Presentación (Expo 5)

UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE ADMINISTRACION

INGENIERIA EN SISTEMAS
ADMINISTRATIVOS COMPUTARIZADOS

SIMULACION Y MUESTREO
ING. ROMNI YEPEZ

DICIEMBRE-2011

Bajaña Salazar Carlos Lozano García Belén Torres Agurto Michelle
Cruz Valle Annie Nagua Orozco Julián

CONCEPTOS Y TECNICAS PARA
PLANEAR Y EJECUTAR UNA
ESTRATEGIA

UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL DICIEMBRE 2011

CAPITULO I CONCEPTOS Y TECNICAS PARA PLANEAR Y EJECUTAR UNA ESTRATEGIA

 Es el Plan de Acción de la Administración para operar el negocio y
dirigir sus operaciones.

 La elaboración de una estrategia representa:
• Compromiso administrativo.

• Atraer y satisfacer a los clientes.

• Competir con éxito

• Dirigir operaciones y mejorar su desempeño financiero y de

mercado.



• Prestar el servicio de internet de alta velocidad o banda ancha a los clientes por medio de modems
1 de Cable.

• Promover un servicio relativamente nuevo de video por demanda que permita a los sucriptores
2 digitales ver programas de televisión en el momento que deseen.

• Promover el servicio de video por demanda con decodificador para que los clientes soliciten y vean
3 películas con un menú de control remoto.

• Asociarse con Sony, MGM y otras compañias para expandir la videoteca de Comcast.
4

• Usar el protocolo VoIP para ofrecer a los suscriptores servicio telefónico por medio de internet a una
5 fracción del costo de otros proveedores.

• Usar sus ofertas de video por demanda y CDV para combatir la competencia de los proveedores de
6 televisión por satélite.

• Emplear una fuerza de ventas para vender publicidad a negocios que invirtieran algo del dinero
7 gastado en el patrocinio de programas de televisión abierta al patrocinio de televisión por cable.

• Mejorar de modo considerable el servicio a clientes de Comcast.
8



 Una empresa obtiene una
ventaja competitiva sustentable
cuando:
• Una buena cantidad de
compradores prefiere sus
productos o servicios con
respecto de las ofertas de sus
competidores.

• La base de esta preferencia

es duradera.



Obtener ventas y
participación de
mercado
Responder a las condiciones
cambiantes del mercado.
Diversificar los ingresos y
ganancias.

Fortalecer las capacidades Entrar en nuevos mercados
competitivas y corregir las MODELO DE
goegráficos o de productos o
debilidades. ACCIONES Y
salir de los existentes.
PLANTEAMIENTOS
COMERCIALES

Aprovechar las
Aplicados a la administración oportunidades de mercado y
de I&D producción. defenderse contra amenazas
externas.

Fortalecer la competitividad Fortalecer la posición en el
por medio de alianzas mercado.
estratégicas y sociedades
colaboradoras.



Elementos estratégicos
abandonados

Elementos estratégicos
proactivos
Iniciativas nuevas más los elementos
estratégicos en curso de períodos Versión más
Versión reciente de
anteriores.
anterior de la la estrategia
estrategia de de la
la empresa Reacciones adaptativas ante empresa
circunstancias cambiantes.

ELEMENTOS ESTRATÉGICOS
REACTIVOS
La estrategia de una empresa evoluciona de una versión a otra conforme los
directivos abandonan elementos estratégicos obsoletos, establecen un conjunto
de elementos estratégicos proactivos-deliberados y adaptan la estrategia
mediante elementos estratégicos reactivos-adaptativos.


 Una estrategia no es ética sólo
porque conlleve acciones
legales; para alcanzar el criterio
de la ética, una estrategia debe
implicar acciones que pasen un
escrutinio moral y sean
superiores y no ser
ambiguas, inescrupulosas, dañin
as para los demás o
innecesariamente perjudiciales
para el ambiente.



 El modelo comercial de una
empresa explica las razones por
las cuales su planteamiento y
estrategias comerciales serán
rentables. Sin la capacidad de
rendir buena rentabilidad, la
estrategia no es viable y la
supervivencia del negocio está
en riesgo.



 Una estrategia exitosa debe ajustarse a la situación interna y
externa de la empresa, obtener una ventaja competitiva permanente
y mejorar su desempeño.
 Para distinguir entre una exitosa y otra mediocre o equivocada son
útiles tres preguntas:

¿CÓMO SE AJUSTA LA
• Debe acoplarse a las fortalezas y
ESTRATEGIA A LA
debilidades, competencias y capacidades
SITUACIÓN DE LA
competitivas de la empresa.
EMPRESA?

¿LA ESTRATEGIA
CONTRIBUYE A OBTENER • Mientras mayor y más duradera sea la ventaja
UNA VENTAJA competitiva que la estrategia ayude a lograr; más
COMPETITIVA poderosa y atractiva será.
PERMANENTE?

• Aumento en la rentabilidad y en la fortaleza de las
¿LA ESTRATEGIA finanzas.
CONTRIBUYE GENERA UN
MEJOR DESEMPEÑO? • Aumento en la fortaleza competitiva y posición en
el mercado



Es inevitable la necesidad de que los directivos modelen o elaboren
proactivamente la forma de administrar la empresa.

Una estrategia clara y razonada es la receta de la administración para hacer
negocio.

Para ganar en el mercado se requiere de una estrategis bien concebida y
oportuna.

Elaborar y ejecutar una estrategia son funciones básicas de la administración.


EL PROCESO ADMNISTRATIVO DE
LA ELABORACIÓN Y EJECUCIÓN DE
UNA ESTRATEGIA


CAPITULO II EL PROCESO ADMNISTRATIVO DE LA ELABORACIÓN Y EJECUCIÓN DE UNA ESTRATEGIA

Desarrollar una visión estratégica de la dirección que la empresa
necesita tomar y de aquello en lo que debe centrar su futura
tecnología de producto-mercado-cliente.

Establecer objetivos y emplearlos como señales para medir el
desempeño y el progreso de la empresa.

Elaborar una estrategia para alcanzar los objetivos y llevar a la
empresa por el curso estratégico que trazó la administración.

Aplicar y ejecutar la estrategia elegida de forma eficiente y eficaz.

Evaluar el desempeño y poner en marcha medidas correctivas en
la dirección, los objetivos, estrategias o la ejecución a largo plazo
con la base en la experiencia real, las condiciones
cambiantes, las nuevas ideas y las oportunidades.



