adminstracion moderna 2

Presentación PowerPoint

Comportamiento
Organizacional
12a Edición

Don Hellriegel y John W. Slocum, Jr.
Capítulo 13— Toma de decisiones
gerenciales y éticas
Preparado por
Argie Butler
Universidad Texas A&M

Objetivos de aprendizaje

 Explicar y aplicar los conceptos y los principios
centrales para la toma de decisiones éticas.
 Describir y usar cuatro modelos para la toma de
decisiones gerenciales.
 Explicar la creatividad organizacional y cómo
fomentarla.
Capítulo 13: PowerPoint 13.1

Bases para la toma de decisiones éticas
(Figura 13.1)
Grado de intensidad ética
Principios y reglas para la toma de decisiones
Interés por los individuos afectados
Costos y beneficios
Determinación de derechos
Decisiones
éticas


Determinantes de la intensidad ética
(Figura 13.2)
Magnitud
Magnitud
de las
de las
consecuencias
consecuencias

más

Probabilidad
Probabilidad
del
del
efecto
efecto

más

más

más

Concentración
Concentración
del
del
efecto
efecto


Consenso
Consenso
Social
Social

más

Proximidad
Proximidad

más

Inmediatez
Inmediatez
temporal
temporal

Principios de atucomplacencia
Principio hedonista
 Haz cualquier cosa que sea buena en provecho propio

 Principio de poder equivale a derecho
 Uno hace cualquier cosa considerando que su poder es
suficiente como para imponérsela a otros sin tener que
respetar las conductas socialmente aceptables

Principio de los intereses de la organización
 Uno actúa considerando lo que es bueno para la
organización

Equilibrio entre principios e intereses
Principio del fin justifica los medios
Se actúa considerando si un bien general justifica una
transgresión moral o no

Principio utilitario
Se actúa considerando si el perjuicio que se deriva de su
decisión pesa menos que el beneficio que promete o no; es
decir el bien mayor para la mayor cantidad de personas

Principio de las normas profesionales
Uno actúa considerando si puede explicar su decisión ante
un grupo de compañeros o no

Interés por los principios de otros
Principio de la revelación
 Uno actúa considerando cómo podría responder el público general ante
la revelación de la lógica y los hechos relacionados con la decisión

Principio de la justicia distributiva
 Uno acúa considerando que tratará a un individuo o grupo con equidad,
en lugar de hacerlo con base en características definidas de forma
arbitraria (por ejemplo, género, raza, edad).(

Principio de la regla de oro
 Uno actúa colocándose en la posición de alguien que se verá afectado
por la decisión y trata de determinar cómo se sentiría esa persona

Lineamientos gerenciales
 Los altos directivos deben demostrar su
compromiso con las conductas éticas y las
decisiones que toman otros gerentes y empleados
 Desarrollar un código de ética y seguirlo
 Tener procedimientos para que los miembros
puedan reportar comportamientos no éticos
 Involucrar gerentes y colaboradores para identificar
y resolver problemas éticos
 Incluir principios éticos en la evaluación del
desempeño
 Publicar la orientación ética de la organización

Global Compact es un compromiso universal
de todas nuestras empresas ante los principios
clave. Ofrece un marco de trabajo estratégico
y operativo para organizar la responsabilidad
social corporativa y, como una iniciativa
global con redes locales en todo el mundo, nos
permite actuar en forma consistente en todas
nuestras operaciones.
Neville Isdell
Presidente, Coca-Cola Company

Derechos humanos – Las empresas deben:
 Principio 1: Apoyar y respetar la protección de los derechos
humanos proclamados internacionalmente
 Principio 2: Asegurarse de no ser cómplices en abusos contra los
derechos humanos.

