1. ESTRATEGIA Y
PLANEACIÒN ESTRATEGICA

2. ESTRATEGIA
Plan de gran alcance que establece el rumbo y
orienta la asignación de recursos para lograr
las metas de largo plazo
Cualquier ESTRATEGIA define la dirección en la
cual una organización intenta moverse en un
ambiente competitivo

3. AMBIENTES COMPETITIVOS
Ambiente de monopolio:
o Un solo jugador y ninguna competencia.
o Ventaja competitiva absoluta
o Utilidades sustentables y excesivas
Ambiente de oligopolio:
o Jugadores que no compiten
directamente unos con otros.
o Ventajas competitivas a largo plazo
dentro de segmentos de mercado
definidos.
o Utilidades excesivas.

4. Ambiente de hipercompetencia:
o Existen varios jugadores que compiten unos con otros
directamente.
o Cualquier ventaja competitiva es temporal.
o Las utilidades de negocios pueden ser atractivas pero
intermitentes.
o Mayor flexibilidad en precios e innovación de productos y
servicios.

5. PLANEACION ESTRATEGICA
• Proceso de formulación e implementación de
estrategias para avanzar hacia e logro de la misión y
las metas estratégicas y garantizar la ventaja
competitiva.
ESTRATEGIA
AUDACES AGRESIVAS
DE MOVIMIENTO RAPIDO

6. Formulación de la estrategia Implementación de estrategias
Creación de estrategias Poner en práctica las estrategias
Analizar:
• Misión y Implementar
Revisar la
Objetivos planes
misión y los
Identificar • Valores y estratégicos: Evaluar
objetivos y
los cultura resultados y
elegir nuevas
objetivos corporativa • Movilizar renovar los
estrategias:
de la • Fuerzas y recursos procesos de
misión y las debilidades • Utilizar planeación
• Corporativas
estrategias internas sistemas y estratégica.
• De negocios
actuales • Oportunidades prácticas de
• Funcionales
y riesgos del administración
entorno

7. ANALISIS DE LA MISIÓN, VALORES Y OBJETIVOS
MISION
Es la razón de ser como
proveedor de bienes y
servicios a la sociedad
En el entorno competitivo el sentido de propósito se
debe dirigir a servir las necesidades de los clientes
DECLARACIÒN ESCRITA DE LA MISION
Clientes
Identificar el campo en el cual Producto o servicio
pretende operar la organización Lugar de operación
Filosofía

8. ANALISIS DE LOS RECURSOS Y
HABILIDADES ORGANIZACIONALES

9. Evaluación Interna de
la Organización.
¿Cuáles son Nuestras Fortalezas? ¿Cuáles son Nuestras Debilidades?
•Eficiencia de la Fabricación •Instalaciones Anticuadas
•Fuerza laboral Calificada •Investigación y Desarrollo inadecuado
•Buena Participación del Mercado. •Tecnología obsoleta
•Financiamiento Solido •Administración Débil
•Reputación Superior. •Fallos de planeación en el Pasado
Análisis SWOT
¿Cuáles son Nuestras oportunidades? ¿Cuáles son Nuestras amenazas?
•Posibles Mercados Nuevos •Competidores Nuevos
•Economía Solida •Escasez de Recursos
•Rivales del Merado Débiles •Cambios en Los Gustos de Mercado
•Tecnologías Emergentes •Reglamentaciones Nuevas
•Crecimiento del Mercado existente •Productos Sustitutos
Evaluación Externa del
Ambiente.

10. NIVELES DE ESTRATEGIA
• ¿En que Industrias y Mercados deberíamos competir?. Para Establecer un rumbo y guiar
las asignaciones de recursos para toda la Empresa.(a largo plazo )
ESTRATEGIA
CORPORATIVA
• ¿Cómo vamos a competir para ganar clientes en esta industria y mercado?. Para identificar
la forma en que una división o negocio estratégico competirá en su campo de productos y
servicios.
ESTRATEGIA • (UEN) Unidad estratégica de Negocios: Área de negocios que opera con autonomía.
DE NEGOCIO
• ¿Cómo podemos utilizar mejor los recursos para implementar mejor nuestra estrategia de
negocios?
• Orienta la utilización de recursos para implementar una estrategia de negocios
ESTRATEGIA
FUNCIONAL

11. TIPOS DE ESTRATEGIAS
1. ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO 2. ESTRATEGIAS DE ATRINCHERAMIENTO
•Implica expansión de las operaciones •También llamada estrategia defensiva;
actuales de una organización. implica reducir la escala de operaciones
Hay diferentes maneras de crecer: actuales .
•Por medio de la Concentración; que es Formas de aplicar esta estrategia:
desarrollo de productos e innovación •Cambio total: persigue la reducción de
sin salirse drásticamente de la línea costos y la reestructuración para mejorar
propia. eficiencia.
•Desinversión: Vender partes de la
•La diversificación, Que es la adquirían organización para concentrarse en las
o inversión en nuevos negocios no ventajas competitivas .
afines ala organización. •Liquidación: Vender por completo los
activos de la organización .

