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Desarrollo de la matriz de proyecto

A continuación, el estudiante encontrará instrucciones paso a paso para realizar la actividad evaluativa No. 2 de la unidad 2: La planeación y los procesos en la ejecución de los proyectos y la actividad de apoyo a temáticas 3 de la unidad 3: la gestión en la integración y el alcance en un proyecto: Como resultado el estudiante obtendrá una guía para realizar: Archivo word: acta de inicio Archivo word: Matriz de proceso de proyecto que incluye Línea base de alcance Línea base de tiempo Línea base de costos Clasificación por obligatoriedad Establecimiento de que planes de gestión de las 10 áreas del conocimiento corresponden a cada línea y por tanto de los 49 factores cuales pertenecen por consecución a cada línea base Finalmente, el estudiante tiene los formatos de entrada-herramienta-técnica-salida de los 49 indicadores designados para las 10 áreas del conocimiento para ser diligenciados.

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¿CÓMO REALIZAR LA MATRIZ DE
PROCESO DEL PROYECTO-
BASADOS EN PMBOK?
Ing. Edisson Paguatian, M.Sc.
¿CÓMO SE TRABAJA BAJO LA GUÍA PMI?
• “Generalmente reconocido”: los conocimientos y las prácticas descritos
son aplicables a la mayoría de los proyectos, la mayor parte del tiempo, y
existe un amplio consenso sobre su valor y utilidad1
• “Identificar”: proporcionar una descripción general en contraposición a
una descripción exhaustiva.
• “Generalmente reconocido”: los conocimientos y las prácticas descritos
son aplicables a la mayoría de los proyectos, la mayor parte del tiempo, y
existe un amplio consenso sobre su valor y utilidad.
• “Buenas prácticas”: existe un acuerdo general en que la correcta aplicación
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forma uniforme en todos los proyectos.
1 Andrés Ocaña, J. (2013). Gestión de proyectos con mapas mentales. Vol. I. Alicante, Spain: ECU.
Recuperado de https://elibro.net/es/ereader/uniminuto/42789?page=40.
METODOLOGÍA Y MÉTODO
• Método: serie de pasos que, organizativa y
conceptualmente, nos permiten llegara una
solución. Sería sinónimo de procedimiento.
• Metodología: originalmente se refería al estudio de
los métodos científicos y técnicos. En nuestro libro,
cuando hablemos de metodología, nos estaremos
refiriendo al concepto de “sistema de prácticas,
técnicas, procedimientos y normas utilizados por
quienes trabajan una disciplina” (PMBOK 6).
IBID 1
ELEMENTOS CONTITUTIVOS DE LA METODOLOGÍA DE PROYECTOS
• Práctica: un tipo específico de actividad profesional o
de gestión que con- tribuye a ejecutar un proceso y
que puede utilizar una o más técnicas y herramientas.
• Técnica: procedimiento sistemático definido y
utilizado por una persona para realizar una actividad
para producir un producto o un resultado, o prestar
un servicio, y que puede emplear una o más
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• Procedimiento: serie de pasos que se siguen en un
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¿CÓMO LOGRAR EL ÉXITO?
• ¿Qué es un criterio?: conjunto de normas, reglas o
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• ¿Cómo podemos quitarle la componente subjetiva?
Existen varios métodos. Nosotros emplearemos el
método SMART que enunciaremos en el módulo del
alcance (trabajo que hay que realizar).
• IBID 3
MÉTODO SMART
•la Triple restricción De la definición de proyecto
identificábamos las siguientes limitaciones:
•Alcance y Calidad (componente tecnológica)
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Ocaña, J. A. (2013). Gestión de proyectos con mapas
mentales I. Editorial Club Universitario. Pág. (123)

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Desarrollo de la matriz de proyecto

  • 1. ¿CÓMO REALIZAR LA MATRIZ DE PROCESO DEL PROYECTO- BASADOS EN PMBOK? Ing. Edisson Paguatian, M.Sc.
  • 2. ¿CÓMO SE TRABAJA BAJO LA GUÍA PMI? • “Generalmente reconocido”: los conocimientos y las prácticas descritos son aplicables a la mayoría de los proyectos, la mayor parte del tiempo, y existe un amplio consenso sobre su valor y utilidad1 • “Identificar”: proporcionar una descripción general en contraposición a una descripción exhaustiva. • “Generalmente reconocido”: los conocimientos y las prácticas descritos son aplicables a la mayoría de los proyectos, la mayor parte del tiempo, y existe un amplio consenso sobre su valor y utilidad. • “Buenas prácticas”: existe un acuerdo general en que la correcta aplicación de estas habilidades, herramientas y técnicas puede aumentar las posibilidades de éxito de una amplia variedad de proyectos diferentes. No quiere decir que los conocimientos descritos deban aplicarse siempre de forma uniforme en todos los proyectos. 1 Andrés Ocaña, J. (2013). Gestión de proyectos con mapas mentales. Vol. I. Alicante, Spain: ECU. Recuperado de https://elibro.net/es/ereader/uniminuto/42789?page=40.
