Am2 s04 (11)4semana

Presentación PowerPoint

Comportamiento Organizacional
12ª. Edición
Don Hellriegel y John W. Slocum, Jr.
Capítulo 11—Desarrollo y liderazgo de
equipos
Preparado por
Argie Butler
Universidad Texas A&M

1. Enunciar las características básicas de los
grupos y los equipos
2. Describir los atributos de los tipos más
comunes de equipos de trabajo.
3. Explicar las etapas del desarrollo de un equipo
4. Describir los factores centrales que influyen en
la efectividad del equipo
5. Explicar las cinco disfunciones potenciales de
los equipos
Capítulo 11: PowerPoint 11.1

Características de
grupos informales
Los objetivos del grupo informal no están
necesariamente relacionados a los objetivos formales
organizacionales
 Usualmente se encuentran con las necesidades
sociales y de seguridad de sus miembros
Puede ejercer un poder indeseable sobre los
individuos desde la perspectiva de la alta gerencia
Puede exhibir las características positivas y negativas

Características de los equipos
efectivos
 Saben por qué existen y tienen metas compartidas
 Apoyan las directrices o los procedimientos que
han convenido para tomar decisiones
 Se comunican libremente entre sí
 Se ayudan unos a otros
 Manejan el conflicto abierta y constructivamente
 Diagnostican sus propios procesos y mejoran su
funcionamiento

1. Ser competente y capaz de
realizar tareas relacionadas al
trabajo (potencia)
4. Experimentar
un sentido de
importancia y
significado
(impacto) en el
trabajo realizado y
las metas alcanzadas

Grado en el
cual los
miembros
perciben el
grupo:

2. Desarrollar
tareas
importantes y
valiosas
(importancia)

3. Poder elegir (autonomía)
cómo realizar sus tareas


Mayor diversidad de
información, experiencia, y
acercamiento es importante para
la realización de tareas
Los miembros
La aceptación de
Use
del equipo se
las decisiones es
equipos
apoyan en los
crucial para la
cuando
otros para
implementación
realizar el
efectiva
La participación es
trabajo
importante para el
reforzamiento de valores y la
demostración de respeto

Tipos comunes de equipos de
trabajo (Figura 11.1)
Funcionales
Virtuales
Equipos
globales
Autodirigidos

Solución
de
problemas

Interfuncionales


Hay pocas posiciones que no requieren del
trabajo en equipo en cierto nivel. Trabajo
con
desarrolladores,
productores,
operaciones con clientes, ventas y líderes
ejecutivos. Esperamos el trabajo en equipo.
Si no puede trabajar bien con otras
personas, no va a llegar muy lejos.
Bryan Stoehs
Gerente de canal, Gartner News, Gartner, Inc.

Tipos de equipos de trabajo
 Equipo funcional
 Empleados que trabajan juntos todos los días en tareas
similares y deben coordinar esfuerzos

 Equipo de solución de problemas
 Miembros que se enfocan en un asunto en específico,
desarrollan una solución potencial, y a menudo se les otorga
el poder de tomar acciones con límites definidos

 Equipos interfuncionales
 Miembros de varias áreas de trabajo quienes identifican y
solucionan problemas en común

Tipos de equipos de trabajo
 Equipos autodirigidos
 Altamente interdependientes, que están facultados para tomar
decisiones y que deben trabajar juntos todos los días para fabricar
con efectividad un producto completo

 Equipos virtuales
 Miembros que por medio de diversas tecnologías de información,
colaboran en una o varias tareas, pero están ubicados en dos o más
lugares distintos.

 Equipo global
 Miembros de varios países quienes están, por consiguiente
separados por una considerable, distancia, cultura y lenguaje

Ejemplos de tareas gerenciales que
pueden ser realizadas por equipos
autodirigidos
 Trabajo y vacaciones programadas
 Los miembros rotan las tareas y asignaciones entre
ellos
 Ordenan materiales
 Deciden quién será el líder del equipo
 Establecen las metas clave del equipo
 Elaboran presupuestos
 Contratan reemplazos para los miembros del equipo
que se van
 Algunas veces evaluándose entre sí

Lineamientos gerenciales: Uso de
equipos autodirigidos
¿Está la organización comprometida con
alinear todos los sistemas de administración
con los equipos de trabajo?
¿Están las metas organizacionales y los
resultados esperados, especificados con
claridad?
¿Los equipos tendrán acceso a los recursos que
necesitan para un alto desempeño?

