller de MS Project 2003. Curso Taller de MS Project 2007. Curso Taller de MS Project 2010. MS Project Server 2007. Herramientas avanzadas para la Gestión de Proyectos.