  • 3. METODOLOGÍA Y MÉTODO • Método: serie de pasos que, organizativa y conceptualmente, nos permiten llegara una solución. Sería sinónimo de procedimiento. • Metodología: originalmente se refería al estudio de los métodos científicos y técnicos. En nuestro libro, cuando hablemos de metodología, nos estaremos refiriendo al concepto de “sistema de prácticas, técnicas, procedimientos y normas utilizados por quienes trabajan una disciplina” (PMBOK 6). IBID 1
  • 4. ELEMENTOS CONTITUTIVOS DE LA METODOLOGÍA DE PROYECTOS • Práctica: un tipo específico de actividad profesional o de gestión que con- tribuye a ejecutar un proceso y que puede utilizar una o más técnicas y herramientas. • Técnica: procedimiento sistemático definido y utilizado por una persona para realizar una actividad para producir un producto o un resultado, o prestar un servicio, y que puede emplear una o más herramientas. • Procedimiento: serie de pasos que se siguen en un orden regular definitivo con un propósito. IBID 2
  • 5. ¿CÓMO LOGRAR EL ÉXITO? • ¿Qué es un criterio?: conjunto de normas, reglas o pruebas sobre las que se puede basar una opinión o decisión, o por medio de la cual se puede evaluar un producto, servicio, resultado o proceso. • ¿Cómo podemos quitarle la componente subjetiva? Existen varios métodos. Nosotros emplearemos el método SMART que enunciaremos en el módulo del alcance (trabajo que hay que realizar). • IBID 3
  • 6. MÉTODO SMART •la Triple restricción De la definición de proyecto identificábamos las siguientes limitaciones: •Alcance y Calidad (componente tecnológica) •Tiempo • Coste Ocaña, J. A. (2013). Gestión de proyectos con mapas mentales I. Editorial Club Universitario. Pág. (123)
  • 7. DESARROLLO DE LA TRIPLE RESTRICCIÓN • Originalmente se identificaron 3 restricciones mandatarias para un proyecto: Alcance, Tiempo y Coste. Posteriormente se añadió la Calidad. • Generalmente serán: • Una obligación fuerte: no podemos variarla bajo ningún concepto. • Una obligación mediana: tenemos poca posibilidad de variarla pero la hay. • Una obligación débil: es la que tendrá las variaciones en caso de deterioro del proyecto. • Ocaña, J. A. (2013). Gestión de proyectos con mapas mentales I. Editorial Club Universitario. Pág. (38-39)
  • 8. EJEMPLO • En la parada anual de 2 semanas de mantenimiento en una cadena de producción para cambiar/reparar la maquinaria/instalación defectuosa, podríamos tener: • obligatorio fuerte: tiempo. • obligatorio media: alcance/calidad de las reparaciones/mantenimiento. • obligatorio débil: coste. • Ocaña, J. A. (2013). Gestión de proyectos con mapas mentales I. Editorial Club Universitario. Pág. (39-40)
  • 9. Análisis • Analicemos cada restricción: • Tiempo: solo puede estar parada la cadena 2 semanas. Es la restricción mandatoria fuerte porque en ningún caso podemos estar más de 2 semanas con la cadena de producción parada. • alcance/Calidad: una vez en la parada, podremos ver realmente todo lo que tendremos que cambiar o solo mantener. En función de lo que averigüemos, tendremos que realizar más o menos trabajo e incluso se puede dar el caso de tener que dejar programados cambios para el año que viene. • Coste: ante cambios no previstos, se puede dar la posibilidad de tener que contratar a más proveedores o más equipo del proveedor, con lo que el coste del mantenimiento nos subirá. Este incremento de presupuesto no podrá ser limitante si los queremos llevar a cabo. Ocaña, J. A. (2013). Gestión de proyectos con mapas mentales I. Editorial Club Universitario. Pág. (39-40)
  • 10. PARÁMETROS PARA LA CONSTRUCCIÓN DE LA MATRIZ DE PROCESO DE PROYECTO • 1. FACTORES AMBIENTALES DE LA EMPRESA: Se refieren a elementos, tanto internos como externos, que rodean el éxito de un proyecto o influyen en él. • A continuación una tabla con los factores ambientales internos y externos más importantes a tener en cuenta en la entrada del proceso para los planes de gestión que así lo requieran en la relación entre las 10 áreas del conocimiento y los 49 factores
  • 12. ACTIVOS DE LOS PROCESOS DE LA ORGANIZACIÓN • Los Activos de los Procesos de la Organización, llamados APOs, o por sus siglas en inglés OPAs (Organizacional Process Assets), son uno de los insumos más socorridos para los procesos de Dirección de Proyectos. • Dado que incluyen la información generada y recopilada tanto operativa como de proyectos que se aplica en los procesos organizacionales y que necesariamente tiene que ser tomada en cuenta para la planificación, ejecución, monitoreo y control, y cierre de los proyectos. • Incluyen planes, políticas, procedimientos y las bases de conocimiento para ser usados para la dirección de los proyectos de la organización. • Cuanto mayor sea el grado de madurez de la organización en materia de dirección de proyectos, se contará con más herramientas. • A continuación se presentan los activos de los procesos de la organización más comunes frente a los requerimientos de los planes de gestión de las 10 áreas del conocimiento y su relación con los 49 factores, la solicitud siempre se hará en las entradas de la matriz que
  • 13. ACTIVOS DE LOS PROCESOS DE LA ORGANIZACIÓN
  • 14. FORMATOS PARA DESARROLLAR LA MATRIZ DE PROCESO DE PROYECTOS • A partir de aquí se debe diligenciar cada una de las matrices planteadas a continuación: • El primer paso es aplicar el ejercicio de clasificación entre: • Alcance-calidad • Costo • Tiempo • Y determinar a nivel de todo el proyecto de los 3 cual es la tendencia del proyecto (valga la redundancia) con respecto a los niveles de obligatoriedad como se realizó en clase con una sola actividad. • Una obligación fuerte: no podemos variarla bajo ningún concepto. • Una obligación mediana: tenemos poca posibilidad de variarla pero la hay. • Una obligación débil: es la que tendrá las variaciones en caso de deterioro del proyecto. • Este ejercicio nos determinará • Línea base de alcance-calidad y sus respectivos planes de gestión de alcance asociados • Línea base de cronograma (tiempo) y sus respectivos planes de gestión asociados • Línea base de costos y sus respectivos planes de gestión asociados • Nota: A partir de la página 132 del libro: GESTIÓN DE PROYECTOS CON MAPAS MENTALES Vol. 1 esta paso a paso como se debe desarrollar: línea base de alcance, de cronograma y de costo y sus respectivas matrices relacionadas. • A continuación la relación de lo descrito en esta diapositiva y todas la matrices que deben ser diligenciadas
  • 15. Desarrollar el plan para la dirección del proyecto Capítulo Lima, PerúIntegración- Planificación Las líneas bases del proyecto incluyen: • Línea base de alcance • Línea base del cronograma • Línea base de costos Plan para la dirección del Proyecto Desarrollar el Plan para la dirección del Proyecto Plan de Gestión de Adquisiciones Plan de Gestión del Cronograma Plan de Gestión de Costos Plan de Gestión de Calidad Plan de Gestión de los RR. HH Plan de Gestión de las Comunicaciones Plan de Gestión de Riesgos Plan de Gestión de Requisitos Plan de Gestión de Interesados Plan de Mejora de Procesos Plan de Gestión del Alcance Adicionalmente, puede ser necesario considerar un Plan de Gestión de Configuración y un Plan de Gestión de Cambios.