Lineamientos gerenciales: Uso de
equipos autodirigidos
¿Los miembros de los equipos desempeñarán
tareas interdependientes?
¿Tienen los empleados el nivel de madurez
necesario?
 Los niveles de competencia de los empleados
bastan
para
manejar
una
mayor
responsabilidad y, de lo contrario, ¿aumentar
la capacitación dará por resultado los niveles
adecuados de competencia?

Características centrales del
equipo virtual
 Metas
 Claras, precisas y convenidas de forma recíproca con el
adhesivo que mantiene unido al equipo virtual

 Personas
 Todos necesitan ser autónomos e independientes y
simultáneamente trabajar con otros

 Vínculos tecnológicos
 Los equipos virtuales pueden funcionar con tecnologías
simples o complejas

Lineamientos gerenciales: Dimensión
de las personas en el equipo virtual
 Desarrollar metas claras y específicas en colaboración con
los miembros del equipo
 De ser factible, reunir a todos los miembros para una
iniciación cara a cara, que pueda durar desde uno hasta tres
días
 Para equipos de largo plazo o permanentes, programe
reuniones periódicas cara a cara
 Haga acuerdos de qué, cuándo y cómo la información,
situaciones y problemas serán compartidos con el equipo,
así como la forma en que los miembros deben responder
 Establezca normas claras y procedimientos para reducir,
detectar y resolver conflictos

 Deseo de desarrollar bienes y servicios en diversos
países con un grado mínimo de adaptación
 En contraste, existe el deseo de desarrollar bienes y
servicios adaptados a las necesidades y
requerimientos únicos de los mercados locales
 Permiten a las organizaciones aprovechar y
capitalizar el expertise que existe en distintos países
 Ubicación de instalaciones de manufactura, centros de
distribución y unidades de marketing en distintos
países requiere el uso de equipos globales

Etapas de desarrollo de un equipo
(Figura 11.2)

Madurez del equipo

Maduro
(eficiente,
efectivo)

Inmaduro
(ineficiente,
No efectivo)

Fracaso

Fracaso
Formación

Tormentas

Fracaso
Normatividad Desempeño

Terminación

Etapa
Fuente: Adaptado de Tuckman, B.W., and Jensen, M.A.C. S”tages of small-group development revisited”. Group and
Organization Studies, 1977, 2, 419-442; Komanski, C. Team interventions: Moving the team forward. In J. Pfeiffer (ed.),
The 1996 Annual: Volume 2 Consulting. San Diego: Pfeiffer and Company, 1996, 19-26.


Metas

Contexto

Tamaño
del
equipo

Roles de
los
miembros

Cohesión
Liderazgo
Normas


Diversidad
de los
miembros

Efectividad
del equipo

Contexto
Tipo de tecnología

Recompensas y
castigos
organizacionales

Condiciones
externas
Management
Practices


Condiciones
físicas de
trabajo

Liderazgo
 Los líderes informales son importantes en
determinar si el equipo alcanza o no los objetivos
 Los líderes múltiples pueden existir en un equipo
ya que existen ambos, orientados a relaciones y
orientados a las tareas
 Los líderes efectivos influencian virtualmente
todos los otros factores que afectan las conductas
del equipo

Metas
 Metas de equipo
Son los resultados deseados para el equipo como
un todo, y no sólo las metas de cada uno de sus
miembros

 Metas compatibles y conflictivas existen a
menudo en un equipo
 Uso de metas superiores


Efectos típicos del tamaño de los equipos
(Tabla 11.2)
Tamaño del Equipo
Dimensión