Normas laborales – Las empresas deben:
 Principio 3: Respetar la libertad a asociación y el reconocimiento
efectivo del derecho a las negociaciones colectivas
 Principio 4: Apoyar la eliminación de toda forma de trabajo
forzado y compulsivo
 Principio 5: Apoyar la abolición efectiva del trabajo infantil
 Principio 6: Apoyar la eliminación de la discriminación
relacionada con el empleo y la ocupación

Principios de UN Global Compact (Tabla 13.3)
Ambiente—Las empresas deben:

 Principio 7: Apoyar un enfoque de precaución frente a los
desafíos ambientales.
 Principio 8: Tomar iniciativas para promover mayor
responsabilidad ambiental
 Principio 9: Fomentar el desarrollo y la difusión de
tecnologías amigables con el ambiente

Anti-Corrupción— Las empresas deben:
 Principio 10: Trabajar en contra de la corrupción en todas
sus formas, incluidas la extorsión y los sobornos
Nota: En www.unglobalcompact.org se presentan lineamientos éticos y
decisiones sugeridas específicos para cada principio. Fuente: Los diez
principios de UN Global Compact. www.unglobalcompact.org.

 Beneficios— lo que una parte considera deseable
 Costos— lo que una parte considera indeseable
 Requiere la determinación de los intereses y valores de
aquellos afectados por la decisión
 Los beneficios de una parte pueden ser percibidos
como costos de otra u otras partes
 Evaluaciones conflictivas pueden llevar a distintas
interpretaciones de responsabilidades éticas

 Es compleja y cambia constantemente
 Una dimensión se enfoca en quien tiene derecho
a beneficiarse y participar en las decisiones
 Negociaciones entre sindicato y la gerencias con
frecuencia entraña conflictos y dilemas en torno
a los derechos de la gerencia para contratar,
promover, despedir o reasignar a los empleados
sindicalizados y a subcontratar el trabajo

UN Global Compact : Principio de los
derechos humanos
Las ideas para llevar los derechos humanos a las
políticas de la compañía incluyen:
 Desarrollar una política y una estrategia de la empresa para apoyar los
derechos humanos
 Desarrollar un sistema de administración de la salud y la seguridad,
 Proporcionar al personal una capacitación en derechos humanos y la
forma en que los negocios pueden afectarlos,
 Proporcionar al personal una capacitación sobre las políticas internas de
la empresa y su relación con los derechos humanos
 Realizar evaluaciones del impacto de los derechos humanos en las
actividades de negocios y llevar a cabo revisiones regulares
 Analizar el impacto de los derechos humanos con los grupos afectados y
 Trabajar para mejorar las condiciones de trabajo, consultando a los
empleados y sus representantes

UN Global Compact: Principio de los
Derechos Humanos
Mejorar y asegurar los derechos humanos a través de
actividades diarias en el lugar de trabajo, tales como:
 Ofreciendo condiciones de trabajo seguras y saludables
 Garantizando la libertad de asociación
 Garantizando la no discriminación en las prácticas de
personal
 Asegurando que no se utilizará fuerza de trabajo infantil
directa ni indirectamente y
 Ofreciendo acceso a los servicios básicos de salud, educación
y vivienda para los trabajadores y sus familias, en caso de
que éstos no se proporcionen en otra parte

Modelo racional: Suposiciones
explícitas
Se ha obtenido toda la información disponible
respecto a las alternativas
Estas alternativas se pueden clasificar con base
en criterios explícitos
La alternativa elegida proporcionará la máxima
ganancia posible a la organización

Modelo racional: Suposiciones
ímplicitas
Los dilemas éticos no existen el el proceso de
toma de decisiones
Los principios del fin justifica los medios
medios y del utilitarismo a menudo son los que
dominan


Proceso racional de Xerox para
la toma de decisiones (Tabla 13.4)
Etapa

Pregunta central

1. Identificar y ¿Qué queremos
seleccionar el cambiar?
problema
2. Analizar
el
problema
3. Generar
posibles
soluciones

¿Qué está
impidiendo que
lleguemos al
“estado deseado”
¿Cómo podríamos
hacer el cambio?

Para pasar al siguiente paso,
desarrollar:
Identificar la brecha; “el estado
deseado” descrito en términos
observables
Causa(s) centrales
documentadas y clasificadas
por orden
Lista de soluciones

Proceso racional de Xerox para la
toma de decisiones (Tabla 13.4)
Etapa

Pregunta central

4. Seleccionar ¿Cuál es la mejor
y planear la forma de hacerlo?
solución
5. Implementar ¿Estamos siguiendo
la solución
el plan?
6. Evaluar la
solución

¿Qué tan bien
funcionó?

