1. Presentación PowerPoint
Comportamiento
Organizacional
12a. Edición
Don Hellriegel y John W. Slocum, Jr.
Capítulo 9—Liderazgo Efectivo: Fundamentos
Preparado por
Argie Butler
Universidad deTexas A&M

2. 1. Establecer las diferencias centrales entre liderazgo y
administración
2. Describir el rol del poder y del comportamiento
político en el proceso de liderazgo
3. Describir tres modelos del liderazgo de legado: el de
los rasgos, el de la Teoría X/Teoría Y y el
conductual
4. Explicar y aplicar el Modelo del Liderazgo
Situacional®
5. Explicar y aplicar el modelo del liderazgo
impulsado por el tiempo de Vroom Jago
Capítulo 9: PowerPoint 9.1

3. Qué es liderazgo
Desarrollar ideas y visión
Tomar
Vivir bajo
decisiones
valores que
difíciles
Leadership
apoyen esas
acerca de
ideas y visión
recurso
humano y
Influenciar a otros para
otros
que las acepten como parte
de su comportamiento
Capítulo 9: PowerPoint 9.2

4. CATEGORÍA
PUNTO DE VISTA
CONTEMPORÁNEO
Proceso de  Origina
pensamiento  Se enfoca en las
personas
 Ve hacia el exterior
Determinación Visión
de la dirección
 Crea el futuro
 Ve el bosque
Capítulo 9: PowerPoint 9.3
PUNTO DE VISTA
TRADICIONAL
 Inicia
Se enfoca en las cosas
Ve hacia el interior
 Planes operacionales
 Mejora el presente
 Ve los árboles

5. CATEGORÍA
PUNTO DE VISTA
CONTEMPORÁNEO
 Practica el
Relaciones
con empleados empowerment
 Asocia
 Confía y desarrolla
PUNTO DE VISTA
TRADICIONAL
 Controles rigurosos
 Subordina
 Dirige y coordina
 Efectividad
(hace las cosas
correctas)
 Genera cambio
 Administra el cambio
 Atiende clientes
y compradores
Método de
operación
 Atiende a la alta
gerencia
Capítulo 9: PowerPoint 9.4
 Eficiencia
(hace bien las cosas)

6. Usted jamás logrará que las personas lo sigan
y jamás podrá guiar si no administra su propia
vida y si no puede actuar en una forma moral
y ética en todos los entornos. Esto no significa
que tenga que ser perfecto. Lo que significa es
que la integridad personal es una
característica fundamental que permitirá que
las personas lo sigan.
Michael E. Moroone
Director, Presidente y Director de operaciones de
Auto Nation
Capítulo 9: PowerPoint 9.5

7. Cómo utilizan los Líderes el
Poder
Poder de recompensa
Poder
Experto
Poder
legítimo
Poder Referente
Capítulo 9: PowerPoint 9.6
Poder
coercitivo

8. Comportamiento Político
Implica los intentos que hacen los individuos por influir en el
comportamiento de otros y en el curso de los acontecimientos
que ocurren en la organización con el propósito de proteger
sus intereses personales, satisfacer sus necesidades y avanzar
hacia sus metas.
Políticas organizacionales
Implican acciones de las personas, los equipos, o los líderes
que tienen por objeto adquirir, desarrollar y utilizar el poder y
otros recursos para obtener los resultados que se prefieren
Capítulo 9: PowerPoint 9.7

9. Tomar consejo
La persona es muy cautelosa para
solicitar o dar consejos
Maniobrabilidad
La persona conserva la flexibilidad
y nunca se compromete del todo
con una posición o programa
determinado.
Comunicación
La persona jamás comunica todo.
En cambio, retiene la información
o, en ocasiones, la divulga con
cautela, o ambas cosas.
Capítulo 9: PowerPoint 9.8

10. Compromiso
La persona acepta el compromiso sólo
como una táctica a corto plazo, mientras
sigue presinando para avanzar su agenda
Confianza
Cuando el indiviuo ha tomado una
decisión, siempre debe dar la impresión
de que sabe lo que está haciendo, aunque
no lo sepa.
Siempre el jefe
Un entorno de amistad social limita el
poder del líder; por consiguiente, el líder
siempre mantiene un sentido de distancia
y separación con sus subordinados.
Capítulo 9: PowerPoint 9.9

11. Impulsores del comportamiento político
 Desacuerdo sobre las metas
 Ideas diferentes acerca de la organización y sus problemas
 Información diferente de la situación
 Procesos de toma de decisiones y medidas de
desempeño son inciertas y complejas
 Sistema de recompensa que lo
respalde
Capítulo 9: PowerPoint 9.10