3-7
Miembros

8-12
Miembros

13-16
Miembros

1. Exigencias al líder

Baja

Moderada

Alta

2. Dirección del líder

Baja

Moderada

Moderada
a alta

Baja a
moderada

Moderada

Alta

Baja

Moderada

Alta

Baja

Moderada

Moderada
a alta

Bajo

Moderado

Alto

3. Tolerancia de los
miembros a la dirección
brindada por el líder
4. Inhibición de los
miembros
5. Uso de reglas y
procedimientos
6. Tiempo para llegar a una
decisión

Roles de los miembros del equipo
Rol orientado a tareas
 Proponer nuevas ideas, buscar información, dar
información, coordinar y evaluar

Rol orientado a relaciones
 Alentar a los miembros, armonizar y mediar, alentar
a la participación, expresar estándares, y dar
seguimiento

Rol orientado a uno mismo
 Bloquear el avance, buscar reconocimiento, dominar y
evitar involucrarse
Capítulo11: PowerPoint 11.22

Expresa descontento ante
Diversidad plantea una
los valores del grupo
amenaza para el
dominante son percibidas
funcionamiento
como una sensibilidad
efectivo de la
excesiva
organización
Actitudes que
de los grupos
involucran una falsa
minoritarios
percepción de la
diversidad de grupos
Un trato equitativo
significa el mismo
trato

Miembros de todos los
grupos quieren ser más
parecidos al grupo
dominante

Son las reglas y los patrones de comportamiento
que los miembros de un equipo esperan tener y
aceptan
 Normas Versus reglas organizacionales
 El equipo adopta normas que los yuden
a alcanzar las metas, las cuales pueden
o no ser consistentes con las metas
organizacionales


 Las normas ayudan a la sobrevivencia del equipo
y brindan beneficios
 Las normas simplifican o hacen predecible las
conductas de los miembros
 Las normas ayudan a evitar situaciones
interpersonales embarazosas


 Conformidad por cumplimiento: se presenta
cuando el comportamiento de una persona,
debido a una presión real o imaginaria, refleja el
comportamiento que el equipo desea
 Conformidad por aceptación personal: El
comportamiento y las actitudes del individuo son
congruentes con las normas y las metas del
equipo


Cohesión
Es la fuerza del deseo de los miembros por
permanecer dentro de un equipo y de su grado
de compromiso con él

 Baja cohesión es comúnmente asociada con
baja conformidad
 Alta cohesión puede ser asociada con alta o
baja conformidad
 Puede impactar la efectividad

Groupthink
Oportunismo
Evasión de la Disfunciones
responsabilidad potenciales
del resultado en los equipos

Ausencia de
confianza

Efecto de la
manzana
podrida

Características de
Groupthink

Condiciones iniciales
 Alta cohesión
 Aislamiento del
equipo de los extraños
 Falta de
procedimientos
metódicos para la
búsqueda y la
evaluación
 Liderazgo directivo
 Alto estrés con un
bajo grado de
esperanza de encontrar
una mejor solución que
aquella favorecida por
el líder
Entorno
complejo/cambiante

Tendencia
del grupo a
buscar la
conformidad

Capítulo11: PowerPoint 11.29

 Ilusión de
invulnerabilidad
 Racionalización
colectiva
 Creencia en la
moralidad inherente del
equipo
 Estereotipos de otros
Presión directa hacia
los detractores
 Autocensura
 Ilusión de
unanimidad
“Protectores de la
forma de pensar del
equipo”
autonombrados

El groupthink
lleva a una toma de
decisiones deficiente
en términos de
 Estudio incompleto de
las alternativas
 Estudio incompleto de
las metas
 Falta de análisis de
riesgos de la opción
preferida
 Búsqueda de
información deficiente
 Sesgo selectivo al
procesar la información
disponible
 No volver a apreciar las
alternativas
 No elaborar planes de
contingencia

 Oportunismo: un miembro del equipo que se
beneficia de serlo, pero no carga con una parte
proporcional de la responsabilidad en la generación de
los beneficios.
Efecto del holgazán: uno o más individuos del equipo
que deciden no esforzarse porque piensan que otros
(los oportunistas) están planeando no hacerlo