Para pasar al siguiente paso,
desarrollar:
Hacer planes para aplicar y
monitorear el cambio; medir los
criterios para evaluar la
efectividad de la solución
Aplicar una solución
Verificar que el problema haya
quedado resuelto o acordar
cómo se abordarán los
problemas que persisten

Fuente: Adaptado de la matriz de consenso de Xerox. Disponible en http://www.xbrg.com.

 Describe las limitaciones de la racionalidad y hace
hincapié en los procesos de la toma de decisiones que
las personas o los equipos utilizan con frecuencia
 Refleja las tendencias:
1. Elegir lo menor en lugar de lo mejor en cuanto a
metas o soluciones alternativas (es decir, el
mínimo satisfactorio)
2. Emprender una búsqueda limitada de soluciones
alternativas, y
3. Lidiar con información y control inadecuado de
las fuerzas del entorno interno y externo que
influyen en los resultados de las decisiones

Modelo de la racionalidad limitada
(Figura 13.3)
Información y control
inadecuados
Búsqueda limitada
Mínimo
satisfactorio


Racionalidad
limitada

El mínimo satisfactorio no siempre significa que los
gerentes tienen que sentirse satisfechos con la
primera alternativa que les venga a la mente o que
aparezca en sus computadoras y dejar ahí las cosas.
Es posible incrementar la medida para que algo se
considere satisfactorio y ello se puede hacer con
determinación personal, estableciendo normas
individuales u organizacionales más altas y
ampliando la serie de técnicas sofisticadas de la
ciencia de la administración y del cómputo para la
toma de decisiones y la solución de problemas que se
utilizan.

A medida que transcurre el tiempo, se obtiene más
información sobre qué puede ser viable y qué tan
alto puede apuntar. No sólo se obtiene más
información, sin embargo, en muchas empresas, por
no decir que en la mayoría de ellas, existen
procedimientos para establecer metas, inclusive
procedimientos para tratar de elevar los niveles de
las aspiraciones (metas) de los individuos. Esta es
una enorme responsabilidad de la alta gerencia.

 Compromiso escalar— a El proceso de proseguir o
incrementar la asignación de recursos a un curso de acción, a
pesar de que exista una cantidad significativa de
retroalimentación que indica que la elección tomada es errónea.
 Los individuos se sienten responsables de las
consecuencias negativas, lo cual los motiva a justificar
sus decisiones previas
 Los individuos pueden comprometerse a una decisión
simplemente porque creen que la acción consistente es
una forma deseable del comportamiento
 Es más probable si existe groupthink

 Propensión al riesgo: Se refiere a la tendencia del
individuo o el equipo a tomar o evitar decisiones
que llevan a resultados que no se pueden anticipar
 Enmarcar el problema: Es la tendencia a interpretar
los problemas y las opciones en términos positivos
o negativos


Parte de la premisa de que el uso de un diagnóstico
mejor y más profundo y de hechos, en la medida de lo
posible, permite a los gerentes hacer un mejor trabajo
Abarca elementos centrales del modelo racional, pero
en una versión ampliada y aplicada en la toma de
decisiones gerenciales
Reconoce e intenta reducir los problemas
identificados a través del modelo de racionalidad
 Enfatiza los peligros de ser “seducido” por la
“solución rápida”.

1. ¿Qué supuestos sobre las personas y las organizaciones hace la idea o
la práctica? ¿Qué debe ser cierto sobre las personas y las
organizaciones para que la idea o la práctica resulte efectiva?
2. ¿Cuáles de estos supuestos parecen razonables y correctos desde su
punto de vista y el de sus compañeros? ¿Cuáles parecen incorrectos y
sospechosos?
3. ¿Esta idea o práctica podría tener éxito si los supuestos resultaran
equivocados?
4. ¿De qué manera usted y sus compañeros podrían recolectar algunos
datos para probar que los supuestos subyacentes son razonables?
5. ¿Qué otras ideas o prácticas gerenciales se le ocurren que solucionen
el mismo problema o asunto y que san más consistentes con lo que
cree acerca de las personas y las organizaciones?