Elaborar una Supervisar los
estrategia para Poner en
Revisión Establecer avances, evaluar el
alcanzar los marcha y
Estratégica Objetivos desempeño y
objetivos de la ejecutar la
emprender
visión estrategia
medidas
correctivas

Debe revisarse conforme se necesite con
base en el desempeño real, las
condiciones, las nuevas ideas y las
oportunidades.



 Elaborar una visión estratégica del
lugar donde la empresa debe
dirigirse y del futuro centro de
atención producto-mercado-cliente-
tecnología que debe ser.

 Proporciona un rumbo a largo
plazo, infunde en la organización
un sentido de acción propositiva y
comunica las aspiraciones de la
directiva a los inversionistas .



FASE 1:CÓMO SE DESARROLLA UNA VISIÓN ESTRATÉGICA

CONSIDERACIONES CONSIDERACIONES
EXTERNAS INTERNAS

Son prometedoras las prospectivas de la Cuáles son las ambiciones de la
empresa si sólo se centra en su producto- empresa, Qué postura industrial debe tener
mercado-cliente-tecnología actual
El comercio actual de la empresa generará
Se avecinan cambios en el mercado y el el crecimiento y rentabilidad suficientes para
horizonte competitivo que aumenten o complacer a los inversionistas en los años
debiliten las posibilidades de la empresa. siguientes
Hay algún nuevo grupo y/o mercado Cuáles son las fortalezas organizacionales
geográfico que la empresa deba estar que deben aprovecharse en términos de
dispuesta a abordar. añadir nuevos productos o servicios y
Qué nuevas oportunidades de mercado comercializarlos de modo novedoso.
debe perseguir la empresa , Cuáles no La compañía está forzando demasiado sus
La empresa debe planear el abandono de recursos por intentar competir en muchos
algún mercado, segmento o grupo de mercados o segmento, algunos de ellos no
clientes en el que actualmente participa. rentables.




• No especifica hacia donde se dirige la empresa ni que hace
AMBIGUA O INCOMPLETA para prepararse para el futuro

• No indica si la directiva pretende alterar el centro de
NO VE HACIA ADELANTE atención del producto, mercado, cliente, tecnología.

• Es tan general que la empresa podría tomar cualquier
DEMASIADO AMPLIA dirección, perseguir cualquier oportunidad o entrar actividad
comercial.

• Carece de la facultad de motivar al personal o de inspirar
SOSA O POCO INSPIRADORA confianza en los inversionistas sobre la dirección o
perspectivas de la empresa.

POCO DISTINTIVA • No ofrece una identidad empresarial singular.

DEMASIADO DEPENDIENTE • No especifica el curo estratégico de la empresa.
DE LOS SUPERLATIVOS




 Comprender los beneficios de una clara declaración de visión

1. Cristaliza las propias visiones de los ejecutivos
sobre la dirección de largo plazo de la empresa

2. Reduce el riesgo de tomar decisiones a ciegas

3. Es una herramienta para ganar el apoyo de los
miembros de la organización en los cambios
internos que contribuirán a hacer realidad la
visión

4. Ofrece un estimulo a los gerentes de menos
jerarquía par formar misiones
departamentales, establecer objeticos e idear
estrategias.

5. Ayuda a prepararse para el fututo.



 Vincular la visión con los valores de la empresa.
ACRONIMO PREMIER
Pasión Tener pasión para ganar y hacia nuestras
marcas, productos y gente, y de este modo
generar mas valor para nuestros
inversionistas.

Riesgo Crear una cultura en la que se fomenten y recompensen
el carácter emprendedor y los riesgos prudentes.

Excelencia Ser el mejor en relación con la calidad y con todo lo
que hacemos.

Motivación Para celebrar el éxito, reconocer y recompensar los
logros de individuos y equipos.

Innovación Innovar en todo, desde productos hasta procesos.

Entregar Facultades Facultar a la gente talentosa para que tome la
iniciativa y haga lo correcto.

Respeto Actuar con integridad y respeto para con todos.


OBJETIVOS FINANCIEROS



OBJETIVOS ESTRATÉGICOS



FASE 2:ESTABLECER OBJETIVOS

Un mejor desempeño estratégico impulsa un
mejor desempeño financiero.

Se necesitan objetivos de corto como largo plazo.

La búsqueda implacable de un objetivo
estratégico ambicioso,

OBJETIVO ESTRATÉGICO
Cuando una empresa persigue
La necesidad de objetivos en todos los niveles de implacablemente un objetivo
la organización. estratégico ambicioso, para
ello concentra toda la fuerza de
sus recurso y acciones
competitivas.
El establecimiento de objetivos debe ser
descendente y no ascendente.



 Formación de respuestas para los
cambios que se esperan en el
ambiente externo, al diseño de
movimientos competitivos y
planeamientos de mercado .

 Producir una ventaja competitiva
sustentable, a la construcción de
competencias y capacidades
competitivamente valiosas y a la
unificación de acciones
estratégicas iniciadas en diversas
partes de la compañía.



FASE 3:IDEAR UNA ESTRATEGIA
ESTRATEGIA CORPORATIVA
Orquestada por el presidente Plan de toda la empresa con el propósito de manejar un
ejecutivo y otros altos conjunto de negocios.
En el caso de una
directivos. empresa con u n
INFLUENCIA EN AMBOS solo giro comercial
SENTIDOS estos dos noveles
Orquestada por los gerentes de cada ESTRATEGIA COMERCIAL de la jerarquía de
una de las líneas de negocio de la Una por cada giro comercial en que se diversificó la elaboración de
empresa, a menudo con asesoría e empresa. estrategias se
*Cómo fortalecer la posición en el mercado y construir
información de los encargados de las fusionan en uno
una ventaja competitiva.
actividades de las áreas funcionales *Acciones para construir capacidades competitivas solo
dentro de cada unidad comercial y otros
empleados.
INFLUENCIA EN AMBOS
SENTIDOS
ESTRATEGIA DE AREAS FUNCIONALES DENTRO
Creadas por los encargados de las DE CADA UNIDAD COMERCIAL
principales actividades funcionales *Añadir detalles pertinente s a los mecanismos de la
dentro de una unidad comercial estrategia comercial general.
particular, a menudo en colaboración *Proporcionar un plan para manejar una actividad
particular de forma que apoye la estrategia comercial
con otros empleados.
general.