 Efecto de la manzana podrida: Los miembros
negativos de un equipo o grupo que impiden los
esfuerzos, expresan sentimientos y actitudes negativos
y violan normas y conductas importantes para el
equipo

 Ausencia de confianza
 Evasión de responsabilidad de resultados
Los miembros del equipo pueden poner sus
propias necesidades (ego, carrera,
reconocimiento) antes de las metas del
equipo, cuando estos no comparten la
responsabilidad


1. Visite la página principal de Regions Financial en
www.regions.com. Dé clic en “About Regions” y luego en
“Corporate Governance” Lea la sección sobre “Raising Ethical
Issues/reporting Code Violations/Governance.” ¿Alguna de las
disfunciones potenciales en los equipos que se presentan en este
capítulo viola este código? Explique.
2. Piense en un grupo informal y en uno de tareas de los cuales
haya sido miembro en los pasados dos años. Con base en los
tipos de grupos y equipos que se presentan en este capítulo,
clasifique cada uno de ellos. ¿Le parece que alguno de los dos
podría pertenecer a más de un tipo? Explique
3. ¿Cómo evaluaría uno de los grupos que ha identificado en la
pregunta anterior en términos de las características básicas de los
grupos efectivos?

4. Con base en sus respuestas a las preguntas de la tabla 11.1, ¿Qué
acciones considera que se necesitarían para incrementar el grado de
empowerment de este equipo? ¿Son viables esas acciones?
5. Revise la sección Competencia en equipos sobre la solución sencilla del
equipo de ensamble de Toyota. En nuestro análisis sobre los equipos
autodirigidos se presentaron ocho tareas gerenciales que pueden ser
representativas del grado de empowerment en un equipo autodirigido.
¿Cuáles de esas tareas gerenciales están ilustradas en la sección sobre el
equipo de ensamble de Toyota? ¿Cuáles de esas tareas será difícil asignar
a un equipo en una situación de línea de ensamble? Explique su respuesta.
6. Suponga que es miembro de un equipo virtual que debe desarrollar un
proyecto de clase y que éste sólo se puede reunir dos veces cara a cara.
Identifique un mínimo de cuatro retos especiales que su equipo virtual
enfrentaría al emprender el proyecto

7. Piense en un nuevo equipo o grupo en el que haya participado en los
pasados dos años. Describa y explique la medida en la que el desarrollo de
ese equipo o grupo se ajusta al modelo de las cinco etapas de desarrollo de
los equipos que se explica en este capítulo.
8. ¿Cuáles eran las metas formales e informales del equipo o grupo que
identificó en la pregunta anterior? ¿Las metas informales eran congruentes
con las formales y las opoyaba el equipo? Explique.
9. Revise la sección Competencia personal sobre el liderazgo en el equipo de
la NABH. ¿En qué aspecto las siguientes influencias clave desempeñaron
un papel para Brian Catalde al diagnosticar e influir en este equipo de
liderazgo: contexto, metas tamaño del equipo, normas y funciones de sus
miembros?
10. Identificamos cinco disfunciones potenciales en los equipos ¿Cuáles son los
desafíos especiales probables al manejar estas disfunciones potenciales
para el líder de un equipo virtual o de un equipo virtual global?

1. Basándose en este inventario, ¿qué cambios
específicos propone para mejorar la efectividad de
este equipo?
2. Existe alguna disfunción sugerida a partir de sus
resultados en uno o más de los 7 factores de equipo?
Explique. Si no identifica ninguno, ¿Por qué cree
que en el caso de este equipo no existen?

El liderazgo de equipos de Patrice Zagamé de
Novartis Brazil|
Preguntas
1. ¿Qué disfunciones de equipo parecía haber en Novartis
Brazil cuando Patrice Zagamé llegó a la presidencia?
2. ¿Qué normas parecían existir cuando Zagamé ocupó el
puesto y qué normas cambió y agregó?
3. ¿Por qué Zagamé es un líder de equipo efectivo?
4. ¿De qué manera Patrice Zagamé y Ney Suva, el director
de recursos humanos, valoraron la diversidad de los
miembros?

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