12. Lineamientos para reducir los
problemas del comportamiento político
 Desarrollar metas y normas tan claras y específicas
como sea posible.
 Vincular los resultados de acciones específicas y el
desempeño con las recompensas
 Realizar revisiones profesionales y estructuradas que
incluyan ejemplos específicos del desempeño observado
y dar explicaciones del sistema de calificación.
 Reconocer que existe la política en la evaluación y hacer
que el tema sea punto focal de discusiones permanentes
en toda la organización
Capítulo 9: PowerPoint 9.11

13. Rasgos del Modelo de Liderazgo
Inteligencia
Rasgos de
los más
Integridad
exitosos
líderes
Madurez y
ámbito
Impulsados al logro
Capítulo 9: PowerPoint 9.12

14. Lineamientos gerenciales: Rasgos
inadecuados
 No hay un patrón consistente entre los
rasgos y la efectividad del líder
 Las características físicas están más
relacionadas a factores situacionales
 El liderazgo es más complejo de lo que se
asume
Capitulo 9: PowerPoint 9.13

15. Supuestos de la Teoría X
 Las personas son inherentemente perezosas y,
por consiguiente, es necesario motivarlas por medio de
incentivos.
 Las metas naturales de las personas van en contra de las de
la organización; por tanto, es necesario controlar a los
individuos por medio de reglas y una administración formal,
con el fin de asegurarse de que estén trabajando hacia las
metas organizacionales.
 Debido a sentimientos irracionales, las personas son
básicamente incapaces de una auto-disciplina y de tener el
dominio de sí mismas.
 La persona promedio prefiere que la dirijan, desea evitar la
responsabilidad y, por encima de todo, quiere seguridad
Capítulo 9: PowerPoint 9.14

16. Supuestos de la Teoría Y
 Al ser humano promedio no le desagrada inherentemente el
trabajo.
 El trabajo debe ser una fuente de satisfacción
 Los empleados trabajaran en su auto-dirección y control al
servicio de las metas con las que están comprometidos a
alcanzar
 La persona promedio que aprende, bajo condiciones
apropiada, no solo acepta sino busca la responsabilidad
 Imaginación, ingenuidad y creatividad en solución de
problemas organizacionales es ampliamente distribuida
entre la población
Capítulo 9: PowerPoint 9.15

17.  Los supuestos de la Teoría Y son más ampliamente
aceptadas por los gerentes en Estados Unidos
 Enfoque gerencial de nivel superior hacia abajo
para alcanzar metas aun es común
 La Teoría Y es crítica en cuanto liderar el
conocimiento de los empleados
 Los supuestos son muy influyentes en el liderazgo
contemporáneo y pensamiento gerencial
Capítulo 9: PowerPoint 9.16

18. Modelo conductual de Liderazgo
Se enfoca en lo que los lideres realmente hacen y cómo lo hacen
 Consideración
 Es el grado en el que el líder establece con sus subordinados
relaciones que se caracterizan por la confianza mutua, la
comunicación bilateral, el respeto a las ideas de los
empleados y la empatía con sus sentimientos.
 Estructura Inicial
 Es el grado en el que un líder define y prescribe los roles de
los subordinados para establecer y alcanzar metas dentro de
sus respectivas áreas de responsabilidad
Capítulo 9: PowerPoint 9.17

19. ¿Cuándo es efectiva la Consideración?
Los seguidores buscan un
liderazgo participativo
Los seguidores
sienten que debe
Tareas de rutina Los miembros
existir un estatus
previenen la del equipo deben
mínimo de
satisfacción del aprender algo
diferencia entre
trabajo
nuevo
ellos y el líder
El involucramiento de los
empleados en la toma de
decisiones afecta su
desempeño
Capítulo 9: PowerPoint 9.18

20. ¿Cuándo es efectiva la Estructura Inicial?
La presión por los resultados
es impuesta por alguien más
que no sea el líder
Más de 12
empleados
reportan al líder
Las tareas
satisfacen a
los
empleados
Los empleados
cuentan con el
líder para
obtener dirección
e información
Los empleados están
predispuestos hacia el
liderazgo directivo
Capítulo 9: PowerPoint 9.19

21.  Diagnosticar circunstancias en las que la
consideración y la estructura inicial pueden ser
efectivas
 Los gerentes efectivos pueden estar alto tanto en
consideración como en estructura inicial al
mismo tiempo
 Este modelo da poca consideración a los
factores situacionales en los que la relación
líder-subordinado ocurre
Capítulo 9: PowerPoint 9.20

22. Modelo de Liderazgo Situacional
El estilo de liderazgo debería ser determinado
según, que tan listos estén los seguidores
Comportamiento de las tareas
 Incluye utilizar la comunicación unilateral, explicar con claridad
las obligaciones y deberes, decírles qué deben hacer y cuándo,
dónde y cómo hacerlo.
Comportamiento de las relaciones
 Incluye utilizar la comunicación bilateral, escuchar, alentar e
involucrar a los seguidores en la toma de decisiones y brindarles
apoyo emocional
Preparación de los seguidores
 La habilidad de establecer altas pero alcanzables metas
relacionadas a las tareas y voluntad para aceptar la
responsabilidad de alcanzarlas
Capítulo 9: PowerPoint 9.21