INFLUENCIA EN AMBOS
Creadas por los gerentes de SENTIDOS
ESTRATEGIA OPERATIVA EN CADA UNIDAD
marca, operativos de las plantas, centros de COMERCIAL
distribución y unidades geográficas y los *Añadir detalles y acabados a la estrategia comercial y
gerentes de actividades estratégicamente funcional.
importantes como operaciones publicitarias y *Proporcionar un plan para manejar actividades de
de internet; a menudo participan otros menores rangos con importancia estratégica.
empleados


FASE 4: APLICAR Y EJECUTAR LA ESTRATEGIA



FASE 4: APLICAR Y EJECUTAR LA ESTRATEGIA

Instalar sistemas operativos e información que permitan que el personal de la empresa efectúe
mejor sus papeles estratégicos.

Motivar al personal para perseguir los objetivos con energía y, de ser necesario, modificar sus
deberes y conducta laborales para que se ajusten mejor a los requerimientos de una
ejecución exitosa de la estrategia.

Vincular las recompensas e incentivos directamente con el logro de los objetivos de
desempeño y a la buena ejecución de la estrategia.

Crear una cultura empresarial y un clima laboral conducentes a la buena ejecución de la
estrategia.

Ejercer el liderazgo interno necesario par llevar adelante la aplicación y mantener las mejoras
en la forma de ejecutar la estrategia.



 Punto de partida para decidir si se deben mantener o cambiar la
visión, objetivos o la estrategia, o bien métodos de ejecución de la
estrategia.

 Si una empresa encuentra cambios perturbadores en su
ambiente, deberá cuestionar lo adecuado de su dirección y estrategia.

 Si una compañía experimenta un deterioro en su posición en el
mercado o fallas persistentes de desempeño, los gerentes están
obligados a descubrir las causas.

 La ejecución pro-eficiente de la estrategia siempre es el resultado de un
gran aprendizaje organizacional; lo cual se logra de forma desigual: en
algunas áreas es algo mas rápido y en otras demuestra ser poco
irritante.

 Una ejecución exitosa de al estrategia implica la búsqueda incesante
de formas de mejorar y después efectuar ajustes correctivos siempre y


FASE 5: EVALUAR EL DESEMPEÑO E INICIAR AJUSTES

1. Ser críticos y vigilar la dirección, estrategia
y planteamientos comerciales de la
empresa.
2. Valorar las habilidades de los ejecutivos en
la elaboración y ejecución de una
estrategia.
3. Instituir un plan de compensación para los
ejecutivos superiores que los recompense
por las acciones y resultados en favor de
los intereses de los inversionistas.
4. Vigilar la contabilidad y prácticas de los
informes financieros.


EVALUAR EL AMBIENTE EXTERNO DE
UNA EMPRESA


CAPITULO III EVALUAR EL AMBIENTE EXTERNO DE UNA EMPRESA

COMPONENTES ESTRATÉGICAMENTE PERTINENTES DEL
AMBIENTE EXTERNO DE UNA EMPRESA

Pensar
estratégicam
ente en el
ambiente Elaborar una
externo de la Seleccionar
visión Identificar
empresa la mejor
estratégica las opciones
estrategia y
del lugar estratégicas
modelo
hacia donde prometedora
comercial
la empresa s para la
para la
necesita empresa
Pensar empresa
dirigirse
estratégicam
ente en el
ambiente
interno de la
empresa

FIGURA 3.1 ESQUEMA DEL ANÁLISIS ESTRATÉGICO DE LA
SITUACIÓN DE LA COMPAÑÍA A LA ELECCIÓN
DE UNA ESTRATEGIA


COMPONENTES ESTRATÉGICAMENTE PERTINENTES DEL
AMBIENE EXTERNO DE UNA EMPRESA
Condiciones
económicas
generales
Legislación y
regulaciones
Ambiente Industrial
Tecnología Y Competitivo Inmediato

Proveedore Productos
s Sustitutos

EMPRESA
Compradore
Compañía s
s rivales

Valores Nuevos
sociales y actores
Demografía
estilos de vida

FIGURA 3.2 COMPONENTES DEL MACRO AMBIENTE DE UNA
EMPRESA


PENSAR ESTRATÉGICAMENTE EN EL AMBIENTE
INDUSTRIAL Y COMPETITIVO DE UNA EMPRESA
Pensar estratégicamente en el ambiente industrial y competitivo implica
el uso de algunos conceptos precisos y herramientas analíticas para
responder siete preguntas:

1 ¿ Cuáles son las características económicas predominantes de
la industria?

2 ¿ Qué clase de fuerzas competitivas enfrentan los miembros de
la industria y qué intensidad tiene cada una?

3 ¿ Qué fuerzas impulsan el cambio en la industria y qué efectos
tendrán en la intensidad competitiva y la rentabilidad de la
industria?
4 ¿ Cuáles son las posiciones que ocupan en el mercado los
rivales de la industria: quién tiene una posición sólida y quién
no?


PENSAR ESTRATÉGICAMENTE EN EL AMBIENTE
INDUSTRIAL Y COMPETITIVO DE UNA EMPRESA

5 ¿ Qué movimientos estratégicos es probable que realicen los rivales?

¿ Cuáles son los factores básicos para el éxito futuro competitivo?
6

¿ Las perspectivas de la industria son lo bastante atractivas respecto de la
7 rentabilidad?



¿ CUÁLES SON LAS CARACTERÍSTICAS ECONÓMICAS
PREDOMINANTES DE LA INDUSTRIA?
Las características económicas predominantes de una industria se definen por
factores como:

Tamaño de mercado Tasa de crecimiento de mercado

Cantidad y dimensiones de los
Ritmo de innovación del producto
compradores y vendedores

Condiciones de oferta/demanda del
Ritmo del cambio tecnológico
mercado



¿ Qué clase de fuerzas
competitivas enfrentan los
miembros de la industria y qué
intensidad tiene cada una?



¿ QUÉ FACTORES PROMUEVEN EL CAMBIO EN LA INDUSTRIA Y
QUÉ EFECTOS TENDRÁN?
El estado de competencia en una industria es un complejo de
presiones competitivas que operan en cinco áreas del mercado
general:
Presiones competitivas asociadas a la maniobrabilidad del mercado y a la
competencia por la preferencia de los compradores, presentes entre
vendedores rivales en la industria.
Presiones competitivas asociadas a la amenaza de nuevos actores en el
mercado.

Presiones competitivas producto des medidas de las empresas de otras
industrias para obtener compradores para sus propios productos sustitutos.

Presiones competitivas por el poder de negociación del proveedor y la
colaboración proveedor - vendedor.

Presiones competitivas por el poder de negociación del comprador y la
colaboración vendedor – comprador.