12. TIPOS DE ESTRATEGIAS
3. ESTRATEGIAS DE ESTABILIDAD
•Mantiene el curso actual de acción sin
mayores cambios operacionales
•Se implementa cuando la empresa a
pasado por un momento de crecimiento
o reducción .
4. ESTRATEGIAS COMBINADAS
•No es mas que la mezcla de otras
estrategias.
•Se usan comúnmente en las empresas
grandes y complejas además de las que
presentan ambientes dinámicos .

13. FORMULACIÓN DE
ESTRATEGIAS
• Oportunidades para la ventaja competitiva:
1. Costo y calidad
2. Conocimiento y momento oportuno
3. Protección frente a la entrada de los
competidores
4. Recursos financieros
El reto no es estático, es un desafío dinámico que
debe revisarse continuamente

14. PLANEACIÓN DE CARTERA
• Busca lograr la mejor mezcla de inversiones entre oportunidades
de negocios alternativas
• Ayuda a decidir como aplicar las principales estrategias de
crecimiento, reducción y estabilidad
• Boston Consulting Group BCG
Matriz : analiza las oportunidades de negocios de acuerdo con el
índice de crecimiento del mercado y la participación de mercado. Su
principal atractivo reside en gran parte en que ayuda a los gerentes
a concentrar su atención en las fuerzas y debilidades comparativas
de múltiples negocios y/o productos.

15. matriz BCG modelo de cartera para la formulación de la estrategia corporativa
Alto Signos de interrogación: posición Estrellas: posición competitiva
competitiva deficiente en un dominante en una industria en
industria en crecimiento crecimiento.
Estrategia recomendada: Estrategia recomendada:
crecimiento o atrincheramiento; crecimiento; agregar recursos y
aplicar recursos para lograr un desarrollar aún más el negocio
Índice de
cambio de posición positiva o la con base en proyecciones de
crecimient
retirada si las cosas van mal mercado
o de
mercado
para las
UEN de vacas de efectivo: posición
Perros: posición competitiva
productos/ dominante en una industria en
deficiente en una industria de
servicios crecimiento.
bajo crecimiento.
Estrategia recomendada:
Estrategia recomendada:
estabilidad o crecimiento
atrincheramiento; desinversión,
modesto; mantener los beneficios
vender, liquidar el negocio para
del flujo fuerte y conservar las
Bajo eliminar la pérdida de recursos.
inversiones de recursos al mínimo
Bajo Alto
Participación de mercado de las UEN de
productos/servicios

16. ESTRATEGIAS COMPETITIVAS DE
PORTER
• Ofrece una alternativa que da atención especial al entorno competitivo
actual y potencial de una organización.
• Las tres estrategias genéricas que una organización puede seguir son tres
1. Diferenciación: distinguir los
productos propios frente a los de la
competencia
2. Liderazgo en costos: reducir al
máximo los costos para operar más
eficientemente que los competidores
3. Concentración: concentrarse en servir
a nuestro mercado especial o grupo
de clientes.

17. Nuevos participantes:
Amenaza de nuevos
competidores
comerciales
Competencia en la
Proveedores: Clientes:
industria:
Poder de negociación Poder de negociación
Rivalidad entre firmas
de los proveedores de los compradores
competidoras
Productos sustitutos:
Amenaza de productos
o servicios sustitutos
CINCO FUERZAS ESTRATÉGICAS QUE AFECTAN LA COMPETENCIA EN LA INDUSTRIA

18. • Estrategia de diferenciación
Busca la ventaja competitiva por medio de bienes
y/o servicios claramente diferentes de los de la
competencia su éxito se debe a la originalidad y
calidad buscando atraer clientes
• Estrategia de liderazgo
Busca disminuir los costos en relación con los
competidores por medio de la eficiencia de los
sistemas organizacionales para alcanzar utilidades
mas elevadas
• Estrategia de concentración
Centra la atención en un segmento especial de
mercado para satisfacer sus necesidades mejor que
la competencia concentrada en los recursos y el
talento organizacional

19. ESTRATEGIAS ADAPTATIVAS
Según Miles y Snow es que las
organizaciones deben seguir estrategias de
producto/mercado, permitiendo que la
empresa se adapte al entorno
• Estrategia del explorador
Busca la innovación y nuevas
oportunidades de cara al riesgo. Entorno
dinámico
• Estrategia del defensor
Hace énfasis en los productos existentes y
en la participación actual de mercado sin
pretender el crecimiento. Entorno estable.

20. • Estrategia de analizador
Busca la estabilidad de un negocio
clave por medio de la respuesta
selectiva a las oportunidades para
la innovación y el cambio. Entre el
explorador y la reactiva.
• Estrategia reactiva
Simplemente se responde a las
presiones de la competencia a fin
de sobrevivir. No tienen
estrategias a largo plazo

21. CICLO DE VIDA
• Es la serie de etapas por las que pasa un producto o servicio
durante la vida de su potencial de venta.
Etapas
1. Introducción
2. Crecimiento
3. Madurez
4. Declinación

22. ESTRATEGIAS EMERGENTES
• Según mintzberg son aquellas que se
desarrollan progresivamente a lo largo del
tiempo como series de decisiones que los
gerentes toman conforme aprenden de, y
responden a, situaciones de trabajo.