  • 16. Desarrollar el acta de constitución del Proyecto El acta de constitución del proyecto o fase es un documento que autoriza formalmente el comienzo de un proyecto o fase, y debe ser emitido por una gerencia de alto nivel de la organización. Otorga al Project Manager autoridad para aplicar recursos de la organización a las actividades del proyecto. Entradas •Enunciado del trabajo del proyecto (SOW) (Project Statement of Work) • Caso de Negocio • Contrato •Factores ambientales de la empresa • Activos de los procesos de la organización Herramientas y Técnicas • Juicio de expertos • Técnicas de Facilitación Salidas •Acta de constitución del proyecto Integración-Inicio Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto: NOTA: A partir de la página 115 del libro GESTIÓN DE PROYECTOS CON MAPAS MENTALES Vol. 1 se desarrolla un acta de constitución paso a paso
  • 17. Identificar a los interesados del proyecto Capítulo Lima, Perú •Acta de constitución del proyecto (Project Charter) •Documentos de Adquisición •Factores ambientales de la empresa •Activos de los procesos de la organización •Registro de interesados • Entradas Herramientas y Técnicas •Análisis de los interesados • Juicio experto • Reuniones Salidas Interesados -Inicio Identificar a los interesados del proyecto Es el proceso de identificación de todas las personas u organizaciones impactadas por el proyecto. Así como documentar información relevante a sus intereses, participación e impacto en el éxito del proyecto.
  • 18. y coordinar todos los planes subsidiarios en un plan para la dirección del proyecto. El plan se actualiza y revisa a través del proceso Control Integrado de Cambios. El plan para la dirección del proyecto define cómo se ejecuta, se supervisa y controla, y se cierra el proyecto. Herramientas y Técnicas • Juicio de expertos • Técnicas de Facilitación Salidas Desarrollar el plan para la dirección del proyecto Desarrollar el plan para la dirección del proyecto Integración- Planificación Entradas •Acta de constitución del Proyecto •Salidas de Otros Procesos •Factores ambientales de la empresa •Activos de los procesos de la organización •Plan para la dirección del proyecto
  • 19. Planificar la Gestión del Alcance Es un proceso de crear un plan de Gestión del alcance que documenta cómo el alcance del proyecto será definido, validado y controlado. El beneficio principal de este proceso es que provee de guía y dirección de cómo el alcance será gestionado a través del proyecto. •Plan de gestión de alcance •Plan de gestión de requisitos Entradas •Plan de Dirección del Proyecto • Acta de Constitución del Proyecto •Factores ambientales de la empresa • Activos de los procesos de la organización Herramientas y Técnicas • Juicio de Expertos • Reuniones Salidas Planificar la Gestión del Alcance Alcance -Planificación
  • 20. Recopilar requisitos Es un proceso de definición y documentación de las necesidades de los interesados para cumplir los objetivos del proyecto. El éxito del proyecto es directamente influenciado por la captura, la gestión del proyecto y los requisitos del producto. Los requerimientos incluyen las necesidades documentadas y cuantificadas, así como las expectativas del patrocinador, clientes y otros interesados. •Documentación de requisitos •Matriz de trazabilidadde requisitos •Plan de Gestión del alcance •Plan de Gestión de Requisitos •Plan de Gestión de Interesados •Project Charter •Registro de Interesados Entradas Herramientas y Técnicas •Entrevistas •Focus Groups •Talleres facilitados (Facilitated workshop) •Técnicas grupales de creatividad •Técnicas grupales de toma de decisiones •Cuestionarios y Encuestas •Observaciones •Prototipos •Benchmarking •Diagramas de Contexto •Análisis de Documento Salidas Recopilar requisitos Alcance -Planificación
  • 21. Definir el Alcance El alcance del proyecto se define y describe con mayor detalle porque se conoce mayor información del proyecto. Las necesidades, deseos y expectativas de los interesados se analizan y convierten en requisitos. • Enunciado del alcance del proyecto •Actualizaciones a los documentos del proyecto •Plan de Gestión del alcance •Acta de Constitución del Proyecto • Documentación de requisitos •Activos de los procesos de la organización Entradas Herramientas y Técnicas • Juicio de expertos • Análisis del producto • Identificación de alternativas • Talleres facilitados Salidas Definir el Alcance Alcance -Planificación
  • 22. Crear EDT La EDT (Estructura de Desglose del Trabajo) o WBS (Work Breakdown Structure) organiza y define el alcance total del proyecto. La EDT subdivide el trabajo del proyecto en porciones de trabajo más pequeñas y fáciles de manejar, donde cada nivel descendente representa una definición cada vez mas detallada del trabajo del proyecto. • Línea base del alcance •Actualización a los documentos del proyecto •Plan de Gestión del alcance •Enunciado del alcance del Proyecto • Documentación de requisitos •Factores ambientales de la empresa •Activos de los procesos de la organización Entradas Herramientas y Técnicas • Descomposición •Juicio Experto Salidas Crear EDT Alcance -Planificación
  • 23. El proceso de establecer las políticas, procedimientos y documentación para planear, desarrollar, administrar, ejecutar, y controlar el cronograma del proyecto. •Plan de Gestión del Cronograma •Plan de Gestióndel Proyecto •Acta de Constitución del Proyecto •FactoresAmbientales de la Empresa •Activos de los procesos de la organización Entradas Herramientas y Técnicas • Juicio Experto •TécnicasAnalíticas • Reuniones Salidas Planificar la Gestión del Cronograma Tiempos - Planificación Planificar la Gestión del Cronograma
  • 24. Definir las Actividades Este proceso consiste en definir todas las actividades a realizar por cada uno de los entregables (paquetes de trabajo) de la EDT a realizar. • Lista de actividades • Atributos de la actividad • Lista de hitos •Plan de Gestión del cronograma •Línea Base de Alcance •Factores ambientales de la empresa •Activos de los procesos de la organización Entradas Herramientas y Técnicas • Descomposición • Planificación gradual • Juicio de expertos Salidas Definir las Actividades Tiempos - Planificación