¿ QUÉ CLASE DE FUERZAS COMPETITIVAS ENFRENTAN LOS
MIEMBROS DE LA INDUSTRIA Y QUÉ INTENSIDAD TIENE CADA
UNA?
La forma de emplear el modelo de cinco fuerzas para determinar la
naturaleza y fortaleza de las presiones competitivas en una industria
determinada es elaborar una ilustración de la competencia en 3 etapas:

ETAPA 1 ETAPA 2 ETAPA 3

Identificar las presiones Evaluar la fotaleza de las presiones
Determinar si la fortaleza colectiva
competitivas específicas que comprende cada una de las
de las cinco fuerzas competttivas
asociadas a cada una de las cinco fuerzas
permite ganar
cinco fuerzas. (vigorosa, intensa,
beneficios atractivos.
de moderada a normal,
o débil)



¿ QUÉ CLASE DE FUERZAS COMPETITIVAS ENFRENTAN LOS MIEMBROS DE LA INDUSTRIA Y
QUÉ INTENSIDAD TIENE CADA UNA?
Empresas de otras industrias
que ofrecen productos
sustitutos

Presiones competitivas provenientes de los esfuerzos
de empresas ajenas a la industria por ganar
compradores para sus productos

Rivalidad entre
Presiones
competitiva vendedores Presiones
Proveedores de s del poder competidores
competitiva
s del poder
materias de Presiones de
negociación competitivas por la
primas, compo del
competencia de una
negociación
del Compradores
nentes u otros proveedor y
mejor posición en el comprador
de la
mercado, mayores y de la
recursos e colaboració
ventas y participación colaboració
n
insumos proveedor- de mercado, y n
comprador-
vendedor ventajas
vendedor
competitivas.

Presiones competitivas de la amenaza de la entrada
de nuevos rivales

Nuevos actores potenciales

FIGURA 3.3 MODELO DE COMPETENCIA DE CINCO FUERZAS: UNA HERRAMIENTA ANALÍTICA
BÁSICA


PRESIONES COMPETITIVAS ASOCIADAS A LA
MANIOBRAS COMPETITIVAS ENTRE VENDEDORES
RIVALES.
La competencia entre rivales de una industria siempre es cambiante, en tanto inician
nuevos movimientos de ofensiva y defensiva, y destacan primero una mezcla de armas
competitivas y después otra en sus esfuerzos por mejorar sus posiciones en el mercado.

Dentro de este punto encontramos algunos factores que influyen en el ritmo de la rivalidad entre
competidores de la industria:
La rivalidad entre empresas se intensifica cuando los vendedores
competidores están activos en el lanzamiento de acciones frescas para
impulsar sus posiciones en el mercado y su desempeño comercial.
La rivalidad se intensifica conforme aumenta la cantidad de competidores y
éstos se asemejan en tamaño y capacidad.
La rivalidad suele ser mayor en mercados de lento crecimiento, y menor en
mercados de rápido crecimiento.
La rivalidad suele ser débil en industrias donde hay
tantos competidores que el efectivo de las acciones de
cualquier compañía se desvanece entre todos los
miembros de dicha industria; del mismo modo, a menudo
es débil cuando hay menos de cinco rivales.



RIVALES.

La rivalidad aumenta cuando la demanda del comprador se reduce
significativamente y los vendedores se quedan con un exceso de capacidad
y/o inventarios.
La rivalidad aumenta conforme cuesta menos a los compradores cambiar
de marca.
La rivalidad aumenta conforme los productos de los vendedores rivales se
estandarizan cada vez más, y disminuye conforme los productos de los
rivales de la industria se diferencian más.

La rivalidad es más intensa cuando las condiciones de la industria tientan
a los competidores a recortar precios o a emplear otra armas competitivas
para beneficiar su volumen unitario.

La rivalidad aumenta cuando uno o más competidores no
están satisfechos con su posición en el mercado y
emprenden medidas para reforzarla a costa de sus
competidores.



RIVALES.

La rivalidad es más volátil e impredecible conforme aumenta la
diversidad de los competidores en términos de visiones, medidas
estratégicas, objetivos, estrategias, recursos y países de origen.

La rivalidad aumenta cuando hay compañías fuertes ajenas a la
industria que adquieren empresas débiles y emprenden acciones
agresivas y bien fundadas para transformar a sus recientes
adquisiciones en competidores comerciales importantes.
Una estrategia poderosa y exitosa de
una empresa intensifica en gran
medida las presiones competitivas
sobre sus rivales, para que elaboren
respuestas estratégicas o se queden
rezagados.



PRESIONES COMPETITIVAS ASOCIADAS A LAS MANIOBRAS COMPETITIVAS ENTRE
VENDEDORES RIVALES

LA RIVALIDAD SUELE SER MAYOR CUANDO:
• Los vendedores competidores están activos en la realización de
“ARMAS” FRECUENTES movimientos nuevos para mejorar su posición en el mercado y su
desempeño comercial.
PARA COMBATIR A LOS
• La demanda del comprador crece con lentitud.
RIVALES Y ATRAER • La demanda del comprador se reduce abruptamente y los
COMPRADORES vendedores se quedan con un exceso de capacidad y/o inventario.
• La cantidad de rivales aumenta y todos tienen más o menos el
•Precios más bajos. mismo tamaño y capacidad competitiva.
•Más características , o Los productos de los vendedores rivales son bienes u otras cosas
mejores. poco diferenciables.
• Mejor desempeño del • Los costos del comprador para cambiar de marca son bajos.
producto. RIVALIDAD ENTRE • Uno o más rivales están insatisfechos con su actual posición y
VENDEDORES participación en el mercado y hacen movimientos más agresivos
• Mayor calidad.
para atraer más clientes.
• Mejor imagen y atractivo COMPETIDORES • Los rivales tienen estrategias y objetivos diversos y están en
de marca. ¿Cuán fuertes son las diferentes países.
• Más amplia variedad de • Empresas de otras industrias adquirieron recientemente a
modelos y estilos.
presiones competitivas
compañías competidoras más débiles e intentan fortalecerlas.
• Mayor/mejor red de las medidas de los • Uno o dos rivales tienen estrategias poderosas y otros se
de distribuidores. rivales para ganar esfuerzan por mantenerse en el juego.
• Financiamiento con mejores posiciones en
intereses bajos. el mercado, más
• Mayores grados de
publicidad.
ventas y participación
LA RIVALIDAD SUELE SER MENOR CUANDO:
• Mayores capacidades de en el mercado, y • Los miembros de la industria sé mueven sólo de vez en cuando o
innovación de producto. ventajas de manera poco agresiva para ganar ventas y participación en el
• Mejor capacidad de competitivas? mercado a sus rivales.
servicio al • La demanda del comprador crece con rapidez.
cliente. • Los productos de los vendedoras rivales están bien diferenciados
y la lealtad del cliente es alta.
• Mejores capacidades de
• Los costos del comprador para cambiar de marca son altos.
dar a los compradores • Hay menos de cinco vendedores o tantos competidores que
productos a la medida. ninguna acción de las empresas tiene un efecto directo importante
en el comercio de los rivales.