…sabiduría significa “saber lo que sabes y conocer lo
que no sabes”, logrando un equilibrio entre la
arrogancia (suponer que sabes más de lo que sabes en
realidad) y la inseguridad (creer que sabes muy poco
como para actuar). Esta actitud permite que las personas
actúen con base en sus conocimientos actuales, al tiempo
que duda de lo que sabe. Significa que hacen las cosas
en este momento, al tiempo que siguen aprendiendo en el
camino


 Los gerentes deben tener cuidad de no adoptar ni implementar
prácticas e ideas vendidas como nuevas e innovadoras, pero que
en realidad son ideas y prácticas antiguas con nuevos nombres.
 Deben cuestionar de forma constructiva “la gran idea” o técnica
que, según se afirma, creará innovaciones en la organización
 Deben tener cuidado al celebrar y adoptar a los “genios” o gurús
 Reconocer y diagnosticar las desventajas potenciales, no sólo las
virtudes, de una nueva idea o práctica en particular, tanto antes
como durante la implementación

 Describe la toma de decisiones por parte de
personas, grupos o unidades cuando las partes perciben
que tienen intereses, metas y valores diferentes
y por separado.
 Los métodos que se utilizan para sesgar el
resultado a favor del individuo
 La forma en que está distribuido el poder en una
organización y la efectividad de las tácticas que utilizan
los gerentes y los empleados determinan el efecto de las
decisiones
 No considera dilemas éticos pero a menudo se
respalda en el principio hedonístico y el principio de poder
equivale al derecho

Modelo político: Estrategias de influencia
 Persuación racional

 Guardar las apariencias

Atracción inspiradora

 Coalición

 Consulta

 Legitimación

 Congraciamiento

 Presión

 Intercambio


Creatividad Organizacional
 Se presenta cuando los individuos o equipos de una
organización generan ideas únicas y útiles
 Un experto en creatividad comenta
“El punto de la creatividad es que, en un
principio, no puedes saber qué ideas van a tener
éxito y cuáles van a fracasar… Ahora, los líderes
hablan mucho de la idea de recompensar el
fracaso… A menudo tienen una política de
perdonar y olvidar. El perdón es crucial, mas no
suficiente. Con el fin de aprender de los errores,
es más importante perdonar que recordar.”

Obstáculos que pueden bloquear el
camino a la creatividas y la
innovación (Figura 13.4)
Posibles obstáculos en el camino

Necesidad
de creatividad
e innovación


Perceptuales Culturales Emocionales

Obstáculos Obstáculos Obstáculos

Al reducir o
eliminar los
obstáculos se
incrementa el
potencial para la
creatividad y la
innovación

Obstáculos para la creatividad
y la innovación
 Obstáculos Perceptuales
 Fracaso al utilizar todos los sentidos para observar
 Fracaso al investigar lo obvio
 Dificultad en ver relaciones remotas
 Fracaso al distinguir causa y efecto

 Obstáculos culturales
 Deseo de ceñirse a las normas establecidas
 Enfatizar de más la competencia o en la evasión
y atenuación de conflictos
Impulso por ser práctico y muy económico sobre todo

Obstáculos para la creatividad
y la innovación
 Obstáculos emocionales
 Temor a cometer errores
 Temor a la desconfianza de otros
 Quedarse con la primera idea que se presenta


Características del Pensamiento lateral
frente pensamiento vertical (Tabla 13.6)
PENSAMIENTO
LATERAL
 Trata de encontrar nuevas
formas de ver las cosas, se
refiere al cambio y el
movimiento.
 No busca lo “correcto” o lo
“incorrecto”. Trata de
encontrar lo diferente
 Analiza ideas para determinar
cómo se podrían utilizar para
generar nuevas ideas

PENSAMIENTO
VERTICAL
 Trata de encontrar absolutos
para juzgar las relaciones;
se refiere a la estabilidad.
 Busca una justificación de
“si” o “no” para cada paso,
Trata de encontrar lo “correcto”.
 Analiza ideas para determinar
por qué no funcionan y
deben ser rechazadas

Características del pensamiento lateral
frente al pensamiento Vertical (Table 13.6)
PENSAMIENTO
LATERAL

PENSAMIENTO
VERTICAL

 Trata de introducir interrupciones
dando saltos “ilógicos”
(libre asociación) de un paso a
otro
 Recibe bien las intrusiones
aleatorias de información que se
utilizará para generar nuevas ideas
considera lo irrelevante
 Avanza evitando lo evidente.