  • 25. Secuenciar las Actividades Consiste en identificar y documentar las dependencias entre las actividades del proyecto. Las actividades del cronograma pueden estar ordenadas de forma lógica con relaciones de precedencia adecuadas, así como también de adelantos y atrasos, para respaldar el desarrollo posterior de un cronograma de proyecto realista y confiable. • Diagramas de red del cronograma del proyecto • Actualizaciones a los documentos del proyecto • Plan de Gestión del Cronograma • Lista de actividades • Atributos de actividad • Lista de Hitos • Enunciado del alcance del proyecto • FactoresAmbientales de la Empresa • Activos de los procesos de la organización Entradas Herramientas y Técnicas • Método de Diagramación por precedencia (PDM). • Determinación de dependencias. • Aplicación de adelantos y retrasos. Salidas Secuenciar las Actividades Tiempos - Planificación
  • 26. Estimar los Recursos de las Actividades Consiste en determinar cuales son los recursos (personas, equipos, o material) y que cantidad de cada recurso se utilizará, y cuando estará disponible cada recurso para realizar las actividades delproyecto. • Requisitos de recursos de actividad • Estructura de desglose de recursos (RBS) • Actualizaciones de la documentación del proyecto. • Plan de Gestión del Cronograma • Lista de actividades • Atributos de actividad • Calendario de recursos • Registro de Riesgos • Estimados de Costo de Actividades • Factores ambientales de la empresa • Activos de los procesos de la organización Entradas Herramientas y Técnicas • Juicio de expertos • Análisis de alternativas • Datos de estimación publicados • Estimación ascendente • Software de Gestión de Proyectos (PMIs) Salidas Estimar los Recursos de las Actividades Tiempos - Planificación
  • 27. Estimar la Duración de las Actividades datos Para determinar las duraciones de las actividades se debe tomar en cuenta : • Los recursos asignados a la actividad • La capacidad (productividad) de dichos recursos • Información histórica (proyectos anteriores similares, bases de comerciales, conocimientos y experiencia del equipo de proyecto). • Estimados de la duración de la actividad • Actualizaciones a los documentos del proyecto Entradas • Plan de Gestión del Cronograma • Lista de actividades • Atributos de actividad • Requisitos de recursos de la actividad • Calendario de recursos • Enunciado del alcance del proyecto • Registro de Riesgos • Estructura de Desglose de Recursos (RBS) • Factores ambientales de la empresa • Activos de los procesos de la organización Herramientas y Técnicas • Juicio de expertos • Estimación análoga • Estimación paramétrica • Estimación por tres valores • Técnicas de Grupo de Decisión • Análisis de reserva Salidas Estimar la Duración de las Actividades Tiempos - Planificación
  • 28. Desarrollar el Cronograma Consiste en determinar las fechas de inicio y fin planificadas para las actividades del proyecto. Para ello se analiza las secuencias de las actividades, la duración de las actividades, los requisitos de los recursos y las restricciones; todo esto con el fin de crear un cronograma realista y efectivo. • Cronograma del proyecto. • Línea base del cronograma • Datos del cronograma • Calendarios del Proyecto • Actualizaciones del Plan de Gestión del Proyecto • Actualizaciones de la documentación del proyecto • Análisis de la red del cronograma • Método de la ruta crítica • Método de la cadena crítica • Técnicas de Optimización de recursos • Técnicas de Modelado • Aplicación de adelantos y retrasos. • Compresión de cronograma. • Herramienta de planificación Entradas • Plan de Gestión del Cronograma • Lista de actividades • Atributos de actividad • Diagrama de red de cronograma del proyecto • Requisitos de recursos de la actividad • Calendario de recursos • Estimados de la duración de la actividad • Enunciado del alcance del proyecto • Registro de Riesgos • Asignaciones del Personal del Proyecto • Estructura de Desglose de Recursos (RBS) • Factores ambientales de la empresa • Activos de los procesos de la organización Herramientas y Técnicas Salidas Desarrollar el Cronograma Tiempos - Planificación
  • 29. Planificar la Gestión de los Costos Es el proceso que establece las políticas, los procedimientos y la documentación de la planificación, la administración, desembolsos y control de los costos del proyecto. •Plan de Gestión de Costos •Plan de Gestión del Proyecto •Acta de Constitución del Proyecto •Factores Ambientales de la Empresa •Activos de los Procesos de la Organización Entradas Herramientas y Técnicas • Juicio de Expertos • TécnicasAnalíticas • Reuniones Salidas Planificar la Gestión de los Costos Tiempos - Planificación
  • 30. Estimar los Costos Estimate Costs is the process of developing an approximation of the monetary resources needed to complete project activities. The key benefit of this process is that it determines the amount of cost required to complete project work. • Estimaciones de costos de las actividades. • Base de los estimados. • Actualizaciones de la documentación del proyecto • Plan de Gestión de Costos • Línea base del alcance • Cronograma del proyecto • Plan de Gestión de recursos humanos • Registro de riesgos • Factores ambientales de la empresa • Activos de los procesos de la organización Entradas Herramientas y Técnicas • Juicio de expertos • Estimación análoga • Estimación paramétrica • Estimación ascendente • Estimación por tres valores • Análisis de reserva • Costo de la calidad • Software de estimación de costos parala dirección de proyectos • Análisis de propuestas para licitaciones. • Técnicas de Grupo de decisión Salidas Estimar los Costos Costos -Planificación
  • 31. Determinar el Presupuesto Consiste en sumar los costos estimados de las actividades individuales o paquetes de trabajo a fin de establecer una línea base de costo. Durante esta etapa se debe de considerar las contingencias para evitar ser sorprendidos por algunos riesgos. • Línea base del desempeño de costos • Requisitos de financiamiento del proyecto • Actualización de la documentación del proyecto. • Plan de Gestión de Costos • Estimaciones de costos de las actividades • Bases de las estimaciones • Línea Base deAlcance • Cronograma de proyecto • Calendario de recursos • Registro de Riesgos • Contratos • Activos de los procesos de la organización Entradas Herramientas y Técnicas • Suma de costos • Análisis de reserva • Juicio de expertos • Relaciones históricas • Conciliación del límite del financiamiento Salidas Determinar el Presupuesto Costos -Planificación