FIGURA 3.4 ARMAS PARA COMPETIR Y FACTORES QUE AFECTAN ALA INTENSIDAD DE
LA RIVALIDAD.


PRESIONES COMPETITIVAS ASOCIADAS A LA AMENAZA
DE NUEVOS ACTORES.
Varios factores determinan si la amenaza de nuevas empresas que entren en el mercado
plantea una presión significativamente competitiva.

PRIMER FACTOR SEGUNDO FACTOR
Se relaciona con el número Se relaciona con la
de probables candidatos probabilidad de que los
para entrar y los recursos candidatos para entrar
con que cuenten. enfrenten barreras alta o
bajas.

Las Las
barreras barreras
altas bajas hacen
reducen la más
amenaza probable la
competitiva amenaza
de la competitiva
entrada de la
potencial. entrada
potencial.



PRESIONES COMPETITIVAS ASOCIADAS A LA AMENAZA
DE NUEVOS ACTORES.

Las barreras más comunes que deben saltar los candidatos son:

La presencia de economías
de escala considerables en Políticas regulatorias
la producción o en otras restrictivas.
áreas de operación. Sólidas preferencias de
marca y altos grados de
lealtad del cliente.
Desventajas de costos y Aranceles y restricciones
recursos no relacionadas comerciales
en la escala de las internacionales.
operaciones.

Altos requisitos de capital.
La capacidad e inclinación
Las dificultades de construir
de los titulares de la
una red de distribuidores o
industria por emprender
minoristas y asegurar un
iniciativas ambiciosas para
espacio adecuado en sus
bloquear la entrada a los
anaqueles.
interesados en hacerlo.



PRESIONES COMPETITIVAS ASOCIADAS A LA AMENAZA DE NUEVOS ACTORES

LAS AMENAZAS DE LA
ENTRADA SON MAYORES
RIVALIDAD ENTRE CUANDO:
VENDEDORES
LAS AMENAZAS DE LA COMPETIDORES • La cantidad de candidatos
ENTRADA SON para entrar es grande y
MENORES CUANDO: algunos de ellos cuentan con
recursos que los harían
• La cantidad de contendientes importantes.
candidatos para entrar es • Las barreras de entrada son
pequeña. bajas o los candidatos pueden
• Las barreras para entrar saltarlas sin dificultad.
son altas. ¿ Qué fuerza tienen las • Los miembros existentes de
• Los competidores la industria pretenden
presiones competitivas extender el alcance de su
existentes luchan por asociadas a la
obtener ganancias mercado al entrar en
saludables. amenaza de la entrada segmentos o áreas
• Las perspectivas de la de rivales nuevos? geográficas en donde hasta
industria son riesgosas o entonces no tenían presencia.
inciertas. • Los recién llegados pueden
• La demanda del esperar obtener ganancias
comprador crece poco a atractivas.
poco o esta estancada. • La demanda del comprador
• Los miembros de la crece con rapidez.
industria responderán con • Los miembros de la industria
fuerza a los intentos de los son incapaces (o no están
recién llegados por dispuestos) a responder con
NUEVOS ACTORES fuerza a la entrada de los
obtener una parte del
POTENCIALES recién llegados.
mercado.

FIGURA 3.5 FACTORES QUE AFECTAN LA AMENAZA DE LA ENTRADA.



PRESIONES COMPETITIVAS DE VENDEDORES DE
PRODUCTOS SUSTITUTOS.

Las empresas de una industria resienten una presión competitiva por las
acciones de las compañías de una industria relacionada, siempre que los
compradores consideren los productos de ambas industrias buenos
sustitutos.
La intensidad de las presiones competitivas provenientes de los vendedores de productos
sustitutos depende de tres factores:

Si los sustitutos están disponibles con facilidad y con precios atractivos.

Si los compradores consideran a los sustitutos comparables mejores en
términos de calidad, desempeño y otros atributos pertinentes.

Si los costos en que incurren los
compradores al cambiar a los sustitutos son
altos o bajos.



PRESIONES COMPETITIVAS DE VENDEDORES DE PRODUCTOS
SUSTITUTOS
COMPAÑÍAS DE LAS PRESIONES
OTRAS INDUSTRIAS COMPETITIVAS
QUE OFRECEN PROVENIENTES DE LOS
PRODUCTOS SUSTITUTOS SON
LAS PRESIONES SUSTITUTOS MAYORES CUANDO:
COMPETITIVAS
PROVENIENTES DE LOS • Los buenos sustitutos
SUSTITUTOS SON están disponibles o aparecen
MENORES CUANDO: nuevos.
¿ Qué intensidad tienen las • Los sustitutos tienen precios
• Los buenos sustitutos no presiones competitivas atractivos.
están disponibles con provenientes de las medidas • Los sustitutos son
facilidad o no existen. de empresas ajenas a la comparables o tienen mejores
• Los sustitutos son más industria para ganar características de desempeño.
caros respecto del compradores de sus • Los usuarios finales incurren
desempeño que ofrecen. productos? en costos bajos al cambiar a
• Los usuarios finales los sustitutos.
incurren en costos altos al RIVALIDAD ENTRE • Los usuarios finales se
cambiar a los sustitutos. VENDEDORES sienten más cómodos al usar
sustitutos.
COMPETIDORES

SEÑALES DE QUE ES FUERTE LA COMPETENCIA DE LOS SUSTITUTOS

• Las ventas de sustitutos crecen más rápido que las de la industria que se analiza (indicación de
que los vendedores de sustitutos obtienen compradores de la clientela de la industria en
cuestión).
• Los productores de sustitutos adquieren mayor capacidad.
• Las ganancias de los productores de los sustitutos están a la alza.

FIGURA 3.6 FACTORES QUE AFECTAN LA COMPETENCIA DE LOS PRODUCTOS
SUSTITTUTOS.