 Busca continuidad procediendo
con lógica de un paso a otro.
 Elige de forma selectiva lo
que se debe considerar para
generar ideas; rechaza información
que no se considera relevante.
 Avanza utilizando patrones
establecidos, considera lo
evidente.

Fuente: Basado en de Bono, E. Lateral Thinking: Creativity Step by Step. New
York: Harper & Row, 1970; de Bono, E. Six Thinking Hats. Boston: Little, Brown,
1985.

Técnicas utiles de pensamiento Lateral
 Técnica de reversión
 Implica examinar un problema dándole un giro
completo, de dentro hacia fuera o de arriba hacia abajo

 Técnica de la analogía
 Implica formular un enunciado en torno a las similitudes
que existen entre objetos, personas y situaciones

 Técnica de fertilización cruzada
 Implica preguntar a expertos de otros campos que
analicen el problema y sugieran métodos para resolverlo
desde sus áreas de expertise.

Lineamientos para lluvia de ideas
tradicional
Entre más extrañas sean las
ideas mejor

Se busca que
haya muchas
ideas

Lluvia de
ideas

No se permite
criticar ninguna
idea

Aprovechar o combinar
las ideas antes
mencionadas

1. Entre en www.costco.com. En el recuadro de búsqueda,
escriba “investor relations” y dé clic en “corporate
governance”. Abra el documento titulado “Vendor Code
vernance of Conduct” Identifique al menos tres de los
principios éticos que se feflejan en este documento. ¿Qué
declaraciones específicas ilustran cada uno de los principios
identificados?
2. Vaya a la tabla 13.3 en este capítulo, que presenta los 10
principios de UN Global Compact. Evalúe tres de estos
principios en relación con cada uno de los seis factores que
constituyen la intensidad ética.
3. ¿Cuáles son los beneficios y costos probables del concepto del
empleo a voluntad, desde la perspectiva de los empleados, los
empleadores y la sociedad en general?

4. ¿Cuáles son las diferencias entre el principio de los
intereses de la organización y el principio del
utilitarismo?
5. Piense en una organización en la que trabaje o haya
trabajado. Describa una situación de decisión que
parezca basada en el modelo de la racionalidad limitada
en relación con los conceptos de mínima satisfacción,
búsqueda limitada e información y control inadecuados.
6. ¿Cuáles son las diferencias entre el modelo de la
administración basada en evidencias y el modelo
político?

7. Revise la sección Competencia personal sobre Diana
Schueneman, vicepresidenta senior y directora del Grupo de
Soluciones de Infraestructura Global de Merril Lynch. Esta
sección refleja sobre todo el uso que Diane le da al modelo de
la administraciónbasada en evidencias. ¿Qué aspectos
específicos de este modelo se ilustran en esta sección?
8. Describa un problema específico que haya experimentado y
que quizá se haya visto afectado por el problema del sesgo al
enmarcarlo.
9. Revise la sección Competencia en equipos sobre la forma en
que los equipos de Funcom fomentan la creatividad
organizacional ¿De qué forma esta sección ilustra la manera
de reducir los bloqueos perceptuales, culturales y
emocionales en la creatividad?

 Cuatro incidentes presentados
 Se le pide al lector responder a las mismas dos
preguntas con cada incidente
1. ¿Qué principio o principios éticos refleja su
decisión?
2. ¿Cómo evaluaría la intensidad ética de esta
situación?

1. ¿En qué formas específicas la competencia para la
comunicación de Moeller influye en la toma de
decisiones en DriveCam?
2. ¿Qué comentarios hechos por Moeller reflejan los
principios éticos? Relacione los comentarios
específicos con los principios éticos específicos.
3. ¿Moeller parece practicar todos los conceptos que
forman parte del modelo de la administración basada
en evidencias? Explique.

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