  • 32. Planificar la Gestión de Calidad Calidad- Planificación Consiste en identificar qué estándares de calidad son relevantes para el proyecto, y determinar cómo satisfacerlos. Los estándares de calidad pueden ser parte de un modelo de calidad tipo SixSigma, ISO, TQM, CMM, Malcom Baldrige, etc. La calidad se planifica, se diseña e incorpora, no se incluye mediante inspección. • Plan de gestión de calidad • Métricas de calidad • Listas de control de calidad • Plan de mejoras del proceso • Actualización de la documentación del proyecto Entradas • Plan de Gestión del Proyecto • Registro de interesados • Registro de riesgos • Documentación de requisitos • Factores ambientales de la empresa • Activos de los procesos de la organización Herramientas y Técnicas • Análisis costo-beneficio • Costo de la calidad • Benchmarking • Diseño de experimentos • Muestreo estadísticos • 7 Herramientas Básicas de Calidad • Herramientas adicionales de planificación de calidad • Reuniones Salidas Planificar la Gestión de Calidad
  • 33. Planificar la Gestión de los RR.HH. Recursos Humanos - Planificación El plan de Recursos Humanos define cuando y como se cumplirán los requisitos de recursos humanos. Incluye como será la adquisición de personal, los horarios, la salida del personal, los reconocimientos y recompensas, su seguridad, etc. • Plan de Gestión de Recursos Humanos • Plan de Gestión del Proyecto • Requisitos de recursos de la actividad • Factores ambientales de la empresa • Activos de los procesos de la organización Entradas Herramientas y Técnicas • Organigramas y descripciones de cargos • Creación de relaciones de trabajo • Teoría de la organización • Juicio de Expertos • Reuniones Salidas Planificar la Gestión de los RR.HH.
  • 34. Entradas SalidasHerramientas y Técnicas • Análisis de requisitosde comunicaciones • Tecnología de comunicaciones • Modelos de comunicación • Métodos de comunicación • Reuniones • Plan de Gestióndel Proyecto • Registro de interesados • Factores ambientalesde la empresa. • Activos de los procesos de la organización • Plan de gestión de las comunicaciones • Actualización a los documentos de proyecto Consiste en identificar de que manera el equipo de trabajo y todos los interesados se van a comunicar interna y externamente, su periodicidad, la forma (medio) y sobretodo a quienes irá dirigida esta comunicación. Comunicaciones - Planificación Planificar la Gestión de las Comunicaciones
  • 35. Planificar la Gestión de los Riesgos Es el proceso por el cual se define cómo realizar las actividades de gestión de riesgos para un proyecto. Una planificación cuidadosa y explicita mejora la probabilidad de éxito de los otros cinco procesos de gestión de riesgos. La planificación de los procesos de gestión de riesgos es importante para asegurar que el nivel, el tipo y la visibilidad de gestión de riesgos sean acordes tanto con los riesgos como con la importancia del proyecto para la organización. • Plan de gestión de riesgos Entradas • Plan de Gestión del Proyecto • Acta de Constitución del Proyecto • Registro de Interesados • Factores ambientales de la empresa • Activos de los procesos de la organización Herramientas y Técnicas • Técnicas Analíticas • Juicio de Expertos • Reuniones Salidas Planificar la Gestión de los Riesgos Riesgos - Planificación
  • 36. Identificar los Riesgos • Registro de riesgos•Revisiones de documentación •Técnicas de recopilación de Información •Análisis de listas de control •Análisis de supuestos •Técnicas de diagramación •Análisis FODA •Juicio de expertos Entradas • Plan de Gestión de Riesgos • Estimación de Costos delas Actividades • Estimación de la Duración de las Actividades • Línea Base delAlcance • Registro de Interesados • Plan de Gestión de Costos • Plan de Gestión del Cronograma • Plan de Gestión de Calidad • Plan de Gestión de RR.HH. • Documentos del Proyecto • Documentos de Adquisición • Factores Ambientales de laEmpresa • Activos de los Procesos de la Organización Herramientas y Técnicas Salidas Consiste en determinar qué riesgos pueden afectar al proyecto y así documentar sus características.Identificar los Riesgos Riesgos - Planificación
  • 37. Analizar Cualitativamente los Riesgos Consiste en realizar un análisis cualitativo de la probabilidad y el impacto de los riesgos principalmente con el objetivo de priorizarlos por su severidad. •Actualización a los Documentos del Proyecto • Registro de riesgos •Plan de gestión de riesgos • Línea Base de Alcance •Factores Ambientales de la Empresa •Activos de los procesos de la organización Entradas Herramientas y Técnicas •Evaluación de probabilidad e impacto de los riesgos • Matriz de probabilidad e impacto •Evaluación de la calidad de los datos sobre riesgos • Categorización de riesgos • Evaluación de la urgencia del riesgo • Juicio de expertos Salidas RealizarAnálisis Cualitativo de los Riesgos Riesgos - Planificación
  • 38. Analizar Cuantitativamente los Riesgos Consiste en realizar un análisis cuantitativo a los riesgos priorizados en el análisis cualitativo con el fin de ser mas certeros con la probabilidad y el impacto de cada riesgo. Para esto se hacen uso de técnicas avanzadas como Montecarlo, PERT, distribución probabilística, etc. •Actualización a los Documentos del Proyecto • Registro de riesgos • Plan de gestión de riesgos • Plan de gestión de costos • Plan de gestión de cronograma • FactoresAmbientales de la Empresa • Activos de los procesos de la organización Entradas Herramientas y Técnicas •Técnicas de recopilacióny representación de datos •Técnicas de análisis cuantitativode riesgos y de modelado • Juicio de expertos Salidas RealizarAnálisis Cuantitativo de los Riesgos Riesgos - Planificación
  • 39. Planificar la Respuesta a los Riesgos Consiste en definir las acciones a realizar para reducir las amenazas de los riesgos y para mejorar las oportunidades. • Actualizaciones al plan de gestión del proyecto • Actualizaciones de la documentación del proyecto. • Registro de riesgos •Plan de gestión de riesgos Entradas Herramientas y Técnicas •Estrategias para riesgos negativoso amenazas •Estrategias para riesgos positivosu oportunidades •Estrategias de respuestasde contingencia • Juicio de expertos Salidas Planificar la Respuesta a los Riesgos Riesgos - Planificación