PRESIONES COMPETITIVAS PROVENIENTES DEL PODER DE
NEGOCIACIÓN DEL PROVEEDOR Y LA COLABORACIÓN
PROVEEDOR - VENDEDOR.
Las relaciones proveedor – vendedor representan una fuerza competitiva débil o
fuerte dependiendo de:
1. Si los proveedores principales ejercen un poder de
negociación suficiente para influir en los términos y
condiciones de la oferta en su favor.

2. La naturaleza y medida de la colaboración proveedor –
vendedor en la industria.
Los factores que determinan si alguno de los proveedores de una industria está en
posición de ejercer un poder de negociación sustancial son muy definidos:

COMO CREA PRESIONES COMPETITIVAS EL PODER DE NEGOCIACION DEL
PROVEEDOR
Si el artículo que se provee está disponible con muchos otros proveedores
al precio de mercado.
Si unos cuantos proveedores grandes son los
principales abastecedores de un artículo particular.
Si es difícil o costoso para los miembros de la industria
cambiar sus compras de un proveedor a otro o cambiar a
insumos sustitutos atractivos.



Si hay poca oferta de algunos insumos necesarios.

Si algunos proveedores ofrecen un insumo diferenciado que aumenta el
desempeño o calidad del producto de la industria.

Si algunos proveedores ofrecen un insumo diferenciado que aumenta el
desempeño o calidad del producto de la industria.

Si algunos proveedores proporcionan equipo o servicios que generan mejoras
al eficientar el ahorro de costos en los procesos de producción de los miembros
de la industria.
Si los proveedores ofrecen un artículo que representa una fracción considerable
de los costos del producto de la industria.

Si los miembros de la industria son clientes importantes de los proveedores.

Si es prudente económicamente para los miembros de la industria integrar los
artículos los que han comprado a los proveedores desde fases tempranas de la
producción y fabricarlos ellos mismos.




Los factores que determinan si alguno de los proveedores de una industria está en
posición de ejercer un poder de negociación sustancial son muy definidos:

COMO CREA PRESIONES COMPETITIVAS LAS SOCIEDADES VENDEDOR -
PROVEEDOR
Los vendedores establecen sociedades estratégicas con proveedores selectos con el fin
de:
1. Reducir el inventario y los costos de logística(por ejemplo, con entregas “justo
a tiempo”).

2. Acelerar la disponibilidad de componentes de vanguardia.

3. Aumentar la calidad de las partes y componentes que se adquieren y reducir
las tasas de defectos.

4. Aprovechar importantes ahorros de costos tanto para sí como para sus
proveedores.



PROVEEDOR - VENDEDOR
PROVEEDORES DE ¿ Qué tan fuertes son las
MATERIAS presiones competitivas del poder RIVALIDAD ENTRE
PRIMAS, PARTES, COMPO de negociación de los VENDEDORES
NENTES U OTROS proveedores y de la colaboración COMPETIDORES
INSUMOS vendedor - proveedor?

EL PODER DE NEGOCIACIÓN DEL PROVEEDOR ES MÁS FUERTE CUANDO:
• Los miembros de la industria incurren en altos costos al cambiar de proveedores .
• Hay poca oferta de los insumos necesarios (lo que da a los proveedores una mejor posición para fijar precios).
• Un proveedor tiene un insumo diferenciado que aumenta la calidad o desempeño de los productos del vendedor, o
es una parte valiosa o básica del proceso de producción del vendedor.
• Hay pocos proveedores de un insumo particular.
• Algunos proveedores amenazan con integrarse a las etapas posteriores de la producción de los miembros de la
industria y quizá convertirse en sus rivales.

EL PODER DE NEGOCIACIÓN DEL PROVEEDOR ES MÁS DÉBIL CUANDO:
• El artículo que se provee es una mercancía disponible con muchos proveedores al precio de mercado.
• Los costos de cambiar de proveedor para el vendedor son bajos.
• Hay buenos insumos sustitutos o aparecen nuevos.
• Aumenta la disponibilidad de los proveedores (lo que debilita en gran medida el poder de fijación de precios del
proveedor).
• Los miembros de la industria representan una gran fracción de las ventas totales del proveedor y las adquisiciones
continuas de grandes volúmenes son importantes para el bienestar de los proveedores.
• Los miembros de la industria amenazan con integrar las etapas tempranas de su producción y fabricar ellos mismos
lo que necesitan.
• La colaboración o sociedad del vendedor con proveedores selectos ofrece atractivas ganancias para ambas partes.

FIGURA 3.7 FACTORES QUE AFECTAN EL PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS
PROVEEDORES.


NEGOCIACIÓN DEL COMPRADOR Y DE LA COLABORACIÓN
VENDEDOR - COMPRADOR.

Las relaciones vendedor – comprador representan una fuerza competitiva débil o
fuerte dependiendo de:
1.- Si algunos o muchos compradores tienen el suficiente
poder de negociación para obtener concesiones de
precios y otros términos y condiciones de ventas
favorables.

2.- El grado de importancia competitiva de las sociedades
estratégicas vendedor – comprador en la industria.
COMO CREA PRESIONES COMPETITIVAS EL PODER DE NEGOCIACION DEL
COMPRADOR
Cuando los costos de cambiar a las marcas competidoras o sustitutos son
relativamente bajos para el comprador.
Cuando la cantidad de compradores es pequeña o si un
cliente es particularmente importante para un vendedor.
Si la demanda de compra es débil y los vendedores se
esfuerzan en asegurar más ventas de sus productos.




Si los compradores está bien informados acerca de los precios y costos de
los productos del vendedor.

Cuando los compradores plantean una amenaza verosímil de integrarse a
las primeras etapas de producción de los vendedores.

Si los compradores tienen la posibilidad de decidir si adquieren el producto
o cuándo lo hacen.




COMO CREA PRESIONES COMPETITIVAS LAS SOCIEDADES
VENDEDOR - COMPRADOR

 ¿La fortaleza colectiva de las cinco fuerzas competitivas genera una buena
rentabilidad?
¿ La industria es atractiva o no competitivamente?

Ajustar la estrategia de la empresa a las condiciones competitivas

1. Buscar posiciones que blinden a la empresa
de la mayor cantidad posible de presiones
competitivas.

2. Emprender acciones calculadas para producir
una ventaja competitiva sustentable con el fin
de aprovechar la competencia en favor de la
empresa.