23. PRÁCTICAS Y SISTEMAS DE
ADMINNISTRACIÓN
Una estrategia requiere:
 Estructuras de apoyo.
 Una buena asignación de tareas.
 Un buen diseño de flujos de trabajo.
 Gente correcta para realizar las operaciones.
 El apoyo entusiasta de lideres capaces de
motivar a las personas, desarrollar compromisos
de desempeño individual, y utilizar trabajo en
equipo para obtener mejores ventajas.
.

24. DIFICULTADES COMUNES DE LA
PLANEACION ESTRATEGICA
Fallas De Proceso:
Fallas De Esencia: Manejo ineficiente de las
Atención inadecuada hacia formas en que se llevaron a
los principales elementos de cabo los diferentes aspectos
la planeación estratégica que de la planeación estratégica.
son:
Una falla de proceso es no
• Análisis de misión y incluir personas claves en la
propósito. planeación estratégica,
• Valores centrales y cultura dando como resultado su
corporativa. falta de compromiso para
• Fortalezas y debilidades trabajar hasta el final.
organizacionales
• Oportunidades y riesgos Consecuencias:
ambientales. centralización y
desplazamiento de la meta

25. AGENDA DEL GERENTE 8.2
Cómo hacer la doble verificación de una estrategia
Verificación 1: ¿Es congruente la estrategia con la misión y valores de
usted?
Verificación 2: ¿Es factible la estrategia dadas sus fuerzas y
debilidades?
Verificación 3: ¿Responde la estrategia a las oportunidades y
riesgos?
Verificación 4: ¿Ofrece la estrategia una ventaja competitiva
sustentable?
Verificación 5: ¿Es “razonable” el riesgo en la estrategia?
Verificación 6: ¿Es la estrategia lo suficientemente flexible?

26. LIDERAZGO Y EQUIPOS DE ALTA GERENCIA
La administración estratégica es una
responsabilidad de liderazgo
EQUIPO DE ALTA GERENCIA
(Director ejecutivo y altos
ejecutivos)
Trabajan en equipo, comparten información y
trabajan juntos para facilitar la P.E de una
empresa.
Del compromiso de los líderes depende la
implementación y eficiencia de las
estrategias

27. DIRECCION CORPORATIVA
Se mantiene mediante juntas de directores y
ciudadanos afectados.
Controlar y monitorear el desempeño de la alta
gerencia
Aseguran que una organización opere en beneficio de los intereses
de los propietarios ó en caso de organizaciones no lucrativas, en
beneficio del publico representativo.
Se espera que las jutas directivas tomen un papel más
activo para asegurar que la planeación estratégica de una
empresa sea exitosa.

28. ESTRATEGIA Y ESPIRITU EMPRENDEDOR
conducta dinámica, creativa, de enfrentar riesgos que dan lugar a
nuevas oportunidades para individuos y/o organizaciones.
PROPORCIONA ÉXITO A LOS NEGOCIOS
¿QUIÉNES SON LOS CARACTERISTICAS
EMPRENDEDORES? LOS EMPRENDEDORES
• Control interno innato
• Nivel de energía
Un Emprendedor
elevado
está dispuesto a
• Gran necesidad de
buscan oportunidades
logro
en situaciones que
• Tolerancia frente a la
otros perciben como
ambigüedad
problemas o
• Confianza en sí
amenazas
mismos
• Orientados a la acción

29. EL ESPÍRITU EMPRENDEDOR Y LA PEQUEÑA EMPRESA
Pequeña empresa:
 Cuenta con menos de 500
empleados
Para participar:
 Es de propiedad y operación 1) Iniciar una
independientes 2) Comprar una existente
3) Comprar o dirigir una
 Ofrece ventajas económicas ya franquicia.
que crean muchas oportunidades
de empleo y son fuente de
productos y servicios nuevos.
El éxito de la pequeña empresa siempre
se basará en la habilidad del emprendedor
para implementar el proceso administrativo
de planeación, organización, liderazgo y
control.

30. EL ESPÍRITU EMPRENDEDOR Y EMPRESAS
GRANDES
La tarea de los trabajadores con espíritu emprendedor, es
especialmente difícil en sistemas grandes ya que las tendencias
naturales pueden ser buscar la estabilidad, volverse rígidas y evitar el
riesgo.
El Espíritu Emprendedor Intraorganizacional es la conducta de
emprendedor que muestran las personas o subunidades dentro de las
organizaciones grandes.
Los gerentes a menudo descubren que el éxito depende de
la habilidad de los grandes sistemas para actuar como los
pequeños, para ello crean subunidades pequeñas llamadas
Talleres De Creatividad, en donde las personas trabajan
en grupo en un escenario altamente creativo y exento de las
grandes restricciones que imponen las grandes
organizaciones.