  • 40. Consiste en identificar que necesidades del proyecto pueden satisfacerse de mejor manera comprando o adquiriendo los productos, servicios o resultados fuera de la organización delproyecto. • Plan de gestión de las adquisiciones • Enunciado del trabajo relativo a la adquisición • Decisiones de hacer o comprar. • Documentos de la adquisición •Criterios de selección de proveedores • Solicitud de cambio • Actualizaciones a los Documentos del Proyecto • Análisis de Hacer o Comprar • Juicio de expertos • Búsqueda de Mercados • Reuniones Entradas • Plan de Gestión del Proyecto • Documentación de requisitos • Registro de riesgos • Requisitos de recursos de la actividad • Cronograma del proyecto • Estimación de costo de la actividad • Registro de Interesados • Factores ambientales de la empresa • Activos de los procesos de la organización Herramientas y Técnicas Salidas Planificar la Gestión de las Adquisiciones Planificar la Gestión de las Adquisiciones Adquisiciones-Planificación
  • 41. Planificar la Gestión de los Interesados Interesados -Planificación Entradas Herramientas y Técnicas • Juicio de Expertos • TécnicasAnalíticas • Reuniones Salidas • Plan de Gestión del • Plan de Gestión de Proyecto Interesados • Registro de • Actualizaciones a los Interesados Documentos del • Factores Proyecto Ambientales de la Empresa • Activos de los Procesos de la Organización Planificar la Gestión de los interesados es el proceso de desarrollar estrategias de gestión adecuadas para comprometer efectivamente a las partes interesadas en todo el ciclo de vida del proyecto, basado en el análisis de sus necesidades, intereses y potencial impacto en el éxito del proyecto. Planificar la Gestión de los Interesados
  • 42. Dirigir y gestionar el trabajo del proyecto Salidas •Entregables •Datos de desempeño del trabajo •Solicitudes de Cambio •Actualización al Plan para la dirección del Proyecto •Actualización a los documentos del proyecto. •Plan para la dirección del Proyecto •Solicitudes de cambio aprobadas •Factores ambientales de la empresa •Activos de los procesos de la organización Entradas Herramientasy Técnicas •Juicio de expertos •Sistema de información de la gestión de proyectos •Reuniones Integración-Ejecución
  • 43. Realizar el Aseguramiento de Calidad •Actualización de los activos de los procesos de la organización •Solicitudes de Cambio •Actualización al Plan para la dirección del proyecto •Actualización de los documentos del proyecto Salidas •Plan de Gestiónde Calidad •Plan de Mejorasde Proceso •Métricas de calidad •Mediciones de controlde calidad •Documentos de Proyecto Entradas Herramientasy Técnicas •Herramientas y técnicas para planificar la calidad y realizar el control de calidad •Auditorias de calidad •Análisis del proceso Calidad -Ejecución
  • 44. Adquirir al Equipo del Proyecto •Asignaciones del personal del proyecto •Calendario de recursos •Actualización al Plan para la dirección del proyecto Salidas •Plan de Gestión de Recursos Humanos •Factores ambientales de la empresa •Activos de los procesos de la organización Entradas Herramientasy Técnicas •Asignación previa •Negociación •Adquisición •Equipos virtuales •Análisis de decisión Multi-criterio Recursos Humanos - Ejecución
  • 45. Desarrollar el Equipo del Proyecto •Evaluación del desempeño del equipo • Actualización a los factores ambientalesde la empresa Salidas •Plan de Gestión de Recursos Humanos •Asignaciones del personal del proyecto •Calendario de recursos Entradas Herramientasy Técnicas •Habilidades Interpersonales •Capacitación •Actividades de desarrollo del espíritu de equipo •Reglas básicas •Reubicación •Reconocimientos y recompensas •Herramientas de evaluación de personal Recursos Humanos - Ejecución
  • 46. Dirigir el Equipo del Proyecto •Actualización a los factores ambientales de la empresa •Actualización a los activos de los procesos de la organización •Solicitudes de Cambio •Actualización al Plan de gestión del proyecto •Actualizaciones a los Documentos del Proyecto Salidas •Plan de Gestión de Recursos Humanos •Asignaciones del personal del proyecto •Evaluación del desempeño del equipo •Registro de Problemas •Informe de desempeño •Activos de los procesos de la organización Entradas Herramientasy Técnicas • Observación y conversación • Evaluaciones del desempeño del proyecto • Gestión de conflictos • Habilidades interpersonales Recursos Humanos - Ejecución
  • 47. Gestionar las Comunicaciones del Proyecto Consiste en poner la información necesaria a disposición de los interesados en el proyecto de manera oportuna. La distribución de la información incluye implementar el plan de gestión de las comunicaciones, así como responder a las solicitudes inesperadas de información. Entradas Herramientas y Técnicas • Tecnología de la comunicación • Modelos de comunicación • Métodos de comunicación • Sistema de gestión de Información • Presentación de informes de desempeño Salidas • Comunicaciones del Proyecto • Actualizaciones al plan de gestión de Proyecto • Actualizaciones a los documentos del Proyecto • Actualizaciones de los activos de los procesos de la organización • Plan de gestión de las comunicaciones • Informes de desempeñodel trabajo • Factores ambientales de la empresa • Activos de los procesos de la organización Comunicaciones -Ejecución
  • 48. Efectuar las Adquisiciones • Vendedores seleccionados • Contratos • Calendario de recursos • Solicitud de Cambios • Actualización al plan para la dirección del proyecto • Actualización a los documentos del proyecto SalidasEntradas • Plan para la dirección del proyecto • Plan de Gestión de Adquisiciones • Documentos de adquisición • Criterios de selección de proveedores • Propuestas de vendedores • Documentos de proyecto • Decisión de Hacer o Comprar • Enunciado del trabajo relativo a la Adquisición • Activos de los procesos de la organización Herramientasy Técnicas • Conferencias de oferentes • Técnicas de evaluación de propuestas • Estimaciones independientes • Juicio de expertos • Publicidad • Técnicas Analíticas • Negociación de adquisiciones Adquisiciones -Ejecución
  • 49. Gestionar la relación con los interesados • Registro de Problemas • Actualización a los Activos de los procesos de la organización • Solicitudes de Cambio • Actualización al Plan para la dirección del proyecto • Actualización a los Documentos de proyecto Salidas • Plan de Gestión de las comunicaciones • Plan de Gestión de los Interesados • Registro de cambios • Activos de los procesos de la organización Entradas Herramientasy Técnicas • Métodos de comunicación • Habilidades interpersonales • Habilidades de gestión Interesados -Ejecución