NEGOCIACIÓN DEL COMPRADOR Y LA COLABORACIÓN
VENDEDOR - COMPRADOR
¿ Las presiones competitivas del
RIVALIDAD ENTRE poder de negociación del
VENDEDORES comprador y de la colaboración COMPRADORES
COMPETIDORES vendedor – comprador son
fuertes?
EL PODER DE NEGOCIACIÓN DEL COMPRADOR ES MAYOR CUANDO:

• Los costos de cambiar a otras marcas o a productos sustitutos son bajos para el comprador.
• Los compradores son grandes y pueden exigir concesiones al adquirir grandes cantidades.
• Las adquisiciones de grandes volúmenes por parte de los compradores son importantes para los vendedores.
• La demanda de compra es débil o esté en declive.
• Hay pocos compradores. por lo que cada uno es importante para los vendedores.
• La identidad del comprador añade prestigio a la lista de clientes del vendedor.
• Mejora la cantidad y la calidad de información disponible para el comprador.
• Los compradores tienen la capacidad de posponer sus adquisiciones si no les agradan las condiciones actuales que ofrecen los
vendedores.
• Algunos compradores significan una amenaza de integrarse a as primeras etapas de la producción de los vendedores y convertirse en
competidores importantes.

EL PODER DE NEGOCIACIÓN DEL COMPRADOR ES MENOR CUANDO:

• Los compradores adquieren al artículo con poca frecuencia o en pequeñas cantidades.
• Los costos de cambiar a Otras marcas son altos para el comprador.
• Hay un aumento en la demanda de compra que crea un “mercado de vendedores”.
• La reputación de la marca de un vendedor es importante para un comprador.
• El producto de un vendedor particular añade calidad o desempeño muy importante para el comprador y no lo consigue con
otras marcas.
• La colaboración o asociación del comprador con vendedores selectos ofrece oportunidades atractivas pará ambas partes.

FIGURA 3.8 FACTORES QUE AFECTAN EL PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS
COMPRADORES.


¿ QUÉ FACTORES PROMUEVEN EL CAMBIO EN LA INDUSTRIA Y
QUÉ EFECTOS TENDRÁN?
Las condiciones de la industria cambian porque hay fuerzas importantes que
impulsan a sus participantes (competidores, clientes o proveedores) a alterar sus
acciones; las fuerzas impulsoras en una industria son las causas subyacentes
principales del cambio de la industria y las condiciones competitivas; tienen la mayor
influencia en la alteración del panorama de la industria.
Algunas fuerzas impulsoras se originan en la parte externa del macro-ambiente y
otras en la parte interna.

EL ANÁLISIS DE LAS FUERZA IMPULSORAS CONSTA DE TRES PASOS:

Identificar las fuerzas impulsoras de una industria.

Evaluar si los impulsores del cambio actúan, en conjunto, para que la
industria sea más atractiva o menos.

Determinar los cambios necesarios en la estrategia con el fin de prepararse
para los efectos de las fuerzas impulsoras.



IDENTIFICAR LAS FUERZAS IMPULSORAS DE UNA
INDUSTRIA.
Muchos avances afectan de modo considerable a una industria lo bastante para
denominarlo fuerzas impulsoras. Algunos impulsores del cambio son únicos y
específicos de la situación particular de una industria, pero la mayoría de sus
impulsores y el cambio competitivo se clasifican en una de las siguientes
categorías:

Las nuevas capacidades y aplicaciones de la Internet.

Globalización creciente.

Cambios en la tasa de crecimiento de largo plazo de una industria.

Cambios de quien compra el producto y cómo lo usa.

Innovación del producto.

Cambio tecnológico e innovación del proceso de fabricación.

Innovación del marketing.

Entrada o salida de empresas importantes.



INDUSTRIA.

Difusión de técnicas entre más empresas y países.

Cambios en costo y eficiencia.

Preferencias crecientes del comprador por productos diferenciados en lugar de
mercancías (o por un producto más estandarizado en lugar de productos más
diferenciados).
Reducciones de la incertidumbre y riesgo comercial.

Influencia regulatorias y cambios de las políticas gubernamentales.

Cambio de las preocupaciones, actitudes y estilos de vida de una sociedad.

Innovación del marketing.

Entrada o salida de empresas importantes.



INDUSTRIA.

1. Nuevas capacidades y aplicaciones de internet.
2. Globalización creciente.
3. Cambios de la tasa de crecimiento de largo plazo de una industria.
4. Cambios en quienes compran el producto y su forma de usarlo.
5. Innovación del producto.
6. Cambio tecnológico e innovación en el proceso de fabricación.
7. Innovación en el marketing.
8. Entrada o salida del mercado de empresas importantes.
9. Difusión dé técnicas en empresas y países.
10. Cambios de costos y eficiencia.
11. Preferencias crecientes del comprador por productos diferenciados
en lugar de estandarizados (o por productos más estandarizados en
lugar de diferenciados).
12. Reducciones de la incertidumbre y del riesgo comercial.
13. Influencias regulatorias y cambios de las políticas gubernamentales.
14. Preocupaciones, actitudes y estilos de vida cambiantes de la
sociedad.

TABLA 3.2 FUERZAS IMPULSORAS MÁS COMUNES.



EVALUAR EL EFECTO DE LAS FUERZAS
IMPULSORAS.

Una parte importante del análisis de las fuerzas impulsoras es determinar si su
efecto colectivo aumentará o disminuirá la demanda del mercado, intensificará
más o menos la competencia y generará una mayor o menor rentabilidad en la
industria.

Para ello se necesitan respuestas a tres preguntas:

1. ¿ Las fuerzas impulsoras actúan de forma colectiva para que la
demanda del producto de la industria aumente o disminuya?

2. ¿ Las fuerzas impulsoras actúan para que la competencia sea más o
menos intensa?

3. ¿ Los efectos combinados de las fuerzas impulsoras generan una
rentabilidad de la industria mayor o menor?



DESARROLLAR UNA ESTRATEGIA QUE TOME EN
CUENTA LOS EFECTOS DE LAS FUERZAS IMPULSORAS

El análisis de las fuerzas impulsoras, cuando se realiza de manera
adecuada, obliga a los gerente a pensar en lo que se avecina y en lo que
necesita su empresa para estar preparada.

El beneficio real del análisis de las fuerzas impulsoras es ayudar a que los
gerentes comprendan los cambios estratégicos necesarios para prepararse
para los efectos de las fuerzas impulsoras.



¿ QUÉ POSICIONES OCUPAN LOS RIVALES EN EL MERCADO? ¿
QUIÉN OCUPA UNA BUENA POSICIÓN Y QUIËN NO?

El mapeo de grupos estratégicos es una técnica para exhibir las posiciones en el
mercado o competitivas que ocupan las empresas rivales en la industria.