23. Modelo de Liderazgo Situacional® Model
(Figura 9.2) (Parte I)
FOLLOWER READINESS
Alto
Moderado
Bajo
R4
R3
R2
R1
Capaz,
dispuesto
Y confiado
Capaz, pero
no dispuesto
o inseguro
Incapaz, pero
dispuesto o
confiado
Incapaz, no
dispuesto o
inseguro
Dirigido
seguidores
Dirigido
Líder
Fuente: P. Hersey, et al. Management of Organizational Behavior: Leading Human
Resources, 8th ed. (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2001), p. 182. Copyright ©
2001, Center for Leadership Studies, Escondido, CA. Used with permission.
Capítulo 9: PowerPoint 9.22

24. Modelo del Liderazgo Situacional®
(Figura 9.2) (Parte II)
(Bajo)
LEADERSHIP BEHAVIOR
S2
Comparte ideas y
facilita la toma de
decisiones
Bajo en
relaciones
y tareas
(Alto)
Comportamiento de apoyo
Comportamiento de relaciones
S3
(Bajo)
Capítulo 9: PowerPoint 9.23
Alto en
relaciones
Alto en tareas
bajo en
y en relaciones
tareas
S4
Rechaza la
responsabilid
ad por
decisiones e
implementaci
ones
Explain decisions
and provide
opportunity for
clarification
S1
Da
instrucciones
específicas y
supervisa
comportamient
os de cerca
Comportamiento de tareas
(Comportamiento directivo)
®
(Alto)

25. Uso de estilos en el Modelo de
Liderazgo Situacional
 Estilo Participativo
Se utiliza cuando el
seguidor esta
altamente
preparado
 Estilo Delegador
Se utiliza cuando el
seguidor está
preparado
Capítulo 9: PowerPoint 9.24
 Estilo Persuasivo
Utiliza cuando el la
preparación del
seguidor está
moderadamente
baja
 Estilo Directivo
Se utiliza cuando el
seguidor no está
preparado

26. Lineamientos gerenciales del Modelo
de Liderazgo Situacional
 Modelo fácil de comprender con
recomendaciones claras
 Debe monitorear constantemente el nivel de
preparación de los empleados
 El estilo debería ser cambiado para adecuarse a
las cambiantes situaciones
Capítulo 9: PowerPoint 9.25

27. Lineamientos gerenciales
Modelo de Liderazgo situacional
 Dificultad en dirigir la preparación en diferentes
niveles
 La preparación del seguidor es la única variable de
contingencia utilizada
 Algunos líderes no pueden adaptar los estilos en las
situaciones facilmente
 No está apoyada por investigación científica
Capítulo 9: PowerPoint 9.26

28. Modelo del Liderazgo VROOM-JAGO
Prescribe las opciones del líder entre cinco estilos de liderazgo basados en
siete factores situacionales, reconociendo los requerimientos de tiempo y los
costos asociados con cada estilo
Cinco estilos centrales
 Estilo de decidir
 Estilo de consultar de manera
individual
 Estilo de consultar al equipo
 Estilo de facilitar
 Estilo de delegar
Capítulo 9: PowerPoint 9.27

29. Variable situacionales
 Importancia de la decisión
Importancia del compromiso
Expertise del líder
Probabilidad de un
compromiso
Apoyo del equipo
Competencia del equipo
Capítulo 9: PowerPoint 9.28

30. Competencia
del equipo
Expertise del
equipo
Expertise del
líder
Probabilidad
de
compromiso
Apoyo del
equipo
Importancia
de la decisión
Importancia
del
compromiso
Vroom-Jago Time-Driven Leadership Model (Tabla 9.5)
Fuente:
Vroom, V.H.
Leadership y
decisionmaking.
Organizational
Dynamics,
Spring 2000,
82-94.
Problem Statement
H
H
L
H
L
H
H
H
L
H
L
Capítulo 9: PowerPoint 9.29
H
L
H
L
L
H
L
H
L
H
L
L
L
L
H
H
H
L
H
L
L
H
L
H
L
H
L
H
L
H
L
Nota: La línea punteada
significa que no es un
factor
Decidir
Delegar
Consultar al equipo
Facilitar
Consultar de manera
individual
Facilitar
Consultar grupo
Decide
Facilitar
Consultar individualmente
Decidir
Delegate
Facilitar
Decidir