  • 50. Supervisar y controlar el trabajo del proyecto Herramientas y Técnicas • Juicio de expertos • Técnicas Analíticas • Sistema de Información de Gestión de Proyectos • Reuniones Salidas • Solicitudes de Cambios • Reporte de Desempeño del trabajo • Actualizaciones al Plan para la dirección del proyecto • Actualizaciones a los Documentos de proyecto Entradas • Plan para la dirección del proyecto • Proyecciones de programación • Proyecciones de costo • Cambios Validados • Información sobre el desempeño del trabajo • Factores ambientales de le empresa • Activos de los procesos de la organización Consiste en recoger, medir y difundir información sobre el desempeño, y para evaluar las mediciones y tendencias para mejorar el proceso. Este proceso incluye el seguimiento y minimización de los riesgos y el informe del estado del proyecto (medición del avance) a los integrantes del mismo. Riesgos Tiempo Costos Calidad Comunicación Adquisiciones ...... Integración-Control
  • 51. Realizar control integrado de cambio • Solicitud de Cambio aprobadas • Registro de Cambios • Actualización al Plan para la dirección del proyecto • Actualización a los Documentos de proyecto • Plan para la dirección del proyecto • Reporte de desempeño del trabajo • Solicitudes de Cambios • Factores ambientales de la empresa • Activos de los procesos de la organización SalidasEntradas Herramientas y Técnicas • Juicio de expertos • Reuniones • Herramientas de control de cambios Integración-Control El plan para la dirección del proyecto, el enunciado del alcance del proyecto y otros productos entregables deben mantenerse actualizados mediante la gestión cuidadosa y continua de los cambios, ya sea rechazándolos o aprobándolos, de tal manera que los cambios aprobados se incorporen a una línea base revisada.
  • 52. •Plan para la dirección del proyecto •Documentación de requisitos •Matriz de trazabilidad de requisitos •Entregables validados •Datos de desempeño del trabajo Salidas •Entregables aceptados •Solicitudes de Cambios •Información del desempeño del trabajo •Actualización a los Documentos del proyecto Entradas Herramientas y Técnicas •Inspección •Técnicas de Grupo de decisión La verificación del alcance consiste en la aceptación de los productos entregables, mientras que el control de calidad se relaciona principalmente con cumplir los requisitos de calidad especificados para los productos entregables. Cliente Alcance -Control Validar el alcance del proyecto
  • 53. Controlar el alcance • Plan para la dirección del proyecto • Datos de desempeño del trabajo • Documentación de requisitos • Matriz de rastreabilidad de requisitos • Activos de los procesos de la organización Salidas • Información del desempeño del trabajo • Activos de los procesos de la organización actualizados • Solicitudes de Cambio • Plan para la dirección del proyecto actualizado • Documento de proyecto actualizado Entradas Herramientas y Técnicas • Análisis de variación El control del alcance asegura que todos los cambios solicitados y las acciones correctivas recomendadas se procesen a través del proceso Control Integrado de Cambios del proyecto. Los cambios son inevitables por lo que hay que evaluarlos objetivamente antes de aceptarlos o rechazarlos del proyecto. Alcance -Control
  • 54. Controlar el cronograma • Información de desempeño del trabajo • Proyecciones de cronograma • Actualización a los Activos de los procesos de la organización • Solicitudes de Cambios • Actualización al Plan para la dirección del proyecto • Actualización a los Documento del proyecto • Plan para la dirección del proyecto • Cronograma de proyecto • Datos de desempeño del trabajo • Calendario de proyecto • Datos del cronograma • Activos de los procesos de la organización SalidasEntradas Herramientas y Técnicas • Revisiones de desempeño • Software de gestión de proyectos • Técnicas de optimización de recursos • Técnicas de Modelado • Ajustes de adelantos y retrasos • Compresión del cronograma • Herramientas de planificación Tiempos -Control Controla los cambios del cronograma y es parte del control integrado de los cambios. Los cambios a los cronogramas implican: • Determinar el estado actual del cronograma del proyecto • Influir sobre los factores que crean cambios en el cronograma • Determinar que el cronograma del proyecto ha cambiado • Gestionar los cambios reales a medida que suceden.
  • 55. Controlar los Costos • Salidas • Información del desempeño del trabajo • Proyecciones de presupuesto • Activos de los procesos de la organización actualizados • Solicitudes de Cambio • Plan para la dirección del proyecto actualizado • Documento de proyecto actualizado •Plan para la dirección del proyecto •Requisitos de financiamiento del proyecto •Datos del desempeño del trabajo •Activos de los procesos de la organización Entradas Herramientas y Técnicas •Gestión del valor ganado •Proyecciones •Índice de desempeñodel trabajo “To-complete” (TCPI) •Revisiones del desempeño •Análisis de variación •Software de gestión de proyectos Costos -Control
  • 56. Controlar la calidad • Plan para la dirección del proyecto • Métricas de calidad • Listas de control de calidad • Datos de desempeño del trabajo • Solicitudes de cambio aprobadas • Entregables • Documentos del Proyecto • Activos de los procesos de la organización Salidas •Mediciones de controlde calidad •Cambios validados •Entregables validados •Información del desempeño del trabajo •Actualización a losActivos de los procesos de la organización •Solicitudes de Cambio •Actualización al Plan para la dirección del proyecto •Actualización a los Documento del proyecto Entradas Herramientas y Técnicas • 7 Herramientas básicasde calidad • Muestreo estadístico • Inspección • Revisión de solicitudes de cambio aprobadas Calidad -Control
  • 57. Controlar las Comunicaciones Entradas Herramientas y Técnicas • Sistema de Gestión de Información • Juicio de Expertos • Reuniones Salidas • Información del desempeño del trabajo • Solicitud de Cambios • Actualización a los Activos de los procesos de la organización • Actualización al Plan para la dirección del proyecto • Actualización a los Documento del proyecto • Plan para la dirección del proyecto • Comunicaciones del Proyecto • Registro de Problemas • Mediciones del desempeño del trabajo • Datos de desempeño del trabajo • Activos de los procesos de la organización Comunicaciones -Control Es el proceso de monitorear y controlar las comunicaciones a través del ciclo de vida del proyecto para asegurar que las necesidades de información de los interesados del proyecto se cumplan. El beneficios clave de este proceso es que se asegura un óptimo flujo de la comunicaciónpara todos las participantes, en cualquier momento.