EVALUAR LAS POSICIONES EN EL MERCADO DE LOS
COMPETIDORES PRINCIPALES CON MAPAS DE
GRUPOS ESTRATÉGICOS
Un grupo estratégico es un conjunto de rivales de una industria con planteamientos competitivos y
posiciones en el mercado semejante.

El procedimiento para elaborar un mapeo estratégico es sencillo:

 Identificar las características competitivas que distinguen a las empresas en la industria.
Las variables comunes son precio/calidad(alta, mediana, baja), cobertura
geográfica(local, regional, nacional, global), grado de integración
vertical(ninguna, parcial, completa), variedad de líneas de productos(amplia, estrecha), uso
de canales de distribución(uno, algunos, todos) y grado de servicios que
ofrecen(ninguno, limitado, completo).fuerzas impulsoras de una industria.
 Colocar a las empresas en un mapa con dos variables por pares de estas características
distintivas.
 Asignar a las empresas en el mismo espacio estratégico el mismo grupo estratégico.

 Encerrar en un círculo cada grupo estratégico, con tamaños proporcionales a las
dimensiones de la participación de cada grupo en las ventas totales de la industria.


¿ QUÉ PUEDE SABERSE A PARTIR DE LOS MAPAS DE GRUPOS
ESTRATÉGICOS?

Los mapas de grupos estratégicos son reveladores en varios aspectos.

Los mapas de grupos estratégicos revelan que empresas son competidores
cercana y cuales lejanas.

Dos razones explican por qué algunas posiciones son más atractivas que otras:

1. Las presiones competitivas prevalecientes y las fuerzas impulsoras de la
industria favorecen a algunos grupos estratégicos y perjudican a otros.

2. Las ganancias potenciales de los grupos estratégicos varían debido a las
fortalezas y debilidades en cada posición del grupo en el mercado.



¿ QUÉ MOVIMIENTOS ESTRATÉGICOS ES PROBABLE QUE
REALICEN LOS RIVALES?

Los buenos informes de exploración sobre los rivales son una ayuda valiosa
para anticipar sus movimientos probables y contrarrestarlos en el mercado.

IDENTIFICAR LAS ESTRATEGIAS, FORTALEZAS
Y DEBILIDADES DE RECURSOS DE LOS
COMPETIDORES
Al investigar sobre los competidores, es prudente que los estrategas efectúen tres
evaluaciones:
1. ¿ Qué competidor tienen la mejor estrategia? ¿ Qué competidores
parecen tener estrategias deficientes o débiles?

2. ¿ Qué competidores ocupan una posición para ganar participación
de mercado y cuáles parecen destinadas a perder terreno?

3. ¿ Qué competidores es probable que se clasifiquen entre los
líderes de la industria en los cinco años siguientes? ¿ Alguno o
algunos de los competidores que están dando la pelea tienen
estrategias contundentes y las suficientes capacidades de recursos
para vencer al actual líder de la industria?



PREDECIR LOS MOVIMIENTOS DE LOS RIVALES
Predecir los movimientos estratégicos de los competidores es la parte más difícil
y útil del análisis del competidor.
Otras consideraciones para predecir los movimientos estratégicos probables de
los rivales son las siguientes:

1. ¿Qué rivales necesitan aumentar con desesperación sus ventas de
unidades y su participación en el mercado? ¿Qué opciones
estratégicas es más probable que adopten: bajar precios, añadir
nuevos modelos y estilos, expandir sus redes de
distribuidores, entrar en nuevos mercados geográficos, aumentar
su publicidad para crear una mejor conciencia de marca, adquirir a
un competidor más débil o dedicarse más a las ventas directas
mediante su sitio en internet?
2. ¿Qué rivales tienen un fuerte incentivo, además de los
recursos, para emprender cambios estratégicos importantes, quizá
desplazarse a otra posición en el mapa de grupos estratégicos?




PREDECIR LOS MOVIMIENTOS DE LOS RIVALES

3. ¿Qué rivales son buenos candidatos para adquirirlos? ¿Qué rivales
pueden considerar hacer una adquisición y tienen las posibilidades
financieras para hacerlo?

4. ¿Qué rivales es probable que entren en nuevos mercados
geográficos?
5. ¿Qué rivales es probable que entren en nuevos mercados
geográficos?



¿ CUÁLES SON LOS FACTORES PRINCIPALES DE UN FUTURO
ÉXITO COMPETITIVO?

Los factores principales de éxito (FPE) de una industria son los
competitivos que más afectan la capacidad de sus miembros para
prosperar en el mercado:
 Los elementos particulares de la estrategia

Atributos del producto

Recursos

Competencias

Capacidades competitivas

Logros comerciales



¿ CUÁLES SON LOS FACTORES PRINCIPALES DE UN FUTURO
ÉXITO COMPETITIVO?

Una estrategia sólida incorpora el intento de estar a la altura de todos los
factores principales de éxito de la industria y debe ser excelente en uno o dos de
ellos.

Además, las respuestas a tres preguntas contribuyen a identificar los factores
principales d éxito:
1. ¿ Con qué bases los compradores del producto de la industria
eligen entre las marcas competidoras de los vendedores? Es
decir, ¿ Cuáles son los atributos fundamentales del producto?

2. Por la naturaleza de la rivalidad competitiva y de las fuerzas
competitivas en el mercado, ¿ Qué recursos y capacidades
competitivas necesita una empresa para tener éxito en la
competitividad?
3. ¿ Qué deficiencias es casi seguro que pongan a una empresa en
una desventaja competitiva significativa?



¿ LAS PERSPECTIVAS DE LA INDUSTRIA REPRESENTAN UNA
OPORTUNIDAD ATRACTIVA PARA LA EMPRESA?

El paso final de la evaluación del ambiente competitivo y de la
industria es emplear el análisis precedente para decidir si las
perspectivas de la industria representan una oportunidad comercial lo
bastante atractiva para la empresa.

Los factores importantes en los cuales basar esta conclusión son:
● El potencial de crecimiento de la industria.

● Si las fuerzas competitivas intensas agotan la rentabilidad de la industria a
niveles inferiores al promedio y si la competencia parece fortalecerse o
debilitarse.
● Si la rentabilidad de la industria se verá o no favorecida por las fuerzas
impulsoras prevalecientes.

● Los grados de riesgo e incertidumbre de la industria.

● Si la industria en su conjunto enfrenta problemas graves como cuestiones
regulatorias o ambientales, estancamiento de demanda, saturación de
capacidad, competencia creciente, etc.


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