31. Lineamientos gerenciales
Modelo Vroom Jago
 Consistente con el conocimiento del grupo y
las conductas del equipo
 Con el diagnóstico correcto, los líderes
pueden fácilmente juntar su estilo de acuerdo
a la demanda de la situación
Capítulo 9: PowerPoint 9.30

32. Lineamientos gerenciales
Modelo Vroom-Jago
 La mayoría de subordinados desean participar en la
toma de decisiones relacionadas al trabajo sin
importar la recomendación del modelo
 Ciertas competencias del líder son críticas para la
efectividad del estilo de liderazgo
 Se asume que las decisiones son un solo proceso más
que un ciclo o parte de una solución más larga
Capítulo 9: PowerPoint 9.31

33. 1. Visite la página www.intuit.com. Dé clic en “About Intuit” y
después en “Intuit Operating Values”. Lea los 10 valores
operantes. ¿Qué conceptos de liderazgo presentados en este
capítulo se ilustran en esos valores operantes? ¿Tales valores son
congruentes con la discusión de Steve Bennet en la s3ección de
Aprender de la experiencia? Explique.
2. Con base en las cinco fuentes de poder presentadas en el texto del
capítulo, ¿Cuáles se ilustran en la sección de Aprender de la
experiencia sobre Steve Bennet? Relacione los comentarios u
observaciones específicos acerca de él con cada fuente de poder
identificada.
3. Piense en un gerente para quien haya trabajado. ¿Cómo lo
evaluaría en términos del punto de vista contemporáneo del
liderazgo frente al punto de vista tradicional de la administración
basado en las dimensiones, que se muestran en la Tabla 9.1?
Capítulo 9: PowerPoint 9.32

34. 4. Piense en una organización en la que haya trabajado. ¿Qué impulsores del
comportamiento político puede identificar?
5. Piense en un gerente con el que haya trabajado. ¿Este gerente hacía
evaluaciones políticas del desempeño o cosas para minimizar la política en el
proceso de evaluación del desempeño? Explique con ejemplos específicos.
6. Con base en la sección de Competencia personal relacionada con Doug
Conant, ¿Qué ejemplos específicos de las propuestas de la Teoría X y Teoría Y
puede identificar para él? Justifique sus interpretaciones.
7. En la sección de Competencia para la diversidad se presentan extractos de los
puntos de vista de Carol Bartz acerca de cómo son las cosas para las mujeres
que ocupan puestos en el nivel superior y de sus consejos para las mujeres
qu3e aspiran a progresar en las organizaciones. Con base en el Modelo del
Liderazgo Situacional, ¿qué estilo o estilos de liderazgo representa ella?
Relacione su(s) comentario(s) específico(s) con cada uno de los estilos que
haya identificado.
Capítulo 9: PowerPoint 9.33

35. 8. Basado en la sección de Competencia para la comunicación relacionada
con Michelle Miller, ¿qué comportamientos y decis9ones tomadas por ella
reflejan elementos del Modelo de Liderazgo Situacional®?
9. Basándose en un problema situacional en el cual usted era un miembro
del equipo o el líder, ¿se utilizó el estilo de liderazgo apropiado conforme a
una evaluación en el modelo de liderazgo impulsado por el tiempo de
Vroom-Jago? Use la Tabla 9.5 como guía.
10. Suponga que lo han elegido como líder de equipo formado por otros cuatro
compañeros de clase. La tarea del equipo es preparar un ensayo de 10
páginas sobre el modelo del liderazgo conductual y, a continuación,
presentarlo a todo el grupo. Este proyecto representa 30 por ciento de la
calificación del curso. ¿Cómo podría servirle a usted, como líder del
equipo, el modelo Vroom—Jago? ¿Qué limitaciones le impone este
modelo? Como líder del equipo.
Capítulo 9: PowerPoint 9.34

36. Poca
Influencia
Mucha
Personal Power Inventory: Power Matrix (Figure 9.3)
70
60
IV. Poder
moderado
I. Mucho
poder
50
40
30
20 III. Ningún
Poder
10
10
Poca
Capítulo 9: PowerPoint 9.35
20
II. Poco
poder
30
40
Visibilidad
50
60
Mucha
70

37. 1. ¿Cómo caracterizaría usted a Mosbacher en términos del punto
de vista tradicional de la administración? Utilice la Tabla 9.1
para desarrollar su evaluación.
2. ¿Qué tipos fuentes de poder interpersonales se reflejan en los
comentarios de Mosbacher? Dé ejemplos específicos de sus
observaciones que se relacionen con cada tipo de poder
identificado.
3. Basado en el modelo de liderazgo de la Teoría X/Teoría Y,
¿Cómo describiría a Mosbacher?
4. ¿Cómo evaluaría a Mosbacher en relación con el modelo de
liderazgo conductual?
Capítulo 9: PowerPoint 9.36