  • 58. Controlar los riesgos Entradas Herramientas y Técnicas • Reevaluación de los riesgos • Auditorias de los riesgos • Análisis de variación y de tendencias. • Medición del rendimiento técnico. • Análisis de reserva. • Reuniones sobre el estado del proyecto Salidas • Registro de riesgos actualizados • Información de desempeño del trabajo • Activos de los procesos de la organización actualizados • Solicitudes de Cambio • Plan para la dirección del proyecto actualizado • Documento de proyecto actualizado • Registro de riesgos • Plan para la dirección del proyecto • Información sobre desempeño del trabajo • Datos de desempeño del trabajo • Informes de desempeño Consiste en identificar, analizar y planificar nuevos riesgos, realizar el seguimiento de los riesgos identificados y los que se encuentran en la lista de supervisión, volver a analizar los riesgos existentes, realizar el seguimiento de las condiciones que disparan los planes para contingencias, realizar el seguimiento de los riesgos residuales y revisar la ejecución de las respuestas a los riesgos mientras se evalúa su efectividad. Riesgos -Control
  • 59. Controlar las Adquisiciones SalidasEntradas Herramientas y Técnicas • Sistema de control de cambios del contrato • Revisiones del desempeño de las adquisiciones • Inspecciones y auditorias • Informes de desempeño • Sistemas de pago • Administración de reclamos • Sistema de gestión de registros • Documentación de adquisiciones • Información del desempeño del trabajo • Actualizaciones a los Activos de los procesos de la organización • Solicitudes de Cambio • Actualizaciones al Plan para la dirección del proyecto • Actualizaciones a los documentos del proyecto • Documentos de adquisición • Plan para la dirección del proyecto • Contrato • Informes de desempeño • Solicitudes de cambio aprobadas • Datos de desempeño del trabajo Es el proceso de gestionar las relaciones, monitorear el desempeño del contrato, y realizar los cambios y correcciones necesarias. Este proceso asegura que el desempeño del proveedor reúna los requisitos de acuerdo a los términos de un contrato legal. Adquisiciones -Control
  • 60. Controlar la relación con los interesados Entradas Herramientas y Técnicas • Sistema de Gestión de Información • Juicio de Expertos • Reuniones Salidas • Información del desempeño del trabajo • Solicitud de Cambios • Actualización a los Activos de los procesos de la organización • Actualización al Plan para la dirección del proyecto • Actualización a los Documentos del proyecto • Plan para la dirección del proyecto • Registro de Problemas • Datos de desempeñodel trabajo • Documentos del Proyecto Interesados -Control Es el proceso de supervisión general relaciones con los interesados del proyecto y las estrategias y los planes de ajuste para involucrar a las partes interesadas. El beneficio clave de este proceso es que se va a mantener o aumentar la eficiencia y eficacia de las actividades de participación de interesados ya que el proyecto se desarrolla y cambia su entorno.
  • 61. Cerrar el proyecto o fase Entradas Herramientas y Técnicas •Juicio de expertos •TécnicasAnalíticas •Reuniones Salidas •Transferencia del Producto, servicio, o resultado final •Activos de los procesos de la organización actualizados •Plan para la dirección del proyecto •Entregables aceptados •Activos de los procesos de la organización Integración-Cierre Reunión de lecciones aprendidas y evaluación del proyecto Reporte de cierre de proyectos Reunión de cierre del proyecto Establece los procedimientos para coordinar las actividades requeridas para verificar y documentar los entregables, coordinar formalmente su aceptación, e investigar y documentar los motivos por los cuales se tomaron ciertas acciones si en caso un proyecto se da por finalizado antes de ser completarlo.
  • 62. Cerrar las Adquisiciones Herramientas y Técnicas • Auditorías de la adquisición • Acuerdos negociados • Negociaciones de adquisiciones • Sistema de gestión de registros Salidas • Adquisiciones cerradas • Activos de los procesos de la organización actualizados Entradas • Plan para la dirección del proyecto • Documentación de adquisiciones Adquisiciones -Cierre El proceso Cierre del Contrato también incluye actividades administrativas, como por ejemplo, actualización de registros para reflejar los resultados finales y archivo de dicha información para su uso en el futuro. El cierre de las adquisiciones aborda cada contrato aplicable al proyecto o a una fase delproyecto. Verificación del cumplimiento total del contrato (autorizar último pago) Cierre de las Adquisiciones Contrato Cumplimiento de Hitos Reporte de Estado Evaluación de la perfomance del proveedor (encuesta)
  • 63. BIBLIOGRAFÍA • Ocaña, J. A. (2013). Gestión de proyectos con mapas mentales I. Editorial Club Universitario. • Barato, J. (2015). El Director de Proyectos a Examen: Guía de estudio en español para la capacitación del Director de Proyectos. Preparación para el Examen PMP/CAPM del PMI según la Guía del PMBOK. Ediciones Díaz de Santos. • Hernández, Z. T., Martínez, H. T., Pantoja, J. V. R., Flores, J. A. R., Perego, N. R., Olvera, E. M., ... & Torres, A. I. Z. (2014). Administración de proyectos. Grupo Editorial Patria. • Wuttke, T., & Zandhuis, A. (1970). El Compañero de Bolsillo de la Guía del PMBOK®. Van Haren.